Resumen Admon un enfoque basado en competencia

CAPITULO 1

ADMINISTRACION UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS

Los gerentes establecen metas para la organización y luego dirigenel trabajo de sus subordinados, de quienes dependen para lograr esas metas. Los gerentes adquieren y asignan los recursos humanos y materiales sin los que no podrían existir las organizaciones. Laadministración efectiva es esencial para el éxito de una organización.

Los gerentes de primera línea son responsables directos de la producción de bienes y servicios. Supervisan a los trabajadores y resuelven problemas específicos, los gerentes de mandos intermedios coordinan el trabajo de los varios gerentes de primeralínea o dirigen las operaciones de un departamento funcional. Traducen las metas de la administración de nivel superior en metasy programas específicos para ponerlos en práctica.

Los gerentes de nivel superior establecen metas generales para la organización y dirigen las actividades de una organización entera o un segmento importante de una organización.

Los gerentes en diferentes niveles dividen su tiempo entre las funciones gerenciales en forma diferente. Los gerentes de primera línea pasan la mayor parte de su tiempo dirigiendo y controlando yel resto en la planeación y organización.

Los gerentes de mandos intermedios pasan la mayor parte de su tiempo en la organización y dirección y el resto en la planeación y control. Los gerentes de nivel superior pasan la mayor parte de su tiempo en la planeación y dirección y muy poco tiempo en la organización y control. El trabajo gerencial también varía en alcance, ampliándose en cada nivel superior.

Ser un gerente efectivo en un ambiente dinámico requiere seis competencias gerenciales: comunicación, trabajo en equipo, planeación y administración, acción estratégica, globalización y manejo personal.

Enseñanzas que adquirió Anne Mulcahy, presidenta de Xerox.

a) Escuchar a clientes y aprender de ellos

b) Reposiciono a la empresa como dedicada a ventas y soluciones,en lugar de ser solo una empresa dedicada al ramo de tecnología y computadoras.

c) Aprendió que una evaluación honesta y sincera de lo que se hace bien o mal, es valiosa.

La revista Fortune declaró sobre el término competencia “La capacidad para atraer, desarrollar y retener a personas con talento” es competencia.

COMPETENCIA: Combinación de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad personal.

COMPETENCIAS GERENCIALES: Conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones.

Cómo se adquiere la competencia? Aprendiendo de las experiencias yla retroalimentación que le proporcionan otros. Entender las propias debilidades.

6 Competencias necesarias:

1. Competencia para la comunicación: Este modelo es de los más importantes ya que en el ámbito laboral se exige mucho la comunicación para poder dar ideas, expresar opiniones, etc.

2. Competencia para la planeación y gestión: En ella se basan todas las ideas, proyectos, solución de problemas en el área correspondiente.

3. Competencia para el trabajo en equipo: Se refiere a un grupo pequeño que realicen tareas rápidas y eficaces.

4. Competencia para la acción estratégica: Se necesitan los conocimientos de la industria, de la organización y saber aplicar las acciones de una estrategia.

5. Competencia Multicultural: Todo lo relacionado con la administración a nivel global. Es muy importante también ya que las empresas en su gran mayoría llegan a ser reconocidas mundialmente.

6. Competencia para la Autoadministración: Que por lo que entendí en pocas palabras es todo lo relacionado éticamente (hablando administrativamente en lo personal tanto como en lolaboral)

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas.

QUE ES UN GERENTE?

Es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de poder alcanzar las metas de la organización.

Tipos de gerentes: Gerentes de departamento, de producto, de cuenta, de planta, de división, distrito, fuerza de tarea, etc. Elpunto en común es que son los encargados de las actividades que desarrolla un grupo de personas que comparten una meta y también de dar acceso al grupo a los recursos que empleara para alcanzarlo. Pueden tener otros títulos como director, o líder de equipo, la diferencia con otros empleados es que los gerentes son calificados en la medida de lo bien que desempeñan su trabajo las personas que dirigen.

TIPOS DE GERENTE

a) Funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo como contabilidad, RRHH, ventas, finanzas, marketing o producción. Tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en las áreas de operación que supervisan. Sus competencias serian: competencia para la comunicación, la planeación y gestión, el trabajo en equipo yautoadministración.

b) Gerentes o directores generales: Son los encargados de las operaciones de unidades, más complejos por ejemplo una empresa o división. Supervisan a gerentes funcionales, ademástienen que poseer la competencia para acción estratégicas y la multicultural.

FUNCIONES Y NIVELES ADMINISTRATIVOS

Las funciones administrativas básicas son: planeación, organización, dirección y control

a) Planeación: Determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Hay tres razones para hacer planeación: Establecer el curso general que seguirá la organización en

el futuro. Identificar y comprometer los recursos que la organización

necesita para alcanzar sus metas.

Para decidir cuales tareas deben desempeñar para llegar a la meta.

b) Organización: Proceso de decidir donde se tomaran las decisiones, quien ocupara cual puesto y desempeñará que tareas y quién dependerá de quien en la empresa. Implica la creación de una estructura con departamentos y descripciones de puestos.

c) Dirección o liderazgo: Motivar a terceros con la intención deque desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización. Este elemento es crucial.

d) Control: Proceso que utiliza una persona un grupo o una organización para monitorear el desempeño de forma permanentey aplicar acciones correctivas.

Niveles Básicos de Administración:

a) Gerentes de primera línea: encargados directos de la producción de bienes o servicios. Ej. Gerente de ventas, jefede sección. La mayor parte del tiempo la emplean con las personas que supervisan y con otros gerentes de primera línea.

b) Gerentes de nivel medio: Encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementaran los gerentes de primera línea. En los gerentes de nivel medio hayuna alta rotación y poco animo ya que tienen pocas probabilidades de ascender e interactuar con los demás funcionarios e incentivos.

c) Altos directivos: Están encargados de velar por el curso general que seguirá una organización, es responsabilidad de ellos. Pasan la mayor parte del tiempo con personas claves deotras organizaciones y viajan mucho.

CAPITULO-2LA-EVOLUCION-DE-LA-ADMINISTRACION

Max Weber desarrolló la teoría de la administración burocrática, la cual resalta la necesidad de una jerarquía estricta regida por regulaciones y líneas de autoridad definidas con claridad. Su teoría contiene siete principios: un sistema formal de reglas, administración impersonal, división del trabajo, una estructura jerárquica, una estructura de autoridad detallada, compromiso de carrera de toda la vida y racionalidad.

Los teóricos de la administración científica trataron de encontrarformas de hacer más productivos a los trabajadores. Frederick Taylor pensó que el trabajo de la administración era hacer que lostrabajadores fueran más eficientes. Esto habría de lograrse mejorando las relaciones trabajador-máquina, con base en estudios de tiempos y movimientos.

Frank y Lilian Gilbreth también estudiaron cómo hacer que los trabajadores fueran más eficientes. Frank Gilbreth se enfocó en los diversos movimientos físicos que usaban los trabajadores y Lilian gilbreth enfatizo el bienestar de los trabajadores. Henry Gantt pensó que el desempeño de los trabajadores podría graficarsey por tanto mejorarse a establecer fechas límite. Los teóricos de la administración gerencial se enfocaron en principios que podían usar los gerentes, en lugar de los trabajadores, para volverse másefectivos. Henry Farol delineó cuatro funciones, planeación, organización, dirección y control, que sostenía que todos los gerentes exitosos usan en su trabajo.

El punto de vista conductual resalta las necesidades humanas y sociales de los empleados. Uno de sus primeros investigadores, Mary Parker Folleto, sostenía que la administración debía coordinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr las metas de la organización. La contribución de Chester Barnard fue parecida a la de Follett. Sostenía, en parte, que un gerente no tiene la autoridad para decirle a una trabajador qué hacer a menosque el trabajador acepte esa autoridad. Los estudios realizados enla planta hawthorne de western electric company llevaron a la conclusión de que los factores sociales y humanos pueden ser más importantes que los factores físicos y financieros para influir enla productividad.

El punto de vista de los sistemas ve a las organizaciones tomo unaserie de insumos, procesos de transformación y productos. Un sistema puede ser abierto o cerrado. El análisis de sistemas promueve a que los gerentes usen técnicas cuantitativas para resolver problemas.

El punto de vista de las contingencias, o enfoque situacional alerta a los gerentes a usar los conceptos y métodos de los puntosde vista tradicional, conductual y de los sistemas dependiendo de las circunstancias que enfrenten en ese momento. Las tres variables clave de las contingencias que deben considerar los

gerentes antes de tomar una decisión son el ambiente, la tecnología y las personas involucradas.

El punto de vista de la calidad resalta la entrega de productos y servicios de alta calidad en todo momento. Uno de los fundadores del movimiento por la calidad fue W. Edwards Deming. Mucho despuésque había ayudado a los gerentes japoneses a hacer los análisis estadísticos la base para las mejoras en el control de calidad, sus contribuciones fueron reconocidas por los gerentes estadounidenses. Sus recomendaciones incluían la planeación para la calidad, esforzarse por tener cero defectos, emplear sólo unos cuantos proveedores que hayan demostrado que pueden entregar calidad e inspeccionar ésta durante el proceso y no al término de éste.

CAPITULO-3FUERZAS-AMBIENTALES

El medio ambiente incluye los factores externos que por lo generalafectan a las organizaciones, ya sea en forma directa o indirecta.Abarca el sistema económico y las condiciones económicas actuales,el sistema político, los recursos naturales y la demografía de la población dentro de la que operan las organizaciones.

Las fuerzas culturales, trabajando sobre todo a través de sistemasde valores, moldean los puntos de vistas y procesos de toma de decisiones de gerentes y empleados por igual. La estructura de valores relacionados con el trabajo de hofstede tiene cinco dimensiones: distancia del poder, evitar la incertidumbre, individualismo, masculinidad y orientación a largo o corto plazo.

Los gerentes deben evaluar y responder a cinco fuerzas competitivas en el ambiente: Competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores.

Las cuestiones políticas y legales, las cuales solían estar en el fondo, ahora influyen con frecuencia en forma directa en forma en que operan las organizaciones. Cinco estrategias políticas que usan los gerentes para afrontar las fuerzas políticas y legales enel ambiente son la negociación, el cabildeo, las alianzas, la representación y la socialización,

Las fuerzas tecnológicas en el medio ambiente están cambiando con rapidez el conocimiento, herramientas y técnicas específicas usados para transformar materiales, información y otros insumos enbienes y servicios particulares. Afectan los cambios tecnológicos a tres áreas de una organización, estrategia, manufactura y distribución.

Capítulo 3

FUERZAS DEL ENTORNO

EL ENTORNO

1. Entorno General. O macro entorno, comprende factores externos que suelen influir en la totalidad en las organizaciones e incluye: El tipo de sistema económico (capitalismo, socialismo o

comunismo) Las condiciones económicas (ciclos de expansión recesión y

nivel general de vida. Tipo de sistema político (democracia, dictadura o monarquía). La condición del ecosistema (grado de contaminación del

suelo, el agua y el aire). La demografía (edad, género, raza, origen étnico y nivel de

estudios de la población). Los antecedentes culturales (valores, opiniones y creencias,

idioma e influencias religiosas).2. La nueva Economía. Economía es la disciplina que se ocupa de

estudiar la producción, la distribución y el consumo de diversosbienes y servicios de las personas o los países. El gobierno (parte de sistema político) actúa con organismo de control en los negocios, proporcionando orientación en asuntos anti monopólicos, de política monetaria, derechos humanos, defensa y ambientales.

Tendencias en la Nueva Economía:

Asuntos de valor: La información es la clave. Nuevo mercados: Distancia desvanecida. Los consumidores compran actividades, no productos: Un clic y

ya. Capital humano: Aumento de los conocimientos del trabajador. Tendencia en la Vieja Economía: Dimensión de asuntos organizacionales: La fabricación es la

clave

Segmentos de Mercado definidos: Demografía. Consumidores de por vida: Lealtad, se repite el negocio. Pasivos físicos y de capital: Pasivos tangibles.

Administración ecológica: Es la postura que adopta una organización para proteger o mejorar el ambiente natural cuando realiza sus actividades empresariales. Para atender el Nuevo ecologismo se debe:

Evitar la confrontación con los organismos de control de la contaminación estatal y federal.

Compensar los daños provocados por operaciones que ponen en riesgo al ambiente.

Cumplir de manera oportuna con las reglamentaciones gubernamentales.

Eliminar operaciones inseguras para el ambiente. Promover nuevas tecnologías de fabricación. Reciclar los desperdicios Planes de acción gerencial

Demografía: Se refiere a las características de un grupo de trabajo, organización, determinado mercado o diversas poblaciones,como la compuesta por individuos con 18 a 22 años. Las modificaciones demográficas desempeñan un papel importante en el marketing, la publicidad y la administración de recursos humanos.

Fuerzas Culturales: La cultura podría definirse como las características y valores comunes (idioma, religión y tradiciones)que distinguen a los integrantes de un grupo de personas.

Valor: es una convicción profunda sobre una condición que resulta de considerable importancia y significado para los individuos y esrelativamente estable en el tiempo.

Sistema de valores: Comprende diversas convicciones que son compatibles y se fortalecen unas a otras.

Los valores pueden influir la manera en que la gente:

Concibe a otras personas y grupos, por lo tanto influye a su vez en sus relaciones interpersonales.

Percibe situaciones y problemas. Procede a resolver los problemas. Determina que comportamiento es ético. Dirige y controla a los empleados.

FUERZAS COMPETITIVAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

Competidores: Son las fuerzas más importantes contra las que se enfrentan. Para casi todas las organizaciones, la limitación más importante en el entorno son las acciones en relación con los competidores.

Nuevos Participantes: La amenaza de estos depende de la relativa facilidad con que las nuevas empresas pueden entrar a competir conlas empresas establecidas.

Factores comunes que deben diagnosticarse al evaluar las barreras de entrada:

Economías de escala La diferenciación de los productos Requisitos de capital Regulación gubernamental

Bienes y Servicios Sustitutos: Son bienes y servicios que reemplazan a otros con facilidad.

Clientes: Los clientes suelen presionar para bajar los precios, obtener productos de calidad e incrementar la competencia entre los vendedores. Este poder de negociación puede ser relevante:

Cuando el cliente compra un gran volumen en relación con las ventas totales del proveedor.

Cuando el producto o servicio representa un egreso significativo para el cliente.

Cuando los grandes clientes plantean una amenaza de integración hacia atrás.

Cuando los clientes cuentan con otras operaciones para los mismos servicios o productos.

Proveedores: El poder de negociación de los proveedores controla amenudo las posibilidades de elevar precios por encima de los costos o de reducir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen antes de perder clientes.

FUERZAS POLITICO LEGALES

Las sociedades tratan de resolver los conflictos de valores y opiniones mediante los sistemas legal político, los mismos que afectan las operaciones organizacionales.

Hay 5 estrategias políticas fundamentales para enfrentar las turbulencias de su entorno:

Negociación mediante la cual dos o más individuos o grupos, con metas comunes o encontradas, presentas y analizan propuestas con la finalidad de llegar a un acuerdo.

Cabildeo que es el intento por influir en decisiones gubernamentales ofreciendo información a funcionarios sobre efectos previsibles de leyes o reglamentos reguladores.

Alianza, que es el esfuerzo unificado de dos o más organizaciones, grupos o individuos por el logro de metas comunes.

Joint ventures. Es la asociación de dos o más empresas que forman una entidad nueva. Cada socio se beneficia con las competencias de los demás.

Representación, donde un integrante de una organización pertenezca a otra y sirva a los intereses de los miembros de su organización o grupo.

Socialización, mediante la cual las personas conocen valores que profesa una organización y la sociedad en sus conjuntos yestán sujetas a las fuerzas culturales.

CAMBIOS TECNOLOGICOS

Función de la Tecnología en la estrategia: La tecnología de la información son esenciales para las organizaciones y crean un sin fin de opciones, como sistemas administrativos financieros, venderen sitios web, etc.

Función de la Tecnología en la fabricación: Función de la tecnología en la distribución.

CAPITULO-4ADMINISTRACION-GLOBAL

Las organizaciones se están volviendo más globales en sus operaciones, y la globalización del comercio continuará acelerándose.

Las sociedades también se están volviendo más globales. Durante las siguientes décadas, estos cambios afectarán a las organizaciones en varias formas importantes. Primera, la comunicación es instantánea, lo que da un gran valor a la información; segunda, las organizaciones están eliminando las fronteras, con operaciones que abarcan todo el globo; tercera, losgobiernos se están volviendo más democráticos y cuarta; la mano deobra calificada está disponible en muchas partes del mundo.

Los siguientes factores han estimulado la formación de alianzas, en especial empresas conjuntas:

La necesidad de compartir y disminuir el costo de proyectos de desarrollo tecnológico de alto riesgo, como sistemas de información computarizados.

El deseo de disminuir costos al compartir las inversiones grandes de costos fijos para plantas manufactureras en algunas ubicaciones en industrias como la automotriz, siderúrgica y de aparatos electrodomésticos.

El deseo de aprender la tecnología y procesos especiales de otra empresa o de obtener acceso a sus clientes y canales de distribución.

El deseo de participar en la evolución de actividad competitiva en las industrias globales crecientes.

Los factores culturales primarios que pueden influir en la forma en que se administra una organización incluyen las perspectivas del cambio social, tiempo, idioma, sistemas de valores y distanciacultural. Se puso especial atención a entender cómo las cuestionesculturales han conducido a diferencias en los sistemas de administración en México y Estados Unidos,

Las operaciones de negocios internacionales crean nuevas complejidades, riesgos e incertidumbres. Cuestiones políticas y legales incluyen inestabilidad interna, conflicto internacional, clima político, clima económico y corrupción. Los mecanismos políticos utilizados en los negocios internacionales incluyen aranceles, cuotas, subsidios cárteles, sobornos y extorsión.

La Organización Mundial de Comercio ayuda a abrir mercados y a reducir las barreras comerciales (por ejemplo, aranceles) entre sus 144 naciones miembros. El tratado de libre comercio de Américadel Norte reduce más las barreras, fomenta la inversión y estimulael comercio entre Canadá, México y Estados Unidos. La Unión Europea es una organización de 25 países. Sus principales metas son crear un solo mercado y capital entre sus miembros. La última meta es mejorar el nivel y la calidad de vida para los ciudadanos de los países miembros.

Las estrategias usadas por muchos negocios internacionales incluyen la exportación, la concesión de licencias, las franquicias, las alianzas, la multinacional y la global, Estas

estrategias varían en función de su complejidad relativa (lo que se refleja en el diseño de la organización) y los compromisos de recursos requeridos para poner en práctica de manera efectiva la estrategia. Las organizaciones usan estrategias diferentes con el tiempo aprenden a como ajustar sus operaciones a las demandas de sus mercados globales.

Una estrategia global multinacional debe abordarse varias necesidades entre ellas las siguientes:

La empresa necesita ser un competidor significativo en los mercados regionales más importantes del mundo.

La mayor parte de los bienes y servicios nuevos necesitan desarrollarse para el mundo entero.

Los objetivos de utilidades necesitan basarse en línea de productos.

Las decisiones sobre productos, inversión de capital, investigación y desarrollo y producción necesitan basarse en consideraciones globales.

Actitudes de miras estrechas, como “así no es como operamos aquí”, necesitan superarse, algunas formas de moldear actitudes y valores relacionadas con el trabajo incluyen capacitar a los empleados para que piensen en forma global, enviándolos a varios países para una exposición de primera mano y dándoles la tecnología de información más reciente.

Los gerentes extranjeros necesitan ser promovidos a niveles ejecutivos en las oficinas centrales corporativas.

Cuando se diseña un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de las personas que trabajan en grupo, el trabajo principal de un administrador es asegurarse de que todos comprendan el proyecto a realizarse y también los objetivos que tiene el grupo y los métodos para alcanzarlos.

La planeación selecciona proyectos y objetivos así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, estoquiere decir, elegir una acción entre varias alternativas. Tambiénes importante señalar que la planeación y el control son inseparables ya que cualquier intento de controlar sin una buena planeación no tiene sentido, de esta forma los planes aportan los estándares de control.

Los planes pueden ser clasificados como: Proyectos o propósitos, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas,programas y presupuestos.

PROPOSITOS: El propósito básico, la función o las tareas de una empresa, o dependencia, o cualquier parte de ellas.

OBJETIVOS: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.

ESTRATEGIAS: Determinación de los objetivos básicos de una empresa a largo plazo y la implementación de cursos de accióny asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

POLITICAS: Declaraciones o entendimientos generales que guíano canalizan el pensamiento en la toma de decisiones.

PROCEDIMIENTOS: Los son planes que establecen un método de manejo necesario para actividades futuras.

REGLAS: Las reglas establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan desviaciones.

PASOS DE LA PLANEACIÓN

ESTAR CONCIENTE CON LAS OPORTUNIDADES: La percepción de oportunidades, en el ambiente externo así como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Establecer objetivos realistas depende de esta percepción. La planeación requiere un diagnostico realista de la situación de oportunidad.

ESTABLECER OBJETIVOS: El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y para cada unidad de trabajo subordinada. Esto debe pensarse a largo plazo así como para corto plazo. Los objetivos orientan los planes mayores, que al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento importante. Los principales objetivos departamentalesa su vez controlar los objetivos de los departamentos subordinadosy así hasta el final de la línea. En otras palabras los objetivos forman una jerarquía.

DESARROLLAR PREMISAS: El siguiente paso de la planeación es establecer, circular y obtener el acuerdo para utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en el que el plan se desarrollará.

DETERMINAR CURSOS DE ALTERNATIVA: El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción de alternativa, especialmente los más evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia demuestra se la mejor. El problema más frecuente no es encontrar alternativas sino reducir su número para de esa forma analizar la más prometedora.

EVALUAR CURSOS DE ALTERNATIVA: El paso siguiente es evaluar dichasalternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y tener una lenta recuperación, otro puede parecer menos rentable pero implica menos riesgo, otro más puede adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

SELECCIONAR UN CURSO: Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa revelarán que dos o más de estos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de acción, en lugar del mejor curso.

FORMULAR PLANES DERIVADOS: Cuando se toma una decisión la planeación pocas veces es completa. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan básico.

COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO Es un error evidente si se hacen planes a corto plazo sin referencia a los planes a largo plazo, ya que es de suma importancia integrar los dos tipos no se puede exagerar y no se debe hacer un plan a corto plazo a menos que contribuya al logro relevante del plan a largo plazo. Esto significaría perder mucho tiempo al tomar decisiones relativas a situaciones inmediatas que no consideran su efecto hacia objetivos más remotos.

OBJETIVOS Un objetivo es verificable cuando al final del periodo podemos determinar si se ha logrado o no. La meta de cada administrador es crear un excedente en las organizaciones de empresas (esto significa utilidades). Objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como la efectividad y eficiencia de las acciones gerenciales.

LA NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales tienen que estar apoyados por sub-objetivos. Así los objetivos forman una jerarquía; esto es, como una red.

JERARQUIA DE OBJETIVOS Los objetivos forman una jerarquía, que va de la meta amplia a objetivos individuales específicos. El cenit de la jerarquía es el propósito o misión, que tiene dos dimensiones. Esta el propósito social, y el propósito de la empresa.

MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS Los objetivos son normalmente múltiples. Sería más preciso listar los objetivos generales, que podrían ser los siguientes:

Atraer estudiantes de alta calidad Ofrecer capacitación básica en las artes liberales y

ciencias, así como en ciertos campos profesionales. Otorgar títulos de posgrado a candidatos calificados. Atraer profesores de alta consideración Descubrir y organizar nuevos conocimientos a través de la

investigación. Operar como una escuela privada que se apoya principalmente

en colegiaturas y donativos de ex – alumnos y amigos.

COMO ESTABLECER OBJETIVOS Sin objetivos claros, la administración se vuelve arriesgada. Ningún individuo y ningún grupo pueden esperar un buen desempeño efectivo y eficiente a menos que exista una meta clara.

GUIAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS Establecer objetivos es en verdad una tarea difícil. Requiere asesoramiento inteligente por parte del superior y práctica extensa por el subordinado.

La lista de objetivos no debe ser muy larga, pero a su vez debe cubrir las principales características del puesto. Los objetivos se deben poder verificar y establecerse que se debe lograr y cuándo.

Estas preguntas pueden verificar si se cumplen los objetivos establecidos:

¿Cubren los objetivos las principales características de mi puesto?

¿Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser así, ¿Puedocombinar algunos objetivos?

¿Son verificables los objetivos, es decir, sabré al final delperiodo si se han alcanzado?

CONCEPTOS EN EVOLUCIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La administración por objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo. Sin embargo, a pesar de su amplia aplicación, no siempre

está claro lo que la APO representa. La APO se define como un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades clave de manera sistemática y está conscientemente dirigida hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.

BENEFICIOS Y DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Beneficios: existe evidencia considerable acerca de los beneficiosde la administración por objetivos, gran parte de estudios de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de las metas claras, pero hay otros beneficios como:

Mejoría de la administración a través de la planeación orientada a resultados.

Clarificación de los papeles y estructuras, así como la delegación de autoridad de acuerdo a los resultados esperadosde las personas que desempeñan los papeles.

Alentar el compromiso a las metas personales y de la organización.

Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.

Fracasos: La mayoría se deben a fallas al aplicar los conceptos deAPO. La mala enseñanza de la filosofía de APO es una de las debilidades de ciertos programas. La filosofía está construida en los conceptos de autocontrol y autodirección.

El fallar al dar guías a quienes establecen metas a menudo es otroproblema. Los gerentes deben saber cuáles son las metas corporativas y cómo sus propias actividades se ajustan a ellas, también necesitan premisas de planeación y conocimiento de las principales políticas de la compañía.

CAPITULO-5EMPRENDEDORES

Los emprendedores son personas que crean una nueva actividad de negocios en la economía. Lo hacen iniciando una compañía nueva, los emprendedores también son propietarios de pequeñas empresas. Otros emprendedores crean nueva actividad de negocios dentro de organizaciones grandes. Con frecuencia las razones que dan los emprendedores para iniciar sus propias compañías son ser sus propios jefes y tener más control sobre su vida. Cuando inician sus empresas, la meta de muchos emprendedores es que el negocio crezca despacio. Sin embargo, cuando sus empresas crecen rápido

por un periodo sostenido se considera que son más exitosos.

El cambio tecnológico rápido, las tasas de interés bajas y los índices elevados de inmigración estimulan la actividad empresarial. Las condiciones locales que satisfacen las necesidades de los emprendedores, como una buena fuerza laboral y facilidad de hacer una red, también pueden estimular la actividad empresarial.

Las características personales de los emprendedores incluyen la necesidad de logro, el deseo de independencia, la seguridad en sí mismos y la disposición a hacer sacrificios personales. Estas características con frecuencia se desarrollan pronto en la viday parecen ser moldeados en gran medida por el ambiente familiar.

Tener un padre que fue emprendedor y estar involucrado en actividades empresariales aumentan la probabilidad de que un niño se volverá un emprendedor. Los emprendedores por lo general tienencompetencia técnica en áreas relacionadas con sus negocios. Las competencias gerenciales son tan importantes para los emprendedores como para otros gerentes.

Las competencias de manejo personal, acción estratégica, planeación y administración, trabajo en equipo y comunicación son importantes en especial para los emprendedores.

Los emprendedores pueden mejorar sus probabilidades de éxito al crear un plan de negocios y seguirlo. Unas cuantas de las preguntas que debe considerar un emprendedor incluyen las siguientes:

1. ¿He elaborado un plan de negocios que aborde todos los asuntos clave?

2. ¿Debo comprar, iniciar u obtener la franquicia de un negocio?3. ¿Cuál es mi nivel de pérdida costeable?4. ¿Cuánto costará y dónde obtendré los fondos iniciales?

Operar un negocio familiar conduce a algunas oportunidades únicas y a algunos problemas especiales. La falta al manejarlos puede condenar a la fatalidad a la compañía al igual que a la familia.

La iniciativa empresarial corporativa implica convertir ideas en productos y servicios comercializables dentro de organizaciones grandes. Fomentar la iniciativa empresarial corporativa y la

comercialización exitosa de empresas nuevas requiere un compromisode la administración de primer nivel, estructuras de organización flexibles, autonomía del equipo de la empresa, emprendedores corporativos competentes y talentosos, incentivos y recompensas por correr riesgos y sistemas de control apropiados. Para fomentarla innovación y prevenir que las reglas y procedimientos formales interfieran con el desarrollo de ideas nuevas, las organizaciones grandes con frecuencia establecen skunkworks.

Las actividades de los skunkwords son menos formalizadas por lo general tienen subcultura únicas.

Emprendedor en Serie: Persona que funda y Opera diversas Carreras durante su carrera.

Empresa Familiar: Persona que poseen y administran en su mayor parte individuos con lazos sanguíneos o maritales.

Empresa de Capital de riesgo: Se organizan como compañías formales, pero en virtud de no estar sujetas a regulaciones estatales y federales de la banca, corren mayores riesgos al invertir.

Franquicia: negocio operados por alguien (franquiciador) a quien el franquiciatario concede el derecho de comercializar un bien o servicio.

Intraemprendedor: Describe al integrante de una organización que convierte ideas en realidades rentables.

Operación por estilo de vida: Diseñado para satisfacer el deseo de independencia, autonomía y control de quien funda una empresa.

Organización Incubadora: Aplica a una empresa que respalda individuos emprendedores: Renta espacios a negocios nuevos o Individuos que desea empezar compañías.

Plan de Negocio: Describe la idea fundamental para la nueva empresa y esquematiza un proceso gradual, que demuestra que la idea puede convertirse en realidad.

Principio de Corredor: En lugar de manejar un negocio solo para obtener ingresos y hacerlo crecer, estos individuos emplean sus empresas como trampolines para iniciar o adquirirnuevas compañías y luego repiten el proceso.

Propietario de pequeña empresa: Cualquier persona que posee una participación accionaria mayor en una compañía con menos de 500 empleados.

Skunkwords: Son actividades intraemprendedoras, donde se ignoran reglas y procedimientos formales en favor de la experimentación y la innovación.

Socio Capitalista: Individuo que invierte en la empresa y a cambio recibe una participación accionaria.

CAPITULO 6

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Debido a eventos recientes, han surgido preocupaciones importantesacerca de la ética en los negocios. Muchos individuos dicen que preferirían trabajar para organizaciones con buena reputación por ser éticas y socialmente responsables.

Al mismo tiempo se revelaron prácticas de negocios escandalosas enlos medios de negocios, en especial durante 2002 y 2003. Los gerentes y otros empleados deben aprende a reconocer las cuestiones éticas y enfrentarlas en forma efectiva al atender las fuerzas que afectan a la conducta ética y las perspectivas clave que pueden usarse para hacer juicios éticos. De manera interesante, hay una buena evidencia de que las organizaciones conuna reputación ética tienden a tener un desempeño financiero superior.

Las categorías clave de los factores que influyen en la conducta ética de una persona y de las organizaciones son las fuerzas culturales, las fuerzas legales y reguladoras, las fuerzas organizacionales y las fuerzas individuales.

Las fuerzas culturales abarcan valores y normas compartidos que subyacen en las normas para el comportamiento aceptable. Las fuerzas legales y reguladoras reflejan normas sociales que se hacen cumplir en los tribunales. Las fuerzas organizacionales incluyen tanto políticas formales, como código de ética, como normas culturales, como la forma en que los gerentes definen el desempeño aceptable del empelado. Por ultimo, las fuerzas de un individuo incluye la opinión de lo que es correcto o incorrecto y cómo puede influir esto en la respuesta de una persona a las otrastres fuerzas.

Los gerentes y los empleados por lo común se basan en uno de los tres enfoques éticos o en alguna combinación de los tres para guiar la toma de decisiones y el comportamiento. El enfoque utilitarista se enfoca en decisiones o comportamiento que es probable que afecten la rentabilidad de una organización.

Para los negocios, las ganancias indican desempleo financiero y económico. El enfoque de los derechos morales sostiene que los derechos fundamentales de un miembro de la sociedad a la vida y a

la seguridad, la confianza, la privacidad, la libertad de conciencia, la libertad de expresión y la propiedad privada. El enfoque de la justicia aboga por la distribución imparcial y equitativa de beneficios y costos ente individuos y grupos, de acuerdo con tres principios: justicia distributiva, imparcialidad y deber natura.

Los diversos valores y enfoques éticos prevalecientes en las economías avanzadas introducen una gran complejidad para los gerentes de organizaciones que intentan actuar en forma responsable con la sociedad.

Un enfoque que pueden usar los gerentes asegurar acciones responsables con la sociedad es considerar cómo afectan las acciones de la organización a participantes importantes. Cada grupo de participantes tiene preocupaciones diferentes. Algunas veces estas preocupaciones están en conflicto; otras veces son congruentes. Por tanto, encontrar soluciones que enfrenten las preocupaciones de múltiples participantes se vuelve una tarea estratégica importante.

CAPITULO 7

PLANEACIÓN

Planeación Estratégica: Dentro de esta se encuentra la planeación de contingencias. Dentro de la planeación estratégica se debe;

1. Diagnosticar el entorno interno y externo de una organización,

2. Establecer misión y visión

3. Idear objetivos globales

4. Crear estrategias generales

5. Asignar recursos para alcanzar las metas de la organización

Planeación de Contingencias, nos ayuda a preparar la organización para enfrentar los cambios graves y rápidos que afecten significativamente a la organización.

Planeación Táctica, tomar decisión respecto de ¿Que vamos hacer?, ¿quién lo va hacer?, como lo va hacer?

Niveles de diversificación y planeación: La diversificación es la variedad de bienes y servicios que produce una organización y la cantidad de mercados que atienden

Tipos de ramos de las empresas

Empresa de ramo único: Ofrece cantidad limitada de bienes y servicios/mercado especifico

Empresa de ramo predominante: Atiende a diversos segmentos de un determinado mercado.

Empresas de ramos afines: Variedad de bienes y servicios similares.

Empresa de ramos diferentes: Ofrecen diversos productos a varios mercados.

Niveles estratégicos y planeación

1. Estrategia a nivel corporativo: Se centra en los tipos de negocio que desea participar la empresa y como desarrollar el aprendizaje y la sinergia en estas operaciones, orienta y revisa el desempeño de la UEN (unidades estratégicas de negocio) una división o una subsidiaria que ofrece productos o servicios distintos.

Dentro de las estrategias a nivel corporativo tenemos las estrategias de crecimiento: estrategia de integración hacia adelante (ej. Una editorial de libros abre una librería para llegar directamente al consumidor final), estrategia de integración inversa (ej. Si eres librería te pones una editorial), estrategia de integración horizontal (adquieres unaemp. de la competencia para ampliar tu participación en el mercado) estrategia de diversificación concéntrica (adquiere o inicia un negocio asociado con los negocios que ya tiene) estrategia de diversificación por conglomerado (adquieres o inicias un negocio que operan en un nuevo campo)

2. Estrategia a nivel de Negocios: asignación de recursos y las acciones que se tomaran para alcanzar los objetivos del negocio.

3. Estrategia al nivel funcional: Acciones y recursos específicos para distintas áreas de la empresa (estrategias de operaciones,marketing, financieras)

FASES DE LA PLANEACION

1. Desarrollo de la misión y objetivos2. Diagnóstico de amenazas y oportunidades (a nivel externo); 5

Fuerzas de Porter

Competidores: Rivalidad entre competidores-integración horizontal

Nuevos participantes: nuevos competidores interesados en el sector del negocio.

Clientes: el poder de negociación de los clientes-integracióninversa

Proveedores: poder de negociación de los proveedores -integración hacia adelante

Bienes y servicios sustitutos: nuevos productos o servicios que pueden remplazar a los productos o servicios que ofrece la empresa.

3. Diagnóstico de fortalezas y debilidades (nivel interno empresa): analiza las fortalezas centrales del negocio que son las que hacen distinta o más (o menos) competitiva a la empresa.

4. Desarrollo de estrategias: Estrategia de Penetración en el mercado: Buscar el

crecimiento de los mercados actuales para los productos que se tiene, es decir para atraer los clientes de la competencia.

Estrategia de desarrollo de mercado: Nuevos mercados para productos actuales.

Estrategia de desarrollo de producto: Crear nuevos productos o agregarle valor a los productos ya existentes para el mercado actual.

5. Desarrollo del Plan estratégico6. Preparación del plan Táctico7. Control y diagnóstico de Resultados: controlar y evaluar que

los resultados vayan de acuerdo con los planes estratégicos y tácticos.

8. Planeación continua

Estrategias competitivas genéricas

Estrategia de diferenciación: ofrecer un producto que los consumidores consideren único

Estrategia de liderazgo en costo: Precios más bajos que la competencia

Estrategia focal o de segmentación: escoger un nicho de mercado y hacer que el producto satisfaga sus necesidades.

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FUNDAMENTO DE LA TOMA DE DECISIONES

CAPITULO 8

Este capitulo presento los fundamentos de la toma de decisiones. Expusimos los conceptos y modelos de toma de decisiones básicos que son usados por los gerentes y otros profesionales en las organizaciones. La toma de decisiones implica identificar problemas, recopilar información, considerar alternativas y elegirun curso de acción entre las alternativas y elegir un curso de acción entre las alternativas generadas. Las capacidades de toma de decisiones son necesarias para elaborar y poner en práctica lasseis competencias gerenciales: comunicación, trabajo en equipo, planeación y administración, acción estratégica, globalización y manejo personal. Se requiere que los gerentes y empleados tomen varios tipos de decisiones en una variedad de situaciones diarias.En el capitulo 9 presentamos varios auxiliares para la planeación y la decisión que mejoran la capacidad y la probabilidad de tomar decisiones efectivas.

1. Establecer las condiciones bajo las cuales toman decisiones losindividuos.

Los individuos toman decisiones bajo circunstancias que representan la probabilidad de que ocurran eventos sobre los que no tienen control pero que pueden afectar los resultados de estas decisiones. Tales condiciones pueden verse como un continuo de certidumbre a riesgo a incertidumbre. La toma de decisiones se vuelve más desafiante con el aumento en los niveles de riesgo e incertidumbre.

2. Describir las características de las decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras.

Las decisiones rutinarias están relativamente bien definidas y abordan problemas y soluciones comunes. Las decisiones adaptativasabordan problemas o soluciones algo inusuales de bajo riesgo ha moderado. Las decisiones innovadoras abordan problemas muy inusuales y ambiguos o soluciones de alto riesgo o incertidumbre. En general, los gerentes y profesionales se vuelven mas valorados conforme incrementan su capacidad para tomar decisiones adaptativas e innovadoras efectivas.

3. Explicar los tres modelos básicos de la toma de decisiones.

El modelo racional describe una secuencia de siete fases para tomar decisiones:

1. Definir y diagnosticar el problema

2. Establecer metas

3. Buscar soluciones alternativas

4. Comparar y evaluar soluciones alternativas

5. Elegir entre soluciones alternativas

6. Poner en practica la solución seleccionada

7. Dar seguimiento y controlar los resultados

En contraste, el modelo de racionalidad limitada describe un patrón que tiende a ser mas descriptivo de la forma en que los gerentes y otros toman decisiones. Representa las tendencias a satisfacer, realizar una búsqueda limitada de soluciones alternativas, tener información limitada y el uso de varios prejuicios para obtener y procesar información. Este modelo reconoce las limitaciones prácticas de los individuos cuando tomandecisiones. El modelo político resalta el impacto de los múltiplesparticipantes que tiene el poder de tomar decisiones. La toma de decisiones política se da cuando los participantes tienen putos devista divergentes sobre las definiciones del problema, las metas deseadas o las soluciones preferidas, a todo lo anterior. Varias estrategias políticas, incluyendo la cooptación y los chivos expiatorios entran en juego bajo estas circunstancias.

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CAPITULO 9

PLANTACIÓN Y APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES

En este capítulo nos centramos en siete de los literalmente cientos de apoyos para la planeación y la toma de decisiones. Son apoyos que de manera específica fomentan la administración de conocimientos, el pronóstico, la creatividad y la administración de la calidad. Estos apoyos son útiles en casi todos los tipos de organizaciones, en todos los niveles de organización y en todas las áreas funcionales.

1. Explicar la administración de conocimientos y cómo crea valor para las organizaciones.

La administración de conocimientos (AC) es el arte y la práctica de obtener y transformar información y utilizar los activos intelectuales para crear valor para los empleados y compradores o

clientes de una organización. Una cultura organizacional solidariay permisible es un prerrequisito para la introducción y uso de AC.Sus tres componentes principales son una base de información, tecnologías habilitadoras y las habilidades y capacidades de las personas. La información y el conocimiento se están volviendo activos y armas competitivas cada vez más importantes que los activos físicos de una organización. La administración de conocimientos con frecuencia se aplica más a

1) La colaboración entre equipos y departamentos,

2) El mejoramiento del servicio a compradores o clientes

3) El seguimiento de las capacidades de los empleados, el mejoramiento de la capacitación a los empleados y el desempeño de otras funciones de recursos humanos.

2. Describir las características básicas de los apoyos de la técnica Delfos, la simulación y el pronóstico de escenarios.

El pronóstico es el proceso de estimar eventos y condiciones futuros en el ambiente de una organización. La técnica Delfos es un proceso de formación de consenso entre expertos para llegar a tales estimaciones. La simulación implica el uso de modelos de sistemas reales para probar alternativas, con frecuencia en una computadora. Los escenarios son descripciones escritas de futuros posibles. Los tres métodos son relevantes en especial como apoyo en el proceso de planeación estratégica.

3. Usar el modelo de creatividad de Osborn para estimular las decisiones adaptativas e innovadoras.

La creatividad es la capacidad para visualizar, generar y poner enpráctica nuevas ideas. El proceso creativo por lo general implica cinco etapas interconectadas: preparación, concentración, incubación, iluminación y verificación. El modelo de creatividad de Osborn intenta estimular y reducir los bloqueos a la creatividad y la innovación. Ayuda a los tomadores de decisiones aabordar problemas poco estructurados y ambiguos.

4. Aplicar tres apoyos de la administración de la calidad para la tamo de decisiones y la planeación: el benchmarking, el ciclo Deming y el modelo del balanced Scorecard.

La administración de la calidad está interesada en mejorar qué tanbien hace un bien, servicio o proceso lo que se supone que debe

hacer, al igual que en elevar los estándares y especificaciones para lo que se supone que hace.

En resumen, el benchmarking implica comparar las funciones, productos o procesos de una organización con los de las mejores organizaciones en su clase. Este proceso continuo es una secuenciade siete etapas: definir el dominio, identificar a los que tienen mejor desempeño, recolectar y analizar datos para identificar brechas, establecer metas de mejoramiento, elaborar y poner en práctica planes para cerrar las brechas, evaluar los resultados y repetir las evaluaciones. El ciclo Deming incluye cuatro etapas: planificar, hacer, revisar y actuar, que deben repetirse con el tiempo para asegurar el aprendizaje y mejora continuos en las funciones, productos y procesos.

El modelo del balanced scorecard es un apoyo para la calidad y mucho más. Proporciona una forma para que una organización obtengauna perspectiva más amplia sobre sus decisiones estratégicas, las cuales tienen un impacto directo sobre la calidad, al considerar la función de las finanzas, los clientes, los procesos internos y la innovación y aprendizaje.

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CAPITULO 10

CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES

En este capítulo examinamos cómo las organizaciones usan varios controles para lograr sus metas. Consideramos los fundamentos básicos del control. A continuación, vimos un modelo de control correctivo y detallamos los pasos involucrados en su uso. Luego expusimos los tipos primarios de controles financieros y no financieros, incluyendo el costo basado en actividades. Concluimoscon una exposición del gobierno corporativo con el énfasis primario en mecanismos de control externos e internos seleccionados.

1. Explicar los fundamentos del control.

Los fundamentos del control organizacional son 1) El tipo de control, 2) la fuente de control, 3) el patrón de control, 4) el propósito del control, 5) La conexión de los controles a las metasestratégicas y 6) Los costos frente a los beneficios de los controles organizacionales. Los controles preventivos, como las reglas, estándares y programas de capacitación, están diseñados para reducir el número y severidad de las desviaciones que

requieren acción correctiva. En contraste, los controles correctivos, están diseñados para poner los resultados y comportamientos indeseados en línea con los estándares o metas establecidos. Las cuatro fuentes de control organizacional son losparticipantes, la organización en sí, grupos e individuos. Los patrones de las clases de control diferentes varían de las mutuamente reforzadoras a las que operan en forma independiente o están en conflicto.

2. Identificar las seis fases del modelo de control correctivo.

El modelo de control correctivo comprende seis fases interconectadas:

1) definir el subsistema

2) Identificar las características que se van a medir

3) Establecer estándares

4) Recopilar información

5) Hacer comparaciones

6) Diagnosticar y corregir cualesquier problemas

3. Describir los métodos primarios del control organizacional.

Los métodos primarios de control organizacional son:

1) Mecanicista

2) Orgánico

3) De mercado

4) Financiero y contable

5) Controles basados en la automatización.

El control gerencial efectivo por lo general requiere el uso de múltiples métodos de control combinados.

4. Explicar varios asuntos de gobierno corporativo y mecanismos decontrol clave.

El gobierno corporativo se centra en el sistema de relaciones y controles entre los accionistas, el consejo de directores y la administración de primer nivel de una compañía. Una amplia variedad de asuntos y actividades se incluyen con frecuencia en el

gobierno corporativo. Se señalaron unos cuantos de los mecanismos de control internos y externos, en especial aquellos relacionados con el control de los ejecutivos de primer nivel. Se comentaron disposiciones clave de la ley Sarbanes-Oxley de 2002, la cual creónuevos controles externos. Se expuso el consejo de directores comouna fuente clave de control interno sobre los ejecutivos de primernivel. Se revisaron algunas de las disposiciones clave para establecer consejos efectivos.

TEMAS

Ley de Causalidad: Principio o el origen de algo. El conceptose utiliza para nombrar a la relación entre una causa y su efecto, todo efecto siempre tiene una causa.

Un Mensaje a Garcia: una pequeña historia que nos relata comoen el momento de una emergencia se le traslado a un hombre unmensaje para que fuera entregado a Garcia, un hombre quien sedesconocía en donde estaba, el hombre en cuestión de semanas entrego el mensaje a Garcia.

Teoría de la Evolución: La evolución es el proceso por el queuna especie cambia con el de las generaciones. Dado que se lleva a cabo de manera muy lenta han de sucederse muchas generaciones antes de que empiece a hacerse evidente alguna variación.

El Principio de Peter: «estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas», o lo que Laurence J. Peter denomina«hierachiology» («jerarquiología»). Afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, tal que cuando no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, alcanzan su máximo nivel de incompetencia.

Axioma: Los axiomas son verdades incuestionables universalmente válidas y evidentes, que se utilizan a menudo como principios en la construcción de una teoría o como base para una argumentación.

Las teorías X y Y por (Douglas Mcgregor): Los directivos de la X consideran a sus subordinados como animales de trabajo

que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

La teoría Z por William Ouchi: Se entiende que la gente se vaa comportar correctamente, es decir, se promueve la confianzaen el personal, se piensa que la gente va a producir y por lotanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la personatiende a comportarse correctamente.

14 Principios de Administración por Henri Fayol:o División del trabajoo Autoridado Disciplina o Unidad de comandoo Unidad de direccióno Subordinación del interés individual (al interés

general)o Remuneracióno Centralización (Descentralización)o Jerarquíao Ordeno Equidado Estabilidad del Personalo Iniciativao Espíritu de Grupo