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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
du succs
Robert S.KAPLAN, DAVID P.NORTON Les ditions d'organisation 1
Le Tableau de Bord Prospectif : Pilotage Stratgique: Les 4 axes
du succs De Robert S. KAPLAN et David P.NORTON Les ditions
d'organisation 1998 Le tableau de bord prospectif, bti autour de
quatre axes :
- des indicateurs financiers, - des indicateurs de performance
vis--vis des clients, - des indicateurs sur les processus internes
et - des indicateurs d'apprentissage organisationnel (systmes
d'information,
comptences des salaris, etc.). -
la mission et la stratgie de l'entreprise en un ensemble
d'indicateurs de performance qui constituent la base d'un systme de
pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue les objectifs
financiers, mais il tient compte galement des moyens de les
atteindre. Il mesure la performance de l'entreprise selon quatre
axes quilibrs :
- les rsultats financiers, - la performance de l'entreprise
vis--vis des clients, - les processus internes et - l'apprentissage
organisationnel .
Il permet aux entreprises de suivre les rsultats financiers,
mais aussi, simultanment, les progrs dans le dveloppement des
comptences et l'acquisition des actifs intangibles dont elles
auront besoin pour asseoir leur croissance future. La concurrence
l're de l'information. Les entreprises sont au cur d'un processus
de transformation radicale. Aujourd'hui, la concurrence n'est plus
industrielle mais informationnelle. Pendant l're industrielle, de
1850 1975, la performance des entreprises tait subordonne leur
capacit profiter d'conomies d'chelle ou de gamme. La technologie
tait importantes mais, in fine, les entreprises capables d'intgrer
les progrs techniques dans un appareil de production permettant de
fabriquer en masse des produits standards taient assures de russir.
C'est durant cette poque que des entreprises comme General Motors,
DuPont, Matsushiba et General Electric ont dvelopp des systmes de
contrle de gestion, pour orienter et surveiller l'allocation des
ressources financires et des actifs physiques. Un indicateur
financier comme le retour sur investissement servait la fois
choisir la meilleur utilisation pour le capital et suivre l'usage
par les service oprationnels des ressources financires et
matrielles de l'entreprise en vue de rpondre aux attentes des
actionnaires. Mais les dernires dcennies du XXsicle ont vu merger
une re nouvelle, celle de l'information, qui a rendu obsolte nombre
des principes de la concurrence l're industrielle. Pour gagner un
avantage concurrentiel durable, les entreprise ne pouvaient plus se
contenter d'intgrer rapidement les nouvelles technologies leur
actif physique, tout en grant au mieux leur actif et leur passif
financiers. Les effets de l're de l'information sont encore plus
spectaculaires dans les services que dans l'industrie. Pendant trs
longtemps, les entreprises de ce secteur, notamment dans le
transport, la distribution du gaz, de l'eau et de l'lectricit, les
tlcommunications, les
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services financiers et la sant, ont opr dans des environnements
stables, non concurrentiels. Elles ne disposaient pas d'une grande
marge de libert pour diversifier leur activit et fixer le prix de
leur produits. En contrepartie, le lgislateur les protgeait contre
des concurrents potentiellement plus efficaces ou novateur, et
fixait les prix un niveau assurant des retours sur investissement
et une marge brute satisfaisants. Les deux dernires dcennies ont t
le thtre d'un vaste mouvement de drglementation et de privatisation
des entreprises de services dans tous les pays du monde, les
systmes d'information ayant sonn le glas des grandes entreprises
publiques de l're industrielle. Pour les entreprises industrielles
comme pour les socits de service, cette re nouvelle appelle de
nouvelles comptences. La capacit d'une entreprise mobiliser et
exploiter ses actifs intangibles est devenue beaucoup plus
important que l'investissement et le management des actifs
physiques. Les actifs intangibles sont ceux qui lui permettent
:
- de dvelopper avec ses clients des relations durables et de
service de manire efficace et efficiente de nouveaux marchs;
- de lancer des produits et des services innovants, rpondant aux
attentes de segments de march cibls;
- d'offrir rapidement et un prix raisonnable des produits et des
services personnaliss d'excellente qualit;
- de mobiliser les comptences et le dynamisme des salaires pour
les mettre au service de l'amlioration continue des capacits, de la
qualit et de la ractivit des processus;
- de dployer des systmes d'information et des bases de donnes.
Le nouvel environnement oprationnel Les entreprises de l're de
l'information fonctionnent selon un ensemble de postulats
nouveaux.
Des fonctions transversales
Les entreprises de l're industrielle fondaient leur avantage
concurrentiel sur la spcification des comptences fonctionnelles :
fabrication, achat, distribution, marketing, R&D. Cette
spcialisation avait de nombreux avantages mais, la longue, elle a
fini par devenir contre-productive en induisant de nombreux besoins
d'arbitrage entre dpartements et un manque de ractivit des
processus internes. L'entreprise de l're de l'information est
structure en activits intgres, qui dpassent le champ d'action des
fonctions traditionnelles. Elle combine les avantages de la
spcialisation fonctionnelle et la rapidit, l'efficience et la
qualit des processus intgrs.
Les liens avec les clients et les fournisseurs A l're
industrielle, les relations entre l'entreprise, ses clients et ses
fournisseurs taient places sous le signe de la concurrence totale.
Les processus d'achats, de production et de livraison, de sorte que
les oprations sont pilotes par les commandes de clients et non par
des programmes de production. Un systme intgr, partant de la
commande du client et
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remontant vers l'amont jusqu'au fournisseur de matires premires,
permet tous les acteurs de la chane de raliser des gains
considrables en termes de cot, de qualit et de dlais.
La segmentation de la clientle Les entreprises de l're
industrielle prospraient en proposant des produits et des services
standards bas prix. La preuve en est la clbre phrase de Henry Ford
propos de la Ford T: " Les clients peuvent choisir la couleur
qu'ils veulent, pourvu que ce soit du noir." Une fois que les
consommateurs ont satisfait leurs besoins fondamentaux. Des
vtements, un toit, de la nourriture et un moyen de transport, ils
aspirent voir leurs attentes combles par des produits plus
personnaliss. Les entreprises modernes doivent apprendre offrir des
produits et des prestations adapts des segments de march diffrents,
sans pour autant subir les inconvnients financiers d'une production
trs diversifie et en petites quantits (5). (5) Les entreprise de
l're industrielle offraient des produits et des services diffrents
types de clientles en s'appuyant sur des processus de fabrication
classiques. Le cot lev de cette dmarche n'est apparu clairement
qu'aprs l'invention des systmes d'imputation des cots par activit
au milieu des anne 80; voir R.Cooper et R.S.Kaplan, "Measure Costs
Right : Make the Right Decision", Harvard Business Review
(septembre-octobre 1988), p.96-103. Les entreprises ont compris
qu'elles devaient soit focaliser sur leurs segments de march cibls,
soit dployer des processus de fabrication des produits et de
services leur permettant de diversifier leur offre un cot
moindre.
Un march mondial Les frontires nationales ne font pas obstacle
des concurrents plus performants et flexibles. Les entreprises
s'affrontent aujourd'hui sur un march plantaire. Pour rentabiliser
les capitaux investis, les nouveaux produits et services, qui
impliquent de trs lourds investissements, doivent trouver des
dbouchs dans le monde entier. Les entreprises de l're de
l'information doivent tirer parti des facteurs d'efficience et de
comptitivit qu'apporte la mondialisation des activits, tout en
restant l'coute du march local.
L'innovation Les cycles de vie du produits sont de plus en plus
courts. L'avantage concurrentiel apport par une gnration de
produits ne garantit pas la domination de la suivante. Les
entreprise des secteurs o la technologie volue rapidement doivent
anticiper les besoins futures de leurs clients, proposer des
produits et des services rsolument novateurs et intgrer rapidement
les nouvelles technologie dans des processus performants et des
prestations de haut niveau. Mme pour les produits aux cycles de vie
relativement longs, l'amlioration continue de leurs fonctionnalits
et des processus est la condition sine qua non d'un succs
durable.
Les travailleurs du savoir
Les entreprises traditionnelles faisaient une diffrence trs
nette entre deux catgories de salaris. L'lite intellectuelle,
managers et ingnieurs, qui taient rserves les tches "nobles" :
conception des produits et des processus, prospection et gestion de
la clientle, encadrement de l'activit. Et ceux qui fabriquaient les
produits et assuraient les services ; cette main-d'uvre directe
tait un facteur de production essentiel pour les entreprises, qui
n'utilisaient cependant que ses aptitudes physiques et non son
intelligence.
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Tous les salaris doivent apporter une valeur ajout en termes de
savoir et par les informations qu'ils peuvent donner. Analyser ,
grer et exploiter les connaissances de chacun est devenu un facteur
cl du succs des entreprises moderne. Pour s'adapter la concurrence
future, les entreprises ont recours une panoplie de dmarches et de
mthodes:
- la qualit Totale, - les systmes de production et de
distribution juste--temps, - l'amlioration des dlais de livraison;
- le lean management, - la focalisation des activits sur la
satisfaction du client, - la gestion des cots par centre
d'activits, - la responsabilisation des salaris - le
reengineering
Chacun de ces programmes d'amlioration a ses russites
exemplaires, ses hrauts, ses gourous et ses experts. Chacun cherche
accaparer le temps, l'nergie et les ressources des dirigeants.
Chacun promet une avance spectaculaire de la performance, et un
accroissement de la valeur pour la majorit, sinon tous les
partenaires de l'entreprise : actionnaires, clients, fournisseurs
et salaris. Le but de ces programmes n'est pas d'amliorer les
rsultats ni d'assurer la survie de l'entreprise par un processus
progressif mais de lui faire atteindre, au moyen d'une
transformation radicale, un niveau de performance qui lui assurera
la russite dans l'environnement concurrentiel de l're de
l'information. Malheureusement, les rsultats sont dcevants. Pour
plusieurs raisons : ils sont souvent fragments ; ils ne sont pas
toujours relis la stratgie de l'entreprise ni associs des rsultats
conomiques et financiers spcifiques. Les avances dans la
performances exigent un changement profond qui passe notamment par
la modification des systmes de mesure et de management. Pour faire
entrer l'entreprise dans un avenir o la comptitivit, la technologie
et la comptence des employs joueront un rle dterminant, il ne
suffit pas de suivre et de contrle la performance passe l'aide
d'indicateurs financiers. Le Tableau de Bord Prospectif La
rencontre de la ncessit imprieuse de btir un potentiel
concurrentiel long terme et de l'obligation de perptuer le modle de
comptabilisation au cot historique et de prsentation de
l'information financire a donn naissance une nouvelle dmarche : le
tableau de bord prospectif (TBP). Ce systme conserve les
indicateurs financiers classiques, qui exprime la performance
passe. Mais ils ne sont pas adapts pour guider et valuer la dmarche
que doivent suivre les entreprises modernes, celles de l're de
l'information, pour crer une valeur future en investissant dans les
clients, les fournisseurs, les salaris, les processus, la
technologie et l'innovation. Ils sont donc complts par des
indicateurs sur les dterminants de la performance future. Les
objectifs et les mesures de ce systme sont tablis en fonction du
projet de l'entreprise et de sa stratgie. Ils permettent d'apprcier
la performance dans quatre domaines : les rsultats
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financiers, la satisfaction des clients, le processus internes,
l'apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituent
l'ossature du TBP (voir figure 1.1). Le TBP largit les objectifs
des units au-del de la simple performance conomique. Il permet aux
dirigeants d'valuer la contribution de chacune d'elles la rponse
aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts accomplir
pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu'il
faut faire dans les hommes, les systmes et les procdures pour
amliorer la performance. Il met en lumire les activits gnratrices
de valeur menes par des acteurs comptents et motivs. Tout en
gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance
court terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les
dterminants de l'amlioration de la performance financire et
concurrentielle long terme. Un systme de management De nombreuses
entreprises disposent dj de systmes de mesure de la performance
comprenant des indicateurs financiers et non financiers. En quoi le
tableau de bord prospectif est-il diffrent? En ralit, bien des
entreprises n'utilisent des indicateurs non financiers que pour
introduire des amliorations locales dans la fabrication ou dans les
relations avec les clients. Les dirigeants utilisent les
indicateurs financiers consolids comme s'ils taient le reflet exact
des rsultats des actions menes par les employs et les managers. En
d'autres termes, les indicateurs, financiers et d'autres, servent
uniquement suivre posteriori les effets d'une tactique et piloter
les activits court terme. Le TBP montre que les indicateurs
financiers et non financiers doivent faire partie intgrante du
systme d'information des salaris de tous les niveaux. En effet,
employs et managers doivent comprendre les consquences financires
de leurs actes et de leurs dcisions; quand aux dirigeants, ils
doivent comprendre les dterminants de la performance financire long
terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme
ne sont pas une simple collection d'indicateurs ; ils sont dfinis
dans le cadre d'une rflexion fonde sur la mission et la stratgie de
chaque unit. Figure 1.1 Un support pour traduire la stratgie en
objectifs oprationnels
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Source : Robert S. Kaplan et David P.Norton, " Using the
balanced Scorecard as a Strategic Manangement Syste m", Havard
Business Review (Janvier-Fvrier 1996), p.76 Le TBP doit traduire
les intentions stratgiques en objectifs concrets. Un quilibre est
tabli entre les indicateurs extrieurs, l'intention des actionnaires
et des clients, et des indicateurs internes sur les processus
essentiels, l'innovation, le dveloppement des comptences et la
croissance. Il y a un quilibre entre les indicateurs de rsultats,
la performance passe, et les indicateurs qui permettent de suivre
les dterminants de la performance future. Enfin, le systme assure
un quilibre entre des mesures objectives, les dterminants de la
performance. Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la
performance tactique ou oprationnelle. Des entreprises innovantes
l'utilisent comme vritable systme de management stratgique, pour
dployer leur stratgie long terme (voir figure 1.2). Les indicateurs
du TBP leur permettent de :
1- clarifier le projet et la stratgie et les traduire en
objectifs; 2- communiquer les objectifs et les indicateurs
stratgiques, et les articuler; 3- planifier, fixer des objectifs,
et harmoniser les initiatives stratgiques; 4- renforcer le retour
d'exprience et le suivi stratgique. 1- Clarifier le projet et la
stratgie, et les traduire en objectifs
Pour construire le tableau de bord prospectif, la direction
commence par traduire la stratgie en objectifs concrets pour chaque
dpartement. Avant de fixer des objectifs financiers, les dirigeants
doivent dterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur
l'augmentation du chiffre d'affaire et de la part de march, la
rentabilit, l'amlioration de la trsorerie. Concernant les
indicateurs lis la satisfaction des clients, la direction doit
d'abord prciser les segments de march qui constituent la cible.
Rsultats financiers Que faut-il apporter aux actionnaires?
-objectifs, indicateurs, valeurs-cibles, initiatives
Vision Et Strategie
Processus internes Quels sont les processus essentiels la
satisfaction des actionnaires et des clients? Objectifs,
indicateurs, valeurs-cibles, initiatives
Clients Que faut-il apporter aux clients?" Objectifs,
indicateurs, valeurs-cibles, initiatives
Apprentissage organisationnel Comment piloter le changement et
l'amlioration?" Objectifs, indicateur, valeur-cibles,
intiatives
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Un exemple : une institution financire tait persuade que les
vingt-cinq membres de sa direction gnrale taient d'accord sur la
stratgie mettre en uvre, savoir "offrir un service excellent des
clients cibls". C'est en cherchant formuler des indicateurs de
performance vis--vis des clients qu'il est apparu que chaque
dirigeant avait sa propre ide de la cible et du "service
excellent". C'est la dfinition d'indicateur concrets pour le TBP
qui a permis aux vingt-cinq membres de la direction de s'entendre
sur ces points essentiels. Une fois dfinis les objectifs financiers
et relatifs aux clients, l'entreprise doit identifier ceux qui
concernent son fonctionnement. Cette tape constitue l'une des
originalits et qualits du TBP. Les systmes classiques de mesure de
la performance, mme lorsqu'ils font appel des indicateurs non
financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualit et les
dlais. Le TBP met en vidence les processus qui jouent un rle cl
pour parvenir une performance exceptionnelle, du point de vue des
clients et des actionnaires. Cette dmarche rvle souvent des
processus internes totalement nouveaux, dans lesquels l'entreprise
doit atteindre l'excellence pour sa stratgie produise des rsultats
souhaits. Le dernier axe du tableau de bord prospectif, celui de
l'apprentissage organisationnel, sert piloter les investissements
dans la rorientation ou le dveloppement des comptence des salaries,
les systmes d'informations et l'amlioration des procdures
oprationnelles. Ces investissements permettent d'innover et
d'amliorer considrablement la performance des processus internes,
vis--vis des clients et, in fine, des actionnaires. L'laboration
d'un TBP clarifie les objectifs stratgiques et cerne les principaux
dterminants de ces objectifs. Dans nos missions de conseil Figure
1.2 Le tableau de bord prospectif, cadre stratgique de l'action
Source :Robert S.Kaplan et David P.Norton, "Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System", Havard Business Review
(Janvier-fevrier 1966),p.76. Pour la mise en place d'un TBP, nous
n'avons jamais rencontr une quipe dirigeante entirement unanime sur
l'importance relative de ses objectifs stratgiques. Pourtant, en
rgle
Clarifier et traduire le projet et la stratgie Clarifier la
stratgie Runir un consensus
Retour d'exprience et suivi stratgique Dfinir le projet
d'Entreprise Assurer le reour d'experience Mettre en place le suivi
stratg
TBP
Communiquer et articuler communiquer et duquer Fixer des
objectifs Relier rcompenser et
indicateurs de performance
Planifier et dfinir des objectifs quantitatifs Dfinir des
objectifs
quantitatifs Harmoniser les
initiatives stratgiques Allouer les ressources Fixer des
jalons
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gnrale, il s'agissait d'quipes soudes, dans des entreprises bien
gres. Ce dfaut de consensus est souvent li l'histoire et la culture
de l'entreprise.
2- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et
les articuler On communique les objectifs et les indicateurs
stratgiques du tableau de bord prospectif dans l'entreprise par
plusieurs mthodes: journal interne, panneaux d'information, vido,
voir par un circuit de courrier lectronique interne. Tous les
salaris sont ainsi informs des objectifs qui doivent imprativement
tre atteints pour assurer la russite de la stratgie. Certaines
entreprises essaient de dcomposer les indicateurs stratgiques du
TBP d'une unit en paramtres spcifiques au niveau oprationnel. Par
exemple: l'objectif de ponctualit des dlais de livraison d'une unit
peut tre traduit en objectifs plus concrets : rduction des temps de
rglage de telle ou telle machine, acclration du transfert des
commandes d'un processus un autre. De cette faon, les efforts
d'amlioration locaux sont cohrents avec les facteurs qui dterminent
la performance d'ensemble. Lorsque les salaris connaissent les
objectifs et les indicateurs cls, ils peuvent dfinir leur niveau
des objectifs allant dans le sens de la stratgie globale de leur
unit. Le TBP est aussi un outil permettant une unit de communiquer
sa stratgie la direction et au conseil d'administration, et de la
leur faire accepter. Il favorise de dialogue entre les units, les
dirigeants et les membres du conseil, non seulement en ce qui
concerne les objectifs financiers court terme mais aussi sur la
formulation et la mise en uvre d'une stratgie propre amliorer la
performance. Au terme du processus de communication et
d'articulation des objectifs et des indicateur, tous les acteurs
doivent avoir compris le but long terme vis par le units ainsi que
la stratgie suivre pour l'atteindre. Des mesures auront t prises
localement, qui contribueront raliser les objectifs dfinis per les
units. Et tous les efforts, toutes les initiatives, iront dans le
sens des changements requis. 3- Planifier, fixer des objectifs et
harmoniser les initiatives stratgiques Pour atteindre des objectifs
financiers aussi ambitieux, les managers doivent dterminer les
valeurs atteindre pour les indicateurs cls des clients, des
processus internes et des processus d'apprentissage
organisationnel. Ces valeurs-cibles peuvent tre dfinies partir de
plusieurs sources. Dans l'idal, le but atteindre devrait tre de
rpondre aux attentes des clients ou de les dpasser. Les prfrences
des clients existants et potentiels seront analyses pour dfinir le
niveau de performance vis. Le benchmarking peut aider intgrer les
meilleures pratiques et veiller ce que les objectifs locaux soient
compatibles avec les indicateurs stratgiques de l'unit concerne.
Lorsqu'ils ont dfini les indicateurs relatifs aux clients, aux
processus internes et l'apprentissage organisationnel, les managers
peuvent ajuster les initiatives stratgiques concernant la qualit,
la ractivit et les programmes de reengineering, de manire raliser
l'avance voulue dans la performance. Ainsi, avec le TBP, les
programmes d'amlioration continue, de reengineering et de
transformation trouvent une justification concrte, sont mis en
avant et intgrs l'activit. Au lieu de se contenter de procder au
remaniement de processus isols o des gains sont faciles obtenir,
les efforts
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visent amliorer et recomposer les processus qui jouent un rle
essentiel dans la performance stratgique. Le TBP permet aussi une
entreprise d'intgrer la planification stratgique et la procdure
budgtaire annuelle. Lorsque des objectifs trois ou cinq ans sont
dfinis pour les indicateurs stratgiques, les managers fixent
galement des jalons permettant de suivre l'volution de chaque
indicateur durant de prochain exercice fiscal ou au cours des douze
mois de la premire anne du plan. Ces indicateurs intermdiaires
constituent des points de repre pour valuer les progrs court terme
dans le cadre de la trajectoire stratgique llong terme de l'unit.
Le processus de planification stratgique et de dfinition des
objectifs permet l'entreprise:
de quantifier les rsultats viss long terme; d'identifier les
mcanismes permettant de les atteindre et de mettre en place les
ressources ncessaires; de fixer des jalons court terme pour
vivre l'volution des indicateurs financiers
et non financiers du TBP.
3- Renforcer le retour d'exprience et le suivi stratgique Le TBP
sert de cadre l'apprentissage organisationnel. C'est l'lment le
plus novateur du systme. Il permet en effet aux dirigeants de
capitaliser les enseignements des actions menes. Aujourd'hui, les
managers ne disposent d'aucun moyen de recevoir un feed-back sur
leur stratgie et de tester les hypothses sur lesquelles elle
repose. Le TBP leur permettra de suivre et d'ajuster l'excution de
la stratgie et, le cas chant, d'en modifier les postulats. Grce aux
jalons intermdiaires tablis pour tous les indicateurs du TBP, les
rsultats financiers peuvent toujours tre examins lors des runions
de direction mensuelles et trimestrielles. Et surtout, ils peuvent
vrifier en dtail si les units atteignent leurs objectifs, par
rapport aux clients mais aussi aux salaris. A l'occasion de ces
runions, les managers ne se contentent plus de faire le point sur
les rsultats obtenus: ils en tirent des enseignement pour
anticiper. Ils ne dissquent plus seulement ce qui a t ralis, mais
s'assurent que leurs hypothse pour le futur restent cohrentes avec
l'volution de la situation. Le suivi stratgique commence avec le
premier processus illustr dans la figure 1.2, savoir la
clarification de la vision qui va guider l'entreprise vers son but.
Le fait d'utiliser des indicateurs pour communiquer permet
d'exprimer des concepts complexes et souvent nbuleux sous une forme
plus prcise, qui favorise le consensus au sein de la direction. Le
processus de communication et d'harmonisation, le deuxime de la
figure, mobilise tous les acteurs sur les actions destines
atteindre les objectifs d'ensemble. L'importance accorde
l'identification des relations de cause effet lors de la
construction d'un tableau de bord prospectif conduit un
raisonnement systmique et dynamique. Elle permet des acteurs
dissmins dans l'entreprise de comprendre comment les pices de
puzzle s'embotent les unes dans les autres, comment leur actions
influe sur celle d'autres individus et, in fine, sur l'entreprise
toute entire. La planification, la dfinition des objectifs et
l'harmonisation des initiatives stratgiques, troisime processus de
la figure, servent fixer des objectifs de performance quantifis
dans toute l'entreprise, en fonction d'un ensemble cohrent de
rsultats et de dterminants de la performance. La comparaison des
niveaux de performance attendus et des rsultats rels met en lumire
le dficit de performance que les initiatives
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stratgiques peuvent tre appeles combler. Le TBP ne mesure pas
seulement le changement, il le favorise et l'oriente. Les trois
processus cls identifis dans la figure 102 sont ncessaires mais non
suffisantes la mise en uvre de la stratgie. La thorie sur laquelle
repose le modle de management hirarchique est que le capitaine (le
P-DG) fixe la direction et la vitesse du navire (l'unit
oprationnelle). L'quipage (les managers et les employs) excutent
les ordres et appliquent le plan dfini par le capitaine. Des
systmes de contrle sont mis en place pour vrifier que managers et
employs respectent le plan stratgique formul par les dirigeants. Ce
processus linaire, consistant dfinir une vision et une stratgique,
les communiquer tous les acteurs, puis faire concorder les
initiative prises tous les niveaux afin d'atteindre les objectifs
stratgiques long terme, est un exemple de feed-back en boucle
simple. RESUME Les entreprises de l're informationnelle doivent
investir dans des actifs intellectuels et savoir les grer. La
spcialisation fonctionnelle doit s'inscrire dans le processus
oprationnels centrs sur la satisfaction des clients. La production
de masse et l'offre de produits et de services standards doivent
tre remplaces par des produits et de services novateurs, de grande
qualit fabriqus ou fournis dans le cadre de processus flexibles et
ractifs, adapts des clientles cibles. L'innovation et l'amlioration
des produits, des services et des processus seront gnres par la
rorientation des comptences et l'apprentissage organisationnel, par
des systmes d'information performants et l'harmonisation des
procdures au sein de l'entreprise. Le succs (ou l'chec) des
entreprises qui investiront dans l'acquisition de ces nouvelles
capacits ne peut tre mesur, court terme, par le modle comptable
traditionnel. Ce modle financier, cr pour les socits de ngoce et
les entreprises de l'ge industriel, mesure les vnement passs, et
non les investissements dans ce qui peut apporter une valeur
future. Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d'intgrer des
indicateurs stratgiques : en plus des indicateurs financiers de la
performance passe. Il propose des dterminants de la performance
financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux
processus internes et l'apprentissage organisationnel, s'appuient
sur une traduction claire et rigoureuse de la stratgie en objectifs
et en indicateurs concrets. Le TBP n'est pas seulement un nouveau
systme de mesure. Il peut aussi constituer l'ossature des processus
de management. Les entreprises peuvent en btir un qui rponde des
objectifs relativement limits : clarifier la vision, obtenir le
consensus sur la stratgie, puis communiquer celle-ci toute
l'entreprise. Toutefois, le TBP donne sa pleine mesure lorsqu'il
est transform en systme de management. Mieux elles connatront le
TBP, mieux les entreprises pourront l'utiliser pour :
- clarifier la stratgie et runir un consensus autour d'elle; -
la faire connatre toute l'entreprise; - faire concorder les
objectifs des units et des individus avec la stratgie de
l'entreprise; - relier les intentions stratgiques aux objectifs
long terme et aux budgets
annuels; - procder rgulirement et de faon systmatique des bilans
stratgiques;
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- assurer un retour d'exprience sur la stratgie et l'affiner
progressivement. Le TBP comble le vide dont ptissent la plupart des
systmes de management, qui n'offrent pas de procdure systmatique
pour suivre la mise en uvre de la stratgie. Les processus de
management articuls autour de ce systme permettent l'entreprise de
rendre cohrente et de piloter la mise en uvre de la stratgie long
terme. Utilis dans cet esprit, le tableau de bord prospectif
devient la pierre angulaire du management des entreprises de l're
informationnelle. POURQUOI UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF? Ce qui ne
se mesure pas ne peut pas se grer. Mesurer est donc essentiel. Le
systme de mesure d'une entreprise influe fortement sur le
comportement de ceux qui participent sa vie, l'intrieur comme
l'extrieur. Pour suivre et prosprer dans l'environnement
concurrentiel de l're de l'information, les entreprises doivent
utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec
leur stratgie et leurs capacits. Malheureusement, beaucoup adoptent
des stratgies axes sur la satisfaction du client, le recentrage des
activits et le dveloppement des capacits, alors que leur systmes de
motivation et d'valuation de la performance reposent exclusivement
sur des indicateurs financiers. Le tableau de bord prospectif
conserve ces critres car ils sont rvlateurs des rsultats
oprationnels, mais il s'appuie sur un ensemble plus global et mieux
intgr d'indicateurs, reliant la performance concernant les clients,
les processus internes, les salaris et les systmes la performance
financire long terme. Les indicateurs financiers ne suffisent pas
guider et valuer la trajectoire de l'entreprise dans un
environnement concurrentiel. En effet, ces indicateurs des
performances passes ne traduisent pas une grande part de la valeur
cre ou dtruite par les actions des managers durant la dernire
priode comptable. Ils refltent une partie seulement de leurs
retombes et n'apportent pas suffisamment d'informations pour guider
celles qui doivent tre menes dans l'immdiat et dans l'avenir afin
de crer une valeur financire future. Le tableau de bord prospectif
Le tbp fournit aux dirigeants un cadre de travail complet pour
traduire le projet d'avenir et la strat"gie de l'entreprise en un
ensemble cohrent d'indicateurs de la performance. Beaucoup
d'entreprise ont eu recours un noncer de leur missions pour
communiquer les valeurs et les convictions qui guident leur action.
Cet nonc exprime des principes directeurs, identifie des march et
des produits cibls. Par exemple :
Etre la compagnie de transport arien la plus performante. Etre
l'institution financire offrant le plus grand nombre d'agences sur
nos
marchs cibles. Les noncs des missions doivent tre une source
d'inspiration. Ils doivent dynamiser et motiver l'entreprise. Mais
cela ne suffit. Ainsi que l'observait Peter Senge:" Beaucoup de
leaders ont leur propre vision, qui ne devient jamais une vision
collective capable de galvaniser une entreprise, faute d'une tape
intermdiaire."
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
du succs
Robert S.KAPLAN, DAVID P.NORTON Les ditions d'organisation
12
Les quatre axes du TBP permettent d'tablir un quilibre entre les
objectifs long terme, les rsultats souhaits et les mesures
subjectives. Si la multiplicit des indicateurs peut apparatre de
prime abord comme une source de confusion, on verra que s'il est
judicieusement construit, le TBP poursuit un but cohrent car tous
les indicateurs visent atteindre une stratgie commune.
L'axe financier
Le TBP s'appuie toujours sur les indicateurs financiers pour
valuer efficacement les effets conomiques quantifiables des actions
passes. Ils permettent de dterminer si les intentions et la mise en
uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En
gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit, mesure
par exemple par le bnfice d'exploitation, le retour sur les
capitaux engags ou, plus rcemment, par la valeur ajoute conomique.
Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre d'affaires
ou la gnration de liquidits. On verra, au chapitre 3, les liens
entre la stratgie d'une entreprise et ses objectifs et indicateurs
financiers.
L'axe "clients" Grce l'axe "client" du TBP, les managers
identifient les segments de march viss par leur dpartement, ainsi
que les indicateurs de performance sur ces segments cibls. Cet axe
comprend gnralement plusieurs indicateurs gnrique de ce que doit
tre le rsultat d'une stratgie clairement formule et mise en uvre
avec rigueur. Ces indicateurs cls de rsultats concernent la
satisfaction et la fidlit des clients existants, l'extension de la
base de clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la tension
de la base clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la part
de march sur les segments cibls de march. Mais l'axe "client" doit
aussi comporter des indicateurs spcifiques reprsentent les
dterminants de la fidlit des clients et la ponctualit des
livraisons; d'autres l'innovation dans les produits et service;
d'autres encore la capacit de fournisseur anticiper leurs besoins
et dvelopper des produits et des solutions qui y rpondent. Les
indicateurs clients permettent aux managers de formuler la stratgie
de march qui produira le performance financire optimal dans le
futur.
L'axe "processus interne"
Les dirigeants s'appuient sur l'axe des "processus internes"
pour identifier les processus cls de l'entreprise, ceux o elle doit
exceller, car ils lui permettent :
- d'offrir une prestation qui attirera et fidlisera les clients
des segments de march cibles;
- d'assurer aux actionnaires le rendement financier qu'ils
attendent. Ces indicateurs se focalisent sur les processus qui
auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et
la ralisation des objets financiers de l'entreprise. Cette axe rvle
deux diffrences fondamentales entre la dmarche du tableau de bord
prospectif et celle des systmes classiques de mesure de
performance, dont le rle est de surveiller et d'amliorer les
processus existant. Ils vont parfois au-del du seul aspect
financier en incorporant des indicateurs de qualit et de temps,
mais ils restent axs sur L'amlioration des processus existant. Le
TBP, au contraire, met en lumire des processus
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
du succs
Robert S.KAPLAN, DAVID P.NORTON Les ditions d'organisation
13
entirement nouveaux, que l'entreprise doit parfaitement matriser
pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixe, tant financiers
qu' l'gard de ses clients. Par exemple, une entreprise peut
s'apercevoir qu'elle doit se doter d'un processus lui permettant
d'anticiper les besoins des clients ou d'un autre pour offrir de
nouveaux services attendus par les clients cibls. Les indicateurs
"processus internes" du TBP rvle les processus, dont certains
n'existent peut-tre pas encore, qui jouent vritablement un rle cl
dans la performance stratgique de l'entreprise. La second diffrence
est l'incorporation des processus d'innovation dans cette catgorie
d'indicateurs (voir figure 2.1). Les systmes classiques de mesure
de la performance se focalisent sur les processus qui entrent dans
la fourniture des produits et services existant aux clients
existants. Ils s'efforcent de contrler et d'amliorer les oprations
existantes, qui reprsentent la phase courte de la cration de
valeur, celle qui commence la rception d'une commande d'un client
connu, pour un produit (ou un service) connu et s'achve avec la
livraison du produit au client. L'entreprise cre de la valeur par
la fabrication et la livraison de ce produit ainsi que par le
service qu'elle assure au client, pour un cot infrieur au prix
qu'elle reoit en contrepartie. Mais les dterminants de la
performance financire long terme peuvent conduire une entreprise
crer des produits et des services nouveaux rpondant aux besoins
futurs des clients actuels et venir. Le processus d'innovation,
phase longue de la cration de valeur, est pour nombre
d'entreprises, un dterminant bien plus important de la performance
financire future que la phase courte. La capacit d'une entreprise
conduire sur plusieurs annes un processus de dveloppement de
produits ou atteindre de nouvelles catgories de clients se rvle
souvent beaucoup plus fondamentale pour la performance conomique
future que son aptitude grer les oprations existantes avec
efficacit, rigueur et ractivit. Les managers n'ont toutefois pas
choisir entre ces deux processus cls. Le TBP comprend des objectifs
et des indicateurs tant pour la phase longue du cycle d'innovation
que pour la phase courte du cycle d'exploitation. le chapitre 5
propose plusieurs mthodes employes par des entreprises pour dfinir
des objectifs et des indicateurs de la performance des
processus.
L'axe "apprentissage organisationnel"
Le quatrime axe du TBP concerne les infrastructure que
l'entreprise doit mettre en place pour amliorer la performance et
gnrer la croissance long terme. Les axes " clients " et " processus
internes" identifient les facteurs cls de la performance actuelle
et future. Les entreprise ont peu de chances de pouvoir atteindre
leurs objectifs long terme concernant leurs clients et leurs
processus internes avec les technologies et les capacits
d'aujourd'hui. De plus, la concurrence mondiale les contraint
amliorer sans cesse leur aptitude rpondre aux attentes des clients
et des actionnaires. L'apprentissage organisationnel a trois
composants : les hommes, les systmes, les procdures. Les axes
"financiers", "clients" et "processus internes " du TBP rvleront le
foss entre les capacits actuelles des hommes, des systmes et des
procdures, et celles qui sont ncessaires une vritable avance dans
la performance. Pour combler ce foss, les entreprises doivent
investir afin de donner de nouvelle comptences leurs salaris,
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
du succs
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14
d'amliorer les systmes d'information et d'ajuster les procdures
et les pratiques. Ces objectifs s'articule autour de l'axe
apprentissage organisationnel". Comme sur l'axe "client", des
indicateurs gnriques de rsultats- satisfaction, fidlit, formation
et comptence des employs- sont associs des dterminants de la
performance propres l'activit, comme le recensement des comptences
spcifiques requises par le nouvel environnement concurrentiel. Les
capacits des systmes d'information peuvent tre mesure par la
possibilit de communiquer en temps rel des informations
essentielles sur les clients et les processus aux salaris qui
doivent prendre des dcisions et agir. Les procdures peuvent faire
le point sur l'adquation des dispositifs d'incitation des salaris
par rapport aux dterminants du succs de l'entreprise dans son
ensemble, et aux taux d'amlioration mesurs concernant les clients
et les processus. Ces sujets sont traits en dtails au chapitre 6.
Le TBP traduit la vision et la stratgie de lentreprise en objectifs
et en indicateurs articuls autour de l ensemble cohrent form par
les quatre axes. Il permet de suivre la fois les rsultats souhaits
et les processus qui permettent de les atteindre.
Relier les indicateurs une stratgie
Dans nombre dentreprise, les dirigeant utilisent dj une panoplie
dindicateurs financiers dans leurs discussions mais aussi dans
leurs changes avec le conseil dadministration. Depuis quelques
annes, en particulier, le regain dintrt pour les clients et la
qualit des processus a conduit les entreprises mettre en place,
suivre et faire connatre des indicateurs sur la satisfaction et les
rclamations des clients, les dfauts des produits et des processus,
les problmes de livraison. En France, les entreprises utilisent
depuis plus de vingt ans un outil appel le tableau de bord, qui
runit un ensemble dindicateurs cls de la performance
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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1- L'AXE FINANCIER
Les objectifs financiers reprsentent l'objectif long terme de
l'entreprise : assurer des rendements levs, fonds sur le capital
investi. L'utilisation du tableau de bord prospectif ne va pas
l'encontre de cet objectifs vital. Il permet en effet d'expliciter
les objectifs financiers et de les adapter aux units, aux diffrents
stades de leur cycle de vie. Mme s'il se limite aux indicateurs
financiers, le TBP permet aux dirigeants des units de prciser non
seulement les paramtres selon lesquels la performance long terme
est value, mais galement les variables considres comme vritablement
essentielles pour dfinir et piloter les objectifs long terme. Les
dterminants de la performance financire doivent tre adapts au
secteur d'activit, l'environnement concurrentiel et la stratgie de
l'unit concerne. Nous avons suggr aux units de choisir des
objectifs financiers partir d'une grille de paramtres comme
l'accroissement du chiffre d'affaires, l'amlioration de la
productivit et la rduction des cots, l'utilisation de l'actif et la
gestion du risque. Tous les objectifs et tous les indicateurs des
autres axes du TBP doivent tre articuls un ou plusieurs objectifs
de l'axe financier, un sujet sur lequel nous revenons au chapitre
7. Cette articulation avec les objectifs financiers indique
clairement que l'objectifs long terme de l'unit est d'assurer un
bon rendement aux investisseurs, et que l'ensemble des stratgies,
des programmes et des initiatives doit permettre l'unit d'atteindre
ses objectifs financiers. Chaque indicateur retenu doit faire
partie d'une chane de relation de cause effet aboutissant aux
objectifs financiers, qui constituent un des axes stratgiques de
l'unit. Utilis ainsi, le TBP n'est plus une panoplie d'objectifs
isols, dconnects, voire conflictuels. Il doit exprimer la stratgie,
en commenant par les objectifs financiers, qu'il relie la srie
d'actions engager concernant les mthodes comptables, les clients,
les processus internes, les salaris et les systmes, pour raliser la
performance conomique vise long terme. Pour la plupart des
entreprises, les objectifs financiers tels que l'accroissement du
chiffre d'affaires, la rduction des cots et la rduction du risque
peuvent fournir les liens indispensables entre les quatre axes du
TBP. Les objectifs financiers peuvent varier trs sensiblement
chaque stade du cycle de vie d'une unit. Des stratgies diffrentes
peuvent tre suivies, qui vont d'une croissance agressive de la part
de march au maintien de l'activit et la gestion du dclin. Pour
simplifier, nous nous limitons trois phases:
Croissance Maintien Rcolte
Les units qui sont au dbut de leur cycle de vie suivent une
stratgie de croissance. Leurs produits ou services offrent un fort
potentiel de progression. . Pour capitaliser sur ce potentiel,
elles peuvent tre amenes engager des ressources trs importantes
pour :
- dvelopper des nouveaux produits et services; - construire et
agrandir des sites de production; - renforcer les comptences
oprationnelles; - investir dans des systmes, des systmes
infrastructure et des rseaux de
distribution adapts une activit mondiale;
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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- enfin, entretenir et largir leur clientle. On voit que les
objectifs financiers des units, selon qu'elles se trouvent dans
l'une ou l'autre de ces trois phases, sont trs diffrents. En phase
de croissance, elles visent l'augmentation du chiffre d'affaires-
grce
- des nouveaux marchs, clients, produits et services, - le
maintien de niveaux de dpenses suffisants pour le dveloppement
des
produits et des processus, des systmes, de la comptence des
salaris ainsi que la mise en place de nouveaux circuits de
marketing,
- vente et distribution.
Dans la phase de Maintien de l'activit: les objectifs financiers
sont d'avantage axs sur des indicateurs financiers classiques tels
que :
- le retour sur le capital engag, - le rsultat d'exploitation et
la marge brute.
Dans cette phase, les projets d'investissement sont valus par la
mthode de l'actualisation et par l'analyse des budgets de dpenses
en capital.
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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Orientation stratgiques pour l'axe financier On a vu qu'a chaque
phase du cycle conomique, croissance, maintien de l'activit et
rcolte, trois objectifs financiers spcifiques guident la stratgie
:
- croissance et diversification du chiffre d'affaires, -
rduction des cots/amlioration de la productivit, - stratgie
d'utilisation de l'actif et d'investissements.
La croissance et la diversification impliquent:
l'expansion de l'offre de produits et de services, la conqute de
nouveaux clients et marchs, la transition vers des gammes de
produits et services plus forte valeur ajoute, l'ajustement des
paramtres de fixation des prix.
Rduire les cots et amliorer la productivit supposent un effort
de rduction des cots directs et indirects et le partage des
ressources communes plusieurs units. En ce qui concerne
l'utilisation de l'actif, le managers s'efforcent de rduire le
besoin en fonds de roulement ncessaire pour financer un certain
volume et un certain ventail d'activits. Ils cherchent aussi
utiliser davantage l'actif immobilis, en appuyant leurs nouvelles
activits sur des ressources dont la capacit n'est pas encore
pleinement exploite, en utilisant de manire plus efficiente les
ressources rares et en se dfaisant des actifs dont le retour est
insuffisant par rapport la valeur marchande. Toutes ces actions
permettent l'unit d'amliorer le rendement de ses actifs financiers
et physiques. La figure 3.1 prsente les dterminants des objets
financiers globaux sous forme d'un tableau rcapitulatif double
entre, selon la phase dans laquelle se trouvent l'unit et les
paramtres financiers choisis.
Croissance et rpartition du chiffre d'affaires
En matire de chiffre d'affaires, la mesure de progression la
plus courante, pour les units en phase de croissance ou de rcolte,
est le taux d'augmentation du chiffre d'affaire et la part de march
pour des rgions des marchs et des clients cibls
Nouveaux produits
Les units en phase de croissance mettent en gnral l'accent sur
l'expansion des gammes de produits existant sur l'offre de produits
et services nouveaux. Cet objectif est souvent mesur par le
pourcentage de contribution au chiffre d'affaires de nouveaux
produits et services lancs sur une certaine priode, par exemple
deux ou trois ans. Dans l'idal, le nouveau produit ou
l'largissement de la gamme doit constituer une amlioration
spectaculaire par rapport l'offre existant, afin d'attirer de
nouveaux clients et pas seulement de remplacer les ventes des
produits existants.
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
du succs
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Pour savoir si le nouveau produits ou service constitue une
amlioration sensible par rapport la gamme existante, certaines
entreprises surveillent de prs les prix ou les marges brutes des
nouveaux produits et services, en misant sur le fait que les gammes
qui offrent davantage de fonctionnalits et une valeur ajoute plus
forte aux clients permettront de dgager une marge suprieure celle
des produits matures existants.
Nouvelles applications
Crer de nouveaux produits est souvent coteux et trs long, en
particulier dans les secteur pharmaceutique et la chimie agricole,
car les cycles de dveloppement sont longs et les produits doivent
passer par un processus d'agrment extrmement rigoureux. Les
entreprises en phase de maintien peuvent donc accrotre leur chiffre
d'affaires en trouvant de nouvelles applications des produits
existants. Pour ce faire, l'entreprise doit dmontrer la validit de
la nouvelle application; mais elle n'a plus inventer la formule de
base, prouver son innocuit ni mettre au point son procd de
fabrication. Si le dveloppement de nouvelles applications est un
objectifs stratgique, la part du chiffre d'affaires qu'elles
reprsentent sera un indicateur utile du TBP.
Nouveaux clients, nouveaux marchs Introduire des produits
existants sur de nouveaux marchs peut aussi tre un moyen d'accrotre
le chiffre d'affaires. Des indicateurs comme
- le pourcentage du chiffre d'affaires reprsent par les clients,
- les segments de march et les rgions nouvellement gagns,
montrent s'il convient ou non de mettre l'accent sur ces
nouvelles sources de revenus. Il existe dans beaucoup d'industrie
des informations prcises ;
- sur la taille du march total et - les parts de march de chaque
acteurs.
L'augmentation de la part de march d'une unit sur certains
segments cibls est un indicateur souvent utilis; il permet aussi
l'unit de dterminer si l'accroissement en volume est li une offre
plus comptitive de sa part ou l'augmentation de la taille du march.
Augmenter le chiffre d'affaires alors que la part de march diminue
peut indiquer des faiblesses dans la stratgie de l'unit ou un
manque d'attrait de ses produits et services.
Nouvelles synergies internes Certains entreprises ont tent de
gnrer des synergies entre leurs diffrentes units, en les associants
dans le dveloppement de nouveaux produits ou dans la vente de
projet des clients. Lorsque la stratgie de l'entreprise est
d'accrotre les transferts de technologie entre les divisions ou
d'augmenter le volume d'activit entre certains segments de clientle
et diffrente units, l'objectif peut tre traduit en termes de
chiffre d'affaires gnr par la coopration entre les units.
Rockwater, par exemple, tait l'une des six divisions techniques de
Brown & Root Energy Services. Elles fournissaient toutes, le
plus souvent de grandes compagnies ptrolires et gazires, une gamme
de prestations techniques allant de projets de recherche
fondamentale et applique la fabrication de pipelines en passant par
l'installation (Rockwater) et la maintenance des conduites. Depuis
toujours, ces divisions opraient en toute indpendance.
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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Lorsque Norman Chambers est pass de la prsidence de Rockwater
celle de Brown & Root Energy Services, il a demand chacune de
ces divisions d'adopter comme objectif financier un accroissement
du volume d'activit issu de la collaboration. Son but long terme
tait de proposer des prestations cl en main aux clients, depuis la
conception du projet jusqu' l'exploitation et la maintenance des
installations. C'est un exemple des entreprises qui tentent de
passer d'une offre non diffrencie, essentiellement fonde sur les
prix, une offre de produits et service rpondant des besoins
spcifiques. Or une unit qui annonce une stratgie de diffrenciation
tout en mesurant sa performance financire en s'appuyant uniquement
sur le chiffre d'affaires global, les bnfices et le retour sur le
capital engag, atteindra sans doute ses objectifs financires court
terme, mais pas son objectif stratgique. Pour cela, elle doit faire
la distinction entre le chiffre d'affaires gnr par ses produits bon
march et celui ralis dans le cadre d'une relation privilgie et
durable avec les segment de march bien identifie, avec des produits
dots de caractristiques ou accompagns de prestations forte valeur
ajoute.
Nouveaux mix de produits et services
Par extrapolation, les units peuvent dcider d'augmenter leur
chiffre d'affaires en modifiant leur mix de produits et service.
Par exemple, une unit peut considrer qu'elle a un net avantage de
prix de revient sur certains segments et qu'elle est donc mme de
prendre des clients ses concurrents en abaissant sensiblement ses
prix de vente. Si elle opte pour cette stratgie, il lui faut
mesurer l'augmentation des ventes dans les segments viss. Ou bien,
une unit peut choisir une stratgie plus diffrencie, en ne misant
pas exclusivement sur le prix et en adoptant un mix plus
spcifiquement orient vers les besoins de sa clientle. Dans ce cas,
elle pourra mesurer la croissance des ventes et le pourcentage du
chiffre d'affaires reprsent par ces produits. La stratgie De Metro
Bank, par exemple, tait d'augmenter le nombre de produits gnrateurs
de commission et elle a valu sa performance stratgique en mesurant
la contribution de ces produits et services la progression du
chiffre d'affaires.
Nouvelles stratgie de prix Enfin, l'accroissement du chiffre
d'affaires, particulirement dans les units matures, ayant
ventuellement atteint la phase de rcolte, peut tre assur par
l'augmentation des prix pour les produits , services et segments de
march dficitaires. Une telle anomalie est aujourd'hui beaucoup plus
facile dtecter grce aux systmes d'imputation des cots par activit
qui permettent de suivre les cots, le bnfices et les ressources
employes par produit, par service et par client. Certaines
entreprises ont dcouvert, en particulier dans le cas de produits
spcialiss ou de clients particulirement exigeants, qu'elles peuvent
majorer leurs prix ou supprimer les remises sans rduire leur part
de march, afin de les rentabiliser. La rentabilit par produits
spcialiss ou de clients, ou le pourcentage de produits et de
clients qui ne gnrent pas de profit, sont indicatifs (sans tre
ncessairement les seuls signaux) de l'opportunit de rviser les prix
et de la russite ou de l'chec des stratgies de prix suivies jusque
l. Pour les produits et service trs homognes, un simple indice,
comme le prix net par tonne, par commande ou encore le prix
unitaire, suffira indiquer l'volution de la stratgie de
tarification de l'entreprise et de son secteur d'activit.
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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20
Rduction des cots/amlioration de la productivit Une unit peut
associe la croissance et la diversification de son chiffre
d'affaires la rduction des cots et l'amlioration de la
productivit
Amlioration de la productivit
En phase de croissance, le premier souci des units ne sera pas
de rduire les cots. En effet, les programmes visant abaisser les
cots par l'automatisation et la standardisation des processus ne
sont pas toujours compatibles avec la flexibilit requise pour
adapter les nouveaux produits et services destins de nouveaux
marchs. Par consquent, l'objectif de productivit doit se focaliser
sur l'accroissement du chiffre d'affaires- par salari notamment
afin de favoriser la transition vers des produits et service plus
forte valeur ajoute, et de renforcer les capacits des ressources
physiques et humaines de l'entreprise.
Rduire les cots unitaires
Pour les units en phase de maintien, parvenir des niveaux de
cots comptitifs, amliorer les marges et matriser les cots indirects
et logistiques leur permet d'accrotre la rentabilit et les taux de
retour sur investissement. L'objectif de rduction des cots le plus
simple et le plus clair peut consister diminuer le cot unitaire du
travail ou de la production. Mais le cot du travail ou de la
production pouvant intgrer des ressources et impliquer
l'intervention de plusieurs services, un systme d'imputation des
cots par activit sur les processus ncessitera sans doute une mesure
prcise du cot unitaire des oprations de transformation et de
production.
Diversifier les circuits de ventes
Certaines entreprises traitent avec leurs clients via plusieurs
circuits. Par exemple, les clients d'une banque grand public
peuvent faire des oprations directement au guichet, aux guichet
automatiques ou encore par tlphone ou par ordinateur. Pour la
banque, les cots de gestion des transactions varient fortement en
fonction du circuit utilis. Pour les entreprises industrielles, les
commandes aux fournisseurs peuvent tre effectues de la manire
classique, par un appel d'offres suivi de l'valuation des
propositions, du choix du moins-disant et de la ngociation du
contrat. Ainsi, une mthode particulirement intressante pour rduire
les cots consiste transfrer les clients et les fournisseurs dun
circuits traditionnel trs coteux des circuits lectroniques bon
march. Si une unit adopte cette stratgie de rduction des cots, elle
peut mesurer le pourcentage dopration traite par les diffrents
circuits, le but tant de rduire la part des plus coteux pour
augmenter celle des moins chers. De cette manire, sans amliorer
lefficience des processus sous-jacents (mais cest une hypothse peu
raliste), le simple transfert vers des circuits plus efficients est
susceptible daccrotre la productivit et de rduire le cot des
transactions dans des proportions apprciables.
Rduire les frais d'exploitation
Beaucoup dentreprises sefforcent de rduire les frais
commerciaux, gnraux et administratifs. Le succs de ces efforts peut
tre mesur par le montant en termes absolus de ces dpenses ou par
leur part dans les charges ou les produits totaux.
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21
Par exemple, si les managers estiment que leurs dpenses
logistiques sont trop leves par rapport leurs concurrents et aux
avantages gnrs pour le client, ils peuvent fixer comme objectif,
par exemple, de rduire un certain pourcentage du chiffre daffaires
les frais administratifs ou encore les frais de distribution, de
marketing ou commerciaux. Toutefois, ces objectifs doivent tre
compenss, dans le TBP, par des indicateurs de satisfaction des
clients, de qualit et de performance, afin dviter que la rduction
des cots nentrave des objectifs importants lis aux clients et aux
processus internes. Nous admettons cependant ne pas tre totalement
satisfaits de ce type de mesure, car elle suppose implicitement que
ces frais sont une charge que lentreprise doit matriser et, in
fine, liminer. Dans lidal, les entreprises devraient sefforcer
dvaluer le fruit des dpenses indirectes et logistiques. Il ne faut
pas quelles se contentent de rduire les montants et les ressources
qui y sont consacrs, mais quelles augmentent plutt leur efficacit
-- plus de clients, plus de ventes, plus de transactions traites,
plus de nouveaux produits, de meilleurs processus et leur rendement
volumes et bnfices gnrs par ces ressources en fonction du niveau
allou. Ces mesures imposent lentreprise danalyser le travail
accompli au moyen des ressources logistiques, de quantifier, si
possible, cette production ainsi que le ratio production/ressources
consommes. Lanalyse des cots par activit permet prcisment de faire
ce lien entre les frais indirects, logistiques et administratifs,
les activits correspondant ces dpenses et leur rsultats en termes
de produits et services. Vu sous cet angle, la distinction un peu
artificielle entre cots directs et indirects qui subsiste dans
nombre dentreprises peut-tre limine . Stratgie d'utilisation de
l'actif et d'investissement Des objectifs comme le retour sur le
capital engag, le retour sur investissement et la valeur ajoute
conomique fournissent des mesures globales sur les rsultats des
stratgies financires visant accrotre le chiffre daffaires, rduire
les cots et amliorer lutilisation de lactifs. Les entreprises
peuvent aussi identifier les dterminants spcifiques sur les quels
elles sappuieront pour optimiser lexploitation des actifs.
Le cycle de trsorerie
Le fonds de roulement est un lment important pour beaucoup
dentreprises industrielles, commerciales et de distribution, et en
particulier les postes comptes clients, stocks et comptes
fournisseurs. Une gestion efficace du fonds de roulement se juge
notamment par le cycle de trsorerie, mesure par la formule suivante
: nombre de jours de vente de stocks, plus nombre de jours de vente
dans les comptes fournisseurs (voir figure 3.2). La thorie sur
laquelle repose cette mesure est simple. Lentreprise achte des
matires ou des produits (et, pour celles qui fabriquent, payent le
cot des salaires et des oprations de transformation des matires
ncessaires pour arriver au produit fini). Le laps de temps qui
scoule entre le moment o les achats sont effectus et celui o les
produits sont vendus reprsente la dure pendant laquelle le capital
est immobilis en stock. On peut en soustraire le dlai entre lachat
des matires, le paiement des salaires et des oprations de
transformation et la date laquelle ces oprations doivent tre rgles
(exprim en nombre de jours de vente dans les comptes fournisseurs).
Le nombre de jours de vente dans les comptes clients mesure le
dcalage entre la vente et la rception du paiement correspondant. Le
cycle de trsorerie reprsente donc le
-
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temps quil faut lentreprise pour convertir les paiements aux
fournisseurs en encaissements provenant des clients. Les
entreprises qui ont des cycles dexploitation longs, dans la
construction par exemple, ont galement tout intrt bien grer leur
fonds de roulement. Elle doivent suivre les paiements intermdiaires
quelles reoivent et les comparer aux dpenses correspondant aux
travaux dj effectus. La gestion des comptes clients pose un problme
particulier Rockwater, la compagnie de construction sous-marine. Il
lui faut souvent attendre plus de 100 jours avant de recevoir le
solde du paiement dun projet. Lun des principaux objectifs
financier que sest fix cette entreprise est de rduire sensiblement
ce dlai, car le retour sur capital engag, qui fait galement partie
de ses objectifs financiers, sen trouverait trs nettement
amlior.
Mieux utiliser lactif Les objectifs concernant la meilleur
utilisation de lactif peuvent porter sur lamlioration des procdures
dinvestissement, la fois pour accrotre la productivit des projets
d'investissement et pour acclrer le processus d'engagement des
capitaux, afin de rduire le temps de retour de ces investissements;
en fait, le but est rduire le cycle de trsorerie pour les
investissements en capital physique et intellectuel. Une grande
partie des ressources de l'entreprise constitue l'infrastructure
des oprations de conception, de production, de vente et de
management. Ces ressources supposent de investissements
considrables, portant sur des actifs physiques:
- systme d'information, - machines spcialises, - installations
de distribution, - btiments et autres installations physiques.
Mais les investissements portent aussi sur le capital
intellectuel et humain: - techniciens de haut niveau, - bases de
donnes, - spcialistes de gestion des march et la clientle
Le retour sur les investissements en actifs intellectuels,
programmes de R&D, dveloppement des comptences des employs et
amlioration des systmes d'information, contribuera aussi accrotre
le ROI global de l'entreprise. Nous remettons toutefois la
discussion des objectifs concernant ces actifs aux chapitres 5 et
6, o nous tudions en particulier les objectifs et indicateurs
concernant l'innovation, les salaires et les systmes.
Objectifs et indicateurs de gestion du risque
On a observ qu'au souci de la plupart des entreprises d'accrotre
le chiffre d'affaires par la croissance:
- la rduction des cots, l - 'amlioration de la productivit et -
de l'utilisation de l'actif-
s'ajoute celui de matriser le risque et la volatilit inhrents
l'activit. Lorsqu'elles y vient un intrt stratgique, ces
entreprises intgrent des objectifs spcifiques de gestion du risque
dans leurs indicateurs financiers. Le risque est un lment essentiel
de l'activit des compagnies d'assurance. C'est pourquoi National
Insurance, spcialiste de l'assurance-dommages, a adopt des
indicateurs concernant le risque de perte et l'adquation des
provisions destines couvrir les plafonds de perte.
-
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Une entreprise forte intensit de capital s'est fix comme
objectif de couvrir par les liquidits dgages la fin d'un cycle
conomique les dpenses de maintenance de l'actif physique ainsi que
le cot des programmes d'amlioration des processus et des produits.
Certains entreprises sont conscientes de leurs insuffisances en
matire de prvision des rsultats d'exploitation. Des rsultats rels
trs infrieurs ce qui tait attendu peuvent conduire emprunter plus
que prvu, et le risque pour les units s'en trouve accru. Les units
qui se trouvent dans cette situation peuvent se fixer pour fixer
pour objectif de rduire l'cart entre les rsultats prvisionnels et
rels. De toute vidence, si cet indicateur est le seul retenu pour
l'axe financier du TBP, les managers ont tendance faire des
prvisions conservatrices qu'ils sont certains d'atteindre les
objectifs de croissance du chiffre d'affaires et de rentabilit des
actifs peuvent venir contre balancer l'objectif de fiabilisation
des prvisions. Par exemple, augmenter le portefeuille de commandes
est l'objectif de rduction du risque choisi par une entreprise
convaincue qu'un portefeuille trs important contribuait assurer les
rentre et fiabiliser les prvisions.
AXES STRATEGIQUES Croissance et diversification
du chiffre d'affaires Rduction des cots / amlioration De la
productivit
Utilisation de l'actif
Croissance
Taux de croissance du CA par segment Part du CA gnre par les
nouveaux produits, services clients.
CA par employ Investissements (% des ventes) R & D (% des
ventes)
Maintien
Part des clients et marchs cibls Ventes croises Part des
nouvelles applications dans le CA Rentabilit par catgorie de
clients et gamme de produits
Cot de revient par rapport celui des concurrents Taux de
rduction des cots Frais indirects (en % des ventes)
Ratios du fonds de roulement (cycle de trsorerie) RCE par
catgorie d'actifs Taux d'utilisation de l'actif
Rcolte
Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits.
Pourcentage de clients non rentables
Cots unitaires (par units de production, par transaction).
Point d'quilibre Marge
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2- L'AXE CLIENTS Une fois les indicateurs de l'axe clients
tablis, les managers ont une ide prcise de l'identit des segments
de march qui constituent leur cible, et disposent d'un ensemble de
mesures -- part de march, conservation de la clientle, acquisition
de nouveaux clients, satisfaction des clients, rentabilit par
segmentpour chacun. Ces indicateurs traduisent les objectifs pour
les activits marketing, commerciales, logistiques et dveloppement
de produits et services. Ils ont toutefois les inconvnients des
indicateurs financiers classiques, car ils donnent des informations
a posteriori, de sorte qu'au moment o la performance en matire de
satisfaction ou de conservation des clients est connue, il est trop
tard pour influer sur le rsultat. De plus, ces indicateurs ne
montrent pas aux salaris comment adapter leurs mthodes de travail
pour obtenir les rsultats viss. Les managers doivent aussi
identifier ce que les clients de chaque segment apprcient et
composer l'offre approprie. Ils peuvent ensuite slectionner des
objectifs et des indicateurs dans trois catgories de paramtres qui,
combins, permettront l'entreprise de conserver et d'largir son
activit avec ses cibles:
Attributs des produits/services : fonctionnalit, qualit et prix
Relations avec les clients: droulement de l'achat et qualit de
l'accueil Image de marque
Les objectifs et les indicateurs spcifiques retenus dans ces
trois catgories permettent aux managers de piloter leur action de
manire offrir une prestation suprieure leurs clients cibles. L'axe
clients du tableau de bord prospectif identifie les segments de
march sur lesquels l'entreprise souhaite se positionner, ceux qui
gnreront le chiffre d'affaires ncessaire la ralisation des
objectifs financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux
entreprises d'tablir des mesures - cls de la performance concernant
les clients :
- satisfaction, - fidlit - conservation - acquisition -
rentabilit
Parfaitement adapts aux segments viss. Ils leur permettent aussi
de cerner et d'valuer explicitement leur offre, dont les
caractristiques sont les dterminants de la performance vis--vis des
clients. Les indicateurs cls IL s'agit de mesures gnriques que l'on
retrouve dans toutes les entreprises. Elles sont au nombre de
cinq:
- Part de march - Conservation de la clientle - Acquisition de
nouveaux clients - Satisfaction des clients
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- Rentabilit par segment Ces mesures peuvent tre articul dans
une relation de cause effet (voir figure 4.1). Communs tous les
types d'entreprises, ces indicateurs doivent toutefois tre adapts
aux segments cibls dont l'entreprise espre les taux de croissance
et de rentabilit les plus levs. Figure 4.1 Les indicateurs cls de
l'axe "clients" Part de march
Indique la part (exprime en nombre de clients, en chiffre
d'affaires ou en volume d'achat) d'un certain march revenant une
entreprise
Acquisition de nouveaux clients
Mesure, en termes absolus ou relatifs, le nombre de clients
attirs ou gagns.
Conservation des clients Indique, en termes absolus ou relatifs,
si une entreprise entretient des relations durables avec ses
clients
Satisfaction des clients value le niveau de satisfaction des
clients en fonction de critres de performance lis leur
attentes.
Rentabilit par segment Mesure le bnfice net gnr par un client ou
une catgorie de clients dduction faite des cots correspondants.
1- Part de march et part du portefeuille client
Mesurer la part de march est relativement facile une fois que le
groupe de clients ou le segment de march est identifi. . Les
associations professionnelles, les statistiques officielles, etc.
publient rgulirement des estimations sur la taille du march total.
Cette mesure est un indicateur clairant pour l'entreprise qui
souhaite tre le numro un, dans sa catgorie de produits et de
services, pour les catgories de clients qui l'intressent.
Part de march
Conservation des Clients
Acquisition De Nouveaux clients
Rentabilit Par segment
Satisfaction Des clients
-
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2 Conservation des clients La meilleure faon de maintenir ou
d'accrotre la part de march sur les segments cibls est de conserver
la clientle existante. Les entreprises qui peuvent identifier
facilement tous leurs clients par exemple :
- les entreprises industrielles, - les distributeurs et les
grossistes, - les diteurs de revues et magazines, - les entreprises
de services informatiques en direct, - les banques, - les socits de
cartes de crdit et - les fournisseurs de services tlphoniques
longues distance
peuvent mesurer avec prcision la fidlit de leur clientle d'une
priode sur l'autre. Beaucoup d'entreprises la mesurent aussi par le
pourcentage de croissance du volume d'activit ralis avec les
clients existants.
3- Acquisition de nouveaux clients
L'acquisition de nouveaux clients peut tre mesure par le nombre
de clients gagns ou par le total du chiffre d'affaires ralis avec
de nouveaux clients sur ces segments. Les entreprises de services
:
- cartes de crdit et de paiement - abonnements de revues -
services bancaires et autres services financier
Prospectent une nouvelle clientle par des campagnes marketing
large diffusion, souvent trs onreuses. Elles peuvent ensuite
dcompter le nombre de rponses aux sollicitations et dterminer le
taux de conversion en divisant le nombre de clients gagns par le
nombre de sollicitations. Elles peuvent mesurer le cot de
prospection par nouveau client gagn et de coefficient de chiffre
d'affaires sur les nouveaux clients par franc dpens en
prospection.
4- Satisfaction des clients Pour conserver ses clients et en
conqurir de nouveaux, l'entreprise doit tre capable de rpondre leur
besoins. Des indicateurs spcifiques permettent de mesurer la
performance dans ce domaine. Trois mthodes sont couramment employes
: les sondages par courrier, les entretiens tlphoniques et les
entretiens en tte tte. Leur cot n'est pas le mme, mais la quantit
et la valeur des rponses obtenues non plus. Les enqutes de
satisfaction sont un secteur en pleine expansion dans les cabinets
d'tude de march, avec un chiffre d'affaires annuel de prs de 200
millions de dollars et un taux de croissance de 25% par an. Ce
service spcialis peut mobiliser des psychologues, des spcialistes
en tudes de march, des statisticiens ainsi qu'un cortge
d'informaticiens et d'importants moyens informatiques, capables de
produire des indicateurs dtaills sur la satisfaction des
clients.
5- Rentabilit par segment L'indicateur de rentabilit peut
montrer que certaines catgories de clients ne sont pas rentables,
notamment les nouveaux, l'effort financier consenti pour les
conqurir n'tant pas encore compens par les marges sur les produits
et services vendus. Dans ce cas, la rentabilit sur la dure du cycle
de vie devient le critre dominant pour conserver ou
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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dcourager les clients. Certains nouveaux clients, mme s'ils ne
sont pas rentables dans l'immdiat, restent intressant en raison de
leur potentiel de croissance. Mais pour les plus anciens, il faudra
instaurer des indicateurs particuliers (crdibilit, possibilit de
formation) pour les transformer en actifs. La figure 4.2 prsente
une faon simple de tenir compte la fois de l'importance stratgique
d'un segment et de sa rentabilit. 51- Mesurer la qualit perue de
prestations La qualit perue des prestations est l'ensemble des
attributs qu'offre le fournisseur, au travers de ses produits et
services, pour fidliser et satisfaire les segments de marchs. C'est
un concept cl pour comprendre les dterminants de la performance en
matire de satisfaction, d'acquisition et de conservation des
clients, ainsi que de part de march global et par segment. Figure
4.2 Segments cibls et rentabilit par segment Clients Rentables Non
Rentables Segment cibl Conserver Convertir Segment non cibl Suivre
liminer Si les critres de satisfaction des clients diffrent selon
les secteurs d'activit et les segments de march dans chaque
secteur, il existe un ensemble de paramtres communs tous les
clients de toutes les entreprises. On peut distinguer trois
catgories (voir figure 4.3) de paramtres.
Attributs des produits/services
Ils comprennent la fonctionnalit du produits/service, son prix
et sa qualit. Par exemple, les deux catgories de clients identifies
par Rockwater sont reprsentative de la distinction classique entre
les clients achetant des produits bas prix et ceux qui souhaitent
un fournisseur capable d'offrir des produits /services spcifiques.
Les clients du groupe2 ne voulaient ni gadget ni produits
personnaliss, mais un produit simple, livr en temps et en heure,
sans dfaut et le moins cher possible. En revanche, ceux du groupe 1
taient prts payer un peu plus pour des caractristiques ou des
services qu'ils considraient comme essentiels leur stratgie
concurrentielle. De mme, Metro Bank a segment sa base de clientle
en plusieurs groupes. L'un d'eux recherchait uniquement le
fournisseur de produits bancaires de base le moins cher du march.
Un autre, par autre, souhaitait trouver dans sa banque tous les
produits et services financiers dont il avait besoin et tait prt
payer un certain prix, dans la limite du raisonnement. Les deux
catgories de clients, toutefois, attendaient un service de qualit
(zro dfaut).
Relations avec les clients
Les indicateurs sur la qualit des relations avec les clients
portent sur la fourniture du produit ou du service, avec notamment
le temps de raction et le dlai de livraison, et l'impression que le
client retire de son exprience avec l'entreprise. Metro Bank s'tait
fix comme objectif d'amliorer la qualit des relations avec les
clients. Elle a donc dfinie les trois paramtres cls de qualit.
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1- La comptence des employs : la banque se diffrencierait de ses
concurrent par un personnel capable d'identifier les besoins des
clients et de les satisfaire.
2- La facilit d'accs : les clients auraient accs aux services
bancaires ou leurs comptes 24h sur 24
3- La ractivit : les clients devraient tre servis rapidement.
La
rapidit de la rponse devrait tre gale ou superieure ce qu'attend
le client press
Image de marque
L'image de marque reflte les facteur intangibles qui attirent un
client vers un fournisseur. Certaines entreprises (Marlboro,
Coca-Cola, Disney) parviennent, au travers de la publicil et de la
qualit des produits et services qu'elles fournissent, susciter chez
leurs clients une fidlit plus forte que n'auraient pu le faire les
seules caractristiques physiques de ces produits ou services. La
mesure de l'image de marque permet une entreprise de dfinir ce
qu'elle reprsente aux yeux de ses clients. La construction d'un TBP
, la dfinition d'objectifs clients et la mise en place d'un
dispositif de retour d'exprience sur la qualit perue des
prestations offertes aux clients visaient amliorer le
professionnalisme des mthodes de travail. Ces initiatives faisaient
partie de la tactique de Rockwater pour montrer ses clients du
groupe 1 qu'il tait partenaire la pointe de la technologie, digne
de confiance et fiable, capable de nouer avec ses clients des
relations long terme.
3- L'AXE PROCESSUS INTERNES Pour crer l'axe " processus
internes", les managers identifient les processus essentiel la
ralisation des objectifs concernant les clients et les
actionnaires. Les entreprises dveloppent gnralement les objectifs
et les indicateurs de cet axe aprs ceux des axes "financier" et
"clients". Procder dans cet ordre leur permet de se concentrer sur
les indicateurs correspondant aux processus vritablement
essentiels. Dans la plupart des entreprises, les systmes de mesure
de la performance visent amliorer les processus de production. Pour
le tableau de bord prospectif, nous recommandons de prendre en
compte l'ensemble des processus, depuis l'innovation jusqu'au
service aprs-vente. La dfinition d'objectifs et d'indicateurs
concernant les processus internes est la diffrence majeure entre le
TBP et les systmes classiques de mesure de la performance, qui se
focalisent sur le contrle et l'amlioration des rsultats des centres
de responsabilit et des dpartements existant. Les limites des
indicateurs financiers et des courbes mensuelles de variations
utilises pour piloter les oprations sont bien connues.
Heureusement, l'analyse des carts appliqus aux rsultats financiers
n'est plus principal outil d'valuation et de pilotage des
entreprises. Elles compltent leurs indicateurs financiers par des
indicateurs de la qualit, du rendement, du volume de production et
de dure des cycles. Des systmes de mesure, plus complets,
constituent un progrs mais ils sont encore essentiellement pour but
d'amliorer la performance individuelle de chaque dpartement sans
vision global des processus internes.
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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Les systmes plus rcents mesurent la performance des processus
sur la base de critres transversaux, comme l'excution des
commandes, les achats, la planification de la production. En rgle
gnrale, on applique ces processus internes des indicateurs
concernant le cot, la qualit, la production et les dlais. Une
panoplie d'indicateurs pour mesurer la performance des processus
transversaux est une amlioration sensible par rapport aux systmes
de mesure classiques. Toutes les entreprises, aujourd'hui,
s'efforcent d'amliorer la qualit, de rduire la dure des cycles,
d'accrotre les rendements, de produire davantage , d'abaisser le
cot de leurs processus internes. A moins de disposer de processus
vritablement plus performants que ceux des concurrents en termes de
qualit, de ractivit, de productivit et de cot, ces amliorations
fragmentaires favorisent la survie mais ne crent pas d'avantage
concurrentiel durable. Dans le TBP, les objectifs et les
indicateurs de l'axe "processus internes" sont dfinis partir de
stratgies explicites, visant rpondre aux attentes des actionnaires
et des clients cibls. Cette dmarche squentielle, mene du sommet
vers la base, rvle gnralement des processus entirement nouveaux,
dans lesquels l'entreprises doit exceller. LA CHAINE DE PROCESSUS
INTERNES Chaque entreprise a sa propre chane de processus internes
qui lui permet de rpondre aux attentes des clients et de gnrer un
bnfice. Il existe toutefois un modle gnrique de chane de processus
constituant un cadre gnral, qui peut tre adapt chaque entreprise
lors de la dfinition des indicateurs de l'axe "processus internes"(
voir figure5.1). Ce modle comprend trois processus:
- L'innovation - La production - Le service aprs vente
Dans le processus d'innovation, les entreprises identifient les
besoins nouveaux ou latent des clients, puis crent les
produits/services qui y rpondent. Le processus de production est
celui par lequel les produits/services existant sont fabriqus et
fournis aux clients. Historiquement, c'est sur lui que se
focalisaient les systmes de mesure de la performance de la plupart
des entreprises. Figure 5.1. L'axe "processus internes" le modle
gnrique de chane Amliorer la qualit et rduire les cots de
production et de prestation de services restent des objectifs de
premier plan. Toutefois, la chane de processus reprsente dans la
figure 5.1
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Le Tableau de Bord prospectif : Pilotage Stratgique : Les 4 axes
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montre que la qualit n'est qu'une composante, et pas la plus
dterminante peut-tre, de la ralisation des objectifs financiers et
clients. Le troisime processus du modle gnrique est le service
assur au client aprs l'acte d'achat. certaines entreprises adoptent
des stratgies expressment axes sur l'excellence du SAV et proposent
des programmes de formation pour le personnel de
l'entreprise-cliente, des services de dpannage sur site, etc. Un
distributeur de produits chimiques industriels a cr un systme de
collecte des produits rsiduaires qu'il traite ou limine lui-mme,
vitant ainsi ses clients une opration dlicate, coteuse et
extrmement surveille par les organismes de production de
l'environnement et de la sant. Toutes ces prestation apportent une
forte valeur ajoute aux produits et aux services offerts aux
clients cibls.
Le processus d'innovation
Dans la chane des processus d'une entreprise, la R&D est
parfois considre comme un processus logistique et non comme un
lment essentiel de la performance financire. Mais les projets
raliss ultrieurement avec les entreprises ont montr que
l'innovation tait un processus interne essentiel, dont l'efficacit,
la rentabilit et la ractivit sont, pour beaucoup d'entreprise, plus
importantes encore que celles de la production. L'importance de
l'innovation par rapport la production est particulirement notable
dans les entreprises ayant de longs cycles de cration et de
dveloppement (produits chimiques agricoles, logiciels, lctronique).
Lorsque leurs produits atteignent le stade de la production, les
marges sont parfois trs leves, mais les possibilits de rduire
fortement les cots sont souvent limites. Pour la plupart, ils sont
gnrs et intgrs au produit lors de sa conception. L'importance du
processus d'innovation nous a conduits modifier la gographi du TBP,
en l'intgrant l'axe "processus internes". Le processus d