IEB PROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA REPUTACIÓN SOCIAL FRANCISCO ÁLVAREZ CANO (@falvarezcano / in ) CARGO: Jefe de Comunicación Digital de Cecabank 27 DE JUNIO DE 2014 PROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA DEL IEB
Clase de reputación social en la IEB del 27 de junio de 2013
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IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
REPUTACIÓN SOCIAL
FRANCISCO ÁLVAREZ CANO (@falvarezcano / in)
CARGO: Jefe de Comunicación Digital de Cecabank
27 DE JUNIO DE 2014
PROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y
TECNOLOGIA FINANCIERA DEL IEB
IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 2
I - REPUTACIÓN E IMAGEN Online Reputation Management (ORM) y gestión integral de la
imagen social. Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión de la
reputación financiera como palanca de negocio Reputación e imagen: tres escuelas de gestión
II - NUEVA FIGURA DIRECTIVA: EL CRO Estructura orgánica y dependencia funcional de la función de
reputación social en el Top 15 de Bancos españoles. Análisis de resultados obtenidos por los tres modelos principales:
Communication-focused, Marketing focused; commitee driven Desarrollo de un modelo óptimo de gestión y protocolización de la
función de reputación: el Chief Reputation Officer.
III - CASO PRÁCTICO: Elaborar un plan de reputación para tres escenarios para los que se proporcionarán indicadores previos.
ÍNDICE
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I. REPUTACIÓN E IMAGEN
ORM y gestión integral de la imagen social
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4
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¿Crisis económica o Revolución Industrial?
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Entendiendo la crisis desde sus orígenes
estímulos
confianza
REPUTACIÓN
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De la crisis 1.0 a la crisis 2.0: la crisis de reputación
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En las redes se habla de nosotros…
Menciones al sector bancarioen una sola hora (2010)
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…aunque, hoy, hemos mejorado nuestra reputación
Menciones al sector bancario (Junio, 2014)
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¿Cómo? Se trata de dar la VOZ y la PALABRA al Cliente
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Entendiendo su nueva cultura
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Sus nuevos roles
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Utilizando los mismos canales que él
Medios donde se mencionó a la banca en las 500.000 conversaciones del primer semestre de 2013
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Entendiendo la reputación como un ACTIVO ESTRATÉGICO
¿Es el esquema tradicional ESTRATÉGICO?
La ESTRATEGIA es una herramienta de REPUTACIÓN cuando:
se dirige al incremento de eficiencia (+$ +P –C –R) por la vía de la satisfacción eficaz de expectativas a largo plazo
a y de todos y cada uno de los grupos de interés a través de mensajes, canales y medios diferenciados
para optimizar su impacto teniendo en cuenta para ello contexto y cultura de los
stakeholders pero con mensajes homogéneos y planificados desde la A.D.
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¿La reputación es estrategia o la ESTRATEGIA es REPUTACIÓN?
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La “Travesía de la Reputación”
Fuente: Reputation Leader Study 2014
Exploración y medición básica
Desarrollo de conocimiento y medición
Integración con otras métricas
Implantación cross de un sistema de gestión
Plena Integración
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Compañeros del IEB… ¡Bienvenidos a la travesía!
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Aprende a buscar para poder escuchar
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Aprende a tener una identidad digital robusta e integrada
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Personal… y profesional
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Y a utilizarla a favor del banco
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Presencia de Entidades Financieras en LinkedIN
Seguidores en LinkedIn
Empleados en LinkedIn
Empleados reales Contenido cualitativoRatio Seguidores / Empleados en Link
1 Santander BBVA Santander BBVA Bancopopular 32,82 ING DIrect Santander ING DIrect Popular Openbank 18,73 BBVA ING DIrect BBVA ING DIrect Novanca 104 Popular Bankia Popular Bancopopular-e Banc Sabadell 9,65 CaixaBank Bankinter CaixaBank Santander Inversis Banco 9,36 Bankia Popular Bankia Bankinter EVO Banco 5,87 Inversis Banco Catalunya Banc Banc Sabadell Inversis Banco Ibercaja 3,78 Catalunya Banc CaixaBank Catalunya Banc Openbank CaixaBank 3,69 Bankinter Cajamar Kutxabank Cajamar Santander 3,5
10 Ibercaja Ibercaja Unicaja CaixaBank Popular 3,111 Cajamar Unicaja Liberbank Bankia Kutxabank 2,612 Openbank Kutxabank Bantierra Banc Sabadell Caja Rural de Granada 2,613 Kutxabank Liberbank Bankinter Catalunya Banc Cajamar 2,414 EVO Banco Inversis Banco Ibercaja Kutxabank Unicaja 2,115 Unicaja EVO Banco Cajamar Unicaja BMN 1,616 Banc Sabadell Bantierra BMN Liberbank Catalunya Banc 1,517 Bancopopular-e Caja Rural de Granada EVO Banco Bantierra Liberbank 0,918 Liberbank Banc Sabadell Caja Rural de Granada Ibercaja Bantierra 0,719 Caja Rural de Granada BMN Inversis Banco BMN ING Direct 0,620 Novanca Openbank Openbank EVO Banco Bankia 0,521 Bantierra Bancopopular-e Bancopopular-e Caja Rural de Granada Bankinter 0,422 BMN Novanca Novanca Novanca BBVA 0,3
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Estar es COMPARTIR, VALORAR, RECOMENDAR
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Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de hacer un esfuerzo especial para conceder a la compañía el beneficio de la duda en caso de crisis en un 4,7 %
1 Factor (Dimensión) más relevanteSegundo factor más relevanteTercer factor más relevante
23
Consumidores/ Clientes
Empleados Accionistas
Público institucional
1
23
1
2
3
12
3
1
2
3
Resulta
dos fict
icios
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ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario
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ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario 2010-2014 (Global vs
España)
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ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Reputación del Sector Bancario 2010-2014 (Global vs
España)
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ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):Bancos líderes por dimensión
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo MERCO)
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Modelo Multistakeholder
EL MERCADO
ClientesValores del productoValor de MarcaRecomendación
LA SOCIEDAD
CiudadanosComportamiento corporativo ético Compromiso con la comunidadRSC
EL CAPITAL
InversoresResultadosSolvenciaReporting financiero
LA ORGANIZACIÓN
Los empleadosCultura corporativaCalidad laboral
Innovación
Globalización
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Implicaciones en la gestión
La reputación se construye cumpliendo los compromisos y satisfaciendo las expectativas de los stakeholders
Cada stakeholder tiene sus propias expectativas con respecto a nuestro desempeño corporativo. Conocerlas y gestionarlas uno a
uno No todos los stakeholders tienen la misma contribución: Jerarquía
Es necesario valorar nuestro comportamiento corporativo (desempeño) y verificar si satisface expectativas (reconocimiento)
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Relación entre reputación comercial y vinculación
Vin
cula
ción
Índice de Reputación Comercial
Vinculación = 1,231 · IRC *Coeficiente de regresión 0,757
0
2,5
5
7,5
10
12,5
15
17,5
20
22,5
25
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Vinculación = 2,652 · IRC *
Coeficiente de regresión : 0,852. 0,852.
Vin
cula
ción
Índice de Reputación Comercial
Vinculación = 2,652 · IRC *
Los resultados de las investigaciones nos permiten concluir existe una relación CAUSAL, DIRECTA Y PROPORCIONAL entre la reputación comercial de una organización y el nivel de vinculación de sus clientes
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Árbol de variables
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):“No es lo mismo imagen que reputación”
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Resultados: La clave en banca
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Reputación en banca vs resto de empresas
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):El impacto de la crisis y la importancia de la SOLVENCIA
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ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):Posición de las entidades financieras en Merco
La reestructuración del sector financiero se refleja en 2014, donde aparecen siete bancos, cinco de ellos con presencia en sus 14 ediciones
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FORMAP: Adaptación al sector financiero
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Nota intercambio: Nota asignada por el Servicio PULSO de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad en el intercambio. Se calcula como el cociente entre el importe cedido y el importe total intercambiado (cesiones+captaciones).
Nota reputación: Nota asignada por el Servicio FORMS de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad respecto a la proporción de comentarios positivos y neutrales sobre ella en Internet menos los negativos.
Nota fidelización: Porcentaje de comentarios positivos atribuibles a los clientes de la Entidad entre 10.
FORMAP: Adaptación al sector financiero:Impactos en el intercambio
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Sin gestión, en un sector lastrado por las críticas (+75% menciones negativas), los temas en riesgo y en acción caen en zona roja
Con gestión (comunicando más y comunicando mejor), se consigue entrar en el círculo virtuoso de la reputación
En la Zona Cero (si no varía el contexto sectorial negativo), la recomendación es dejar morir los temas (herencia nefasta)
FORMAP: Adaptación al sector financiero:Mapa de notoriedad y percepción
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FORMAP: Adaptación al sector financiero:Mapa de notoriedad y percepción
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II. CRO: NUEVA FIGURA DIRECTIVA
Estrategias sociales y organizativasModelos en banca
El Chief Reputation Officer
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Cultura organizativa
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Modelos organizativos
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Modelos organizativosA. Organización distribuida
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Modelos organizativosA. Organización distribuida
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Modelos organizativosA. Organización distribuida
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Modelos organizativosB. Organización integrada
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Modelos organizativosB. Organización integrada
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Modelos organizativosB. Organización integrada
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Modelos organizativosB. Organización integrada
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Modelos organizativosC. Organización alineada
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Modelos organizativosC. Organización alineada
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Modelos organizativosC. Organización alineada
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Modelos organizativosC. Organización alineada
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Modelos organizativosCuadro de modelos por entidades
Fidelización
Capta
ción
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Modelos organizativosCuadro de KPIs entidades según modelo content/customer
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Modelos organizativosTácticas actuales del Top 15 de entidades
Principales Secundarias
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Modelos organizativosDAFO estratégico
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La reputación corporativa como prioridad estratégica
Un intangible en crecimiento
Además de estos resultados, más de la mitad de las empresas asegura que la reputación corporativa tiene, a día de hoy, mayor prioridad de la que tenía en 2013.
afirman que la reputación corporativa
tiene alta prioridad dentro de la empresa
65% 63%creen que dicha prioridad será mayor en los próximos 2-3 años
Reputation Leader Study 2014
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La realidad empresarial ante la Economía de la Reputación
consideran que las empresas están compitiendo en la
Economía de la Reputación
78% 16%
solamente
La Economía de la Reputación
Es un nuevo entorno competitivo donde las decisiones de compra, de inversión, o de trabajo, dependen en gran medida del grado de admiración, respeto y confianza que inspiran las compañías.
están preparadas para afrontar con éxito esta nueva realidad
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La necesidad de un sistema de gestión de la reputación corporativa
La mayor prioridad para las empresas a día de hoy en materia de reputación pasa por
integrar la reputación en la estrategia corporativaa través de un sistema de gestión que les permita aprovechar las ventajas competitivas de una buena reputación.
La gran mayoría de empresas considera que las acciones prioritarias que deben llevarse a cabo a la hora de gestionar la reputación corporativa tienen un impacto sobre la cuenta de resultados.
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El CROFunciones esenciales
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III. CASOS PRÁCTICOS
BANKIAIBERCAJA
BANC SABADELL
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Caso BankiaEscenario
Junio de 2012: España pide un rescate de 100m€ para la banca
El mayor rescate de la historia de España convierte a Bankia en un símbolo de desencanto social
Monopolización de la conversación en social media
Asociado con atributos negativos
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Caso BankiaSituación y preguntas del caso
DECISIONES
1.¿Black out informativo?2.¿Relación con Caja Madrid?3.¿Marca Bankia sí o no?4.Estrategia ante las Preferentes (Segunda crisis)5.Estrategia ante el rescate6.Estrategia ante las participadas (obligación de deshacerse de ellas)7.Estrategia ante el cierre de oficinas8.Necesidad de obtener beneficios y retorno en confianza
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Caso IbercajaEscenario
Entidad con fuerte reputación y vinculación tras la crisis En proceso de fusión con Banco Grupo Caja 3 Caso Corrala Utopía: dos años con una casa okupa de Sevilla Fortísimo activismo online Presiones políticas (Ayuntamiento de Sevilla, Junta de Andalucía) Caso Fuenlabrada: Desahucio de una familia con un niño con leucemia 300.000 firmas (Change.org) Campaña “#toqueaIbercaja”: acoso a sus oficinas
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Caso IbercajaSituación y preguntas del caso
DECISIONES
1.¿Reacción pública de respuesta?2.¿Negociación?3.Estrategia tras la publicación en El Mundo del caso de Fuenlabrada4.¿Protocolo policial ante el #toqueaIbercaja?5.¿Cómo utilizar la obra social?6.¿Cierre de la Corrala?7.Relaciones institucionales con Andalucía8.¿Cómo prevenir futuras crisis de reputación vinculadas a desahucios?
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Caso Banc SabadellEstrategia Banc Sabadell
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Caso Banc SabadellSituación y preguntas del caso
DECISIONES
1.¿Cómo asimilamos CAM, Banco Gallego y el resto de adquisiciones?2.¿Cómo gestionamos la reputación en territorios de expansión?3.¿Cómo explicamos el rodillo tecnológico?4.¿Qué marca elegimos? ¿La local o la de la matriz?5.¿Cómo afrontamos la creación de valor en las redes?6.¿Cuál debe ser el foco para crecer en reputación social?7.¿Ya no somos el banco de las mejores empresas? (aluvión particulares)8.¿Cómo armonizamos la cultura corporativa en el entorno digital?
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