Répondre aux enjeux de santé du lean par une intervention permettant de comprendre le travail d’organisation

Les défis grandissants pour la recherche et l’intervention en SST 19 juin 2012

Quelles interventions mettre en place dans

les organisations ou le changement

permanent est la norme et ou le diagnostic

ergonomique perd de sa pertinence ?

Sébastien Bruère

Université Laval

• Objet de cette présentation : Présentation d’une nouvelle

méthodologie d’intervention

• Problématique • Approche de l’ergonomie

• La question des troubles musculo-squelettiques

• Le travail d’organisation du lean comme déterminant de la situation de

travail

• Les mécanismes en jeu entre travail d’organisation et

organisation du travail

• Méthodologie d’intervention • Le concept de développement

• Modèle de l’intervention

• Objectifs

• Déroulement

Plan de la présentation

2 Les défis grandissants pour la recherche et l’intervention en SST 19 juin 2012

• Concept issu des travaux menés depuis les années 50 par

les ingénieurs de Toyota, puis mis en lumière par un

groupe de recherche du MIT sous le nom « lean

manufacturing » en 1991 (Womack, Jones & Roos) et qui s’est

beaucoup développé dans les entreprises depuis les

années 90 (Holweg, 2007; Schonberger, 2006)

• Ce modèle cherche à rationnaliser la production pour

répondre au dilemme de la productivité : poursuivre la

réduction des coûts dans un environnement qui ne favorise

plus la production de masse mais la variété et les petites

séries (Abernathy, 1978)

Qu’est-ce que le « lean » ?


Lean & Prévention

Partant des principes, certains auteurs défendent l’idée que le

système de production « lean » va dans le sens de la santé-

sécurité au travail par: • l’intégration des normes anthropométriques dans l’établissement des

standards de travail (Petitqueux, 2006; Dolgui & Proth, 2006; Liker & Meier, 2006)

• La ligne en « U » (Miltenburg, 2001 ; Gökçen et al, 2005 ; Celano et al. 2004 ;

Chiang et Urban, 2006)

• la polyvalence & la rotation des postes (Hunter, 2002, 2004)

• l’enrichissement des tâches (Adler & al, 1997 ; Womack, 1996)

• la prise en compte des savoirs des opérateurs (Coriat, 1990 ; Karwowski &

al, 1994 ; Fujimoto, 1999 ; Pesqueux & Tyberghein, 2009)

4

Des interprétations basées sur des modèles mais qui ne

proviennent pas de données issues des pratiques de terrain


Lean & Prévention

Se basant sur des enquêtes statistiques, d’autres auteurs font

état d’une tendance à :

• une dégradation des conditions de travail (Valeyre, 2007)

• une augmentation du stress (Babson, 1993, 1995 ; Landsbergis &

al, 1999 ; Conti & al, 2006)

• une augmentation des AT/MP (Lewchuk & Robertson, 1996 ;

Fairris & Brenner, 1998 ; Askénazy, 2002)

pour les salariés d’entreprises en « lean » (lean étant compris

différemment selon les auteurs).

5

D’un point de vue statistique, la nature des données

utilisées dans ces études, ne permet de parler que de

tendances et pas de causalité entre l’organisation lean et

la santé au travail


Les études de cas montrent des paradoxes opérationnels

• Une organisation (par exemple les lignes en U) affichée pour permettre

une variété de produit et de volume mais qui ne fonctionne de manière

optimale que dans la stabilité (Morvan, Bourgeois & al, 2008).

• Elargissement et enrichissement des tâches qui conduit à des situations

stressantes (Babson, 1993)

• Des formes d’équipes de travail qui ne permettent pas de développer un

collectif de travail (Clot & Litim, 2008)

• Une élimination des « gestes inutiles » qui ne prend pas en compte les

besoins du travail (Bourgeois & Gonon, 2010 ; Hubault & Bourgeois, 2004)

• Un modèle « universel » qui finalement s’adapte à l’environnement et qui

évolue dans le temps (Schonberger, 2006 ; Holweg, 2007 ; Ughetto, 2009)


Des effets ambivalents

• Des dispositifs « ressources » peu ou mal utilisés (Babson, 1993) : • le fonctionnement participatif peu présent

• des rotations et des formations de salariés peu structurées

• le fonctionnement en équipe peu présent

• Des ressources qui peuvent devenir des contraintes (Babson, 1993 ;

Adler, 2009) : • le travail en équipe et l’ « auto-organisation » une pression sociale des

salariés entre eux?

Lean – santé : pas une relation de type déterministe

Importance des processus de mise en œuvre et

d’opérationnalisation d’une démarche lean 7 Les défis grandissants pour la recherche et l’intervention en SST 19 juin 2012

Problématique : L’augmentation des Troubles

musculo-squelettiques

8 Colloque RRSSTQ 19 juin 2012

TMS et

lombalgies

Organisation de la production

Caractéristiques des locaux

Management (autonomie, reconnaissance, concertation)

Gestion des parcours professionnels

Gestion des flux

Choix des outils

Caractéristiques des produits

Ambiance de travail

Mode de rémunération (rendement, primes)

Conception des postes et des espaces de travail

Organisation des temps de travail

(horaires, pauses)

Procédures et consignes

Formation du personnel

Sensibilité

individuelle

Ambiances

physiques

Stress et

autres aspects

psychosociaux

Contraintes

biomécaniques

Problématique : l’approche classique de

l’ergonomie et de la prévention

9

Source Personne Situation

dangereuse

Dommage


Problématique : l’approche classique de

l’ergonomie et de la prévention


Certains paradoxes peuvent servir de portes d’entrée

à la prévention

Dans les démarches de rationalisation en général :

• Sur les représentations des gestes et du travail

• Un dissémination du sens global de l’organisation

Dans le lean en particulier :

• La gestion des savoirs

• Les indicateurs et critères de performance

• Le rôle du management de proximité

• La coopération dans les prises de décision

Pistes de réflexion et de travail identifiées à partir de la littérature


• Voir le geste comme uniquement des mouvements biomécaniques

ou ne le voir que comme un moyen de réaliser des opérations

nécessaires à un dispositif technique peut conduire à ce qu’il

devienne standardisé, répété, automatisé…

• Cette représentation peut avoir un impact sur les principes de

formation des travailleurs, la conception des systèmes de

production. Elle semble jouer, aussi, sur la manière de gérer les

travailleurs, de s’adresser à eux et de les considérer

• Les préventeurs peuvent accompagner les acteurs de l’entreprise

à comprendre et à analyser le travail réel

Caroly & al (2008), Daniellou (2008)

Au niveau général : Les représentations sur les gestes et le

travail


• On constate un affaiblissement de la rationalité globale des projets

d’organisation qui s’exprime, pour les acteurs, par une difficulté

identifier les enjeux et les effets des différents outils qu’ils mettent

en place.

• Il y a une multiplication des sources de prescription avec des

conflits entre les exigences envers la production, la logistique, la

qualité, ou la maintenance , …

• Les préventeurs peuvent accompagner les acteurs de l’entreprise

dans la conduite des projets pour les amener à concevoir

l’organisation par rapport au besoin du travail réel

De Coninck (2005), Vygotski (1934/2002)

Au niveau général : une dissémination du sens global de

l’organisation


• La gestion des savoirs liés au travail est présentée

dans la théorie du lean comme une avancée pour la

prévention

• Mais, selon les objectifs, les critères et les méthodes

employés, cela peut devenir au contraire coercitif

• Les préventeurs peuvent amener les acteurs de

l’entreprise à comprendre et à utiliser à bon escient la

connaissance fine du travail réel qu’ont les opérateurs

lors des situations de résolution de problème

Karwowski & al (1994), Sugita (2002)

La gestion du savoir

14 ConcepTMS 2010 – Strasbourg 24 juin 2010

• Alors que dans le lean, les indicateurs de performance sont censé être au plus prêt

du terrain

• On constate une absence ou une imprécision des indicateurs pour prendre en

compte le travail réel tel que la santé au travail, la sécurité, la qualité réelle des

produits (ou du service) fabriqués, la reprise des défauts ou le traitement des

réclamations, les difficultés des salariés pour tenir les temps de cycle, les

contraintes de montabilité, les contraintes de maintenance des équipements, etc.

• Les préventeurs peuvent accompagner les acteurs de l’entreprise à la réflexion sur

ces objets car ces indicateurs sont structurés et structurent les manières de voir, de

penser et d’agir. Ils façonnent les situations de travail, leurs exigences et leurs

contraintes et en même temps, peuvent devenir des ressources pour la santé s’ils

rendent audibles les réactions exprimées par les travailleurs.

Llory & Llory (1996), Sugita (2002), Bourgeois (2002) et Ughetto (2007), Caroly & al (2008) et

Daniellou (2009)

Indicateurs et critères de performance


• Dans le modèle du lean; le rôle du chef d’équipe est différent

par rapport au taylorisme (de superviseur, il est censé

devenir animateur de l’auto-organisation)

• Mais les décisions concernant l’organisation restent

descendantes, prescriptives avec un fort contrôle

• Les préventeurs peuvent accompagner les managers à

mettre en place des espaces de discussion et d’échanges

sur le travail.

Seppala (2004) et Seppala & Klemola (2004), Lewchuk, Stewart & Yates (2001),

Stewart, Durand & al (2006), Eklund & Berglund (2007), Ughetto (2009)

Rôle du management de proximité


Coopération dans les prises de décision

• Alors que la coopération est centrale dans le modèle du lean

• On observe une insuffisance de coopération entre production,

conception et ingénierie et un manque de coopération entre les

acteurs pour prendre en compte les réalités quotidiennes du

travail (cloisonnement des logiques présentes)

• Les préventeurs peuvent accompagner les acteurs de

l’entreprise à développer une approche globale et à tenir compte

du fait qu’il existe différentes façons de faire, différentes façons

de dire et/ou des injonctions paradoxales.

Antoni (1996), Seppala & Klemola (2004), Eklund & Berglund (2007),

Caroly & al (2008), Ughetto (2009)


Paradoxes

opérationnels

du lean

Paradoxes spécifiques

du lean

Paradoxes généraux de la

rationalisation

agencement enrichissement équipes de

travail Participation

gestes

inutiles etc.

La gestion

des savoirs

Les

indicateurs

et critères de

performance

Le rôle du

management

de proximité

La

coopération

dans les

prises de

décision

les

représentations

des gestes et

du travail

la

dissémination

du sens global

de

l’organisation

Les mécanismes de paradoxes en cascades du travail d’organisation dans le cadre

du lean et ses conséquences au niveau opérationnel des situations de travail

Tra

vail

d’o

rgan

isati

on

S

itu

ati

on

s

de

travail


Méthodologie d’intervention : le concept de

développement de l’activité

19

Le développement du pouvoir d'agir des professionnels sur leur

activité et sur les tâches et missions qui leur sont confiées par

l'organisation du travail.

L’action qui cherche à « provoquer » le développement d'une

activité médiatisante du collectif sur lui-même et sur la situation vise

la transformation des tâches, des artefacts et de l'organisation du

travail.


Intervention Développement

du travail d’organisation

Paradoxes généraux de la rationalisation de la

production

Paradoxes spécifiques du lean

Développement de l’activité et de la santé

Paradoxes opérationnels du lean

Modèle théorique

de l’intervention

Caractéristique :

Intervention inter-

entreprise


Méthodologie d’intervention : Objectifs

21

L’intervention a pour objectifs de permettre :

•aux participants un développement de leur travail d’organisation, c’est-à-

dire une réouverture vers de nouveaux possibles organisationnels;

•une intériorisation d’une démarche réflexive collective sur ce travail ;

•et enfin, la constitution d’un collectif de travail dans chaque entreprise

participante ou, en d’autres termes, un ensemble de règles de métier de

référence pour chacun.


Méthodologie d’intervention : Déroulement

22

Jour 1

En groupe

Inter-

entreprise

le travail

Jour 2

En groupe

Inter-

entreprise

le santé

Durée 1 à 3

mois

intersession

En

entreprise

Analyse du

travail

Durée 1 à 3

mois

intersession

En

entreprise

Plan de

progrès

Jour 3

En groupe

Inter-

entreprise

La

performanc

e

Jour 4

En groupe

Inter-

entreprise

La

coopération

Jour 5

En groupe

Inter-

entreprise

Débat sur

les acquis

Jour 6

En groupe

Inter-

entreprise

Présentation

aux

directions

Débriefing

En

entreprise

Retour sur

le travail de

groupe et

relance de

la

réflexivité

Durée 3 à

6 mois

En

entreprise

Mise en

place du

plan de

progrès



23



24

Un déroulement proche de la clinique de l’activité. Dans la clinique de

l’Activité (CDA), les séances d’analyse se conçoivent en trois phases :

•Un long travail de « conception partagée » de situations à retenir pour l’analyse.

Ici, parce qu’il s’agit de travail d’organisation et qu’il y a plusieurs entreprises qui

participent simultanément, cette phase a été réalisée en se basant sur la

littérature.

•La seconde phase, en CDA, consiste à réaliser des auto-confrontations simples

puis croisées. Cela est repris dans l’intervention sous une autre forme, avec le

travail sur des études de cas ciblées, d’abord en sous-groupe puis en plénière, où

chacun peut échanger et débattre des solutions et réflexions des uns et des

autres.

•Enfin la dernière phase en CDA a pour objectif un retour devant le milieu associé

pour relancer le travail d’analyse et de co-analyse. C’est dans ce contexte là que

vient, en grande partie, s’introduire le débriefing. Il s’agit d’une relance de l’analyse

en contexte.


Conclusion

25

75% des participants ont évolué dans leur manière d’observer

le travail et dans leurs pratiques.

« (…) on s’est très vite rendu compte dans nos premiers échanges

que …on avait des points de vue sur des notions très importantes

par rapport à l’ergonomie, par rapport à tout le sens de cette

formation. Ces notions étaient bien souvent nourries d’idées

préconçues. Et on s’est très vite rendu compte que ça évoluait. Et

que (…) au fur et à mesure de nos échanges, ces notions

évoluaient, s’enrichissaient et devenaient différentes. » François,

participant, responsable de production lors de la première

intervention, mars 2010


Répondre aux enjeux de santé du lean par une intervention permettant de comprendre le travail d’organisation

Documents