Rencontre régionale du commerce 2017 « Peut-on encore revitaliser les centres-villes ? » Lundi 6 février 2017 Salle des fêtes, Place de Miremont, à Vienne (38200)
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Rencontre régionale du commerce 2017
« Peut-on encore revitaliser les centres-villes ? »
Lundi 6 février 2017
Salle des fêtes, Place de Miremont, à Vienne (38200)
1
Sommaire
Les enjeux de la revitalisation des centres-villes .............................................................................................................................................................................. 2
Présentations des territoires ............................................................................................................................................................................................................. 8
Le management de centre-ville « Oullins centre-ville » ......................................................................................................................................................... 9
L’approche globale - Vienne.................................................................................................................................................................................................. 12
Les marchés - Chambon-Feugerolles ................................................................................................................................................................................... 13
La vacance commerciale – Carvin ......................................................................................................................................................................................... 15
Les ateliers de l’après-midi .............................................................................................................................................................................................................. 16
L’approche globale autour du cas de Le Teil ......................................................................................................................................................................... 17
Les marchés autour du cas de Tassin la Demi-Lune .............................................................................................................................................................. 27
La vacance commerciale autour du cas de Saint-Vallier ....................................................................................................................................................... 35
Le management de centre-ville autour du cas de Belley ...................................................................................................................................................... 44
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Les enjeux de la revitalisation des centres-villes
par David Lestoux
Le centre-ville en (r)évolution ?
En 5 ans le taux de vacance moyen dans les centres-villes a presque doublé.
Ce symptôme très visible est certainement moins un problème de commerce qu'un problème de centre-ville. Un centre-ville qui
perd ses habitants, ses équipements créateurs de flux peut-il encore proposer les conditions favorables au développement du
commerce ?
Taux de vacance du commerce en centre-ville en 2010 = 6%
Taux de vacance du commerce en centre-ville en 2016 = 12%
Offre supérieure à la demande
3
Le centre-ville a-t-il un avenir ?
Etape 1 : s’interroger sur les moteurs d’attractivité
Intervenir pour revitaliser un cœur de ville, c'est trouver les réponses, les arguments à quatre questions essentielles. Elles constituent
la colonne vertébrale de tout projet de cœur de ville.
Qu'est-ce qui donne envie de venir s'implanter en cœur de ville ?
Qu'est-ce qui donne envie d'habiter au cœur de ville ?
Qu'est-ce qui donne envie de venir au cœur de ville pour consommer, se détendre ?
Qu'est-ce qui donne envie aux acteurs existants d'investir en cœur de ville ?
4
Etape 2 : définir l’espace de centre-ville (qui ne sera pas celui d’hier)
Qualification du centre-ville par typologies
5
Etape 3 : intégrer les 4 fonctions d’une centralité
Quatre fonctions stratégiques à intégrer comme pivot de la vision stratégique d'un centre-ville. 4 fonctions fondamentales qui
agissent comme des facteurs de commercialité.
La fonction économique : Répondre à des besoins marchands de consommateurs et attirer les actifs.
La fonction identité : créer un attachement, un point de repère, une fierté.
La fonction habitat : Proposer un habitat adapté aux nouveaux parcours résidentiels et à l’échange.
La fonction services : Répondre à des besoins non marchands d’habitants.
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Etape 4 : agir sur le centre-ville à 360°
Sept thématiques pour (re) penser le centre-ville avec en filigrane, à toutes les étapes, deux mots clés : différenciation et
singularité.
La démarcheà 360°
Attractivité des espaces publics
Adaptation de l'habitat
Services médicaux et
services publics
Commerces & enseignes
Connexions
Emplois tertiaires
Patrimoine, architecture,
mise en lumière
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Etape 5 : mobiliser à 360°
Le centre-ville constitue l'espace urbain où l'interaction entre des acteurs différents est la plus marquée. L'enjeu essentiel est de
décloisonner et de coordonner.
Commerce et centre-ville
" Les espèces qui survivent ne sont pas les plus intelligentes, ni les plus fortes, mais celles qui s’adaptent. "
Charles Darwin
gouvernance
La ville
L'agglo.
Les propriétaires
Les investisseurs
Les commerçants
Les acteurs de l'habitat
Les structures d'appui (CCI,
CMA)
L'office de tourisme
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Présentations des territoires
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Le management de centre-ville « Oullins centre-ville » Une structure partenariale de dynamisation du centre-ville
Le territoire
Près de 26 000 habitants.
Commune du Grand Lyon, située au Sud Ouest de Lyon
La Grande Rue, axe structurant du centre-ville Axe commercial le plus important de l’Ouest Lyonnais
Centralité de la vie commerçante Oullinoise
Porte d’entrée du Sud de l’agglomération, 14 300 v/j
Axe réhabilité.
Excellente accessibilité A7, 7 lignes de bus
Depuis décembre 2013 : une station de métro et un pôle multimodal (métro, TER, bus, vélos, voitures)
Positionnement à 12min de Lyon Part Dieu
Un pôle commercial attractif 311 cellules commerciales dont :
o 143 commerces « purs » (alimentaire, EQM, EQP, culture et loisirs)
o 9 Grandes surfaces
o 66,6M€ de CA
o Une zone de chalandise de 106 000 habitants
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Une structure partenariale
Le management de centre-ville, un réseau de partenaires Association loi 1901
Création en 2007
Le management de centre-ville, un réseau de partenaires
Co-présidence Marc DEGRANGE
David GUILLEMAN
Objectif global : créer une dynamique de réseau entre tous les acteurs du centre-ville pour développer l’attractivité de ce
territoire.
Management de centre-ville Caroline FOUNCHOT, salariée, manager
Objectifs :
Développement et prospection commerciale pour renforcer l’attractivité économique et commerciale en complétant et
diversifiant son offre
Développement économique et urbain pour favoriser un environnement urbain et un cadre d’achat attractif
Marketing territorial / communication pour promouvoir le centre-ville, développer son image et son identité
Collège des commerçants et artisans Maxime BALOUZAT, président
Mathilde GARCIA, chargée de mission
Objectif : faire de l’événementiel en contribuant à la dynamique commerciale du centre-ville.
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Zoom sur des actions phares
Marketing territorial : création d’une marque
Objectifs de la marque
Donner une nouvelle image au centre-ville d’Oullins et à ses commerces, en phase avec ses atouts
Réhabilitation de la Grande Rue, arrivée du métro et déploiement futur d’une nouvelle station en centre-ville
7ème pôle commercial de l’agglomération avec plus de 200 boutiques, un théâtre avec une scène nationale, une
médiathèque, …
Conforter la clientèle d’Oullins et du sud-ouest lyonnais
Attirer une nouvelle population et clientèle notamment celle du 7ème arrondissement de Lyon
Définir une stratégie marketing en réponse à la concurrence des autres pôles commerciaux comme Confluence, Part Dieu
Oxygène, Saint-Genis 2, Presqu’île
Prospection commerce : opération « Tapis rouge »
Objectifs
Inciter les développeurs à étudier une implantation sur Oullins
Donner de la visibilité à Oullins pour les investisseurs lyonnais
Suite au travail de prospection commerciale en 2016 : 7 nouvelles ouvertures
En novembre 2016 : seulement 3 cellules vacantes sur la Grande Rue.
Développement économique : les boutiques éphémères
Objectifs
Compléter l’offre commerciale du centre-ville
Répondre à une nouvelle demande d’implantation
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L’approche globale - Vienne
Une approche globale : commerce / tourisme
Chiffres clés : • Festival de Jazz : 200 000 festivaliers
• Tourisme : 200 000 nuitées
• Musée de Saint Romain en Gal: 71 000 visiteurs
Des produits touristiques de renommée nationale générant des flux de clientèle et un CA potentiel
Axe 1 d’intervention de la stratégie de développement commercial du FISAC tranche 2
Objectifs : • Développer de produits couplant « loisirs et commerce »
• Sensibilisation des acteurs économiques locaux aux pratiques touristiques
• Renforcement des partenariats
Action 1 : création d’un pack commerce Jazz à Vienne • Expérimentation de l’ouverture des commerces entre midi et deux pendant le festival
• Créer une ambiance commerciale Jazz
• Créer une dynamique partenariale récurrente
Action 2 : Lier le merchandising « Jazz à Vienne » et « secret de Vienne » avec le commerce et l’artisanat local • De l’expérimentation de dépôt vente à la constitution d’une gamme de produits
• De la vente estivale à une offre annuelle validée par les commerçants
• Vers un modèle économique partenarial.
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Les marchés - Chambon-Feugerolles
Un contexte favorable
• Commune de 12 000 habitants
• Membre de Saint Etienne Métropole
• 2 marchés hebdomadaires
• Présence d’un marché du terroir
• Commerces aux abords
• Ville à proximité du Parc régional du Pilat
• Présence de Halles en centre-ville
Définir un projet
Création d’un groupe de réflexion (Janvier 2015) • Commune, SEM, Chambre d’agriculture, ADPM, CCI, association de commerçants
o Bien définir un coordonnateur du projet
o Informer les partenaires de l’avancée
Définition des objectifs : public visé, produits attendus • Objectifs partagés par tous
Mise en place d’un questionnaire (Avril 2015) • Questionnaire porté par des étudiants de l’ISARA (Institut Supérieur d’Agriculture et d’Agroalimentaire)
• Présentation de l’analyse des retours en conseil d’adjoints
Installer le projet
Le projet • Un nouveau public : les familles actives
• Une offre complémentaire : des produits locaux
• Un créneau : la fin de journée en semaine
o Projet partagé par tous les acteurs
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La mise en place (Septembre 2015) • Démarchage des producteurs : 10 à 12 stands
• Création d’un règlement intérieur et fixations des tarifs
• Campagne de communication
Faire vivre le marché
• Rencontres régulières avec les producteurs
• Maintenir une offre diversifiée
• Installer le marché dans la durée
Points de vigilance • S’assurer de la présence régulière des producteurs (saison d’hiver)
• Communiquer régulièrement
• Informer le comité de pilotage de l’évolution
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La vacance commerciale – Carvin
Le territoire
• Commune de 18 000 habitants
• Au cœur d’une zone de chalandise de + de 100 000 habitants
• Située à 30 km de Lille et d’Arras et à15 km de Lens
• Auchan Henin : Le plus grand du monde
• Centre-ville marqué par la vacance commerciale
Couveuse de commerce « Mille et Un Commerce »
Hébergement physique • Mise à disposition d’un espace commercial brut
• Aménagement à la charge de l’entrepreneur
• Association fiscalisée
• Contrat Cape: contrat d’appui au porteur de projet
• Durée maximum : 3 ans
• Contribution au coût de l’accompagnement
o Fixe +% sur le CA
Actuellement • 3 commerces en test d’activité :
o Alimentation (circuit court)
o Prêt à porter
o Personnalisation d’objets
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Les ateliers de l’après-midi
Présentations des territoires et synthèses des productions
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L’approche globale autour du cas de Le Teil
Présentation du territoire
Présentation du contexte
Faiblesses
Centre-ville en difficulté avec un tissu commercial
ancien qui correspond à une époque de fortes
activités économiques liées à la SNCF et à Lafarge
Un habitat de centre-ville dégradé et paupérisé
Une circulation automobile intense (16 000
véhicules/jour)
La proximité d’une agglomération moyenne dans un
bassin de vie évident
Atouts
Certains commerces se développent et vont de
l’avant
Des commerces structurés au sein d’une union
commerciale (UCT dynamique, organisatrice de
nombreuses animations et très liée à la CCI)
Des possibilités de restructuration des surfaces
Communauté de communes élargie avec plus de
moyens
Le projet de contournement urbain
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Eléments de diagnostic
200 logements inoccupés et insalubres
OPAH : 80 logements rénovés en deux ans (durée de l’OPAH : encore 3 ans), 3 millions d’€ de travaux
Des dispositifs en cours
ANRU/Recrutement d’un chef de projet
FISAC
Manager de centre-ville
Loi Pinel
Quartier politique de la ville / création d’un conseil citoyen
Participation citoyenne avec l’aide d’une association / création d’un comité de quartier
Installation de services publics dans 3 commerces : mission locale, maison du projet (OPAH, manager et ANRU) et
permanences pour l’emploi
De nombreux projets en cours
Contournement routier de la commune (début 2017 -> 3 ans)
Réhabilitation de l’ancien Temple (ANRU) (avril 2017 -> 3 ans)
Création du Parking La Parelle (début 2018 -6 mois)
Installation de la SMAC (Scène de Musique Actuelle) (début 2018 -> 18 mois)
Création de la Place Garibaldi
Projet Immeuble situé rue de la République (commune propriétaire)
Musée départemental de la résistance
Réalisation d’un plan de circulation (problème de la voie ferrée notamment)
Construction dans les locaux de l’AFPA d’un groupe scolaire + installation de l’ITEP avec hébergement + installation services
techniques
Création d’une régie de territoire
Projet d’installations de plasticiens ou artisans (métiers d’art)
Evolution des commerces du centre-ville en 2016 10 commerces de proximité se sont installés en centre-ville contre 3 fermetures en 2016. On peut également noter le
développement d’activité d’une entreprise.
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Présentation de la problématique
Comment revitaliser les commerces et renforcer l’offre de logements avec l’aide de tous les dispositifs existants et avec
la participation des habitants du centre-ville ou des usagers, en 3 temps :
Immédiateté
Les 3 ans à venir
L’après déviation
L’atelier sera utile pour notre territoire si :
Il nous permet de mettre en place :
• Un échange : il doit nous permettre de bénéficier d’un point de vue différent en nous confrontant à des expériences
réalisées ailleurs
• Une expertise : il doit nous proposer une stratégie pour les 3 phases citées ci-dessus (immédiateté, dans les 3 ans à venir,
l’après déviation)
• Une mise en réseau : il doit nous permettre de disposer de contacts et de réseaux supplémentaires pour le futur
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Synthèse des productions
Actions complémentaires
• Etude sociologique sur les pratiques
culturelles des habitants
• Réunions participatives avec les
citoyens et les acteurs économiques
Les étapes :
• Identifier l’offre existante et les
manques
• Organiser des rencontres
régulières entre acteurs
culturels pour développer la
connaissance mutuelle
• Proposer une programmation
annuelle avec une
communication commune Moyens financiers et humains
• Communication pour mieux faire
connaître l’offre culturelle (Pass culture)
• Penser aux cheminements pour se rendre
d’un lieu à l’autre
Acteurs à mobiliser :
• Acteurs culturels
(SMAC)
• Habitants
• Acteurs économiques
• Mécénat
Faire connaître et mettre en
réseau l’offre culturelle
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Actions complémentaires
• Sensibilisation population (écoles…)
Moyens financiers et humains
• Interco
• Commune
• CNR
• Région
Outils réglementaires
• Scot
• Corridors : TVB PLU
• PDU
Acteurs à mobiliser :
• Syndicat transport
• Office du tourisme
• SNCF
• Association naturaliste pour
appropriation du Rhône
• CNR
• Collectifs citoyens
Repenser l’organisation spatiale
et les transports
Les étapes :
• Penser à se réapproprier
l’ensemble de l’espace en
cassant la rupture
géographique Rhône/côteaux
• Utiliser les modes doux et
exploiter le PDU pour casser
cette image de rue traversante
que l’on emploie juste pour se
rendre dans un autre lieu
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Actions complémentaires
• Labellisation de boutiques
• Signalétique
Les étapes :
• Identifier l’offre existante et les
manques
• Capter les flux avec les
commerces qualitatifs (ex :
poissonnier),
• Valoriser les marchés de
producteurs,
• Favoriser l’installation de
commerces valorisant le savoir-
faire ardéchois.
Moyens financiers et humains
• Communication (Pass
culture)
Acteurs à mobiliser :
• Communes en proximité
• Association de promotion
des produits
Différenciation de l’offre Qualité Ardéchoise Qualité de l’accueil
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Les autres idées produites
Sur la fonction « habitat » :
• Améliorer la qualité de vie
o Améliorer les espaces publics le long de l’ancien axe de circulation (avec la participation des habitants)
o Créer de la convivialité dans l’espace public
o Arborer et installer des jeux d’enfants dans le centre
o Des lieux pour « se poser » et échanger
o Disposer d’un espace à vivre, à habiter plus sécuritaire pour les familles avec enfants
o Rester à domicile pour les personnes âgées si elles trouvent des services, des commerces à utiliser de manière
autonome sans risquer d’être écrasées ou de subir le bruit, la pollution des camions
• Diversifier l’offre
o Jouer la carte de la différenciation par rapport à Montélimar (« petite ville dans la grande ville » avec une qualité de
vie)
o Veiller à la qualité architecturale pour avoir des habitants au revenu intéressant
o Adapter l’habitat aux besoins actuels
o Travailler sur l’offre de logement que ne propose pas Montélimar
o Jouer la carte de l’environnement : VC= éco-quartier
o Cibler une population familiale et proposer des logements adaptés (T3 –T4)
• Traiter l’habitat insalubre
o Détruire l’habitat insalubre pour refaire de la densité urbaine
o Traiter les situations d’habitat les plus difficiles dans le secteur commercial
o Déconstruire l’habitat insalubre pour créer de nouveaux espaces publics de qualité (parc urbain ?)
• Repenser la circulation, le stationnement
o Le stationnement sera proche de la rue sans la parasiter
o Créer des quartiers sans voiture
Sur la fonction « identité »
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• Améliorer l’espace public :
o Rendre le centre-ville agréable
o Place attractive pour le tourisme (café, OT, musées..), propre
• Centrer l’identité du territoire sur la culture
o Un centre-ville historique, culturel
o Jouer la carte culturelle (musée, cinéma, scène…)
o Fil rouge culturel
o Créer un évènement culturel d’envergure et apporter une attractivité en valorisant le tourisme et le patrimoine
o Mettre en place des animations pour donner l’envie aux touristes de passage de s’arrêter pour une pause conviviale
o Travailler l’attractivité avec itinéraire touristique autour du patrimoine industriel (Lafarge et gare)
• Redéfinir les cheminements
o Piétonisation de l’artère commerçante
o Investir le fleuve (tourisme, transport, quais…)
o Créer des quartiers sans voiture
o Développer les modes doux de déplacement en CV (piéton, vélo, fluvial)
o Zone piétonne articulée avec le nouveau plan de circulation
• Repenser la cohérence des espaces
o Casser la logique nord-sud en redonnant des accès au fleuve Rhône (reconquête des berges, aménagements
paysagers…)
o Un centre-ville durable connecté vers le Rhône, les paysages
o Se réapproprier les espaces occupés par les voies ferrées
o Redéfinir le périmètre du centre-ville, notamment avec la perspective de la déviation
o Repenser le Cv en y intégrant la nationale (rue principale). Actuellement, deux zones que rien ne relie. Les
commerces actuels ne sont pas visibles, trottoirs étroits, façades tristes, rue étroite…
o Avoir un véritable outil de planification urbaine qui intègrerait le lien avec le fleuve et lien avec Montélimar
o Revoir le PLU (habitat, aménagement urbain, création d’espaces verts, zones piétonnes)
o Armature urbaine et ruptures (voies ferrées, …) -> recréer une polarité urbaine
Sur la fonction « services »
• Présence sur le centre-ville des services médicaux
• Commerces et services doivent cohabiter intelligemment
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Sur la fonction « économique »
• Capter les flux de circulation
o Part du transit/part population résidente = valoriser clientèle touristique
o Capter le flux des navetteurs
o Signaler le Cv et ses atouts (commerces, restaurants, services, stationnement…) depuis la déviation=attirer en cœur
de ville
o Capter une partie du flux dévié de consommateurs potentiels
• Améliorer la qualité de l’offre
o Valoriser le savoir-faire, qualité locale, labels, identité
o Des commerces de qualité
o Des services, des produits spécifiques et de qualité à acheter
o Inciter à l’unification commerciale
• Donner de la visibilité
o Définir une marque de territoire
• Diversifier l’offre commerciale
o Marchés forains (complémentarité avec l’offre sédentaire, générateur de flux extérieurs à la commune)
o Marché de qualité (structuré, produits de qualité, esthétique…)
o Travailler l’offre, accompagner l’implantation de commerces bien ciblés
o Commerces et services doivent cohabiter intelligemment
o Il faut apporter une offre qui permet au consommateur de passer du temps dans cette rue
• Améliorer l’expérience commerciale
o Zone piétonne : créer une place agréable et une zone commerçante avec terrasses, mobilier urbain, parc enfants…
o Des places de stationnement
o Lien culture / commerce -> offre culturelle qui se déploie et est appréhendée par le CV
Création d’une maison de projets ouverte au public
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Que peut-on en retenir ?
La redynamisation des centres-bourgs est un sujet majeur puisque la majorité des villes de taille
moyenne est concernée. La désertification commerciale des centres-villes est liée aux autres enjeux
urbains. C’est pourquoi la réponse à apporter nécessite une vision globale.
Définir son centre-ville de demain c’est :
• Le positionner géographiquement
• Répondre à des enjeux d’attractivité
Ainsi il convient de construire un projet répondant aux questions suivantes :
• Qui va habiter au cœur de ville ?
• Le tourisme et la culture peuvent-ils être des atouts économiques ?
• De quelle offre de services et de commerces va-t-on avoir besoin ?
• Comment organiser l’espace et la circulation des flux ?
La construction de ce projet nécessite donc de croiser les compétences de chaque acteur du
territoire, de bouger les lignes pour intégrer les visions des spécialistes, des personnes qui vivent,
travaillent, entreprennent sur le territoire…
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Les marchés autour du cas de Tassin la Demi-Lune
Présentation du territoire
Présentation du contexte
2 marchés historiques :
Centre-ville (65 commerçants) – vendredi matin
Bourg (4 commerçants) – mercredi matin
Un nouveau marché créé en octobre 2015 : Alaï (6 commerçants) – mardi soir de 15h30 à 19h30.
Volonté de dynamiser la vie commerciale du quartier en proposant une offre complémentaire à l’offre sédentaire
Orientations pour le choix des forains : circuits-courts, producteurs
Horaires correspondants au rythme de vie des actifs de la commune, en lien avec la réouverture de l’école d’Alaï
Création d’un règlement (sous la forme d’un arrêté permanent)
Accompagnement du lancement avec une opération de communication (magazine de la Ville, panneaux lumineux, page
Facebook, flyers, affiches) + animation « MTonMarché » avec des cadeaux à gagner par tirage au sort
Mais …
Difficultés à stabiliser les forains
Fréquentation fluctuante
Eléments du diagnostic
Détail de l’offre au lancement du marché 2 producteurs de fruits et légumes
1 boucher charcutier
1 producteur de viande et de lait
1 fromager-affineur
1 rôtisseur
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Localisation et disposition du marché Sur un parking le long d’un axe majeur de la commune
A proximité de commerces sédentaires (pharmacie, bureau de tabac, épicerie fine – dépôt de pain, salon de coiffure,
magasin de petit électro-ménager, 2 bars-restaurants, équipementiers automobiles)
A proximité d’une école et du futur pôle petite enfance de la Ville
Fréquentation : 60 à 100 clients par semaine
Pas d’action de communication depuis le lancement
Ressources humaines : 1 placier
Pas de point d’eau
Investissement :
o borne électrique
o éclairage
Enquête habitants réalisée en octobre 2016 :
Clients majoritairement satisfaits des horaires et du lieu mais …ils souhaitent :
plus de communication
plus d’animations (stand cuisine, jeux pour gagner des cadeaux, …)
une plus grande assiduité des forains
un renforcement de l’offre
une amélioration du stationnement
Actions envisagées par la Mairie :
Renforcement de la signalétique permanente (kakémonos sur les mâts adjacents pour signaler le marché)
Amélioration de l’éclairage
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Présentation de la problématique
La fréquentation du marché n’est pas au niveau attendu par les commerçants. Ceux-ci évoquent un manque de visibilité et des
difficultés pour se stationner aux abords immédiats (parking d’une dizaine de place à 150 mètres + quelques dizaines de place très
sollicitées sur l’avenue)
Comment dynamiser un marché dont la fréquentation est irrégulière ?
Comment renforcer l’assiduité des forains qui estiment qu’il n’y a pas assez de rentabilité pour eux ?
Sur quels leviers jouer ? Comment déterminer les priorités ?
L’atelier sera utile pour note territoire si il contribue à :
La mise en place d’un plan d’actions concrètes
Une meilleure implication des acteurs locaux
Une plus grande rentabilité économique du marché pour les forains
Apporter un service public conforme aux attentes des consommateurs
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Synthèse des productions
Qualifier la demande
Diversifier l’offre
Actions complémentaires
o Mettre en place une gouvernance locale
• Implanter des commerces sédentaires à proximité
(boulangerie)
• Repenser l’aménagement et la disposition du marché
• Travailler l’accessibilité du marché (cheminement piéton
sécurisé depuis l’école)
• Former les équipes en charge (placier)
Les étapes :
Evaluer le potentiel du marché et les
attentes des consommateurs :
• Sonder les habitants,
consommateurs, commerçants via
des questionnaires par groupe
• Analyser
• Dresser le portrait des clients
• Faire un retour
Adapter l’offre :
• Recherche de professionnels avec
des produits complémentaires
• Valoriser l’offre via l’identification
des professionnels et l’étiquetage
des produits (qui vend quoi ?)
• Adapter les horaires de vente aux
saisons
Positionnement de la structure
• Vraie volonté politique
Moyens financiers et humains
• Manager de centre-ville
pour le pilotage
• Moyens financiers
impératifs si priorité et
volonté politique
Outils réglementaires
• Adapter et retravailler
le règlement de
marché
Acteurs à mobiliser :
• Elus et techniciens de la ville
• Syndicats de commerçants non-sédentaires
• Commerçants non-sédentaires
• Habitants et consommateurs
• Commerçants sédentaires
• Chambres consulaires (commerce, agriculture, métiers)
• Ecoles
• Etudiants
• Association M ton Marché - ADPM
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Communication
&
Signalétique
Actions complémentaires
• Animation
• Enquête consommateurs / Forains
pour connaître les attentes des
consommateurs et savoir sur quoi
communiquer
Les étapes :
Définir un plan de communication
(commun à l’ensemble des marchés)
• Quelle cible ?
• Quel positionnement ? Création d’une
charte spéciale « marchés » ?
• Quels moyens ? Supports ?
• Quel financement ?
• Quel planning ?
Déterminer les besoins en signalétique
urbaine
• Quels axes de passage ?
• Quels moyens ? Supports ?
• Quel financement ?
o Moyens financiers et humains
• Management de centre-ville
• Service communication de la
ville pour la communication sur
les sites internet, magazines de
la ville, guide des nouveaux
arrivants sur la commune,
etc….
• Agence de communication
éventuellement
Acteurs à mobiliser :
• Elus et techniciens de la ville
• Syndicats de commerçants non-
sédentaires
• Commerçants non-sédentaires
• Métropole / Région
• Chambres consulaires (commerce,
agriculture, métiers)
• Conseil de quartier
• Association M ton Marché - ADPM
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Animation
Actions complémentaires
• Communication
o Réseaux sociaux
o Bulletin municipal
o Journal
o Site internet
• Plan d’actions et présentation des résultats
• Implication des sédentaires (participation,
ouverture)
Les étapes :
• Etablir un calendrier annuel
d’animation en cohérence
avec les événements de la
commune et en concertation
avec la commission de marché
• Etablir un planning de présence
municipale et plan d’actions
thématiques
o Doléances
o Boîte à idées
• Réaliser un rétro-planning
(communication et logistique)
de chaque animation
• Impliquer tous les acteurs
concernés
• Communiquer sur les animations
en amont, pendant et après
(reportage photos, interviews
d’élus, consommateurs et
professionnels sur les réseaux
sociaux, etc…)
Moyens financiers et humains
• Temps élus
• Temps agents
• Sécurité : police municipale
• Budget nul ou très restreint avec les
animations M ton marché - ADPM
Acteurs à mobiliser :
• Elus et techniciens de la ville
• Syndicats de commerçants non-sédentaires
• Commerçants non-sédentaires
• Associations locales
• Habitants et consommateurs
• Commerçants sédentaires
• Chambres consulaires (commerce, agriculture,
métiers)
• Ecoles
• Etudiants
• Association M ton Marché - ADPM
•
33
Les autres idées produites
Aménagement du territoire Aménagement de l’espace autour du marché
Aménager un marché couvert
Ajouter des signalétiques en bord de route pour attirer les flux de personnes
Baliser davantage en inscrivant les horaires, les jours de marché
Créer des parkings minutes, avec option drive et bornes de commande
Aménager un espace zone bleue autour du marché pour un stationnement de courte durée
Aménagement du marché Créer des stands pour les élus « Les élus viennent à votre rencontre »
o Boîtes à idées, doléances, question sur la politique de la ville
Engager des forains sur la durée pour plus d’assiduité
Diversifier l’offre (alimentaire et non-alimentaire)
o Proposer des paniers à commander une semaine à l’avance
Se questionner sur L’offre
L’emplacement du marché, les flux, les clients et les habitants
Ce qui manque dans le marché (produits, commerçants, etc..)
Les souhaits des forains
La communication Ajouter des kakémonos sur les 4 axes de circulation de proximité
Lancer un plan de communication dans la durée en utilisant différents canaux auprès des habitants
Présenter le marché sous forme de programme pour créer la curiosité
L’animation Dégustations récurrentes et jeu chaque semaine
Organiser une opération d’envergure ponctuellement et localement, dans le cadre de programmes d’animations nationaux
Présenter le marché sous forme de programme pour créer la curiosité
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Que peut-on en retenir ?
Tout travail sur la redynamisation d’un marché existant commence avec l’identification des attentes
des consommateurs. Ce travail permettra de proposer une offre en corrélation avec les attentes et
donc de séduire les clients potentiels.
Une fois, cette offre mise en place, il convient de le faire savoir et de la mettre en avant : il faut donc
communiquer et faire connaître le marché, ses produits, ses commerçants et les changements
survenus.
Le dernier enjeu est bien entendu la fidélisation des consommateurs ; pour cela, il s’agit de leur faire
vivre une expérience, un moment convivial lors d’une animation. Ces temps forts permettent à la fois
de valoriser les commerçants du marché, de créer du dialogue entre commune et habitants et
d’inscrire le marché comme un véritable lieu de vie et de dynamisme de la commune.
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La vacance commerciale autour du cas de Saint-Vallier
Présentation du territoire
Présentation du contexte
Communauté de communes Porte de DrômArdèche :
1er janvier 2014 : fusion de 4 communautés de communes pour former Porte de DrômArdèche
35 communes (8 ardéchoises et 27 drômoises)
45 000 habitants
Saint-Vallier : 3 966 habitants, avec taux de croissance de la population négatif
1 collège, 1 lycée, 1 hôpital, 1 gare, 1 centre des impôts, 1 CAF, 1 Mission Locale, 1 centre aquatique, 1 cinéma, 1 équipe
de basket en NM1
Projet de territoire bâti sur 4 « piliers à enjeux » :
Soutenir l’activité économique
Développer l’attractivité
Agir pour un aménagement du territoire équilibré et durable
Proposer un territoire où il fait bon vivre
Mise en place d’un Schéma de Développement Commercial (diagnostic, orientations stratégiques et plan d’action
opérationnel) depuis 2016
- Actions à l’échelle de tout le territoire et ciblées sur St Vallier
Tranche 3 FISAC : 2015-2017
Accompagnement MG2T depuis fin 2016 (le programme régional sur le management
de centre-ville) :
- approche transversale dans l’élaboration et le suivi des projets
- avoir un rôle d'interface entre les municipalités et les acteurs socio-économiques du territoire
Grenoble
Lyon Saint-Etienne
Valence
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Communauté de Communes Porte de Drôme Ardèche Pas de « commune centre », mais différents pôles communaux de taille moyenne (1 500 à 6 000 habitants)
St Vallier et St Rambert sont les communes où les enjeux commerciaux sont les plus importants, avec une paupérisation de
leurs centres-bourg et des fermetures de commerces.
Un territoire historiquement industriel / logistique, mais encore fortement maillé en commerces, avec des flux journaliers de
population importants induisant une forte évasion commerciale de fait
Saint-Vallier 125 commerces (650 à l’échelle de la Communauté de communes), éclatés sur 4 pôles commerciaux
Niveau de vacance commerciale élevé : - 28%, et jusqu’à 78 % sur une rue du centre-bourg
Mais de nouvelles installations de commerces en centre-ville récemment
Croissance des surfaces commerciales en périphérie du centre-bourg
Une volonté d’agir sur l’urbanisme et l’habitat sur St Vallier • Contrat de ville sur St Vallier / OPAH / Projet de Renouvellement
Urbain (PRU) sur 2 quartiers et sur le centre ancien, avec une
programmation pour 2015/2030
• Le projet de reconstruction du centre urbain « ilôt Jean JAURES »
• Place du Champ de Mars - travaux en cours
• PLU en cours de révision
• Une étude de l’ANAH / Cibles et Stratégies « évolution et mutation
des rdc commerciaux dans les centres-bourgs »
- avec propositions d’actions et accompagnement architecte
Propositions de zones d’intervention prioritaires
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Dans ce contexte, des actions spécifiques sont proposées et amorcées • Base de données de la vacance commerciale
• Pépinière commerce
• Habillage des vitrines
• Aides individuelles à l’investissement
• Subvention pour l’Union Commerciale - Animations
• Site marchand (Périmètre de la communauté de communes)
• Définition du périmètre d’actions
AVANT APRES
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Présentation de la problématique
Dans un contexte de volonté politique forte, mais de moyens financiers contraints, comment optimiser la mise en œuvre de notre
politique commerciale et développer de nouvelles actions afin de limiter la vacance commerciale ?
L’atelier sera utile pour notre territoire si :
• Les actions que nous mettons en œuvre ont été éprouvées sur d’autres territoires et ont eu un impact sur le long terme
• Des actions complémentaires et réalisables ont été proposées
• Nos actions sont duplicables sur notre territoire
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Synthèse des productions
Travailler avec les propriétaires de locaux
pour qu’ils adaptent leur offre et les méthodes
de commercialisation
(Loyer, configuration du local, accessibilité,
recours aux agences immobilières)
Les étapes :
• Définir le périmètre
• Définir le nombre de locaux
vacants
• Organiser des réunions
d’information
• Identifier les activités à
implanter
• Créer des fiches « produits
immobiliers »
• Rédiger un support de
communication
Outils réglementaires :
• PLU
• Droit de préemption
commercial
• Définir les activités à implanter
• Taxe sur les locaux vacants
• Alignement commercial
• Inciter à la rénovation, la mise
en accessibilité…
Acteurs à mobiliser :
• Agence immobilière
• Propriétaires
• Bailleurs sociaux
• Mairies
• DDT
• Conseil
Départemental
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Coécrire une vision stratégique pour le
territoire porté par un comité de pilotage
dont les participants sont établis
Actions complémentaires
• Actions à court terme
• Plan de communication
• Marketing territorial
Les étapes :
• Consultations des partenaires
/ Structuration du comité de
pilotage
• Diagnostic co-construit et
partagé
• Plan d’action + budget
moyen terme 3 ans / 5 ans
• Evaluation
Positionnement de la structure
• Mairie / EPCI
• Association
• Consulaires
• Positionnement à établir
selon les compétences des
structures
Moyens financiers et
humains
• Management de
centre-ville / chef de
projet en lien avec tous
les acteurs
• FISAC et fonds de la
Région
• Privé, mécènes,
sponsors
Outils réglementaires
• Urbanisme
commercial
• Droit de
préemption
• Taxes sur les locaux
vacants et les
propriétaires
Acteurs à mobiliser :
• Collectivités
• Consulaires
• Financeurs
• Commerçants
• Propriétaires
• Bailleurs
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Mener une politique de spécialisation
fonctionnelle des îlots afin de déterminer
la destination des cellules vacantes et
saisir les outils contractuels et financiers
adéquats
Actions
complémentaires
• Etude d’usage
• Suivi
Les étapes :
• Diagnostic de territoire
• Social, économique
touristique, habitat
• Stratégie
• Plan merchandising, îlots,
etc…
• Planification opérationnelle
• Définir la fonction, la
programmation et le plan
marketing
Positionnement de la structure
EPCI Moyens financiers et humains
• Equipe projet
• Maitrise ouvrage
déléguée
Acteurs à mobiliser :
• Comité de pilotage
• Publics
• Privés
• Habitants et usagers
• Travailler en transversal
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Les autres idées produites
Enquête sur les locaux prioritaires et besoins d’activités à développer
• Enquêtes auprès des habitants et des élus pour identifier le besoin
Périmètre d’intervention à définir avec un linéaire prioritaire • Définition d’une locomotive commerciale qualitative
o Diversifier / spécifier l’offre, attirer une nouvelle offre
o Favoriser la mise en place de petits locaux de distribution de produits en valorisant les entreprises locales
o Développer une « identité » du centre-ville
• Enchantement / donner envie de venir en centre-ville
o Cohérence avec le projet urbain
o Créer des animations
o Maintien des services publics
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Que peut-on en retenir ?
La vacance commerciale est la résultante d’un profond changement du commerce de proximité, des
villes et de leurs fonctions. Bien trop visible pour les chalands comme pour les acteurs économiques,
elle donne une image négative et peut porter préjudice au développement de certaines artères
commerciales et à leur fréquentation.
Des solutions existent, elles passent par exemple par la mise en place de pépinières d’entreprises ou
par le changement de destination de cellules commerciales. Ces actions plus ou moins pérennes
s’inscrivent dans des dispositifs de financement comme celui du FISAC et les démarches de
management de centre-ville ont vocation à répondre aux problématiques de vacances
commerciale.
La résorption de la vacance commerciale ne doit pas être une fin en soi, car l’enjeu dépasse ici aussi
le domaine du commerce. Il faut l’appréhender de manière plus large, en repensant les espaces et
leurs fonctions. Le facteur de réussite sine qua non reste donc la stratégie de développement de la
ville qui doit s'inscrire dans le temps, dans les outils d’urbanisme et dans la mobilisation des acteurs
(mise en place de comités de pilotage avec les propriétaires fonciers, acteurs économiques, bailleurs,
etc.).
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Le management de centre-ville autour du cas de Belley
Présentation du territoire
Présentation du contexte
La commune de Belley en quelques chiffres… Capitale du Bugey
Sous-préfecture de l’arrondissement de Belley
7870 habitants en 2012
6380 actifs travaillent sur la commune dont 39% résidants
11 182 foyers présents sur la zone de chalandise
147,2 M€ d’achat en 2010 dont 31,28 M€ en cœur de ville
157 activités ayant une vitrine
Eléments du diagnostic
Acteurs du territoire
La ville de Belley
UCAB
CCI de l’Ain
CMA de l’Ain
CC Bugey Sud
Conseil départemental de l’Ain
Région Auvergne- Rhône-Alpes
Bugey Initiative
Etat (FISAC)
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46
Présentation de la problématique
Le centre-ville de Belley souffre aujourd’hui d’un manque d’attractivité notamment commerciale. Cette attractivité se
décline en deux points :
• redonner le désir d’y venir
• faciliter cet accès
La problématique proposée :
Comment faire pour améliorer l’attractivité commerciale du cœur de ville de Belley ?
L’atelier sera utile pour notre territoire si :
Nous pouvions faire ressortir des idées concrètes à coordonner avec les projets en cours, sur lesquelles les acteurs de la
ville pourraient intervenir.
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Synthèse des productions
Actions complémentaires
Réunions participatives avec les
citoyens et les acteurs économiques
Campagne de communication sur le
centre-ville
Les étapes :
• Enquête sociologique
• Identification des éléments
identitaire : patrimoine, histoire,
gastronomie,…
• Identification de l’offre
d’hébergement, de loisirs, de
chemins de randonnée…
• Identification des atouts
• Création d’une marque de
territoire
• Utilisation de la marque dans
toutes les actions liées au centre-
ville des acteurs locaux (publics
et privés)
Positionnement de la structure
• Gouvernance publique
privée nécessaire pour
l’appropriation du projet par
l’ensemble des parties
prenantes
Moyens financiers et humains
• Partenariats publics et privés
• Mécénat
• Sponsoring
• Financement participatif
• Agence de communication /
Création graphique
Acteurs à mobiliser :
• Mairie / Communauté
de communes
• Union commerciale
• Office du Tourisme
• Citoyens
• Consulaires
Trouver une identité à
Belley
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Actions complémentaires
Définition du périmètre du centre-ville,
Définition d’une vision stratégique
différenciante
Valorisation des espaces publics
Campagne de sensibilisation
Développement de nouveaux équipements
Les étapes :
Identification des flux par modes :
Hôpital, Ecoles, ZA, Habitations
Dans le schéma directeur :
direction, itinéraire, plan de
circulation
Aménagements urbains :
Signalétiques, parkings relais,
transports en commun,
réglementation du stationnement
Positionnement de la structure
Forte collaboration entre les
EPCI/Communes qui doivent porter la
réflexion avec consultation et point
d’étapes avec les acteurs du territoire
o Groupe de travail public privé
Moyens financiers et humains
• Comité de pilotage /
comité technique
• Chargé de mission
• Bureau d’études
• Ville
Outils réglementaires
• PLD
• PLU
• SCOT
• PLH
Acteurs à mobiliser :
• EPCI
• Unions commerciales
• Ville
• DDT, DIRECCTE
• Grand public
Unions commerciales
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Travailler sur une offre foncière
et immobilière
Actions complémentaires
• Développer des outils de connaissance
(observatoire des locaux et activités)
• Plan de communication en fonction des cibles
(investisseurs, promoteurs, enseignes du
commerce organisé…)
• Atelier de concertation
Les étapes :
1. Diagnostic de l’appareil commercial
2. Etude sur le potentiel de
développement commercial
3. Qualifier les besoins et les attentes
4. Rencontres avec les professionnels de
l’immobilier et les propriétaires
5. Définition d’une stratégie du
développement foncier et des
activités
6. Démarche proactive de prospection
d’investisseurs
7. Etude de requalification de bâtiments
existants
Positionnement de la structure
Partenariat public-privé, Management
de centre-ville
Moyens financiers et humains
• Animatrice commerce
• Cabinets d’études
• Architectes, urbanistes,
experts, paysagistes
• Mobilisation de fonds
publics et privés
Outils réglementaires
• PLU, SCOT,
• Périmètre de
protection
Acteurs à mobiliser :
• Acteurs de l’immobilier
• Union commerciale /
Acteurs consulaires /
Clubs d’entreprises
• Collectifs de quartiers
• Propriétaires privés
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Autres idées produites
Travailler en partenariat
• Communautés de Communes, ville.
• CMA, CCI.
• Banques.
• Propriétaires.
• Citoyens.
Aménagement des espaces publics
• Jardins maraîchers associatifs.
• Fontaines, plantations, bancs.
• Services et trottoirs.
• Circulations, places, etc…
• Prendre appui sur les places pour créer des espaces vivants, passants.
Renforcer l’accueil et les services en centre-ville
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Que peut-on en retenir ?
Aujourd’hui les problématiques d’attractivité des centres-villes ne reposent pas sur l’unique fonction
commerce.
La convergence des actions des différents acteurs de la ville est essentielle pour que le
développement du centre-ville se fasse de façon efficace. La croisée des regards, des usages permet
une meilleure compréhension du fonctionnement du centre-ville et permet de partager une vision
globale du développement de son territoire.
La transversalité entre les commerçants, les usagers, les consulaires, les responsables politiques et les
techniciens des collectivités est essentielle pour mener un projet cohérent. Le FISAC amène cette
collaboration par le levier financier et, pour que dure cette collaboration, la structuration d’une
nouvelle gouvernance (transversale) dans le cadre du management de centre-ville permet d’aller plus
loin.
La mise en place de la transversalité facilite les échanges, le partage de la connaissance, le suivi et la
conduite des projets (genèse, avancement et réalisation), et permet de donner aux actions des
partenaires toute leur chance.
Cette nouvelle gouvernance amène une vision à long terme dans la stratégie et propose une
organisation qui perdure au-delà des subventions dans une approche permanente.
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A l’issue de cet atelier, la ville de Belley a choisi de travailler en priorité sur une offre foncière et
immobilière en lien avec les acteurs du territoire (proposition 3), en qualifiant tout d’abord les besoins
et les attentes des habitants et en étudiant le potentiel de développement commercial.
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