Rémunération et reconnaissance du rendement Bloc E Jean M. Trudel, Ph.D.
Rémunération et reconnaissance du rendement
Bloc EJean M. Trudel, Ph.D.
• La rémunération : outil important et utile en cette période d’opportunités pour atteindre les objectifs organisationnels. Le gestionnaire doit faire un lien entre les salaires et le coût de la rémunération d’une part, et la productivité et la compétitivité de l’organisation d’autre part
• Reconnaissance du rendement : sert à bâtir un climat de confiance, à améliorer le rendement, à assurer la productivité à long terme. Plus le rendement est reconnu, plus les employés sont motivés à se dépasser
Plan de la séance
Composantes de la rémunération Rémunération directe
Salaire de base Rémunération compensatoire Rémunération incitative ou d’intéressement
Rémunération indirecte Paiement des heures non travaillées Programmes de sécurité de revenu Services et autres privilèges
Ensemble peut représenter une part importante des coûts d'opération
Perspectives en gestion de la rémunération
Une transaction de nature économique ( entreprise : "preneur de prix" selon l'offre et la demande )
Une transaction politique...où les parties cherchent à sauvegarder leurs propres intérêts
Une transaction juridique...
Une transaction psychologique, symbolique et sociale... ( influence de la société sur les perceptions d'équité )
Une transaction à caractère stratégique
Notions d’équité
Équité externe
Équité interne
Équité légale et le respect des lois
Équité individuelle
Équité collective
Équité du processus de gestion de la rémunération
Équité externe –enquêtes salariales
Objectif principal : compétitivité
Obtenir des informations sur les salaires offerts sur le marché
Situer les salaires de base des employés à un niveau comparable, supérieur ou inférieur à ce qui est payé chez les concurrents : lien avec la notion de politique salariale
Déterminer la valeur relative des emplois sur le marché du travail
Démarche
Définir le marché des entreprises comparables
Déterminer les emplois-repères ou emplois-clés
Facteurs influençant le choix d’une
politique en matière d’équité externe
Stratégie d’affaires
Pressions syndicales
Prestige et habitudes de l’organisation
Capacité de payer
Autres activités de GRH
Facteurs compensatoires
Équité interne – évaluation des emplois
Pour déterminer la valeur des emplois les uns par rapport aux autres ( objectif de cohérence )Il faut évaluer les emplois et non les individus qui les occupent selon diverses méthodes : la comparaison avec le marché méthode du rangement méthode de la classification méthode des points et facteurs
Résultats de l'évaluation des emplois Rangement (classement) des emplois - situer les emplois les uns
par rapport aux autres Regroupement des emplois semblables Pour établir une structure salariale de base (équité interne)
Équité légale : respect des lois
But S’assurer du respect des différentes lois concernant
la gestion de la rémunération
Exemples de lois québécoises Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les impôts Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives
Équité individuelle ou reconnaissancede la contribution individuelle
But S’assurer que la rémunération des titulaires d’un
même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement)
Outils = régimes individuels de rémunération variable Salaire au mérite Prime de rendement Commission Salaire à la pièce
Équité collective ou reconnaissancede la contribution collective
But S’assurer que la rémunération des employés varie
en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière
Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Participation à la propriété Prime d’équipe de travail, etc.
Structures salariales traditionnelles
Nombre de structures salariales groupes distincts d'employés (familles d'emplois)
Droite de tendance des salaires Selon les emplois repères et les taux de salaire courants ($) Selon le nombre de points Nombre de classes salariales
Taux fixe vs taux variable À taux variable, on peut tenir compte de l'ancienneté ou du mérite ( ou des deux ) pour situer le niveau précis du salaire à verser à l'employé entre un point minimal et maximal
Nombre d'échelons à l'intérieur des fourchettes salariales ( aussi appelées échelles salariales ) Mécanismes d'ajustement des salaires de base
Nouvelles approches en gestion des salaires
Les bandes salariales élargies
Élargissement des classes d’emplois – allongement des classes salariales
• Vient appuyer les changements structurels
• Facilite le recrutement et la rétention du personnel
• Simplifie la gestion des salaires et la structure salariale
• Permet des mouvements latéraux de carrière
• Permet plus de pouvoir discrétionnaire aux cadres dans la définition des rôles et responsabilités
• Favorise le développement des compétences et l’amélioration des contributions individuelles
Représentation d’une structure salariale
Nouvelles approches en gestion des salaires
La rémunération des compétences
Forme de rémunération basée sur la personne – le salaire est fonction de ce que les employés sont (ou peuvent faire) et non plus de ce qu’ils font
Responsabilités Compétences
Liée aux exigences de l’emploi Liée aux compétences de l’employé
Salaire lié à promotion, ancienneté Salaire en acquérant des compétences
ou rendement
Mobilité verticale Mobilité horizontale
Plafonnement de carrière et de Occasions de carrières et
salaire augmentations de salaire
Nouvelles approches en gestion des salaires
La rémunération des compétences
• Productivité supérieure
• Qualité accrue des produits et services
• Travail d’équipe plus efficace
• Meilleure utilisation des nouvelles technologies
• Réduction du roulement du personnel
• Recrutement plus facile
• Personnel plus polyvalent pour faire face aux fluctuations de la demande
Nouvelles approches en gestion des salaires
La rémunération variable
De bons vieux programmes servis à la moderne – implantation et gestion davantage considérées comme des moyens pour réaliser la stratégie d’affaires de l’organisation
Ils lient davantage les coûts de main-d’œuvre à la capacité de payer de l’organisation et à la stabilisation du nombre d’employés
Gestion de la rémunération indirecte
Avantages sociaux
Régimes publics (obligatoires)
Régimes privés (volontaires) Paiement pour les heures non travailléesAssurances collectivesRégimes privés de retraiteServices divers
Formes de reconnaissance
Communication directe
Comportements (montrer notre reconnaissance)
Symboles honorifiques
Visibilité (rendre visibles les performances)
Reconnaissance matérielle (biens et services)
Conditions de travail
Rémunération (rémunérer les performances)
Formes de reconnaissance non pécuniaires
Moins coûteuses
Plus flexibles
Plus personnalisées
Plus rapides dans l'octroi
Moins perçues comme des droits acquis
Plus symboliques des valeurs des dirigeants
La gestion des récompenses Récompenser les bonnes choses :
- définir les critères et les comportements sur lesquels repose le succès de l’entreprise
récompenser les contributions réelles : les bonnes choses
Bien évaluer la bonne mesure du rendement : un prix ne se justifie que par des contributions réelles
Relier les récompenses au rendement
Former les cadres
Bâtir un système de récompenses intégré et cohérent : outil de communication pour messages désirés, efficacité des récompenses et coût, « sécurité » d’emploi et salaire décent
Revoir l’efficacité du système de récompenses : adaptation au nouveau contexte, liens étroits entre les objectifs d’affaires et les récompenses