Relator: Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Director Evolución, Centro de Estudios Avanzados Curso Taller Enfoque al Problema 2008.

Relator: Juan Bravo C.Relator: Juan Bravo C.Doctor por la Universidad de LleidaDoctor por la Universidad de Lleida

Director Evolución, Centro de Estudios AvanzadosDirector Evolución, Centro de Estudios Avanzados

Curso Taller Enfoque al ProblemaCurso Taller Enfoque al Problema2008 2008

Enfoque al Problema, www.evolucion.cl, Juan Bravo

ResumenResumen

• Entender el problema del cliente (el 50% de las no conformidades son problemas de comunicación)

• Distinguir entre síntoma, problema y solución. • La confusión es una respuesta y la solución de la

confusión es el problema• La solución debe ser integral• La inversión de tiempo es equivalente entre problema y

solución• Efectivamente comunicarse con el cliente y seguir la

corriente• Se requiere un proceso actualizado de gestión de

problemas, conocido y aplicado


1. Proceso de gestión de problemas

2. Técnicas para identificar el problema

3. Técnicas para solucionar el problema

4. Factores de contexto en la gestión de problemas

Conclusiones

Enfoque al problema, módulosEnfoque al problema, módulos


Módulo 1. Módulo 1. Proceso de gestión de problemas Proceso de gestión de problemas


• Desde la visión sistémica y sus aplicaciones

• Reacción y prevención en la gestión de problemas

• Mapas de Mejores Prácticas

• Método general de solución de requerimientos

• Flujograma de información y Mapa de Procesos

• Criterio curso normal de los eventos

• Detalles de “levantar el problema”

• Cifras acerca del problema

• Técnica MAR

• Ejercicio

Módulo 1Módulo 1 Proceso de gestión de problemasProceso de gestión de problemas


¿Qué es¿Qué es Visión Sistémica Visión Sistémica (VS)? (VS)?

• Es un enfoque integrador, alinea intereses• Un sistema es energía que toma la forma de interacciones

y crea los elementos que sean necesarios para su evolución.

• Incluye la visión mecanicista• Difusa en Latinoamérica, campañas en USA y Europa

• Orientación a la vida y complejidad• Emoción, sueños, síntesis (ubicar en su contexto)

• incertidumbre, autonomía, caos...• Mucha energía, alta sinergia (2 + 2 = 10.000)• Bajo nivel de pérdidas

• Los conglomerados no son sistemas• Máquinas, estructuras, piezas, análisis• Interacción baja, prevalece la entropía• Simplismos y dispersión


Nuevo enfoque de VSNuevo enfoque de VS

Visión mecanicista

1. Parte

2. Elemento

3. Experto

4. Jefe

5. Solución

6. Sistematización

7. Nada personal

8. Verdades

9. Certezas

10. Autorreferencia

Visión sistémica

1. Totalidad

2. Interacción

3. Facilitador

4. Líder

5. Problema

6. Variedad

7. Coherencia

8. Inclusión

9. Complejidad

10.Otro (Maturana)


Aplicaciones de Aplicaciones de VSVS

Ver “el continuo” o “el conjunto”, la visión integral, general u holística…

“la película completa”

• Ubicarse en el tiempo y en el espacio (*)• La solución de la confusión es el problema• Riesgos calculados (sobrevivencia y éxito)• Planificación en el día a día• Teoría del caos (Ilya Prigogine)• Teoría de la catástrofe (René Thom)• Revisar el problema y su entorno• Encontrar el problema de fondo

Tiempo

100%

80%

Nivel de éxito Colapso

catastrófico


Aplicar la VSAplicar la VS

• Diseñar sistemas– Centrarse en el proceso de la gestión de problemas

• Ubicación espacial (dónde, quienes serán afectados)• Ubicación temporal (énfasis en la prevención)

– Buena reacción– Prevención y recuperación (restablecimiento o

rehabilitación)– Salir de los cuadrados o paradigmas, por ejemplo, el

fatalismo: “Estará de Dios”, “la gente es así”...– Caso de las mutualidades de seguridad

• Y todo lo demás de los sistemas


Reacción y prevención en la gestión de problemasReacción y prevención en la gestión de problemas

• Armonía entre reacción y prevención en las no conformidades y problemas en general

• Es como... enseñar a pescar en lugar de...• Caso de los incidentes en la prevención de

riesgos• Trazabilidad de las acciones correctivas y

preventivas (dejar registro y lograr retroalimentación)

• “La imagen es todo”


Mapas de Mejores Prácticas (1) Mapas de Mejores Prácticas (1)

Responsabilidad Social

Tiempo

Calidad

Productividad

Bienestar

Liderazgo Sistémico

1. Alinear con la estrategia

2. Incluir como plan de

acción de RS

1. Participación

2. Empoderamiento2. Plan conjunto


Mapas de Mejores Prácticas (2) Mapas de Mejores Prácticas (2)

Alcancedefinido

En tiempo y costo

Liderazgo

Meditación

Eventos destacados

Buen trabajo en equipo

Participael usuario

Buen plan

Mapa Mental


Método general de solución de requerimientosMétodo general de solución de requerimientos

• Siempre debe ser un requerimiento estudiado• La primera “necesidad” es confusión... o capricho• Aclarar el problema, ojalá cuantificar• Definir cursos de acción, ojalá en equipo• Alinear intereses


CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

}

Proceso: Despacho Inmediato (retira el cliente en el mismo local de venta)

GD3’

OE

{

GD4GD3

GD2GD1

GD4OE

Buscar productoGD 1, 2 y 3

Cliente recibe y firma recepción

GD2’GD1’GD 1 y 2

2

814

10

7

3

Reservar y emitir GD 3

RebajarSaldo 2

Flujograma de InformaciónFlujograma de Información


Mapa de ProcesosMapa de Procesos

Cuadrar

A Crédito

Vender

Al Contado

Vender al detalleComprar

Inmediato

Programar Entregar

A domicilio

• Macroprocesos y procesos operativos

Proyectar ventas Servicio postventa

Comercializar

Despachar


Criterio Criterio curso normal de los eventoscurso normal de los eventos

• Criterio vital que guía el proceso correcto• Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo visual,

da espacio a lo normal y no a lo indeseado

• Junto con la práctica SPPP• Simplificar el Proceso y Potenciar las Personas

• Las actividades cambian desde acciones mecánicas hasta ser objetivos

• Conseguir el producto para satisfacer al cliente• Lograr que el cliente se sienta satisfecho con la solución en

caso de no encontrar el artículo• ¿Cuántas soluciones pueden darse? (no es dicotómico)• Algunas desde las recomendaciones de la documentación de

excepciones, otras creativas

Buscar productoen bodega

8


Detalles de “levantar el problema”Detalles de “levantar el problema”

• Recibir lo que hay, evitar los juicios• “El cliente es desordenado”, “el sistema siempre falla”, etc… • Ponerse en el lugar del otro• Lo verán los jefes de quienes entrevistamos

• Buscar los hechos, objetivar• Estadísticas, evidencias, citas. Seguir el flujo real del hecho• Obviar declaraciones que no pueden ser fuente

• Identificar los requisitos de clientes• Más allá de percepciones y opiniones• Pueden ser explícitos o tácitos

• Sobre todo, escuchar• Generalmente lo que uno cree que es, no es• Reconocer el problema de fondo. Causas y síntomas• Discriminar entre lo que es y no es del ámbito del problema• Centrarse en el Curso Normal de los Eventos

Ficha de cada problema


• Costos por actividad y transacción• Materiales, equipos, insumos.• Horas de funcionarios y de los clientes

• Tiempos• Duración de la actividad y de reposo • Espera del cliente

• Calidad• Número de errores, reclamos de clientes, etc...

El costo de oportunidad• Lo más importante: “Tocar el corazón”....

Cifras acerca del problemaCifras acerca del problema


Anexo 1. La técnica MARAnexo 1. La técnica MAR

• Permite detectar oportunidades de cambio en los procesos en que uno trabaja

• Facilita detectar causas raíces, proponer soluciones y evaluarlas.

• Es un esquema probado en más de 1000 experiencias1. Carátula2. Resumen ejecutivo 3. Mapa de procesos4. Flujograma de Información (FI) actual 5. Datos relevantes del proceso6. Idealización e investigación 7. Objetivo y solución del proceso8. FI propuesto con detalle de cambios 9. FI propuesto10. Conclusiones

MAR = Método de Acción Rápida sobre procesos (ver archivo adjunto)


EjercicioEjercicio

• Dibujar un flujograma de información del proceso de detección y solución de problemas

(con el criterio curso normal de los eventos)


Módulo Módulo 22. . Técnicas para identificar el Técnicas para identificar el

problemaproblema


• Escribir el enunciado y los hechos• Técnica de los 5 por qué• Educar la intuición• Ley de los pocos críticos de V. Pareto• Detección de causas

Módulo Módulo 2 2 Técnicas para identificar el problemaTécnicas para identificar el problema


Escribir el enunciado y los hechosEscribir el enunciado y los hechos

• Enunciado: “No cuadra el inventario físico con el inventario del computador en la bodega de la empresa”

• Hechos: ¿Cuándo no cuadra? ¿En cuánto? ¿Con qué periodicidad?

• Nuevo(s) enunciado(s) ...• Ojalá en equipo

• Ejercicio...


Técnica de los 5 por quéTécnica de los 5 por qué

• Forma 1: En niveles sucesivos• ¿Por qué no cuadra el inventario físico con el inventario del

computador en la bodega de la empresa? Porque el sistema computacional es antiguo y todavía tiene digitación externa

• ¿Por qué digitación externa?...

• Forma 2: Cuestiona cada palabra• ¿Por qué descuadrado?• ¿Por qué inventario de la empresa?• ¿Por qué inventario físico?• ¿Por qué bodega de la empresa?• ¿Por qué empresa?


Educar la intuición Educar la intuición

• Usar la intuición, es el camino rápido con poca información relevante– Grandes deportistas o artistas la usan intensivamente– (Inteligencia Intuitiva, Gladwell)– (Inteligencia social, Goleman)

• Los 3 minutos clave en el Trato – Caso de los médicos sin demandas– La variable crítica fue el trato, más que la atención en sí.– Calidez, nombre, mirar al otro, escuchar, empatizar y lo

demás de la comunicación


Ley de los pocos críticos de V. ParetoLey de los pocos críticos de V. Pareto

• Pocos elementos críticos explican la mayor parte de un efecto, dejar de lado los triviales

• Unir con desarrollo en espiral• Juran en los años 50: el 80% de un efecto se

explica con un 20% de causas• Es como opera nuestra intuición... y la

documentación de procesos• Es una clave para priorizar problemas• Aplica también en la definición de

requerimientos computacionales


Detección de causaDetección de causass

• No culpables

• Varias técnicas

• Y = F(x)

• Causa - efecto de Ishikaway el modelo de negocios

• Nivel de profundidad: desarrollo en espiral y nivel de error aceptable (n sigma)

• Forma de trabajo recursiva: X1 = F(x1)

• Puede ser como un mapa mental


Ejemplo (1-2): Ishikawa y ParetoEjemplo (1-2): Ishikawa y Pareto

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos)

Estrategia

Obsoleta

Falta

Especialización

Forma obsoleta

Rotación

Motivación

Preparación

No participación

Falta área

Falta directriz

Comunicar

EfectoCausas


Ejemplo (2-2): Ishikawa y ParetoEjemplo (2-2): Ishikawa y Pareto• Se exploraron causas al problema de “tiempo excedido de espera de clientes” (lista con porcentajes)

• Forma obsoleta del proceso (30%)• Especialización innecesaria del proceso (27%)• Falta de apoyo tecnológico (24%)• Escasa participación de los trabajadores (4%)• Rotación excesiva de trabajadores (3%) • Falta de motivación (2%)• Preparación inadecuada (2%)• Falta Directriz Estratégica (2%)• Falta comunicar objetivos por la dirección (2%)• Falta estructura que se encargue de agilizar procesos (2%)• La tecnología está obsoleta (2%)

• Se obtuvo como causas principales (hasta el 80%): • Forma obsoleta del proceso• Especialización innecesaria del proceso• Falta de apoyo tecnológico


EjercicioEjercicio

• Señale una confusión real

• Aplique las técnicas identificadas

• ¿Cuál es el problema?...

• ¿Cuál es el costo del problema?...


Módulo Módulo 33. . Técnicas para solucionar el Técnicas para solucionar el

problemaproblema


• Mapas mentales• Técnica de idealización• Técnicas de creatividad • Técnica 6 sombreros para pensar • Técnica de las tres C• Mejora continua• Acercamiento integral al cambio

Módulo Módulo 3 3 Técnicas para solucionar el problemaTécnicas para solucionar el problema


Mapas mentalesMapas mentales

• Uso de colores

• Software de apoyo

• Las primeras 5 distinciones pueden ser del modelo de negocios de la solución (la mesa)

Alcancedefinido

En tiempo y costo

Liderazgo

Meditación

Eventos destacados

Buen trabajo en equipo

Participael usuario

Buen plan


Técnica de idealizaciónTécnica de idealización

• Ideal• Asociar el valor idealizado a la variable más crítica• Buscar como lograrlo (puede ser no factible, sueños)

mediante una Tormenta de Ideas (espacios mentales)• Muchas alternativas

• Objetivo• Obtener un ideal factible (después un objetivo de cambio)• Restricciones y solución factible

• Resultado• Gran avance en la variable seleccionada• Por el mismo esfuerzo un gran cambio• Efecto “Asociaciones mentales”

(el conocimiento es uno sólo)• Efecto “Red de Pescador”

Realidad actual

Ideal

IdealFactible


Técnicas de creatividadTécnicas de creatividad

• Tormenta de ideas• Negar algo del entorno• Una noche de sueño• Meditación• Practicar arte• Trabajar en equipo• Algo de deporte• Gimnasia de pausa• ...


Técnica 6 sombreros para pensarTécnica 6 sombreros para pensar

• Sombrero amarillo: lo positivo• Sombrero verde: nuevas oportunidades• Sombrero negro: la crítica• Sombrero rojo: intuición y pasión• Sombrero blanco: transparencia e información • Sombrero Azul: la inclusión, sabiduría

Clave la sintonía emocional

Aprender a pensar (E. De Bono, Pensamiento lateral)


Técnica de las tres CTécnica de las tres C

C... Lo que el cliente espera, expectativas

C... Inteligencia social, benchmarking

C... Lo que el cliente no espera, sorpresa

No sólo hacerlo, además hacerlo bien


• Pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa

• Es avanzar, intrínsecamente humano • Somos curiosos, creativos, necesitamos de los grupos y

nos gusta ayudar, por lo tanto, necesitamos liberar y guiar la energía presente en las personas…

• Importancia de la participación• ¿Hacer lo mismo de siempre?...• El momento de la verdad (Jan Carlzon)Ficha de una mejora al día... (Kaizen)Ciclo de Deming: planear, hacer, verificar, actuar (PDCA)

Mejora Mejora continua continua


Acercamiento integralAcercamiento integral al cambio al cambio

• Planificación Estratégica• Incluye RS

• Las personas son la clave• Crear ambiente

• Rediseño de procesos • Propuesta de valor para el cliente

• Estructura firme, liviana y flexible• Estructura organizacional e infraestructura

• Todos los negocios son de alta tecnología• Al servicio del propósito de la organización

Infraestructura

TecnologíaEstructuraProcesos

Planificación Personas La caja de soluciones


EjercicioEjercicio

• Seleccione un problema

• Aplique las técnicas estudiadas

• Identifique varias soluciones

• Priorice una y calcule su costo

• Compare con el costo del problema


Módulo Módulo 44. . Factores de contexto en la gestión Factores de contexto en la gestión

de problemasde problemas


Módulo Módulo 4 4 Factores de contexto en la gestión de Factores de contexto en la gestión de

problemasproblemas

• Habilidades de lenguaje hablado y escrito

• Centrarse en las fortalezas

• Componentes intrínsecos del cambio

• Claves del cambio

• Seguir la corriente

• Formas de captar iniciativas


Habilidades de lenguaje hablado y escritoHabilidades de lenguaje hablado y escrito

• Preguntas para facilitar el entendimiento• Reflejar lo que dice el cliente (decir o escribir)• Dimensionar tiempos• ¿Lo más distintivo del ser humano? Lenguajear

dice Maturana• Escuchar, saber decir, empatizar...• Acogida y contención• Entrevistas y reuniones efectivas


Centrarse en las fortalezasCentrarse en las fortalezas

• Fortalecer las fortalezas• Personales y de la

organización• Reconocer la habilidad central

y el sistema de diferenciación• Las debilidades no son

irresponsabilidades o problemas de carácter

HabilidadCentral

Factores de diferenciación

FDFO VC


Componentes intrínsecos del cambioComponentes intrínsecos del cambio

• Contenido técnico

• Presentación

• Seguimiento

• Implementación

• Retroalimentación

• Análisis de riesgos

• Responsabilidad social


Claves del cambioClaves del cambio

• Importancia de la motivación• Participación, el cambio comienza por uno mismo• Principio de coherencia

• Planear bien la implementación de los cambios• Alineamiento de intereses• Orientación al cliente (cliente)• Análisis de riesgos• Visión de proyectos

ConcepciónFactibilidad

AnálisisDiseño

ImplementaciónDespliegue Operación /

Mejora Continua

Etapas del proyecto

Condiciones de entrada y entregables por cada etapa


Seguir la corrienteSeguir la corriente

• Como en el teatro de improvisación (la empresa se le parece más que a la obra con guión)

• Jazz y fútbol, improvisación entrenada• Resolver el stress con herramientas

colaborativas• Aplica el Criterio Curso Normal de los Eventos• Como ejercicio, todos aportan a una idea

propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo

Formas de captar iniciativasFormas de captar iniciativas

• Algunos ejercicios en equipo• Fortalecer las fortalezas• Idealización• Las 3 C• 6 sombreros para pensar• Mapa mental• Seguir la corriente

• Un programa para capturar, procesar, decidir eimplementar



EjercicioEjercicio

1. Suponga que la solución aprobada tiene cierta complejidad, elabore una lista de actividades para su realización y lleve a una Carta Gantt

2. ¿Cómo debiera ser la relación entre preparación y ejecución para la tarea que uno realiza? (porcentajes de tiempo, y actividades)


ConclusionesConclusiones


ConclusionesConclusiones

• Entender el problema del cliente (el 50% de las no conformidades son problemas de comunicación)

• Distinguir entre síntoma, problema y solución. • La confusión es una respuesta y la solución de la

confusión es el problema• La solución debe ser integral• La inversión de tiempo es equivalente entre problema y

solución• Efectivamente comunicarse con el cliente y seguir la

corriente• Se requiere un proceso actualizado de gestión de

problemas, conocido y aplicado


AnexoAnexo Detalles del Flujograma de Detalles del Flujograma de

Información (FI)Información (FI)


Anexo. Detalles del FIAnexo. Detalles del FI

• Características

• ¿Cómo eliminar los rombos?

• Uso de símbolos

• Actividades

• Entrada y salida de actividades


Características del FICaracterísticas del FI

• No es un DF computacional

• Está orientado a las personas

• Tiene temporalidad

• Describe procesos operativos

• Incluye la estructura organizacional

• Máximo de una página

• En conjunto con el Mapa de Procesos


¿Cómo eliminar los rombos?¿Cómo eliminar los rombos?

• Excepciones válidas– Son procesos distintos– Se resuelven en el mapa de

procesos

• Excepciones indeseadas– El rombo aquí es dicotómico y anula

la participación– No van en el FI ni el MP– Como texto después del FI en el

procedimiento– Evitar acotar, generalmente las

alternativas de acciones “en caso de” son sólo recomendaciones

Retira el cliente

A domicilio

Despacho

Buscar productoen bodega

8

Excepciones• Otra tienda• Otro proveedor• Competencia• Otro producto• ...


Uso de símbolosUso de símbolos

• No utilizar flechas entre actividades a menos que señalen algo especial

• Uso del ’ (apóstrofe) cuando un mismo documento pasa por otra actividad

• Otros símbolos (ver capítulo 11):• Archivo computacional• Tipo rayo para comunicación electrónica y

símbolos Windows para más detalle (correo,

planilla, etc…) @ para Internet, otro para intranet o sistemas internos

• Ícono para fono• Actividad computacional también así...

Actividad

Formulario

Formulario’

mailto:[email protected]


ActividadesActividades

• No son tareas mecánicas, con el SPPP pasan a ser objetivos

• Se describen con un procedimiento• Las puede hacer una persona• Deseable rectángulos de igual tamaño

• Idem MP aplicado a los procesos

• Aplicar como cascada en lugar de lineal para mantener temporalidad, usar conectores

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

• Íconos: usar después de lograr el FI formal


Entrada y salida de actividadesEntrada y salida de actividades

• La entrada a una actividad es por arriba o por su izquierda, la salida es hacia abajo o por la derecha

• Los documentos pueden ir sobre, encima o bajo la línea. Lo que importa es que lo entienda quien lo usa

• La línea conecta actividades mediante algún medio (el envase de la información)

Salida

Entrada

EntradaActividad

Salida

GD2’GD1’

2

Relator: Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Director Evolución, Centro de Estudios Avanzados Curso Taller Enfoque al Problema 2008.

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