RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW (Partnerstwo a działania i sukcesy Wal Marta i innych sieci handlowych, Matsushity i innych producentów) Marek Ciesielski Katedra Logistyki i Transportu
Jan 11, 2016
RELACJE W ŁAŃCUCHU DOSTAW
(Partnerstwo a działania i sukcesy Wal Marta i innych sieci handlowych,
Matsushity i innych producentów)
Marek Ciesielski
Katedra Logistyki i Transportu
shitanke ijime
The Wall Street Journal - 1995
„Po grzbiecie spływa nam ciągle pot, aż w końcu
zostaje sama skóra i kości. Kontraktorzy tacy jak my
są coraz słabsi, podczas gdy montażyści tacy jak
Matsushita rosną w siłę.”
Kto będzie dostawcą DIY?Kto będzie liderem łańcucha dostaw?
Wymagania:• częstotliwość• punktualność• kompleksowość• elastyczność
Rosnąca siła przetargowa DIY
Siła przetargowaDO IT YOURSELF
1. Cena towar w pierwszej cenie „niezależnie od marki”
2. Termin płatności narzucony (120-180 dni)
3. Promocje narzucone (sprzedaż poniżej kosztów)
4. Marka własna rosnąca rola marek własnych
5. Regularność i terminowość dostaw brak powierzchni magazynowej (okienka)
6. Czas realizacji zamówienia 24-48 godzin
7. Automatyczna identyfikacja EAN, DUN
8. Kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostkowe
bezwzględny wymóg kompletności dostaw Wysokie wymagania w zakresie
konfekcjonowania i opakowań9. Zamówienia w formie elektronicznej
EDI
Wal-Mart
– pierwszy sklep w Bentonville – 1962 rok;
– dziś:
• ponad 4 tysiące hipermarketów w 10 krajach,
• przychód ponad 260 mln dol.,
• ceny niższe niż u konkurencji o 12-15%,
• dostawy z dokładnością do 30 sekund,
• 70 tysięcy pracowników.
Relacje z klientami i dostawcamipodstawą sukcesu Wal-Martu
Krótki czas dostaw
i dostawy na czas
Dostawcy
Partnerskie relacje,
a w tym
przekazywanie
informacji
Łatwe prognozowanie
popytu,
małe zapasy,
niskie koszty logistyki
Wal-Mart
Przyjazna polityka,
a w tym niskie ceny
i duża dostępność
towarów
Klienci
Lojalność klientów
i stabilny popyt
Pierwszym sekretem niskich cen jest trzymanie
na smyczy dostawców. Wal-Mart dyktuje ceny,
żąda obniżania jakości, domaga się produkcji
według własnej specyfikacji – Jeśli nie,
sprowadzimy towar z Chin – mówią ludzie
Waltona. Boją się ich najpotężniejsze firmy.
Banicja z półek sklepowych Wal-Marta to wyrok
śmierci.
clusteringclustering
K K K
konkurencja – kooperacja - kontrola
W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach
gospodarczych) występuje zarówno
konkurencja (walka negocjacyjna), jak i
kooperacja. Niekiedy firmy o dużej sile
przetargowej starają się zdominować
partnerów z sieci.
KONTRAKT RELATYWNY
Branża motoryzacyjna dobrze ilustruje wpływ zarządzania łańcuchem dostaw na konkurencyjność.
1970 – a) firmy japońskie kontrolują łańcuchy dostaw
poprzez keiretsu.b) firmy amerykańskie imitują to zachowanie
integrując łańcuchy dostaw.
Polityka wobec dostawców jest jednak różna.
Przewaga może psuć relacje w łańcuchu dostaw i stać się barierą integracji.
Przewaga Relacje Efektywność łańcuchów dostaw
GM – podejście konkurencyjne (szef zakupów Ignacio Lopez)
– podejście relacyjne (Chrysler – Supplier Cost Reduction Effort)
Chrysler
Honda
ZaangażowanieZaangażowanie
KonfliktKonflikt
Rozwiązanie Rozwiązanie konfliktukonfliktu
KooperacjaKooperacja
ZaufanieZaufanie
• skłonność do utrzymania skłonność do utrzymania długookresowych długookresowych relacji,relacji,• rozbrat spowodowany rozbrat spowodowany konkurencją lub wrogą akcjąkonkurencją lub wrogą akcją• zdolność do złagodzenia zdolność do złagodzenia rozbratu przez akceptowalne rozbratu przez akceptowalne rozwiązanierozwiązanie• skojarzenie obopólnych skojarzenie obopólnych korzyści poprzez wspólne korzyści poprzez wspólne wysiłki,wysiłki,• pewność co do integracyjnych pewność co do integracyjnych zachowań partnerazachowań partnera
Elementy relacji integracyjnych
Przewaga:
zdolność jednej firmy (source) do
wpływania na cele i działania innej firmy
(target).
Przewaga może szkodzić jednemu lub obu partnerom
Może też wpływać na efektywność obu partnerów i całego łańcucha dostaw.
Źródła przewagi!
Podstawy sił działających między firmami
Podstawa siły Opis Przykład z przemysłu motoryzacyjnego
Wynagrodzenie Firma (source) może nagrodzić inną firmę (target).
Producent może rozwinąć biznes z dostawcą.
Przymus Firma (source) może doprowadzi do ukarania innej firmy (target).
Producent zrywa interesy z dostawcą.
Doświadczenie Firma (source) ma dostęp do wiedzy i zdolności pożądanych przez inną firmę (target).
Dostawca pragnie współuczestnictwa w programie Hondy.
Odniesienie Firma (target) przywiązuje wagę do identyfikacji z inną firmą (source).
Dostawca pragnie stowarzyszenia z rozszerzonym przedsiębiorstwem Chryslera.
Prawne uzasadnienie
Firma (source) ma usankcjonowane prawo do wpływania na inną firmę (target).
Dostawca i producent mają formalną umowę sprzedaży.
Model uogólniony
Siła i rodzaj relacji
(kooperacja, zaangażowanie, zaufanie,
konflikt, rozwiązanie konfliktu)
Wyniki działalności producenta, dostawcy,
łańcucha dostaw
kontrola
wynagrodzenie,przymus, prawne uzasadnienie
brak kontroli
doświadczenie, odniesienie
Marka
Technologia
ZŁD
DOSTAWCA HIPERMARKET
Opusty cenowe Opłaty za ,,wejście do sprzedaży” Opłaty za miejsce w hali (,,półkowe”) Opłaty za ,,wprowadzenie towaru do
sklepu”
(kilka rodzajów asortymentu może ,,kosztować” przeszło 100 000 zł.)
Artykuł 15 ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji zakazuje pobierania innych niż marża handlowa opłat za przyjęcie towaru do sprzedaży. Miało to zlikwidować ,,opłaty za półkę”. Opłaty te zniesiono, zastępując je w większości przypadków wymogiem uczestnictwa w kosztach wydawania gazet reklamowych.
1 stycznia 2004 roku weszła w życie:
USTAWA O TERMINACH ZAPŁATY.
PKPP zaskarża ją do Trybunału Konstytucyjnego.
Jej celem jest rozładowanie zatorów płatniczych.
Pracownicy PKPP twierdzą, że ustawa narusza zasadę swobody umów i w imię ,,partykularnych interesów pewnej grupy przedsiębiorców łamie zasady wolności prowadzenia działalności gospodarczej.”
Najważniejszą sprawą, która ma rozwiązać ustawa jest zwiększenie siły przetargowej dostawców wielkich sieci.
Posłowie chcieli ułatwić życie przedsiębiorcom
handlującym z super - i hipermarketami, które każą czekać na zapłatę często po trzy miesiące. Zdecydowali więc,że każda firma, której kontrahent nie zapłaci po 30 dniach, będzie miała prawo żądać odsetek (takich samych jakie pobierają urzędy skarbowe) niezależnie od terminu przyjętego w umowie. Jeżeli zaś dłużnik nie zapłaci w tym terminie, to wierzycielowi odsetki należą się bez wezwania.
(GW, 22.04.04)
Menedżer z firmy Dr Irena Eris:
,,ustawa nie zdała egzaminu. Sieci handlowe albo się w ogóle nie przejmują, albo stosują różnego rodzaju mechanizmy jej obejścia. Wielkie sieci albo płacą w ustawowym terminie, ale ,,w zamian” podwyższają opłaty za półki, albo po prostu zrywają współpracę z dostawcami, którzy domagają się przysługujących im na podstawie odsetek.”
Cennik GiftówSklepy:- za zamówienie warte pięć tysięcy – odtwarzacz DVD- za zamówienie warte jedenaście tysięcy – kamera
video, Hurtownie:- 10% wartości zamówieniaSieć kiosków:- za zamówienie powyżej pół milona (po 10 000 zł dla
każdego kiosku) – samochód,Hipermarkety:- za wejście do jednego hipermarketu pewnej
niemieckiej sieci producent płaci średnio 30 000 zł.[K.Dulkowski, Gospodarka giftobioru, Przekrój nr 15/3068, 11.04.04]
Gift 10%
Specjalna promocja
NEGOCJACJE
Sprzedaż przebiega
dobrze
Umieszcza na poziomie wzroku, zwiększa liczbę
face’ów
Osiąga dobry wskaźnik ”sprzedaży z m2 ” przy
niezbyt dużych zapasach
Zapobiega zwiększeniu zapasów ograniczając
zakupy towarów konkurencyjnych
DOSTAWCA HIPERMARKET
Unilever - TescoUnilever - Tesco