RELACIONES LABORALES
RELACIONES LABORALES
AO DEL CENTENARIO DE MACCHU PICCHU PARA EL MUNDOUNIVERSIDAD
NACIONAL DE TUMBESFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASESCUELA ACADEMICO
PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
ASIGNATURA:
PSICOLOGIA EMPRESARIAL
EVA RHOR GARCIA GODOSDOCENTE:
CANEPA MACEDA CesarCOVEAS TINOCO JoelDE LA CRUZ ROSILLO
YosselinGARCIA ODAR AyrtonGONZALEZ ANGELES FranciscoHUAMAN CORDOVA
VanessaHUAMAN SORA StefanyMONDRAGON MONDRAGON EdwinTINEO CORDOVA
Yahaira
ESTUDIANTES:
ICICLO:
INTRODUCCION
INTRODUCCION
En el mundo actual, pleno de relaciones personales y
empresariales, una de las facetas ms importantes es la de las
relaciones laborales. La relacin laboral se caracteriza por el
intercambio de la fuerza del trabajo de las personas, con el
salario abonado por las empresas. En esta relacin laboral, el
empresario goza de la prerrogativa de direccin, que se manifiesta
en diversos aspectos. Uno de los aspectos ms importantes de esta
prerrogativa es la facultad sancionadora del empresario, en el
supuesto de que el trabajador pueda cometer alguna falta. Ahora
bien, este poder de direccin empresarial no es ilimitado, sino que
siempre debe tener en cuenta el respeto a las leyes y a la dignidad
de la persona. Las relaciones de trabajo cada vez tienen ms en
cuenta aspectos como la salud de los trabajadores, as como la
prevencin, estableciendo normas muy estrictas y castigando sus
incumplimientos. Es importante tambin en las relaciones laborales,
conocer las diferentes posibilidades que se pueden dar en el cambio
del titular de la empresa, de la transferencia de trabajadores de
unas a otras obras o la subcontratacin de servicios. Estos aspectos
que cobran ms importancia, si cabe, en el sector de la Construccin,
donde la salud laboral y la subcontratacin parecen estar ntimamente
relacionadas.
Las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato
de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas
partes por ejemplo: El contrato laboral seala que un trabajador
acceder a una indemnizacin, si es despedido sin causa justa.Por
otra parte hay que tener en cuenta que las relaciones laborales
pueden ser individuales o colectivas.Las relaciones laborales e
individuales son las que un trabajador aislado establece con su
empleador o su representante de forma directa en cambio, las
relaciones laborales colectivas son las que establecen un sindicato
en representacin en una empresa de los trabajadores con una empresa
u organizacin patronal
ANTECEDENTESLas relaciones laborales nacen en un momento
histrico determinado que es cuando aparecen los sindicatos en el
siglo XVIII. Cuando surge la revolucin industrial. Los sindicatos
son asociaciones estables de trabajadores asalariados que lucha por
sus intereses. Para que aparezca los sindicatos, entre trabajadores
y gremios de artesanos. Anteriormente, en los gremios se funcionaba
de la siguiente manera; se entraba como aprendiz de un maestro,
despus se converta en oficial y luego acababa como maestro. El
aprendiz no luchaba contra el maestro porque l acabara siendo
maestro. No haba separacin entre mano de obra y capital. El
aprendiz tena perspectivas de proyeccin econmica. No haba distinta
clase entre aprendices y maestros. Mas tarde, aparecen las fbricas
grandes que estn solo al alcance de los burgueses. En este caso, la
perspectiva de los obreros es unirse y organizarse frente el patrn.
Los sindicatos no nacen de los gremios, aparece en el siglo XVIII
con la revolucin industrial. Primero aparece sociedades de socorros
mutuas y luego aparecen los sindicatos.
La formacin en Relaciones Laborales, tiene y continuar teniendo
una gran importancia. En la actividad profesional que requieren
actores muy importantes del mundo laboral como las organizaciones
sindicales, organismos estatales, organizaciones no gubernamentales
(nacionales e internacionales) y las propias organizaciones de
empleadores, interesa primordialmente la formacin, las habilidades
y el perfil de un graduado en relaciones laborales.Es preciso tener
en cuenta tambin, que en los ltimos aos, el entorno econmico,
cultural y socio-laboral del pas, la regin y el mundo ha tenido
importantes modificaciones que han repercutido sobre el mundo del
trabajo y la organizacin y funcionamiento de las empresas.En esta
nueva situacin, la empresa ha adquirido una relevancia especial y
una adecuada gestin de los recursos humanos y las relaciones
laborales en la misma, es un tema central de los procesos de
modernizacin y eficiencia empresarial.
OBJETIVOS GENERALES
Comprender el comportamiento de las personas dentro y fuera de
los ambientes laborales para permitir una efectiva conduccin de
personal, reconociendo los mltiples roles de la gestin
gerencial.
Aplicar los conocimientos que permitan contribuir al
fortalecimiento de las interrelaciones persona - organizacin
valorando su importancia en los ambientes laborales.
OBJETIVOS ESPECFICOS
analizar y enriquecer los conceptos fundamentales para abordar
el estudio del comportamiento del hombre en las organizaciones.
saber clasificar las necesidades y deseos de la personas.
conocer las principales teoras que estudien al hombre en
situacin laboral.
relacionar el planeamiento estratgico de las relaciones humanas
con el planeamiento estratgico de la organizacin.
analizar la formulacin de objetivos polticos y prcticos de
recursos humanos en las dificultades bsicas en su ejecucin.
aplicar las herramientas aprendidas a la resolucin de
situaciones de administracin de relaciones humanas presentadas como
problemas o casos de estudio.
DESARROLLO DEL TEMA
RELACIONES LABORALESLasrelaciones en el ambiente de
trabajodependiendo ms o menos del tipo de empleo que tengamos de
todas formas van a repercutir en forma importante en varios
aspectos de nuestro desempeo as como de la satisfaccin y
reconocimiento que podamos tener del mismo. Es que por ms que
tengamos una muy buena formacin profesional y un currculum
envidiable, si no tenemos un buen vnculo y relacin con nuestros
compaeros de trabajo pues seguramente no nos ir de la mejor forma.
Tal vez podamos tener suerte al principio y con malos vnculos en el
empleo no lo notemos pero a la larga sentiremos algunos problemas
que nos terminarn por arruinar en nuestro desempeo y en todo
aspecto relacionado con el empleo en el cual nos desenvolvamos.Es
as que debemos intentar tener el mejor de los relacionamientos, ser
solidario, demostrar inters en los problemas que nos planteen los
compaeros, participar de conversaciones, no parecer arrogante o
soberbio, aportar al buen humos y el ambiente saludable y amistoso,
etc. Son todos aspectos que podemos ir cultivando da a da.Esto no
quiere decir que busques a toda costa ser el lder grupal intentando
destacarte siempre en el grupo sino que con slo establecer buenos
vnculos persona a persona, manteniendo un perfil bajo o ajustado a
tu personalidad, es decir, no intentes ser quien no eres.Esto
quiere decir que si eres de aquellos que ms bien prefiere la
reserva en el trato con los dems, debers esforzarte por que esa
reserva no parezca indiferencia o arrogancia. Tal vez causes
primeras malas impresiones pero lo que cuenta es lo que a largo
plazo la gente va notando ya que ser como realmente eres ya que en
primeras instancias todo el mundo parece perfecto pero luego todo
se decanta.
DEFINICION:La relacin laboral o las relaciones laborales son
aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el
proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el
trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el
capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador
siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser
tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las sociedades
modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en
el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un
trabajador aislado se encuentra en una situacin de hecho de
debilidad frente al empleador que le impide establecer una relacin
libre, por lo que se entiende que una relacin laboral para que sea
realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los
trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.
TIPOS DE LAS RELACIONES LABORALES
1. Segn el tiempo de duracin de la relacin laboral
La relacin laboral se puede dividir tambin por el tiempo de
duracin. Segn este criterio se distingue la relacin laboral por
tiempo determinado y relacin laboral por tiempo indeterminado.
La relacin laboral se contrae por tiempo indeterminado, si no se
ha contrado expresamente el tiempo de su duracin. Eso significa que
si el contrato de trabajo no contiene el dato sobre el tiempo de
duracin de la relacin laboral, la relacin laboral se concluye por
tiempo indeterminado.
A ciertas condiciones es posible contraer la relacin laboral por
tiempo determinado. La Ley estipula que entre el mismo empleador y
el mismo empleado es posible concluir la relacin laboral por tiempo
determinado, por un perodo de dos aos como mximo a partir del da
del inicio de esta relacin laboral. Para que el mismo empleador y
el mismo empleado puedan volver a contraer la relacin laboral por
tiempo determinado, entre el final de la primera relacin laboral
por tiempo determinado y el inicio de la nueva relacin laboral
tiene que transcurrir un perodo de por lo menos seis meses. Se
trata de la llamada prohibicin de concadenar las relaciones
laborales por tiempo determinado.El Cdigo laboral establece algunas
excepciones de esta regla de prohibicin de concadenar las
relaciones laborales contradas por tiempo determinado: si lo
estipulan las normas jurdicas especiales, por motivos de reemplazo
de un empleado temporalmente ausente por el perodo de existencia de
los obstculos en el trabajo por parte del empleado, en caso de
motivos funcionales graves por parte del empleador o motivos que
consisten en la naturaleza especial del trabajo que el empleado
debe ejecutar y el empleador definir estos motivos en un convenio
escrito con la organizacin sindical o en una norma interna en caso
de que en la entidad empleadora no opere la organizacin
sindical.
2. Segn el carcter del empleador
Asimismo, ciertas diferencias en la relacin laboral resultan
tambin del carcter del empleador, es decir si el empleador es una
entidad empresarial o no empresarial, p. ej. Autoridad pblica o
escuelas y guarderas pblicas (se trata de empleadores especificados
en el Artculo 109 pfo 5 del Cdigo laboral).
Esta diferenciacin tiene una importancia prctica p. ej. en el
caso de concluir el acuerdo colectivo, y sobre todo a la hora de
elaborar una norma interna. As la entidad empresarial tiene por
ejemplo unas posibilidades mucho ms amplias de modificar las
exigencias salariales (los suplementos por jornada nocturna,
jornada del sbado y domingo y en otros casos similares estn
establecidos en el Cdigo laboral como mnimos, mientras que en el
caso del sueldo estos suplementos estn establecidos como fijos) y
otros derechos de los empleados, que la entidad no empresarial (p.
ej. la duracin de las vacaciones es posible aumentar sin
restricciones en las entidades empresariales, mientras que los
empleadores definidos en el Artculo 109 pfo 3 del Cdigo laboral
facilitan 5 semanas de vacaciones en el ao calendario y no se
pueden prolongar).
3. Segn la forma de contratar la relacin laboral
Segn la forma de contratar la relacin laboral es posible
distinguir la relacin laboral basada en un contrato laboral y la
relacin laboral concluida por el nombramiento. La relacin laboral
contrada por el nombramiento se permite solamente para las personas
taxativamente especificadas en la Ley, es decir concretamente para:
principales componentes organizativos del Estado principales
unidades organizativas de los componentes organizativos del Estado
directores de empresas pblicas principales unidades organizativas
de las empresas pblicas principales fondos pblicos, si son
encabezados por un organismo individual principales organizaciones
subvencionadas por el Estado principales unidades organizativas de
las organizaciones subvencionadas por el Estado directores de la
persona jurdica escolar.
4. segn el lugar de ejecucin del trabajo
Segn el lugar de ejecucin del trabajo se distinguen las
relaciones laborales, en las cuales los empleados ejecutan el
trabajo en el centro de trabajo del empleador, y las relaciones
laborales de empleados que no trabajan permanentemente en el centro
de trabajo del empleador. Se trata generalmente del llamado home
office, cuando el empleado trabaja en su casa. Dichos empleados
suelen denominarse como empleados domsticos. Algunas modificaciones
del Cdigo laboral no se refieren a ellos, p. ej. la modificacin de
la distribucin de la jornada laboral, estadas o importantes
obstculos personales en el trabajo, por los cuales no les
corresponde compensacin del salario o sueldo, etc.
5. Segn la extensin de la jornada laboral
Las relaciones laborales podemos dividir tambin segn la extensin
de la jornada laboral, es decir en las relaciones laborales con la
jornada laboral semanal determinada (la duracin de la jornada
laboral determinada no debe exceder 40 horas semanales y para
algunos empleados definidos en el Artculo 79 pfo 2 estn
establecidos lmites ms cortos, que la jornada laboral determinada
no debe sobrepasar a la jornada laboral.
CONFLICTO DE LAS RELACIONES LABORALES
Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o
ms fuerzas que se excluyen mutuamente.El conflicto puede aparecer a
distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que
desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel
simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel
emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestin).TIPOS DE CONFLICTOEl conflicto puede
actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin
no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a
alcanzar sus objetivos.Los conflictos se pueden definir en funcin
de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de
vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional:Es una confrontacin entre grupos que resulta
positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede
desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto
al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias
de renta baja del medio rural.Ambos departamentos estn de acuerdo
con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las
familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica
cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se
produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para
introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una
situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional:Es cualquier confrontacin o interaccin
entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta
alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el
identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional
se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y
positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y
disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento).La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y
conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que
sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente
al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.Las siguientes
cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de
un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre
presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre
la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.2. Escasos
recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de
tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas
personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge
cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor
que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y prioridades
diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que
se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los
valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del
enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las
disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de
valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los
dos.4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los
miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos
generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo
acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los
problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas
a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre
los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.Dado el
ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los
gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de
conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.El
primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios
en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a
las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A
medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian,
es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre
s sobre cmo lograr los resultados deseados.Otra clase de conflicto
al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel
individual. Es la tensin que surge entre individuos en una
organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de
la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas
personales opuestas.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE
GRUPO
Interdependencia laboralEsta se produce cuando dos o ms grupos
de una organizacin dependen unos de otros para realizar su
trabajo.Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre
grupos, ya que cada uno acta independientemente. Interdependencia
secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada
grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.
Diferentes objetivos.Los conflictos se pueden producir por las
diferencias de objetivos entre los departamentos de una
organizacin.Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular
los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a
menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una
competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si
los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: Las
probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo
esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad
de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a
sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara
la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo
los que fueren desfavorables. Diferencias De PercepcinCualquier
desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un
conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de
una organizacin perciban la realidad de forma diferente son :
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos
contribuye claramente a que existan diferencias de percepcin en los
mismos. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas
relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la
realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la
importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.
Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes
temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y
asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa
importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda
derivarse un conflicto. Posiciones incongruentes: en una
organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a
posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica
consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. Percepciones
inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree
estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las
diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se
deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente
demanda de especialistas:Los conflictos entre especialistas y
generalistas son, los ms frecuentes entre grupos. Los especialistas
y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde
perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin
tcnica en todas las reas de la organizacin, se incrementan el nmero
de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOSMuchos
cientficos han realizado estudios sobre el comportamiento, han
analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos
afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en
situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios
que se producen entre los mismos.
CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS
Mayor cohesin del grupo. Los conflictos suelen traducirse para
que los miembros olviden sus diferencias personales. Suelen
aumentar la lealtad con respecto al grupo. Pertenecer a un grupo,
aumenta su atractivo.
Mayor liderzazo autocrtico. Es probable que pierdan popularidad
los mtodos democrticos de liderazgo. Es probable que los lderes
sean ms autocrticos.
Mayor valoracin de la actividad. El grupo se centra mas en su
trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que
holgazanean. Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y
derrotar as al enemigo.
Mayor valoracin de la lealtad. Se da preferencia a los objetivos
del grupo frente a la satisfaccin personal. Se puede legar a
proscribir cualquier interaccin con los miembros del otro
grupo.
Distorsin de las percepciones. Los miembros mejoran su opinin
sobre la importancia de sus unidades. Cada uno de los grupos
involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su
rendimiento. Ninguno de los grupos es ms importante que los
dems.
Estereotipos negativos. Se produce una situacin de refuerzo de
todos los estereotipos negativos que pueden haber existido. Los
miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las
que en realidad existen, as como mayores diferencias en relacin a
otros grupos.
Descenso en la comunicacin. Lo normal es que no se produzca una
interrupcin en las comunicaciones entre los grupos. Sus efectos
pueden ser marcadamente disfuncionales. Se puede alterar el proceso
de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.
PREVENSION DE LAS RELACIONES LABORALES:En materia de prevencin
de conflictos laborales y en lo que respecta al proceso de
resolucin de los mismos, la OIT apoya a las partes que intervienen
en una relacin de trabajo para que diriman sus diferencias o
posiciones contrapuestas de manera pacfica y ordenada, y de
conformidad con unos procedimientos que disminuyan al mnimo la
interrupcin del trabajo. En cierto sentido se puede decir que se
trata de disposiciones relativas al establecimiento de la paz
social. Se parte de la base de que de tiempo en tiempo surgirn
desacuerdos all donde las percepciones de lo que es justo o
equitativo no son las mismas y de que los conflictos se pueden
manejar y por supuesto prevenir. La prevencin efectiva de los
conflictos laborales o la solucin de los mismos sigue constituyendo
el ncleo central de unas relaciones de trabajo equilibradas y
susceptibles de crear un entorno laboral que impulse el crecimiento
econmico y el desarrollo.
Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los
Estados Unidos la teora de las relaciones humanas (tambin conocida
como escuela humanstica de la administracin).Ya que presenta un
nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con la cual
mantiene relacin tanto en conceptos como en valores; sin embargo,
la filosofa humana conductista seala una perspectiva ms amplia
sobre la importancia del elemento humano dentro de todos los
organismos sociales entre los representantes de esta escuela
predominan los siclogos sociales y aunque tiene antecedentes de
Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas Mc.
Gregor su principal representante Lewin dedic principalmente su
primer estudio a los pequeos grupos y destaca las ventajas en la
participacin entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su
teora e investigacin las desarrolla mediante y con forma a la
tcnica conocida como " Dinmica de Grupos" y sus trabajos dieron
impulso y origen a numerosos estudios sobre conducta
organizacional.ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANASTiene
sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un
movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en
democratizar y concientizar, humanizar los conceptos segn ellos
rgidos de la administracin adecundolos a sus patrones en conductas
adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hbitos
de trabajo.La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y
su influencia intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin
industrial pretendan demostrar los inadecuados principios de la
teora clsica de la administracin.
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNEEn 1924 la academia nacional de
Ciencias de los Estados Unidos inicia algunos estudios para ver que
relacin que existe entre productividad e iluminacin en cuanto a
reas de trabajo apoyando estos estudios en los clsicos Taylor y de
Gilberth.Por su parte en 1923 mayo dirige una investigacin en una
fabrica textil cercana a Filadelfia que tenia problemas en
produccin y rotacin de personal, mayo introdujo un esquema de
incentivos como descansos y deja a criterio de los obreros cuando
las maquinas tendran que parar contratar servicios medicas.Entre
otros aqu la produccin se incremento y la rotacin del personal
declino porque al contratar servicios mdicos el elemento humano se
sinti ms protegido en cuanto a un accidente de trabajo y por ende
trabajaba ms a gusto y seguro de que contaba con los servicios de
enfermera y dentro de su propio centro de trabajo, en sntesis le
dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que
hoy en da debe decretarse en todo ente social a cualquier nivel y
por ley con carcter de obligatoria.
EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas
que trabajaban en el rea de montaje, de los cuarenta mil que
trabajaban en la empresa, a un local especial. Se les otorgan
concesiones especiales como descansos, y reduccin de jornadas de
trabajo. El resultado fue un aumento en productividad.La sorpresa
tanto para los psiclogos como para los socilogos fue de que cuando
les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad
sigui constante. Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta
reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las
concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenan de haber
sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio.
EL SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti en entrevistar a 22 mil de los
40 mil empleados, mediante la aplicacin de cuestionarios que
incluan todo tipo de preguntas, durante tres aos. Las conclusiones
obtenidas fueron:- El empleado siente gran resentimiento hacia la
compaa donde trabaja.- El estado de nimo de los trabajadores
influye en la productividad de la empresa.
EL TERCER EXPERIMENTO: Pretenda demostrar la relacin del
incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el
cuarto de cableado del banco. Los investigadores descubrieron que
el grupo manej el nivel de la salida y que los incentivos ofrecidos
por la compaa tenan poco efecto. El resultado fue que el grupo haba
decidido cul era el trabajo de un da justo para la paga de un da
justo.
CUARTA FASE: CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE1. El
nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el
trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el
trabajo y no esta integrado socialmente, su desadaptacion social se
reflejar en su eficiencia.2. El comportamiento social de los
trabajadores: en general los trabajadores no actan o reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.3. Las
recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las
normas y comportamientos que el grupo define, son aceptados.4. Los
grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de
comportamiento, sus objetivos,..5. Las relaciones humanas: cada
individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos
definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar
con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatas.6.
La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y
repetitivos tienden a volverse montonos afectando de manera
negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su
eficiencia.7. El nfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y
su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la
motivacin: el hombre no es motivado por estmulos econmicos y
salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no
materiales.
DEFINICIONEs el conjunto de reglas y normas para el buen
desenvolvimiento del ser humano, en la sociedad o en su trabajo. Es
el estudio de cmo los individuos pueden trabajar eficazmente en
grupos, con el propsito de satisfacer los objetivos de organizacin
y las necesidades personales.Las Relaciones Humanas tienen muchas
definiciones conocidas, entre estas tenemos: Llevarse Bien con los
Dems.1. Amar al Prjimo.1. Manifestar Aprecio por la Gente.Una de
sus definiciones ms aceptadas dice: Las Relaciones Humanas son como
calles con trnsito en ambas direcciones; cada grupo tienes sus
propias metas y habilidades, pero al pasar tiene que estar
dispuesto a dejar espacio para que el otro pueda crecer y tener
xitoEn sentido general, el trmino Relaciones Humanas en su sentido
ms amplio abarca todo tipo de interaccin entre la gente, sus
conflictos, esfuerzos cooperativos y relaciones grupales.Entre las
habilidades que debe tener un lder resulta de mucha importancia la
habilidad de comunicarse a travs de la prctica de las relaciones
humanas. El trmino Relaciones Humanas se aplica a la interaccin de
las personas en todos los tipos de empresas. Clasificacin de las
Relaciones HumanasRelaciones Primarias: Se establecen cuando las
personas se relacionan entre s, por ellas mismasRelaciones
Secundarias: Se originan por la necesidad de un servicio o funcin
que puede prestar una persona a otra.
QU PERMITEN LAS RELACIONES HUMANASPermiten aumentar el nivel de
entendimiento, a travs de una comunicacin eficaz y considerando las
diferencias individuales. Disminuyen los conflictos usando en
entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de
los otros reduciendo las divergencias y conflictos. Crean un
ambiente armonioso con la comunicacin, generando relaciones
satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfaccin
de sus necesidades y alcanzar la realizacin y la felicidad.
Importancia de las Relaciones HumanasNumerosas necesidades del
hombre solo pueden ser satisfechas con otros, por otros y ante
otros. Debido tambin, a que el hombre no es autosuficiente, preciso
de los dems para obtener abrigo, alimento, proteccin. Para que una
sociedad pueda funcionar, sus componentes deben interrelacionarse y
concentrarse en las tareas para las que cada uno es ms apto.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES HUMANAS:
Respeto: An cuando no se comparta un punto de vista, conviene
considerar las creencias y sentimientos de los dems. Usted depende
de los dems por lo que es importante respetar y hacerse
respetar.
Comprensin: Aceptar a los dems como personas, con sus
limitaciones, necesidades individuales, derechos, caractersticas
especiales y debilidades. La comprensiny la buena voluntad son la
clave de las relaciones humanas.
Cooperacin: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos
por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y
beneficios.
Comunicacin: Es el proceso mediante el cual transmitimos y
recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr
comprensin y accin.
Cortesa: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento
con los dems, permite trabajar juntos en armona y lograr
resultados. La cortesa cuesta poco y vale mucho.FACTORES NEGATIVOS
QUE IMPIDEN LAS RELACIONES HUMANAS:
No controlar las Emociones Desagradables; Es cuando mostramos
mal humor, odio etc.1. Agresin; Cuando atacamos u ofendemos con
palabras, gestos o actitudes. La agresin es una manifestacin de la
frustracin.1. Fijacin; Negarse a aceptar los cambios, permaneciendo
atados al pasado1. Terquedad; Negarse a aceptar las opiniones
ajenas y no a aceptar las equivocaciones en nuestro juicio o
ideas1. Represin; Negarse a comunicarse con los dems, aceptar
opiniones y consejos1. Aislamiento; Apartarse o rechazar el trato
con los dems por cualquier causa1. Fantasas; Considerar que las
ilusiones se realizarn solamente a travs de medios mgicos, sin
esfuerzo de parte nuestra y sin contar con la colaboracin de los
dems.1. Sentimiento de Superioridad o Inferioridad; Sentirse mejor
que los dems en cualquier aspecto. O infravalorarse, sintindose
inferior a los dems a causas de defectos o carencias reales o
imaginarias CONDICIONES DE LAS RELACIONES HUMANAS:1. Apertura:Ser
conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de los
dems y los nuestros debido a su edad, sexo, educacin, cultura,
valores etc. mantener nuestra opinin frente a las divergentes sin
herir la sensibilidad de la otra persona. Sensibilidad:Es la
capacidad de entender el contenido lgico y emotivo de las ideas y
opiniones de otros. Sociabilidad:Comprender y aceptar la naturaleza
y estructura de la sociedad a la que pertenecemos. Respeto a
Autoridad:Reconocer y respetar la jerarqua de mandos,
responsabilidad, autoridad, status de las personas en la
organizacin de la que formamos parte y comprender el impacto que
dicha jerarqua tiene sobre el comportamiento humano, incluido el
nuestro. Adaptacin:Prever y aceptar las consecuencias de las
medidas prcticas que toma la empresa ante determinadas situaciones.
Objetividad:Comprender que mantener relaciones humanas no tienen
nada que ver con la intencin de hacer feliz a todos o endulzar la
cruda realidad.
RELACIONES HUMANAS EN UNA EMPRESA
Muchos, sino todos los tcnicos y especialistas en calidad, y los
empresarios, creen que la calidad pasa slo por tcnicas estadsticas,
herramientas de gestin, normas ISO y sistemas de participacin,
dejando de lado una cuestin tan crucial como lo son las relaciones
humanas en la empresa, y la importancia que ella tiene tanto para
la productividad y calidad, como para el mayor nivel de satisfaccin
de los consumidores. Los directivos, gerentes y supervisores deben
velar por la existencia de un mbito de trabajo donde sobresalga la
comprensin, la empata, la alta moral de los empleados, el respeto
entre todos sus integrantes, la buena comunicacin, un ambiente
positivo y una visin compartida entre todos sus integrantes.
Por un lado tenemos los equipos de trabajo, sean estos los
correspondientes a los diversos procesos productivos, actividades o
reas de la empresa, por otro lado tenemos los equipos especiales,
llmense stos Equipos de Mejora o Crculos de Control de Calidad,
pero tambin debemos contemplar a la empresa en su conjunto como un
equipo. Ello tiene relacin directa con la necesidad de derribar los
muros que separan a los sectores y llevan a estos a concentrar su
energa en el logro de sus propios objetivos en lugar de los
objetivos superiores de la empresa como tal. Trabajar en equipo
debe ser la consigna fundamental de toda empresa, y para un ptimo
trabajo en equipo logrando el mximo de competitividad es menester
lograr "la qumica", esa qumica de la cual tanto se habla en los
equipos deportivos, para lo cual las buenas relaciones humanas
entre sus integrantes resulta a todas luces fundamental.
Pensemos que sera de cualquier equipo deportivo en el cual cada
integrante slo se preocupara por poner de manifiesto sus propios
talentos y lograr slo el brillo individual, de que sirve que un
centrodelantero se preocupe slo en hacer goles si su equipo no
triunfa. De que sirve al equipo tener el mximo goleador del
campeonato si el equipo no logra salir campen. Lo mismo acontece
con una empresa, de nada sirve el mejor diseo de un producto, si su
fabricacin es difcil y costosa, lo cual hace difcil por tal motivo
su comercializacin. De que sirve que un vendedor slo piense en
vender sin tener en cuenta la capacidad de produccin de la empresa,
o pensando slo en sus comisiones, sobrevende productos a los
clientes generando en el futuro una mala relacin de ste para con la
empresa.
De esta forma queda bien en claro la necesidad de pensar en la
empresa como un equipo, porque slo de tal forma es factible que la
empresa logre ser competitiva y permita a sus integrantes poder
conservar sus fuentes de trabajo. Pero el siguiente paso es como
generar un equipo de trabajo de alto rendimiento para lo cual lo
primero y fundamental es comenzar por alcanzar una excelencia en
las relaciones humanas. Slo partiendo de esa excelencia en las
relaciones es como podr ser factible construir una visin en comn
que servir de gua en la estrategia de mejora continua en los
niveles de calidad.
Una empresa puede pagar altos sueldos, tener instalaciones
acogedoras para sus empleados, contar o disponer de sofisticados
componentes tecnolgicos, pero si las relaciones entre sus
integrantes no es buena, los resultados operativos sern psimos. Un
ambiente donde reina la falta de respeto, los malos tratos, la
falta de apoyo y ayuda mutua, origina enemistades, des
concentraciones, decaimiento, cada en la motivacin. Estos
acontecimientos redundarn en mayores distracciones, ausencia al
trabajo, menores ndices de productividad, mayor nmero de fallas y
errores, insatisfacciones de parte de los clientes y un menor
compromiso para con la empresa.
Hacer factible ese cambio de conducta en los integrantes de la
empresa implica tanto una decisin de los altos directivos quienes
con su ejemplo deben servir de base para la enseanza y la accin, y
en segundo lugar debe llevarse a la prctica un aprendizaje activo
en materia de inteligencia emocional y de dinmica de grupos.
DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES:Segn Palomino: Es un
conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven
para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y
lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima
satisfaccin y eficiencia posibles. Las Relaciones Industriales en
un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se
producen variaciones espirituales y materiales que afectan los
campos de las humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato
Humano, laboral viene modificndose en forma incesante, traducindose
en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen
estos ltimos el Derecho consuetudinario, tan respetado como el
Derecho Legislado.Con la globalizacin de los negocios, el
desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso
movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente
constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia,
la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las
personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen,
venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan ,
comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las
Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber
organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es
hablar de personas que las representan y que les dan personalidad
propia.Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los
procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos
procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a
la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores.LA
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES: Recae en la importante
labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos ,el
capacitar ,seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la
fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio
desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin y
Productividad de la empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms
avanzados para los fines de la Promocin Humana.OBJETIVOS DE LAS DE
RELACIONES INDUSTRIALES:Objetivos en la sociedad:1. Cumplimiento de
las Leyes.1. Relacin Obrero - Patrn.1. Servicios que ofrece la
Organizacin.Objetivos funcionales:1. Valoracin Inicial.1.
Ubicacin.1. Evaluar el desempeo.Objetivos Corporativos:1.
Planificacin de Relaciones industriales.1. Relaciones
Industriales.1. Seleccin del Personal.1. Capacitacin y
Desarrollo.1. Evaluacin.1. Reclutamiento.1. Valoracin.
Objetivos Personales:1. Capacitacin y Desarrollo.1. Evaluacin.1.
Ubicacin.1. Compensacin.
FUNCIONES ESENCIALES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES: En los
departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia
variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber
en ella un sinnmero de funciones muy variadas.
EL RECLUTAMIENTO DE PERSONALEs el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en
una organizacin. Se inicia con la bsqueda y culmina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.Las descripciones de puestos
constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que
incluye cada vacante.Comprende tambin el desarrollo y mantenimiento
de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como
externas de las que podrn ser seleccionados los solicitantes
calificados.Fuentes del Reclutamiento:Internas: Las ofertas de
vacantes.1. Los concursos por puestos.1. La publicacin de ofertas
de puestos en lugares concurridos.Externas:1. Avisos.1. Bolsas de
trabajo.1. Recomendaciones de los trabajadores.1. Organizaciones
profesionales.1. Sindicatos.Proceso del Reclutamiento:1. La
identificacin de los puestos mediante la planeacin de RR.II.
tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.1. La
determinacin por medio de evaluaciones y/o revisin de archivos la
posibilidad de encontrarse candidatos ptimos para el puesto antes
de recurrir a las fuentes externas.1. La determinacin del medio ms
adecuado de difusin del puesto en caso de usar medios externos.1.
Elaboracin del anuncio por el cual se anuncia la oferta del
puesto.LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de Seleccin de Personal
consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qu
candidato debe ser contratado una vez que se dispone de un grupo
ptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento.Proceso de
la Seleccin de Personal: Recepcin de solicitudes.- La seleccin
comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el
departamento de personal o con una solicitud de empleo. El
postulante empieza a obtener un concepto de la organizacin desde
ese momento. Es usual que se presenten postulantes espontneos que
deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es
aconsejable conceder a los postulantes una pre-entrevista o
entrevista preliminar. Entrevista preliminar.- Aplicada para
descartar aquellos que obviamente no estn calificados. Durante esta
entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e
informal. Llenado de la forma de solicitud.- Aplicado para obtener
informacin variada sobre el postulante, en cuanto a informacin
importante a criterio del entrevistador generalmente a los
antecedentes educacionales, record laboral y referencias
personales. La forma de solicitud tpicamente es usada como una
fuente de informacin ms acerca del candidato. Con esta informacin y
la obtenida de otras fuentes, el entrevistador o el tcnico de
personal logra una impresin del individuo. Pruebas de
empleo.-Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el
puesto ofertado. Una de sus principales ventajas es su objetividad
por sobre la entrevista, ya que permite conocer lo que el candidato
puede hacer mediante la ejecucin misma de la labor evaluada. Sin
embargo todas las pruebas o test debern probarse primero y ser
elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el xito en un
puesto. Entrevista por el ejecutivo de personal.- En esencia es una
conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo del
departamento de personal debe fijarse como objetivo responder a dos
preguntas generales: es el candidato ideal para el puesto y
desempearlo bien? y comparado con otros en que calidad se
encuentra?.
Verificacin de informacin y antecedentes.-Si el entrevistador
queda satisfecho de que el candidato es potencialmente apto, pueden
investigarse su empleo anterior y su historia educacional, en la
manera en que las haya descrito en la forma de solicitud y en la
entrevista. Obviamente, no puede comprobarse toda la informacin;
sera conveniente comprobar los aspectos que sean de ms importancia
para determinar su aceptabilidad para el puesto. Seleccin
preliminar del Dpto. de Personal.-Tiene como finalidad el
facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere personal. Una vez
que haya sido obtenida la informacin sobre los candidatos, el
departamento de personal realiza, por lo general, la seleccin
preliminar de los candidatos que parezcan ser ms prometedores. A
continuacin, estos solicitantes son enviados al departamento en
donde existe la vacante para la entrevista con el jefe
inmediato.
Seleccin final por el Jefe inmediato.- En la gran mayora de las
empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado quien tiene la ltima palabra en decidir
respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia,
el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del
solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor
precisin a las preguntas. Examen Mdico.-Es conveniente que el
proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el
ingreso de un individuo que padezca de una enfermedad contagiosa y
conviva con el resto de los empleados, hasta la prevencin de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.. (Vase,
Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos,1996)
Asignacin o colocacin.-El candidato que pase todas las etapas de
seleccin anteriores es asignado a una posicin vacante dentro del
departamento donde el gerente y/o el supervisor lo ha evaluado y
aceptado. En este punto debe iniciarse la orientacin y
entrenamiento en el trabajo (Vase, Chruden & Sherman,
Administracin de Personal,1987).
LA SEGURIDAD INDUSTRIALrea de trabajo de la Gerencia de RR.II.
cuya misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente
contra la salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores
para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el
desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del
personal.La seguridad industrial es tambin es un rea de la
psicologa ya que hay que concienciar y establecer un nivel de
persuasin con la psicologa preventiva para una efectiva ejecucin de
un programa de seguridad industrial.Una psicologa preventiva o
Psico-prevencin - antes de los accidentes en el mbito de las
organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa de accin que
una psicologa de la emergencia durante los accidentes o una
psicologa de la crisis despus de los accidentes. Desde luego que
las tres clases de intervenciones psicolgicas son necesarias e
importantes, pero siempre ser preferible invertir recursos, energas
y tiempo para prevenir que no solamente para remediar las
consecuencias.Objetivos de la Seguridad Industrial:1. Eliminar las
causas de enfermedades profesionales.1. Reducir los efectos
perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.1. Prevenir el empeoramiento de
enfermedades y lesiones.1. Mantener la salud de los trabajadores y
aumentar la productividad por medio del control del ambiente de
trabajoFunciones de la Seguridad Industrial:1. Garantizar
condiciones de seguridad.1. Proteger las instalaciones y la
propiedad.1. Revisar y aprobar las polticas de seguridad e higiene
de la planta.1. Revisar los planes de seguridad.1. Hacer
inspecciones peridicas de seguridad.1. Tomar parte en las
investigaciones sobre accidentes.1. Establecer normas adecuadas de
seguridad para la Empresa.1. Elaborar mtodos de entrenamiento en
Seguridad Industrial. 1. Preparar dispositivos de motivacin,
publicidad y promocin en materia de seguridad.1. Mejorar el sistema
de comunicacin relativa a la seguridad industrial. (Vase , Juan de
mata Ruelas, Seguridad e higiene Industrial, 1992)
LA CAPACITACIN DE PERSONALLa capacitacin del personal es una
actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa
y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador. (Vase, Alfonso Silceo, Capacitacin y
Desarrollo de Personal,1993).Es el proceso de ayudar a los
empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de su
organizacin. Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de
personal dependen en gran medida de factores como el anlisis de
puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del
mercado de trabajo.Es cierto que la capacitacin es un medio de
auxilio para los miembros de la organizacin para llevar a cabo su
trabajo, pero tambin es cierto que es un medio de integracin al
medio laboral que puede prolongarse para toda su vida.La
capacitacin es tan importante en el actual entorno laboral que la
negativa de la sociedad de invertir recurso para obtener una fuerza
de trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de
amplios grupos de poblacin que no resultan empleables ni pueden
encontrar su ubicacin en el moderno mercado de trabajo.LA EVALUACIN
DE PERSONALEs un proceso que se constituye en una sistemtica
apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo
en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son
siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o
informalmente. Constituye una tcnica de direccin imprescindible ya
que permite localizar problemas de supervisin de personal, de
integracin del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la
poltica de relaciones industriales de la empresa.Es un proceso
sistemtico, objetivo y peridico de la apreciacin del valor de un
trabajador dentro de una organizacin mediante tcnicas especficas y
realizadas por una o ms personas idneas que conozcan al trabajador
y a su trabajo.
Las relaciones laborales nacen en un momento histrico
determinado que es cuando aparecen los sindicatos en el siglo
XVIII. Cuando surge la revolucin industrial. Los sindicatos son
asociaciones estables de trabajadores asalariados que luchan por
sus intereses. Para que aparezca los sindicatos, entre trabajadores
y gremios de artesanos. Anteriormente, en los gremios se funcionaba
de la siguiente manera; se entraba como aprendiz de un maestro,
despus se converta en oficial y luego acababa como maestro. Los
sindicatos no nacen de los gremios, aparece en el siglo XVIII con
la revolucin industrial. Primero aparece sociedades de socorros
mutuas y luego aparecen los sindicatos.La formacin en Relaciones
Laborales, tiene y continuar teniendo una gran importancia. En la
actividad profesional que requieren actores muy importantes del
mundo laboral como las organizaciones sindicales, organismos
estatales, organizaciones no gubernamentales (nacionales e
internacionales) y las propias organizaciones de empleadores,
interesa primordialmente la formacin, las habilidades y el perfil
de un graduado en relaciones laborales.
OBJETIVOS GENERALES
Comprender el comportamiento de las personas dentro y fuera de
los ambientes laborales para permitir una efectiva conduccin de
personal, reconociendo los mltiples roles de la gestin
gerencial.
OBJETIVOS ESPECFICOS
analizar y enriquecer los conceptos fundamentales para abordar
el estudio del comportamiento del hombre en las organizaciones.
saber clasificar las necesidades y deseos de la personas.
conocer las principales teoras que estudien al hombre en
situacin laboral.
REALCIONES LABORALESLa relacin laboral o las relaciones
laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el
capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que
aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que
aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. En
las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un
contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente
libres.
TIPOS DE LAS RELACIONES LABORALES6. Segn el tiempo de duracin de
la relacin laboral
Segn este criterio se distingue la relacin laboral por tiempo
determinado y relacin laboral por tiempo indeterminado.
7. Segn el carcter del empleador
Asimismo, ciertas diferencias en la relacin laboral resultan
tambin del carcter del empleador, es decir si el empleador es una
entidad empresarial o no empresarial, p. ej. Autoridad pblica o
escuelas y guarderas pblicas
8. Segn la forma de contratar la relacin laboral
Segn la forma de contratar la relacin laboral es posible
distinguir la relacin laboral basada en un contrato laboral y la
relacin laboral concluida por el nombramiento. 9. segn el lugar de
ejecucin del trabajo
Se distinguen las relaciones laborales, en las cuales los
empleados ejecutan el trabajo en el centro de trabajo del
empleador, y las relaciones laborales de empleados que no trabajan
permanentemente en el centro de trabajo del empleador.
10. Segn la extensin de la jornada laboral
Las relaciones laborales podemos dividir tambin segn la extensin
de la jornada laboral, es decir en las relaciones laborales con la
jornada laboral semanal determinada (la duracin de la jornada
laboral determinada no debe exceder 40 horas semanales)
CONFLICTO DE LAS RELACIONES LABORALES
TIPOS DE CONFLICTO Conflicto Funcional:Es una confrontacin entre
grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin.
Conflicto Disfuncional:Es cualquier confrontacin o interaccin entre
grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus
objetivos.
RELACIONES HUMANASEs el conjunto de reglas y normas para el buen
desenvolvimiento del ser humano, en la sociedad o en su trabajo. Es
el estudio de cmo los individuos pueden trabajar eficazmente en
grupos, con el propsito de satisfacer los objetivos de organizacin
y las necesidades personales.QU PERMITEN LAS RELACIONES
HUMANASPermiten aumentar el nivel de entendimiento, a travs de una
comunicacin eficaz y considerando las diferencias individuales.
Disminuyen los conflictos usando en entendimiento y respeto de las
diferencias y puntos de vistas de los otros reduciendo las
divergencias y conflictos
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES HUMANAS:
Respeto Comprensin Cooperacin Comunicacin Cortesa
FACTORES NEGATIVOS QUE IMPIDEN LAS RELACIONES HUMANAS1. No
controlar las Emociones Desagradables1. Agresin1. Fijacin1.
Terquedad1. Represin1. Aislamiento1. Fantasas1. Sentimiento de
Superioridad o Inferioridad
CONDICIONES DE LAS RELACIONES HUMANAS:1. Apertura1.
Sensibilidad1. Sociabilidad1. Respeto a Autoridad1. Adaptacin1.
Objetividad
RELACIONES INDUSTRIALESLas Relaciones Industriales estudian los
procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos
procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a
la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores.LA
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES: Recae en la importante
labor que se desarrolla en el campo de los recursos humanos ,el
capacitar ,seleccionar ,entrenar ,adiestrar ,perfectamente a la
fuerza laboral adecuadamente a los trabajadores para su amplio
desarrollo tanto en lo personal como en la Produccin y
Productividad de la empresa , utilizando los mtodos y tcnicas ms
avanzados para los fines de la Promocin Humana.FUNCIONES ESENCIALES
DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES: En los departamentos de relaciones
industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones,
actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnmero de
funciones muy variadas.EL RECLUTAMIENTO DE PERSONALEs el proceso de
identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
puestos vacantes en una organizacin. Se inicia con la bsqueda y
culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.Proceso del
Reclutamiento:1. La identificacin de los puestos mediante la
planeacin de RR.II. tomando en cuenta las necesidades del puesto a
ofrecerse.1. La determinacin por medio de evaluaciones y/o revisin
de archivos 1. La determinacin del medio ms adecuado de difusin del
puesto en caso de usar medios externos.1. Elaboracin del anuncio
por el cual se anuncia la oferta del puesto.LA SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de Seleccin de Personal consiste en una secuencia de
pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratado
una vez que se dispone de un grupo ptimo de candidatos obtenidos
mediante el reclutamiento.Proceso de la Seleccin de Personal:
Recepcin de solicitudes.- Entrevista preliminar.- Llenado de la
forma de solicitud.- Pruebas de empleo.- Entrevista por el
ejecutivo de personal.- Verificacin de informacin y antecedentes.-
Seleccin preliminar del Dpto. de Personal.- Seleccin final por el
Jefe inmediato.- Examen Mdico.- Asignacin o colocacin.-LA
CAPACITACIN DE PERSONALEs el proceso de ayudar a los empleados a
alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y
social que cubra sus necesidades y las de su organizacin. LA
EVALUACIN DE PERSONALEs un proceso que se constituye en una
sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados
son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o
informalmente.
CONCLUSIONES El hombre, como dice Aristteles, es un animal
social, pues siempre esta relacionndose con varias personas y no es
posible que se aisle totalmente de la sociedad o de la comunidad,
por mas que se desee ser independiente o querer estar aislado, no
es algo que se pueda hacer al 100%, ya que siempre existir la
relacin interpersonal por mas pequea que sea.
As mismo, gracias a estas relaciones y a la comunicacin que se
da en ellas, es posible contar con la historia, la cultura, las
tradiciones y dems aspectos de la sociedad, ya que sin una
comunicacin no se podra transmitir de una generacin a otros todos
estos relatos que hoy constituyen el patrimonio de la
humanidad.
No existe una relacion entre dos o mas personas que sea
exactamente igual a otra, porque las relaciones se basan en las
personas, en su forma de ser y no hay una persona que sea igual a
otra en ningn sentido, si bien se pueden parecer, pero no ser
exactamente igual. Es asi como la comunicacion entre ellas es
diferente, pues cada individuo se comunica de forma nica y de ah es
que se busca la afinidad de interpretaciones.
Es por esto mismo, que no existe una relacin perfecta, una en la
que nunca se den desigualdades, malinterpretaciones o
desaveniencias, de ah es que se hace tan necesaria la comunicacin
abierta, sincera y honesta para que de algn modo sea ms fcil la
convivencia.
A veces, nos esforzamos para comunicar cosas de nosotros mismos
que no son ciertas, y entre mas estrecha se hace la relacin, es aun
ms difcil hacerlo porque la misma necesidad de ser aceptados sin
fingir lo que no somos nos hace mostrar nuestro verdadero yo y es
ahi cuando empezamos a ser sinceros con nosotros mismos y con los
demas. Para que exista una buena relacin es necesario que dejemos
de pensar en nosotros mismos, en nuestras necesidades y en que la
otra persona nos est reconociendo exactamente como nosotros
queremos ser reconocidos, y asi, entre mas estrecha sea la
relacion, es mayor la aceptacin de uno mismo como tal para poder
aceptar a los dems como son sin tratar de cambiarlos.
Las relaciones humanas no se aprenden ni ensean en determinado
lugar o momento, son algo que se va dando a lo largo del tiempo y
nadie puede saber a ciencia cierta el camino que tomarn, lo
importante es la comunicacin que se de en cada una de ellas pues
esto es lo que determinar el camino que seguirn, alimentndolas e
inrequicindolas o, por el contrario, si existe falta de ella, hasta
la ms slida y fija relacin ir decallendo poco a poco.
BIBLIOGRAFIA
Herbert J. Chruden & Sherman Jr. Administracin de
personalTeodosio Palomino , Relaciones Industriales ao 1989 )
Idalverto Chiavenatto : La nueva Gerencia de Recursos Humanos.
Hyman Richard , Las Relaciones Industriales Tercera Edicin
http://html.rincondelvago.com/comunicacion-y-relaciones-humanas.htmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_humanashttp://definicion.de/relaciones-industriales/http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml
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