Universidad Aut onoma de
ChihuahuaFacultaddeContadurayAdministraci
onAdministraciondeRecursosHumanosTrabajoFinalde:RelacionesInternasAlumno:LuisCarlosCarrasco251900Catedratica:MaraGuadalupeCarrillo2dejuniode2015RecursosHumanos
TrabajoFinalIndice1. Introducci on 31.1. EnfoqueDirectivo. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42. El Papel del
Directivoydel EspecialistaenRelaciones In-ternas 43.
DesarrollodelaComunicacionInterna 53.1. TiposdeInformaci on. . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53.2.
ComunicacionHaciaAbajoyHaciaArriba . . . . . . . . . . . 64.
PromoverComunicacionesEcaces 65. ProgramasparalaDifusi
ondelaInformacion 75.1. ElManualdelEmpleado . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 75.2. ComunicacionporEscrito . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 85.3. ComunicacionesAudiovisuales . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 95.4. ComunicacionesElectr onicas. . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 95.5. Reuniones . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 105.6. Retiro . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115.7.
ComunicacionesInformales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
126. ProgramasParalaRetroalimentaciondelosEmpleados 136.1.
EncuestasdeActitudalosEmpleados . . . . . . . . . . . . . 136.2.
ProcedimientodeApelacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147.
ProgramadeAyudaalosEmpleados 158.
ProgramadeReconomientoalosEmpleados 158.1. SistemasdeSugerencias .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168.2.
PremiosdeReconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169.EticayTratoJustoenelTrabajo 1610.ElSignicadodeEtica
1710.1.EticayLey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 171RecursosHumanos TrabajoFinal11.Etica,TratoJustoyJusticia
1711.1. InjusticiaenelCentrodeTrabajo . . . . . . . . . . . . . . .
. 1811.2. PorqueTratarconJusticiaalosEmpleados?. . . . . . . . .
1811.3. QueDeterminaelComportamientoEticoenelTrabajo?. . .
1811.3.1. FactoresIndividuales . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 1811.3.2. Rasgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 1911.3.3. FactoresOrganizacionales . . . . . . . . . . . . .
. . . 1911.3.4. InuenciadelJefe. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 1912.Etica,TratoJustoyElPapeldelGerentedeRH 2012.1.
DotacionySelecciondelPersonal . . . . . . . . . . . . . . . .
2012.2. Capacitaci on . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 2012.3. Evaluaci onalDesempe no . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 2112.4. SistemasdeRecompensasyDisciplinarios . . . .
. . . . . . . 2112.5. OtrasActividadesEticasdeRHIlustrativas . . .
. . . . . . . 2113.Conclusion 222RecursosHumanos TrabajoFinal1.
Introducci onNancyostentaunpuestodejefaturaenel
departamentodeservicioalcliente de una empresa de fotocopiadoras.
Sus comienzos en ese
departamen-tofueroncomorepresentantehacecuatroa
nos.Ensutrabajoseencuentra,aveces,conclientesquelaagredenohacencomentariosgroseros,aunquesiemprehasidocapazdecontrolarestetipodesituaciones.
Normalmente,con un diplomatico v ayase usted a paseo es suciente.
Ahora, sin embargo,seencuentraenunasituaci onquenosabec
omoafrontar.Todoempezohaceseismeses, cuandofueascendidaasuactual
puestodejefatura. Disfruta mucho con su trabajo, se siente muy a
gusto en la empresay espera llegar lejos. El problema es su jefe.
Steve fue en gran medida respon-sable de su promocion y Nancy se
senta en deuda con el. Sin embargo, a losdos meses se dio cuenta de
que su interes por ella no era exclusivamente
pro-fesional.Comenzoahablarledesusproblemasconyugalesyadecirlequelaencontrabamuyatractiva.Despuesdetodoloquelahabaayudado,Nancynosabamuybiensi
decirledirectamentequeellanoestabainteresadaenentablar unarelaci
onsentimental conel. Perocuandocomenz
oaenviarleoresyapedirlequesalieranjuntos,
Nancysevioobligadaadecirlequedejaradeacosarla.Aquellonofuncion o.
Dehecho, lascosasfueronapeor. LaspeticionesdeStevesehicieronm as
directas yahoravenanacompa nadas
deamenazas.Concretamente,ledijoquesinotenaunarelacioncon el,nos
olonolavol-veraarecomendarparaotrosascensos,sinoqueadem
astrataradequeladespidieran. Nancy no saba que hacer. Steve era una
persona muy apreciadaporsuscolegasytemaquesisequejabade
elantesujefe,soloconseguiraperderantessutrabajo.Fueentoncescuandoley
oenel boletndenoticiasmensual delaempresasobre el programa de
relacionesinternas. Uno de los objetivos de este pro-grama consiste
en ofrecer a los empleados acceso condencial a un
especialistaenrelaciones
paraayudarlesaresolverlosproblemasinterpersonalesquetuvieranlugarenel
trabajo. Nancyllam
oportelefonoaunodelosespe-cialistasyestadeseandopoderexplicarsudilemaaalguienimparcialyquepuedaayudarla.3RecursosHumanos
TrabajoFinal1.1. EnfoqueDirectivoPara resolver con exito problemas
como el de Nancy es preciso contar conun programa de
relacionesinternas que sea ecaz, tema que se trata en elpresente
trabajo. Las empresas que tienen buenas relaciones con sus
emplea-dos gozan de una importante ventaja porque sus trabajadores
se encuentranmuy motivados para esforzarse al maximo. A cambio, los
empleados esperanrecibiruntratojustoycoherenteenel
quesereconozcansuslogros. Parafavorecer y desarrollar las buenas
relaciones, los empresarios deben
mantenerinformadosalosempleadossobrelaspolticasyestrategiasdelaempresa.Deestaformalos
empleados puedenaprender nuevos comportamientos
odesarrollarcapacidadescuandoseanecesarioyasentendermejorelfuncio-namiento
de la empresa. Ademas, los empresarios deben contar con
polticasquepermitanalosempleadosdiscutirlosproblemasocomunicarinforma-ci
onimportantealosrepresentantesdelaempresaparaquepuedanactuarconvenientemente.Todofuturodirectivodebedesempe
nar unpapel crucial enlas relacionesinternas,
escuchandolaspreocupacionesyexperienciasdesusempleadosyfavoreciendoel
queesteninformadossobreloscambiosenel negocioysusconsecuencias.2.
El Papel del Directivoydel
EspecialistaenRelacionesInternasUnasbuenasrelacionesinternasimplicanofreceruntratojustoycohe-renteatodos
los empleados paraconseguir queestos seinvolucrenenlosobjetivos de
la organizacion. Las empresas con buenas
relacionesinternassuelencontarconunaestrategiadeRRHHqueconsideraalosempleadosunodelosgruposdeinteresdentrodelacompa
na.Losempleadosquesontratadoscomoungrupodeinterestienenciertosderechosdentrodelaem-presaysuelensertratadoscondignidadyrespeto.Para
que haya buenas relaciones entre empleados es preciso que los
directivoscooperen con los representantes de relaciones internas.
Estos especialistas sonmiembros del departamento de RRHH que act
uan como asesores internos enlasempresas.
Tratandegarantizarquelaspolticasyprocedimientosdelaempresa se
respeten, asesorando, tanto a los supervisores como a los
emplea-dos sobre problemas especcos relativos a las relaciones
entre los empleados4RecursosHumanos TrabajoFinaldelaempresa.
Laspolticasderelacionesinternasdebenproporcionarvasmediante las
cuales puedan resolverse dichos problemas antes de que se
con-viertanenalgom
asserio.Losrepresentantesderelacionesinternastambienpuedendesarrollarnuevaspolticas
paraayudar amantener lajusticiaylos buenos resultados
enellugardetrabajo. Porejemplo,
unaltodirectivopodrasolicitarlaasisten-ciadeunespecialistaenrelacionesinternasalahoradeelaborarunanuevapolticarelativaalhechodefumarenellugardetrabajooalacontrataci
ondelconyugedeunempleadoodeotrosdesusparientes.3.
DesarrollodelaComunicaci
onInternaMuchasempresashandescubiertoquelaclaveparaconseguirunbuenprograma
de relaciones internas es contar con un canal de comunicaci on
queofrezca a los empleados acceso a informaci on importante y la
oportunidad deexpresarsusideasysentimientos.Debido a la complejidad
de las empresas, es preciso crear numerosos
canalesdecomunicacionparamejorarlainformacionhaciaarriba,
haciaabajoyalolargodetodalaestructuradelaorganizaci on. Los
directivos
sedebencomunicarconsusempleadospaseandoporlaocinayhablandoconellosinformalmente,
redactando boletines de noticias y ofreciendo una p agina
webconlaspolticasclavedeempleo.Losempleadosinformanalosdirectivosatravesdecorreoselectr
onicos, informes, reunionesyotrasformasdecomu-nicaci
oncaraacara.3.1. TiposdeInformacionLainformaci
onqueseenvayrecibeenlascomunicacionesesdedosti-pos:
sobrehechosysobresentimientos. Loshechossoninformacionesquepueden
medirse o describirse de forma objetiva. Por ejemplo, el coste de
unacomputadora personal, la tasa diaria de productos defectuosos en
una f abricao la cantidad de pago deducible de la p oliza del
seguro medico subvencionadopor la empresa. Los ultimos avances
tecnol ogicos permiten que la informacionbasada en datos sea m as
accesible a un mayor n umero de empleados de lo
quenuncaanteshabasido.
Loshechospuedenalmacenarseenbasesdedatosydistribuirseatodoslosempleadosatravesdelasredesdecomputadoraspersonales.5RecursosHumanos
TrabajoFinalLos sentimientossonrespuestas emocionales delos
empleados alas de-cisiones oacciones emprendidas por los directivos
uotros empleados.
Losdirectivosencargadosdeaplicarlasdecisionesdebensercapacesdeantici-parse
o de responder a los sentimientos de los empleados afectados por
dichasdecisiones.Unaempresadebeserespecialmentecuidadosaconlossentimientosdesusempleadoscuandoseencuentrainmersaenunprocesodereestructuraci
onodereducci ondesuplantillay, enconsecuencia, debeefectuarunn
umeroconsiderablededespidos.Las organizaciones tienen que dise nar
canales de comunicaci on que
permitanalosempleadoscomunicarhechosyexpresarsussentimientos.
Enmuchasocasiones, estos canales deben incluir encuentros
personales, cara a cara, por-que muchos sentimientos no se
transmiten de forma verbal. Los empleados
nopuedenescribirenunpapeloregistrarenunabasededatosdeunacompu-tadoralascomplejasreaccionesemocionalesquepuedenproducirseanteelanunciodeunareestructuraci
ondelaempresaqueles hagatemer por laperdidadesupuestodetrabajo.3.2.
Comunicaci
onHaciaAbajoyHaciaArribaLosespecialistasenrelacionesinternascontribuyenaquelacomunica-ci
ontantohaciaabajocomohaciaarribasemantengaenel senodeunaorganizaci
on.Lacomunicaci
onhaciaabajopermitealosdirectivosaplicarsusdecisioneseinuirsobrelosempleadosqueest
anpordebajoenlajerar-quadelaorganizacion.Tambienpuedeutilizarseparadivulgarinformaci
oncontroladaporlaaltadirecci on.
Lacomunicacionhaciaarribapermitealosempleadosdelosnivelesm
asbajoscomunicarsusideasosentimientosalaspersonasquetomanlasdecisionesm
asarriba. Pordesgracia, muchasorganizaciones levantanbarreras
importantes alolargodesus canales decomunicaci onhaciaarriba. Por
ejemplo,
enmuchasempresasseconsideraunactodedeslealtadqueunempleadosesalteasusuperiorinmediatoeinformedeunproblemaaunaltodirectivo.4.
PromoverComunicacionesEcacesEnsutrabajoconlossupervisoresylosdirectivoslosrepresentantesderelaciones
internas puedenayudar aque las comunicaciones
seanecaces6RecursosHumanos
TrabajoFinaldesarrollandoymanteniendotrestiposdeprogramas:
difusiondelainfor-maci
on,retroalimentacionparalosempleadosyasistenciaalempleado.5.
ProgramasparalaDifusi ondelaInforma-cionLainformaci
onesunafuentedepoderenlasorganizaciones.Enlasem-presasjer
arquicastradicionales,
losaltosdirectivosguardancelosamentelainformaci
oncomosisetrataradeuncotoprivadoquelesperteneciese.Perola era de la
informacion ha obligado a muchas empresas a crear nuevas
reglas.Lasorganizacionesactualesdependencadavezmasdeloquesehadenomi-nadotrabajadoresdelconocimientoparaproducirunproductooprestarunservicio.Lostrabajadoresdelconocimiento(porejemplo,losprogramadores,losescritores,los
educadores) transformanla informacionen unproducto o ser-vicio y
necesitan gran cantidad de informaci on para realizar bien su
trabajo.Paraestetipodetrabajadores, ladifusi
ondelainformacionalolargoyanchodelaorganizaciones fundamental
parapoder ofrecer unserviciooproductodealtacalidadalosclientes.La
difusion de la informacion consiste en hacer que la informacion
este
dis-ponibleparatodaslaspersonasquetomandecisionesdondequieraque
estasseencuentren. Al estarmejorinformados,
losempleadosquetienenaccesoaunagrancantidadde informaci
onsentiranque se les otorganmas
res-ponsabilidadesyestaranenmejorescondicionesdeparticiparenlatomadedecisiones.
Ladifusiondelainformaciontambienpermitealos
directivosqueadoptenestilosdeliderazgoyformasdeorganizaci ondel
trabajom
asparticipativas,fomentandoasunmayorcompromisodelosempleadosy,en
ultimainstancia,mejoresrelacionesinternas.5.1.
ElManualdelEmpleadoElmanualdelempleadoesprobablementelafuentedeinformacionm
asimportantequeel departamentodeRRHHpuedeofrecer.
Establecelasba-sesdelalosofageneral
delaempresarespectoalasrelacionesinternas,informa,tantoalosempleadoscomoalossupervisores,sobrelaspolticasyprocedimientosdeempleodelaempresa,ysirvetambienparacomunicaralosempleadossusderechosyresponsabilidades.
El manual permitequelos7RecursosHumanos
TrabajoFinalempleadosconozcanquetienenderechoarecibiruntratocoherenteyuni-formeporpartedelossupervisoresconrespectoacuestionesqueafectenasu
puesto de trabajo o a su estatus dentro de la empresa. Tambien les
dice alossupervisoresc
omodebenevaluar,recompensaryenfocarlasmedidasdedisciplinarespectoasusempleados.Ayudaaimpedirquetantolossupervi-sorescomolapropiaempresatomendecisionessinlainformacionsucienteydecar
acterarbitrario, locual podratenerrepercusionesnegativasenlamoral
delaplantillaoprovocarlainterposici
ondedemandasporpartedeempleadosdescontentos.Elmanualdelempleadocontieneinformaci
onsobretemastalescomobene-ciossociales, evaluaci ondel desempe no,
c odigosdeindumentarialaboral,contrataci ondefamiliares, fumarenel
lugardetrabajo, perodosdeprue-ba,
procedimientosrelativosapruebastoxicol ogicas,
polticadepermisosyexcedenciasporasuntosfamiliares, acososexual,
procedimientosdisciplina-rios ynormas deseguridad. Los manuales
debenactualizarseanualmente,reejarelentornolegaldelmomentoysercoherentesconlalosofageneraldelasrelacionesinternasdelaempresa.Aunquelosmanualesdelempleadohabitualmenteseimprimenydistribuyenal
conjuntodelaplantilla, cadavez es m as frecuente que las empresas
los publiquen on line como documentoelectr onico que se puede
actualizar mas facilmente. Los manuales en formatoelectr
onicoreducenloscostesdeedici on,pueslosempleadoss
olotienenqueimprimirlasp aginasquelesinteresan.5.2. Comunicaci
onporEscritoExisten otras muchas formas de comunicaci on escrita
ademas del manualdel empleado.
Losmemorandossuelenutilizarseparacomunicarcambiosenlaspolticasolosprocedimientosdelaempresa.
Porejemplo,
cuandosecambialacoberturadeundeterminadoseguromedico,elgrupodeemplea-dosafectadopuederecibirlanoticaci
onmedianteunmemorandoescrito.Adem
as,laempresadebedifundirlosinformesnancierosentrelosemplea-dos
conel ndequeestos conozcanlos resultados delamisma. Al
igualquelosaccionistasrecibenestainformaciondeformaregular,losempleadostambiendeberanrecibirlaporqueconstituyeunaimportantefuentedere-troalimentaci
onconrespectoasurendimientoagregado.Una actividad de la que suele
ocuparse el departamento de RRHH de maneradirectaeslaelaboraci
onypublicaci ondeboletinesdenoticiasparalosempleados. El
boletndenoticiasconsisteenunapeque napublicaci on,8RecursosHumanos
TrabajoFinalmensual otrimestral,
destinadaainformaralosempleadossobreaconteci-mientos,
reunionesycambiosdepuestosdetrabajoimportantes, as
comoparaofrecerhistoriassobrelacontribucionalaempresa,deempleadosydeequiposdetrabajoquepuedanservirdemodeloalrestodelaplantilla.Algunosdirectivosutilizanunsimpletablondeanunciosdondedejanin-formaci
onrelativaal rendimientodesuequipo, compar andoloconel
deloscompetidoresexternosoconotrosequiposdentrodelaempresa.
Ademas,unacaractersticacom
undelapaginawebdemuchasempresasesteneruntabl
ondeanuncioselectronicoqueincluyenoticiasdeinteresparalosempleados.
Estas noticias sepuedenpublicar consumarapidezyver portodos los
empleados cualquiera que sea el lugar donde esten trabajando.
Porejemplo, unempleadoqueconoceconantelaci
onquevaasertrasladadoalextranjeroduranteuna nopuedeponereneltabl
ondeanuncioselectronicoqueestadispuestoasubarrendarsucasaduranteeseperodo.5.3.
ComunicacionesAudiovisualesLas nuevas tecnologas hacen que sea
posible difundir informaci on sin loslmites de la palabra impresa.
Las im agenes visuales y la informacion sonorason poderosas
herramientas de comunicacion. El uso generalizado de los apa-ratos
de vdeo (VCRs) en los hogares hizo posible que las empresas
utilizarancintasdevdeocuandonecesitabantransmitirinformaci
onimportanteasusempleados.Las videoconferencias permiten a las
personas con agendas muy apretadasparticipar en reuniones a pesar
de encontrarse a grandes distancias del lugaren el que se celebre
la misma (o cuando una persona est a muy lejos de
otra).Mediantecamarasdevdeoyotrosequipossosticados,lavideoconferenciahaceposiblequeempleadosenlugaresmuyremotosserelacionencomosiestuvieransentadosenlamismasaladeconferencias.Unavideoconferenciadecuatrohorasqueevitatenerquepagarviajesenavi
on,hotelesyrestau-rantesacincopersonaspuedellegaraahorraralaempresaal
menos5.000d olares.5.4. ComunicacionesElectr onicasLos adelantos en
las comunicaciones electr onicas han hecho posible la co-municaci
oninteractivainclusosielemisoryelreceptorestanseparadosporladistanciafsicayporagendasapretadas.Conelbuzondevozunemplea-9RecursosHumanos
TrabajoFinaldopuedeevitarselafastidiosaexperienciadetenerqueestarllamandoportelefono
constantemente a directivos muy ocupados, dej andoles, en su
lugar,unmensajeensubuz ondevoz. El
emisortambienpuedetransmitirunmensaje previamente grabado al buz on
de voz de todas o parte de las perso-nasincluidasenlaredtelef
onicadelaempresa.Comocualquierotratecnologa,
losbuzonesdevozplanteanciertosincon-venientes.
Todavaexistemuchagentealaquenolegustahablar aunam aquina. Adem as,
estesistemaseprestaatodounpotencial demalauti-lizaci on.
Amenudolagenteloutilizaparaltrarllamadasyevitar, as, apersonas con
las que no quieren hablar, simulando que no est an en la
ocina.Estaspr acticassonv
alidasenlavidaprivada,sinembargo,ltrardemasia-dasllamadasenlaocinapuedecrearproblemas.Elcorreoelectr
onico,oe-mail,permitealosempleadoscomunicarseen-tre s mediante
mensajes electronicos escritos que son enviados por medio
decomputadoraspersonalesconectadasaunared.Adem as,elcorreoelectr
oni-copermitealosempleadosenviarretroalimentaci
onacualquierpersonadelaorganizaci on, conindependenciadesucategora.
El correoelectr onicoesunaformamuyr
apidadetransmitirresultadosempresarialesimportantesoacontecimientosclavedelaempresaaungrann
umerodeempleados.Apesardesusmuchasventajas, el
correoelectronicoplanteaalgunospro-blemasalosdirectivos.Unodeellosesque,comoesmuyfacildeutilizar,elcorreoelectronicocontribuyeaqueexistaunexcesodeinformacion.El50porcientodelosmensajesenviadosporcorreoelectr
onicosonunaabsolu-taperdidadetiempo,armaeldirectoradjuntodeldepartamentoparalaluchaaereacontraincendiosdelServicioForestalEstadounidense.5.5.
ReunionesLasreunionesformalessonunabuenaoportunidadparaquelosemplea-dospuedancomunicarsecaraacarayestansujetasaunordendel
daes-pecco. Las reuniones formales facilitan el di alogo y fomentan
las relacionespersonales,
sobretodoentreempleadosquenopuedenrelacionarseconfre-cuencia porque
estan separados por barreras organizativas o geogr acas.
Lasreuniones sonparticularmente utiles parainformar alos miembros
delosequipos de trabajo; de esta manera los miembros delequipo
pueden
resolverlasdiferenciasentreellosyfomentarelcompromisomutuo,paradesarrollarrelaciones
de trabajo de car acter colaborador, necesarias para un desempe
noecaz.10RecursosHumanos TrabajoFinalLas reuniones suelen
celebrarse a distintos niveles organizativos. Por
ejemplo,lasreunionesdelpersonalpermitenalosjefescoordinaractividadesconsussubordinados.
Lasreunionescorporativasodedivisi onsuelentratar cues-tiones
quetienenimportantes repercusiones, enlas
quepuedenparticipardirectivos yempleados de todas las divisiones.
Se calculaque los
directi-vosyejecutivosempleanhastaun75porcientodesutiempoenreuniones.As
pues, lasreunionesmal
planicadaspuedenconvertirseenunaperdidatotaldetiempoquetengacomoconsecuenciaunareducci
ondelaproducti-vidaddelaempresa.Elbuenambientedeunasaladeconferenciaspuedeverseensombrecidoporlas
diferencias de genero. Las mujeres se suelenquejar porque les
resultadifciltomarlapalabraymantenerlaenreunionesconcolegasvarones.De-borahTannen,expertaensocioling
ustica,hallegadoalaconclusi
ondequeloshombresylasmujerestienendistintosestilosdecomunicacionquegene-ranmalentendidos,tantoeneltrabajocomoenelhogar.Deigualforma,lasdiferenciasculturalestambienpuedensurgirenlassalasdereuniones.
EnEE.UU., lasreunionesdenegociosesuelencentrarenlaacci
on.Porelcontrario,elobjetivodelasreunionesdenegociosdelosjapo-nesesconsisteenrecopilarinformaci
onsobreuntemaoanalizardatosantesdeplanicarlaacci
on.EnItalia,lasreunionessuelenserunmedioparaquelosdirectivosdemuestrensuautoridadypoder.5.6.
RetiroUn retiro es una reuni on de larga duraci on en la que la
empresa se lleva alos empleados a un lugar tranquilo, como un
refugio de monta na o un
pueblocostero,dondesemezclaeltrabajoconactividadesrecreativascomoelgolf,el
tenis o la vela. Algunos retiros est an dise nados para fomentar el
desarrollodeideascreativasquepuedanutilizarseenlaplanicaciondelaempresaalargoplazooenlaimplantaciondecambiosenlaspr
acticasempresariales.Otros, comolas aventuras al aire libre
organizadas por OutwardBound,promuevenque los empleados
desarrollensus capacidades interpersonaleshaciendoles participar en
actividades que encierran cierto riesgo, como la
es-caladadeunamonta naolosdescensosderapidosencanoa,
actividadesenlasquesever
anobligadosadependerlosunosdelosotros.Estas experiencias colectivas
se vivenintensamente ypuedenfomentar elaprecioentrecompa
nerosdetrabajo.
Unretirotambienpuedeserunafor-maexcelentedemejorarlasrelacionesinternas.
Porejemplo, unbufetede11RecursosHumanos TrabajoFinalabogadosdetama
nomediodeDenverutilizounretiroparamejorarlasre-lacionesentresociosyasociados.Todoslosmiembrosdelbufetesepasarondosdasenunrefugiodemonta
na, reunidosenpeque nosgrupos, tratandode encontrar distintos modos
de mejorar las relaciones entre ellos. Estas
con-versacionesdejaronal
descubiertounaseriedecuestionesdelicadasquesehaban estado incubando
de manera solapada. En el retiro, los miembros
delbufetefueroncapacesdeafrontarestostemasdeunamaneraconstructiva.5.7.
ComunicacionesInformalesLascomunicacionesinformalesconsistenenintercambiosdeinformacionqueseproducendemaneraespontanea,
sinunordendel daplanicado,entre los empleados. Una gran parte de
las comunicaciones informales se rea-lizan entre empleados que han
formado un grupo de amigos o redes de
ayudamutuaentornoalasmaquinasdeaguaoenlosvestbulos,
enlacafeteradelaempresa, enlosdespachosoenel aparcamiento.
Lascomunicacionesinformales transmiten informacion que no suele
estar disponible en los cana-lesdecomunicaci onmasformales,
porejemplo, lacuantadelosproximosaumentossalarialespormeritos,
quienestaenlalistadecandidatosaunascenso,quienharecibidoofertaslaboralesdelexterioryquienharecibidounamalaevaluaci
ondesurendimientoyest
adecepcionadoporello.LosdirectivosyelpersonaldeRRHHnecesitanconocerlaexistenciadelosgrupos
sociales informales llamados camarillas, quepuedeninterrumpir
elujodeinformacionentrelosempleadosmediantelaexclusiondeaquellosquenoformanpartedelacamarilla.
Lascamarillassesuelenformarentreempleadosquesonsimilaresentres,
dandocomoresultadolaexclusi
ondeaquellosquesondiferentesenaspectoscomolaedad,laraza,elgeneroolaprocedencia
etnica.Cuando las organizaciones permiten que se comunique
informalmente dema-siadainformacion,correranelriesgodeque
estasedistorsioneporrumores,cotilleosoinsinuaciones. El
resultadopuedeserpeormoral
delosemplea-dosypeoresrelacionesinternas.Paraevitarlo,eldepartamentodeRRHHylosdirectivosdebensupervisarlascomunicacionesinformalesy,
cuandoseanecesario,hacerlasaclaracionesoportunasmediantecanalesm
asformales.12RecursosHumanos TrabajoFinal6. Programas
ParalaRetroalimentaciondelosEmpleadosConel nde procurar canales de
comunicacionascendentes entre losempleadosyladirecci
on,muchasorganizacionesfacilitanprogramasparalaretroalimentaci
ondelosempleados.Estosprogramasestandise nadosconelobjetivo de
mejorar las relaciones empleado-direccion al dar a los empleadosvoz
en el proceso de toma de decisiones y formulacion de polticas y
asegurarque los empleados logran un proceso justo ante cualquier
queja que
formulencontrasusdirectivos.EldepartamentodeRRHHnosolodise
naymantienelosprogramasparalaretroalimentaci
ondelosempleados,sinoquetambiensesuponequedebeprotegerlacondencialidaddel
empleadocuandotratecuestiones personales delicadas. El personal de
RRHH tambien debe ocuparsede que los directivos enfadados no tomen
represalias contra los subordinados.6.1.
EncuestasdeActitudalosEmpleadosLas encuestas de actitud de los
empleados suelen ser formales y de caracteran onimo,dise
nadasparasaberenquemedidagustanodisgustanalostra-bajadoresdistintosaspectosdesuempleo.
Enellas, selespidesuopinionsobreel trabajoquehacen, el supervisor,
el entornolaboral, lasoportuni-dadesdeascenso,lacalidaddelaformaci
onquereciben,eltratoquedalaempresaamujeresyminorasylaecuanimidaddelaspolticasretributivasdelaempresa.Larealizaci
ondemejorasconcretasenlasrelacionesinternaspuedeevitarque se
produzcan actos de sabotaje o problemas laborales (como por
ejemplohuelgas, absentismoorotaci ondetrabajadores)
quesonatribuibles
direc-tamenteatensionesentresubordinadosyjefes.Porejemplo,alanalizarlosdatos
de la encuesta de actitud, una cadena de tiendas del Medio Oeste
nor-teamericano descubrio que los empleados de una de las tiendas
tenan nivelesdesatisfacci
onmuchomenoresquelosdecualquieradelasotrastiendasdela cadena. Los
altos directivos se dieron cuenta inmediatamente que esta
eraexactamentelamismatiendaquehabasufridoseriosactosdesabotaje.Enlugardetomarrepresaliascontralosempleados,
ladirecci ondelaempresadecidi oresolverlosproblemasdesupervisi
ondelatiendaconformaci onyactosdemediaci
on.Paraacometerconexitounaencuestadeactituddelosempleados,
losdi-13RecursosHumanos TrabajoFinalrectivos deben seguir las tres
reglas siguientes. Primera, deben explicar a losempleados
quepiensanhacer conlainformacionquerecopileny,
despues,informarlessobrelosresultadosdelaencuesta.Notienesentidoestudiarlasopinionessilaempresanopiensautilizarlainformaci
onobtenida.Segunda,losdirectivosdebenutilizarlainformaci
ondelestudiodeforma eticaconeln de comprobar el estado de las
relaciones internas, tanto en la empresa ensu conjunto como dentro
de los distintos grupos de empleados (como
mujeres,contablesotrabajadoresderecienteingreso)yrealizarcambiospositivosenellugardetrabajo.6.2.
ProcedimientodeApelacionSi se proporciona a los empleados un
mecanismo para que discutan y denrespuestaalasdecisionesdeladirecci
on,seimpulsar alaideaentre estosdeque la empresa tiene establecidas
polticas justas de empleo. Las organizacio-nes que no cuentan con
un conjunto de procedimientos de apelacion
ecientesincrementanelriesgodequeseproduzcanpleitos,dequetenganquepagarcostososhonorariosdeabogadoseindemnizacionesalosempleadosquere-curranalostribunalesparabuscarjusticia.Laexistenciadeprocedimientosecaces
deapelaci onpermitequecadaunodelos empleados
dispongadeciertocontrol sobrelas decisiones queleafectan,
sirviendo, adem as,
paraidenticaralosdirectivosquesoninjustosoinecaces.Lacomisi
ondequejasoel tr
amitedeestasatravesdelossindicatossonlosdosmecanismosm
asformalesutilizadosporlasempresasparatratarlasquejasdelosempleados.Lascomisionesdequejasseutilizanenempre-sascuyostrabajadoresnoestanaliadosalossindicatos.Estancompuestaspor
los compa neros del empleadoquepresentalaqueja, as comopor
losdirectivosquenoseanelsupervisorinmediatodelempleadoencuesti
on.Lacomisi ondequejasllevaacabounainvestigaci onsobreel
asuntoqueselepresente. Normalmente, es el ultimorecursoal
quesepuedeacudir enelprocesodeapelaci on.El
procedimientodetramitedequejas atraves delos
sindicatosesaquelqueutilizanlosempleadosqueest
ancubiertosporunconvenioco-lectivo. Al igual queel
procedimientodelacomisi ondequejas, constadem ultiples pasos
quellevanaunadecisi onnal vinculantetomadapor
unindividuoneutraldenominado arbitro.Las organizaciones deberan
utilizar una combinaci on de los diferentes proce-dimientos de
apelaci on. Por ejemplo, una empresa puede aplicar una
poltica14RecursosHumanos
TrabajoFinaldepuertasabiertaspararesolverproblemasrelativamentesencillosquepue-dan
ser resueltos con rapidez (como por ejemplo, determinar si un
empleadohaincumplidounanormadeseguridad). Acontinuacion,
puederecurrirseaunprogramadeayudaalosempleadospararesolverproblemasdelicadosque
tengan que ver con la vida privada del empleado (como una
enfermedadterminal). Finalmente, puede crear una comisi on de
quejas para analizar
pro-blemascomplejosqueafectanalasrelacionesinternasdentrodeungrupoounaunidaddelaorganizacion(comoladenici
ondeunestandarjustodecalidaddelaproducci on).7.
ProgramadeAyudaalosEmpleadosLos programas de ayuda a los empleados
(PAE) ayudan a estos a
abordarproblemaspersonalesqueintererenconsuactuaci onenel trabajo.
Estosproblemas puedenincluir abusode alcohol odrogas,
violenciadomestica,cuidadodeancianos,SIDAuotrasenfermedades,trastornosenlaalimenta-ci
on o ludopata. Las empresas que disponen de estos programas los
divulganentrelosempleados,garantiz andolesquesusproblemasser
antratadoscon-dencialmente.Cuandounproblemapersonaldeunempleadointerereconsu
actuacion en el trabajo, el individuo es considerado un empleado
con
pro-blemas.Enunaempresanormal,aproximadamenteeldiezporcientodelosempleadostieneproblemasenundeterminadomomento.8.
ProgramadeReconomientoalosEmplea-dosLasempresasqueoperanenmercadosglobalesnecesitanempleadosquemejoren
continuamente su forma de hacer el trabajo para que la empresa
sigasiendo competitiva. Probablemente, los empleados compartir an m
as sus ideaspara mejorar el trabajo si los directivos les reconocen
sus contribuciones. Losprogramas de reconocimiento de los empleados
pueden mejorar las
relacionesinternasalhacerlessaberalosempleadosquealaempresaleinteresansusideasyqueestadispuestaarecompensarlesporsusesfuerzos53.Eldepar-tamento
de RRHH puede ayudar mediante el desarrollo y mantenimiento
deprogramasformalesdereconocimientodelosempleados,
comolossistemasdesugerenciasylospremiosqueimplicanreconocimiento.15RecursosHumanos
TrabajoFinal8.1. SistemasdeSugerenciasUnsistemadesugerencias est
adise nadoparasolicitar, evaluar
yapli-carlassugerenciasdelosempleadosyrecompensarlesporlasideasvaliosas.Aunque
la recompensa suele ser monetaria, no tiene por que ser siempre
as.Puede consistir en un reconocimiento p ublico, das de vacaciones
adicionales,unaplazadeaparcamientoespecialuotrotipodeprestaci
on.Los sistemas de sugerencias, que existen desde hace mucho tiempo
en las em-presasestadounidenses, seest
anhaciendocadavezmaspopularesaescalamundial durante los ultimos a
nos. Por ejemplo, empresas japonesas como To-yota, Honda y
Mitsubishi han recibido numerosas sugerencias de sus emplea-dos, lo
que ha derivado en signicativas mejoras de sus productos
(incluyendolosautom
oviles).EnHonda,losempleadosquehacensugerenciasquemejo-ranlacalidadgananpuntosquepuedenaplicarseaconseguirpremioscomoelnuevoHondaAccordodosbilletesdeavi
onparaviajesinternacionale.8.2.
PremiosdeReconocimientoLospremiosdereconocimientoagradecenp
ublicamentealaspersonasoequiposquehacencontribucionesnotablesalaempresa.
Estaspersonasoequiposseconviertenenejemplosparalosdemas,alcomunicarloscompor-tamientosylogrosquelaempresavalora.Lainiciativaparaotorgarunpremiodereconocimientolapuedetomarunodelosdirectivosodelosclientesinternosdeuntrabajadorodeunequipo,siendoevaluados
los candidatos medianteuncomitedepremios yrecono-cimientos.
Pararecalcar laideade que lamejorade lacalidaddebe
sercontinua,nodeberahaberlmitesaln umerodevecesquesepuedeotorgarel
premioalamismapersonaoequipo.
Unpremiodereconocimientodebeserunacelebraci ondel
exitodeunequipoodeunindividuoqueanimeatodoslosmiembrosdelaempresaatrabajarparaconseguirlosobjetivosdelaorganizacion.9.EticayTratoJustoenelTrabajoAunque
los encabezados de la prensa tienden a enfocarse en las
fechorasnancieras del tipo de la alta gerencia, en realidad muchas
faltas eticas gravessurgen de las tareas relacionadas con RH, como
medidas disciplinarias, acososexualyevaluacionesdeldesempe
no.Unencuestadescubri oque6delos1016RecursosHumanos
TrabajoFinalasuntos eticos m as importantes (seguridad en el centro
de trabajo,
seguridaddelosexpedientesdelempleado,roboporpartedelostrabajadores,acci
onarmativaocoercitiva, trabajocomparable
yderechoalaprivacidaddelempleado) estaban relacionados con RH.
Desde luego, las actividades de RHnos
olodebenserunsemilleropotencialdeyerros
eticos.Envezdeello,lasactividadesdeRHpuedenimpulsaruncambioeticopositivoyjugarunrolfundamentalenlascampa
nasdelaorganizaci onsobrecuestiones eticas.10.
ElSignicadodeEticaLaeticasereerealosprincipiosdeconductaquerigenaunindivi-duooaungrupoy,especcamente,alosest
andaresqueunapersonausaparadecidircu al deberasersuconducta.
Lasdecisioneseticassiempresecaracterizan por dos cuestiones.
Primero, las decisiones eticas siempre
impli-canjuiciosnormativos.Unjuicionormativotienequeverconquealgoseabueno
o malo, correcto o equivocado, mejor o peor. Vistes falda y blusa
esun enunciado no normativo. Es un gran traje es un enunciado
normativo.10.1.EticayLeyResulta sorprendente que la ley no sea la
mejor gua acerca de aquello
queesetico,yaquealgopuedeserlegalperonocorrecto,yquiz
asalgopudierasercorrectoaunquefuerailegal.Despedirsinnoticaci
onaunempleadode38a nosdeedadcon20a nosenlarmatalveznosea
etico,peroa
unaseslegal,porejemplo.11.Etica,TratoJustoyJusticiaLascompa
nasdondeprevalecenlaimparcialidadylajusticiatambiensuelenserorganizacioneseticas.
Unestudioconcluyoqueenlamedidaenquelosrespondientesalaencuestacreanquelosempleadoserantratadoscon
justicia... informaron menos comportamiento poco etico en sus
organiza-ciones.Tambien reportaron que cuando los trabajadores y
sus organizacionesestaban al tanto de conictos eticos era m as
probable que solicitaran consejosobrealgo etico.17RecursosHumanos
TrabajoFinal11.1. InjusticiaenelCentrodeTrabajoLa injusticia en el
centro laboral llega a ser evidente. Por ejemplo,
algunossupervisoressonbravuconesenellugardetrabajo,gritanoridiculizanalossubalternos,
loshumillanyenocasionesinclusolosamenazan.
Nodeberasorprenderquelostrabajadoresdesupervisoresabusivostenganm
asproba-bilidadderenunciarasuspuestosydepercibirmenorsatisfacci
onconsuvida y su trabajo, as como mayor estres si contin uan
ocupando tales puestos.11.2.
PorqueTratarconJusticiaalosEmpleados?Haymuchas razones por las
cuales los gerentes debenser justos eim-parciales,yalgunassonm
asclarasqueotras.Laregladoradaesunaraz onevidente, como dice el gur
u administrativo Peter Drucker: no son empleados,son personas, y el
gerente tiene que tratar a la gente con dignidad y respeto.Una
fuerza laboral cada vez m as dispuesta al litigio es otra raz on.
El gerentequiere asegurarse de instituir procedimientos
disciplinarios y de desahogo depruebas que resistan el escrutinio
de jueces y tribunales. Lo que quiza no
seatanevidenteesquelaspercepcionesdejusticiadelostrabajadorestambientienenramicaciones
organizacionales importantes.Las percepciones de
jus-ticia,porejemplo,serelacionanconunmayorcompromisoporpartedelosempleados;mayorsatisfacci
onconlaorganizaci
on,suspuestosysuslderes;ymayoresconductasdeciudadanosorganizacionales.11.3.
QueDeterminaelComportamientoEticoenelTrabajo?11.3.1.
FactoresIndividualesPuestoque los individuos llevanasus puestos de
trabajosus
propiasideasacercadeloqueesmoralmentecorrectoeincorrecto,
lapersonade-berallevarlaresponsabilidaddegranpartedel
credito(olaculpa)delaselecciones
eticasquerealice.Investigadoresefectuaronunaencuestaadirec-tores
generales, con la nalidad de explicar sus intenciones hacia
involucrarse(o no involucrarse) en dos pr acticas empresariales
cuestionables: solicitar lossecretos tecnologicos de uncompetidor
yrealizar sobornos
afuncionariosdegobiernosextranjeros.Losinvestigadoresconcluyeronquelaspredisposi-cionespersonalesdelosdirectoresgeneralesafectaronconmayorfuerzasus18RecursosHumanos
TrabajoFinaldecisionesquelaspresionesambientalesolascaractersticasdelaorganiza-ci
on.11.3.2. RasgosEn terminos de rasgos, resulta difcil generalizar
acerca de las
caractersti-casdelaspersonaseticasocarentesdeetica;sinembargo,sehaobservadoquelaedads
esunfactordecisivo. Enunestudioseencuest oa421tra-bajadores
paramedir el gradoenque laedad, genero, estadocivil,
nivelacademico, el n umerodehijosdependientes, laregiondel pasyel n
umerodea nosenelnegocio,inuanenlasrespuestasadecisiones
eticas.(Lasde-cisionesincluanhacernegociospersonalesenel
tiempodelaempresayreportarseenfermoparatomarundalibreparausopersonal.)Lostra-bajadoresdemayoredad,
engeneral, tenaninterpretacionesm asestrictassobrelosest
andareseticosytomarondecisionesmaseticasencomparaci
onconlosempleadosm asj ovenes.11.3.3. FactoresOrganizacionalesSi el
individuoefectuaraaccionescarentesdeeticaenel trabajo,
exclu-sivamenteparagananciapersonal,quiz
aseracomprensible(aunqueinexcu-sable).Loterribleacercadelaconductanoeticaenelcentrodetrabajoesqueconfrecuencia
estanoest amotivadaporinteresespersonales.Estarbajopresi
onparacumplirconuncalendariofueelfactorn umerounoparacausar fallas
enlaetica. Paralamayorade esos empleados, cum-plir conobjetivos
nancieros oempresariales
excesivamenteambiciososyayudarasobreviviralacompa
nafueronlasotrasdoscausasprincipales.Avanzarenmicarreraointeresesnancierosclasicohaciaelfondodelalista
de las principales causas reportadas de compromisos eticos. Por lo
tanto(al menos en este caso), la mayora de las fallas en la etica
ocurrieron
porquelostrabajadoresestabanbajolaspresionesparahacerloquecreaneralomejorparaayudarasusempresas.11.3.4.
InuenciadelJefeOtroelementoesencialpareceserelgradoenquelosempleadospuedenmodelar
su conducta etica, con base en la conducta etica de sus
supervisores.De acuerdo con un informe, por ejemplo, el nivel de
comportamiento inade-cuadoeneltrabajoseredujodr
asticamentecuandolostrabajadoresdijeron19RecursosHumanos
TrabajoFinalquesussupervisoresmostrabanunaconductaetica. Solo25
%delosem-pleadosqueestuvierondeacuerdoenquesussupervisoresestablecanunbuenejemplodecomportamientoempresarialeticodijeronqueobservaronmalaconductaenel
ultimoa no, encomparaci onconel 72
%dequienesnosintieronquesussupervisoresdieranbuenosejemploseticos.
Sinembargo,enotraencuesta,tansoloalrededordel27
%delostrabajadoresestuvierontotalmentedeacuerdoenqueelliderazgodesusorganizacionesera
etico.12.Etica, Trato Justo y El Papel del GerentedeRHNo existe una
sola causa de la conducta poco etica en el lugar de trabajo,as
quenodebesorprenderquenohayaunabaladeplataparaevitarla.Crearunaculturaquemotivealostrabajadoresahacerlocorrectoestans
olounelemento. Pero, adem as, los gerentes debentomar varias
medidasparagarantizarelcomportamiento
eticodesusempleados.MuchasdeestasaccionesestanclaramentedentrodelambitodelosRH.12.1.
Dotaci onySelecci ondelPersonalDescartar a los solicitantes
eticamente indeseables puede comenzar inclu-soantesdequeel
solicitantellegue. Porejemplo, cuandoel departamentodeRecursos
Humanos creamateriales
dereclutamientoquecontenganre-ferenciasexplcitasalenfasisdelacompa
nasobrelaintegridadylaetica.Luego, los empleadores usan
herramientas como tests de honestidad y veri-caciones meticulosas
de las referencias, para disuadir a quienes no se
ajustenasusestandareseticos.
Losgerentesnonecesariamenterequierentestsdehonestidadenpapel yl
apizparadistinguiralossolicitanteseticamentein-deseables. Son
esenciales las comprobaciones de antecedentes (de
referencias)aprofundidad.Yes
utilqueentrevistadorescapacitadosplanteenpreguntasreferentesalcomportamiento.12.2.
Capacitaci onLa capacitacion sobre etica, por lo general, incluye
mostrar a los emplea-doscomoreconocerdilemas eticos,c
omoutilizarmarcosdereferencia eticos20RecursosHumanos
TrabajoFinal(como los c odigos de conducta) para resolver problemas
y como usar funcio-nes de RH (como entrevistas y practicas
disciplinarias) en formas eticas. Sinembargo, enfatizarlamec
anicadel cumplimientoeticonoessuciente. Envezdeello, lacapacitaci
ontambiendeberaenfatizarlossustentosmoralesdelaseleccioneseticasyel
profundocompromisodelaorganizacionconlaintegridadylaetica,
eincluirlaparticipaci
ondelosaltosdirectivospararesaltardichocompromiso. Algunacapacitaci
oneneticasimplementesuelesertrivial. Porejemplo,
lostrabajadoreshonestospuedenserm assensiblesalacapacitaci onen
eticaquelosdeshonestos.12.3. Evaluaci onalDesempe
noLosestudiosconrmanque, enlapractica,
algunosgerentesignoranlaprecisi onylahonestidadenlasevaluacionesdel
desempe noy, encambio,usanel procesoparanes polticos (comomotivar
alos trabajadores conquienesnosellevanbienadejarlaempresa).
Paraenviarlase nal dequelajusticiaylaeticasonpreponderantes, los
est andares delos empleadosdeberanserclaros,
pueslostrabajadoresnecesitanentenderlabasesobrelacualser
anevaluados;entantoquelasevaluacionesensdebenrealizarseobjetivamenteyconjusticia.12.4.
SistemasdeRecompensasyDisciplinariosEn la medida en que el
comportamiento es una funci on de sus consecuen-cias, lacompa
na(yRH)debengarantizarquelaorganizaci
onrecompenseelcomportamientoeticoysancionelaconductacarentedeetica.Dehecho,lainvestigacionsugierequelos
trabajadores
esperanquelaorganizacionapliquesancionesrelativamenteseverasporlaconductano
etica.Dondelacompa nanolohace,
confrecuenciasonlostrabajadoreseticos(nolosca-rentes de etica)
quienes se sienten castigados. Particularmente a la luz de
losrecientes encabezados concernientes a los problemas eticos de
los altos ejecu-tivos, tambien resulta importante que la compa na
enve las se nales
correctasaldisciplinartambienalosejecutivosquesecomportendeformaindebida.12.5.
OtrasActividadesEticasdeRHIlustrativasLaadministraci
onderecursoshumanosapoyalosprogramassobreeti-cadelaorganizacionenotrasformas.
Porejemplo, usualmenteesRHoel21RecursosHumanos
TrabajoFinaldepartamentojurdicodelaempresaquienesencabezansusesfuerzosdere-forzamiento
etico. Un estudio de las compa nas de Fortune 500 concluy o
queunfuncionarioderecursoshumanoseraresponsabledel programaen28
%delasempresasrespondientes.Otro28
%dioalosfuncionariosjurdicosdelarmadicharesponsabilidad, y16
%establecierondepartamentossepara-dos de etica o acatamiento. El
resto de las rmas disgreg o la responsabilidadentrelos
departamentos deauditora, oentrelas posiciones comoasuntosp
ublicosycomunicacionescorporativas. Cada2a nos,
LockheedMartinen-cuestaasus empleados encuantoasuadhesi onal c
odigodeeticadesuorganizaci on. Luego, instituye nuevos programas de
capacitaci on con base enlaretroalimentaci onquerecibe.13. Conclusi
onA base la informacion que el documento aporta, notamos que la
ecienciadelaempresaesmuchomayorquelasumadelasecienciasdelostraba-jadores,yqueconelladebealcanzarsemediantelaracionalidad,esdecirlaadecuaci
ondelosmedios(organosycargos)alosnesquesedeseanalcan-zar; Ya que
las relaciones internas entre los procesos, son fundamentales
parael fortalecimiento de la proyecci on social a partir del
intercambio de saberes,experiencias, inquietudesyprop ositos, detal
maneraquesepotencialicen,cadavezmas,lasrespuestasalosrequerimientosdelentornoconoportuni-dad,pertinenciaycalidad.Lasrelacionessedanentrecadaunodelosprocesosconlaproyeccionso-cialyentreestosmismos,creandonosolofortalezasenlaproyecci
onsocialcomoconjuntosinomejorascontinuasencadaunodelosprocesosinternos,pueslaconstrucciondeproyecci
onsocial debeinducirproyecci onsocial ensusagentesdinamizadores.
Comparandolosautoresdelosdiferenteslibrosconsultados,
llegueanotarqueconsideranqueel administradordebeteneruna funcion
individual de coordinar, mas sin embargo parece m as exacto
con-cebirlacomolaesenciadelahabilidadgeneralparaarmonizarlosesfuerzosindividualesqueseencaminanal
cumplimientodelasmetasdel grupo.
Noobstantelatomadedecisionestambienesunaspectoimportantedebidoaque
es a traves de ella que se puede diferenciar los diversos problemas
que
sepresentanydeestamaneraplantearlasolucionmasidoneaparamejorarlaproblem
aticaplanteadayplanicarunatomadedecisi
onadecuadaysecto-rizadaporprioridades.Esimportantedestacarquetodosestoselementosse22RecursosHumanos
TrabajoFinalconjuganeinterrelacionanparalograrquelaadministraci
ondegerenciaseam
asefectivayprogramadaquealazareinvoluntaria.Referencias[PrimeraEd.,ChristopherLovelock,JavierReynoso,LuisHuete]Administraci
ondeServicios.[SegundaEd.,JaimeMaristany] Administraci
ondeRecursosHumanos.[QuintaEd.,GaryDessler,RicardoVarela]
Administraci on de
RecursosHumanos.EnfoqueLatinoamericano.[QuintaEd.,IdalbertoChiavenato]
Administraci
ondeRecursosHumanos.[SextaEd.,WilliamB.Werther,KeithDavis]
Administracion de
RecursosHumanos.ElCapitalHumanodelasEmpresas.[QuintaEd.,LuisR.G
omez-Meja,DavidB.Balkin,RobertL.Cardy]Gesti
ondeRecursosHumanos.[PrimeraEd.,GaryDessler]
AdministraciondeRecursosHumanos.[QuintaEd.,EditoralVertice]
PlanicaciondelosRecursosHumanos.[QuintaEd.,LuisPuchol] Direcci
onyGesti ondeRecursosHumanos.23RecursosHumanos
TrabajoFinal[PrimeraEd.,MarthaAliciaAlles] Direcci onEstrategica de
Recursos Hu-manos.Gesti
onporCompetencias.[OctavaEd.,IdalbertoChiavenato] Administracionde
Recursos
Humanos.ElCapitaldelasOrganizaciones.[12Ed.,Bohlander,Snell,Sherman]
AdministraciondeRecursosHumanos.[14Ed.,HaroldKoontz]
AdministracionunaPerspectivaGlobal.[NovenaEd.,R.WayneMondy]
AdministraciondeRecursosHumanos.[SeptimaEd.,ManuelG.Velasquez]EticaenlosNegocios.24