Relaciones en el entorno de trabajo

RELACIONES EN EL ENTORNO DE

TRABAJO

Ciclos Formativos

Profesor/Autor:

Javier Pelayo González

RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO

Materiales educativos propios ©jpg

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PRÓLOGO

La formación que se obtiene a través de un Ciclo Formativo de Formación Profesional comprende la adquisición de una serie de competencias personales, profesionales y sociales. Junto con las consabidas competencias técnicas propias de cada profesión que se desarrollan a través de los módulos profesionales específicos, existe otro conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que sin una menor importancia a las anteriores, permiten tanto la incorporación al puesto de trabajo como el mantenimiento del mismo, que al fin y al cabo es el objetivo principal de cualquier enseñanza profesional. El Módulo Profesional de Relaciones en el Entorno de Trabajo permite desarrollar y profundizar la competencia básica emocional en un entorno casi siempre complejo y en ocasiones hostil como es el entorno laboral. Junto con esta competencia básica, son objeto de desarrollo en el Módulo las competencias sociales necesarias para desenvolverse dentro de la estructura organizacional de una empresa del sector. A la hora de afrontar la incorporación a una empresa, se constata que las razones fundamentales por las que se contrata hoy en día a un trabajador, es por su capacidad de resolver problemas, su forma de asumir responsabilidades, de tomar decisiones, de negociar, de comprender y emitir comunicaciones dentro de la empresa, de ejercer el liderazgo y sobre todo de trabajar en equipo. Todas estas exigencias son objeto de los contenidos básicos del Módulo que intentaremos desarrollar en un entorno escolar convirtiéndolo simuladamente en un entorno de trabajo. La realización de dinámicas, de actividades individuales con informes sobre aspectos propuestos, y del cine como forma de expresión ficticia de la realidad van a ser los ejes principales de la metodología a emplear. Todo ello, en aras a reflexionar sobre una serie de conceptos como la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, la negociación o el liderazgo que van a ser comprendidos, aprendidos y ensayados para anticiparnos a ese gran cambio que supone el salto a un entorno productivo real.

El autor/profesor

Javier Pelayo



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MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL

ENTORNO DE TRABAJO

Unidad de Trabajo 1 La empresa como

sistema social integrado



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1º INTRODUCCIÓN Antes de comenzar a desarrollar las unidades de trabajo que nos permiten mejorar a través de un método las habilidades personales necesarias para relacionarnos adecuadamente en la empresa, hemos de considerar a ésta última como un sistema social integrado… por personas y tecnología. Al ser la empresa una organización en la que están presentes los trabajadores y los empresarios en un cúmulo de relaciones laborales y personales, llamamos la atención en cuatro elementos claves para determinar la influencia que la propia organización de la empresa tiene sobre los individuos que la componen:

1-1 La cultura de la empresa

La Real Academia Española de la Lengua define a la cultura en general de dos maneras: • Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo, o • Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial en una época o grupo social, etc. Teniendo en cuenta evidentemente estas definiciones pero simplificándolas para nuestro mejor entendimiento, podemos considerar a la



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cultura una forma de ser y de estar dentro de una determinada organización como puede ser la empresa ya que dentro de ella esta cultura:

- da cohesión al grupo. - abarca a todos los miembros de la organización. - identifica a todos los miembros de la empresa y su forma de hacer las cosas en comparación con otras empresas o entidades. - está integrada por normas, valores, símbolos e imágenes que la identifican y la diferencian desde un punto de vista comercial y humano. - es transmitida por los responsables de la organización y de los propios trabajadores de la misma.

Los principios básicos sobre los que se asienta esta cultura empresarial son los siguientes (extraído de http://web.jet.es/amozarrain/index.html):

El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas concretos de tiempo y forma.

Es por esto que debemos formular La Misión. La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en el Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella. Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los contenidos formulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen la respuesta al reto competitivo del futuro

Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la



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identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial de otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados. El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u organización, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de su procesos internos para su adecuación y supervivencia. Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en sí misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial. Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen. Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario. 1-2 Estructura formal e informal de la empresa La organización formal esta constituida por la estructura intencional, definida e identificada y estable. La coordinación que impone la organización. La Formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. La estructura formal de la empresa utiliza 3 canales de comunicación: descendente (parte de la alta dirección y baja hasta los niveles inferiores), ascendente (de los niveles inferiores a los superiores) y horizontal (entre miembros del mismo nivel) La organización informal por su parte, tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales. La afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa en un interés común de protección mutua y crean canales informales de comunicación.



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La estructura formal o esquema organizacional de la empresa, comprende seis componentes:

1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama. 2. Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal). 3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización. 4. Sistema axiológico de la empresa. 5. Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de procedimientos etc). 6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos, sanciones etc.

En los dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional. El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciación (especialización de tareas y actividades) e Integración (coordinación). La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la estructura misma. Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de diferenciación:



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• horizontalmente es decir, en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel;

• verticalmente es decir, en un número creciente de jerarquías; y espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio).

La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:

1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). 2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha. 5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura La división de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterráneos de los grupos informales, de los conflictos, de las políticas de contratación, de los valores, de la estructura del poder etc. 1-3 La organización de la empresa ante los cambios En una entidad dinámica y en un contexto dinámico como es la empresa, la propia organización integrada tanto por los recursos técnicos y humanos, ha de estar continuamente preparada para los diferentes cambios que se van produciendo en los ámbitos tecnológicos, en la competencia y políticos. Según Alberto Piatelli Pinaud, a principios del Siglo XX el mundo era muy diferente a lo que es hoy. Por ejemplo, hemos visto cómo la tecnología ha transformado nuestra vida y los cambios que ha provocado. Por ejemplo, antes no existía la televisión ni menos pensabamos en la posibilidad de comunicarnos con otras personas a través de Internet. Es verdad, han existido muchos cambios importantes a lo largo de nuestra historia, pero nos hemos ido adaptando a ellos paulatinamente. Nos hemos preparado para asumirlos y aplicarlos en nuestras vidas.



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De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las empresas. Los cambios en la organización son buenos y necesarios. Éstos deben realizarse con el deseo de incrementar la eficiencia en el desempeño de la organización porque las empresas que se mantienen estáticas en el nuevo mundo económico están destinadas a desaparecer. Es imposible no cambiar, por tanto, es imposible que la Dirección General no considere realizar cambios a lo largo de la vida de la organización. El punto más importante en un proceso de cambio son las personas, el capital humano con el que cuenta la empresa. Es lo más importante, porque si no lo sabemos gestionar, toda la transición destinada a mejorar la organización se transformará en un fracaso, arruinando todo el trabajo que hemos planificado por meses. El directivo que demuestre integridad profesional en la organización, conocerá perfectamente la situación actual de la empresa y estará consciente de los efectos renovadores que tendrá la implantación de los cambios, corrigiendo el curso actual y permitiendo lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con mayor eficacia competitiva.

Como primer paso, no hay que olvidar antes de poner en marcha un plan de transformación que la dirección, se debe comunicar correctamente con los empleados y que, la mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo buenos ‘informadores’ de los mismos. Los directivos deben ser francos y mantener un dialogo continuo para explicar las razones y el por qué de los cambios; mostrarles las causas y las necesidades de la transformación. También debemos señalarles los beneficios que lograremos, y aquí no me refiero



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solamente a los beneficios para la empresa, sino que también hay que explicarles los beneficios para ellos. Los directivos asimismo deben ser directos y transparentes, no debemos ocultar detalles aunque para nosotros sean evidentes porque hemos trabajado desde el inicio en el proyecto y por tanto, conocemos a la perfección sus objetivos. Tampoco hay que olvidar que nuestro Recurso Humano no conoce los procesos del cambio ni los objetivos, por eso hay que explicarles cuáles son y por qué se implantarán. Así evitaremos la sorpresa y la resistencia al cambio ya que el factor sorpresa juega en nuestra contra. De lo contrario crearemos en la mente de las personas la incertidumbre porque no sabrán hacia dónde se dirigen o por las dudas sobre qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos. Quizás tenderemos una amplia visión del cambio, por tanto, no debemos actuar egoístamente. Compartamos lo que sabemos con las personas de nuestra empresa, lo que traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará resistencia. 1-4 La organización como factor de riesgo laboral Los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difíciles de entender dado que representan el conjunto de las percepciones y experiencias del trabajador, suscitando muchas consideraciones en su abordaje. Algunas de estas consideraciones se refieren al trabajador analizado de forma individual, mientras que otras están relacionadas con las condiciones y el medio ambiente de trabajo. Otras más se refieren a las influencias económicas y sociales, más o menos fuera del lugar del trabajo, pero que repercuten en él. Los factores psicosociales en el trabajo, vistos de esta manera, requieren una definición amplia, que tenga en cuenta esas variables, así como sus múltiples interrelaciones. Los factores psicosociales en el trabajo se pueden definir como el conjunto de interacciones entre el trabajo, el medio ambiente, la satisfacción en el trabajo, las condiciones de organización y capacidades del trabajador, rendimiento, necesidades, cultura y consideraciones personales fuera del trabajo que a través de percepciones y experiencias pueden influir en la salud, el rendimiento y la seguridad del trabajador. A partir de esta definición observamos la existencia de un conjunto de factores, tanto individuales como derivados del medio ambiente de trabajo, que están en continua interacción. El medio ambiente de trabajo, las tareas y los factores de organización son representativos de las condiciones de trabajo que nos ocupan. Las reacciones de los trabajadores dependen de sus habilidades,



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necesidades, expectativas, cultura y de los factores de la vida privada. La interacción negativa entre las condiciones de trabajo y los factores individuales del trabajador pueden conducir a perturbaciones emocionales, problemas del comportamiento y cambios bioquímicos y neurohormonales que presentan riesgos adicionales de enfermedades mentales y físicas. Pueden también preverse efectos nocivos en la satisfacción y el rendimiento en el trabajo. Recogiendo un estudio del doctor A. Meléndez López, los factores de riesgo en el trabajo derivados de la organización son los siguientes:

FACTORES PSICO SOCIALES SEGÚN LA OIT

Medio ambiente de trabajo

Ruido, ambiente térmico, vibraciones,

condiciones de seguridad, peligro

intrínseco del trabajo, ubicación de la

empresa.

Factores intrínsecos del trabajo Sobrecarga cuantitativa o cualitativa de la tarea. ( Pueden provocar insatisfacción en el trabajo, pérdida de autoestima, sensación de amenaza o malestar, aumento del nivel de colesterol, aceleración del ritmo cardiaco y aumento del consumo de tóxicos ) Medio ambiente de trabajo - Trabajo monótono y rutinario Ruido. Ambiente térmico. - Iniciativa: ( Referida a la no limitación de la autonomía, Vibraciones. Condiciones de posibilidad de elegir o modificar el método, ritmo y control sobre el proceso ) Higiene y Seguridad. Peligro intrínseco del trabajo. - Status social ( consideración social que está ligada a la ubicación de la empresa. tarea, prestigio entre los compañeros ) - Identificación con el producto Horarios de trabajo - Trabajo a turnos - Control de pausas Factores organizacionales - Función del trabajador: Función ambigua. Función

FACTORES PSICOSOCIALES SEGÚN EL INSHT Factores relacionados con la cantidad y

calidad del

Factores relacionados con la

trabajo

organización del tiempo de

· Sobrecarga cuantitativa.

trabajo

· Insuficiente carga cualitativa.

· Pausas de trabajo.

· Conflicto de roles.

· Horario flexible.

· Falta de control sobre la situación personal.

· Trabajo a turnos y nocturno.

· Falta de apoyo social.

Factores relacionados con la

· Estresores físicos.

estructura de la organización

· Nuevas tecnologías.

· Comunicación en el trabajo.

· Trabajo a turnos.

· Participación en la toma de

Factores relacionados con la tarea

decisiones.

· Ritmo de trabajo

· Estilo de mando.

· Monotonía y repetitividad.

· Definición de competencias.

· Iniciativa y autonomía.

· Características propias de la

· Nivel de cualificación empresa



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Todo ello da lugar a los cuatro grandes daños profesionales una vez se han actualizado los riesgos previstos anteriormente y que vienen previstos en el esquema que se describe a continuación:



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2º LA INTEGRACIÓN DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Siempre que se produce la integración de cualquier individuo en un

grupo humano, precisa de un periodo de adaptación a las características de éste útlimo. Inherente a las propias competencias de inserción, están las capacidades de la persona para incorporarse de la forma menos traumática e integradora posible en el nuevo ámbito laboral en el que va a producirse su actividad profesional.

Recogiendo las prescripciones de la Dra. Arantxa Calvo Moyano, y partiendo de un supuesto práctico establecido a continuación, podemos prever una serie de bases o recomendación para una exitosa o al menos adecuada integración de los trabajadores en la empresa.

1. Facilitar la acogida

Las diversas encuestas llevadas a cabo revelan que la existencia de un procedimiento de acogida para la incorporación a la empresa esta en relación directa con el nivel de satisfacción de la persona incorporada.

Son momentos que nunca se olvidan. Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador es que, en la mayoría de las empresas, se le presenta a su jefe inmediato y compañeros más directos, se le "enseña" su silla y poco más. El proceso de acogida en la empresa debe tender a



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la motivación e inserción estable del personal en la misma. Dicha integración se concibe como un mínimo de adecuación entre los objetivos personales de cada uno en los objetivos de la empresa.

La acogida que se dé al candidato en su incorporación puede hacer más

rápida su adaptación y puede motivarle muy positivamente. Recordemos lo fácil que es desmotivar. En ella deben intervenir los compañeros, el Jefe inmediato y el Departamento de RR.HH. Sobre todo, es fundamental causar buena impresión durante el proceso. Una acogida planificada y organizada mostrará que se controla la situación y que la organización tiene unos niveles definidos de calidad. Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante en las impresiones indelebles del nuevo empleado. Éstas llegarán a los amigos, a la familia y a los ex-compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo lo "bueno y lo malo" de la empresa donde ha ingresado a trabajar. De ahí, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo.

Una acogida mal planteada o su improvisación puede convertir a un

empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de rotación. Esto implica más trabajo para la organización, ya que será necesario empezar nuevamente con todo el proceso de selección. Así, una acogida bien planteada y ejecutada, dará como resultado menos errores y una mejor comprensión de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto incide en la mejora del servicio al cliente, las relaciones entre empleados, productividad, mejora la motivación y frena la rotación de plantilla, entre otros factores. La información juega un papel esencial.

2. Información: herramienta fundamental En términos generales la información cobra un papel primordial en la

empresa. La información es asunto de todos. Su importancia es tanto mayor, cuanto la empresa cumple una función social inestimable: es el lugar donde uno conoce a los demás y los demás le conocen. Así la información en la empresa pasa de ser un medio para aumentar su eficacia a ser uno de los elementos fundamentales de su función humanista. Es una herramienta sencilla pero, al parecer, difícil de manejar.

La circulación de la información en la organización es necesaria para la

buena marcha de la misma, y debe tender hacia la comunicación. Ésta, al exigir el diálogo, expresa una forma de relación Comunicación es información enriquecida. La voluntad de informar debe ir acompañada de la voluntad de comunicar.

La información tiene como finalidad dar a conocer a los trabajadores su medio de trabajo y todas las circunstancias que lo rodean. Pero la información ha de ser bidireccional. También los trabajadores tienen el deber de informar a



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su superior jerárquico, demás colaboradores y colegas. El trabajo debe ser una oportunidad para el pleno desarrollo y realización personal.

Es fundamental hacer circular la información en el seno de la empresa

por el bien común: "El hombre libre, es el hombre bien informado" (Alfred Sauvy) Pero la práctica de la información es muy exigente: cuanto más se desarrolla, más se siente su necesidad; cuanto más se mejora su calidad, más se renueva. Formar a los hombres, suscitar y fomentar la comunicación son, entre otras, las bases de una buena Política de Información y Comunicación, que debe ser coherente con las demás políticas de la empresa, entre las que debe considerarse, por su importancia, la de Acogida del personal.

El éxito de una buena Política de Comunicación requiere una doble preocupación en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus colaboradores y también escucharles a fin de que éstos, a su vez, se vean incitados a dar a conocer a sus propios colaboradores y colegas lo que pueda serles de utilidad. Mas que en informar, el papel del directivo está en intervenir continuamente en las acciones necesarias para que la información fluya convenientemente por al empresa. Con un espíritu favorable, la comunicación asegurará el éxito.

3. Política de acogida del personal a. El Manual de Acogida

Toda persona mantiene grabada en su memoria, para bien o para mal, su

primer día de trabajo, cómo fue su acogida. Es algo que, por muchos años que lleve en ella, no se suele olvidar. Este primer contacto condiciona en buena parte su futuro hasta el punto que un fracaso en ese instante puede implicar la inadaptación al puesto de trabajo y, de hecho, a la empresa. Las consecuencias pueden ser inmediatas o bien salir a la luz mucho más tarde. Desde un principio ha de realizarse un esfuerzo considerable para informar a esas personas que, de lo contrario, experimentarán cierta dificultad en sentir la cohesión de la empresa que les emplea.



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Una buena acogida facilita, la buena comprensión de la información

descendente, y tiene repercusiones en la ascendente y lateral, originando hábitos claves de comunicación. Una buena Política de Acogida del Personal, para asegurar su éxito, debe contemplar un Manual de Acogida que establezca los objetivos y el procedimiento de integración de nuevos empleados: • Dar al recién llegado una visión global de la empresa. • Hacer que perciba claramente los objetivos generales de la misma, de modo que esto le ayude a integrar sus objetivos personales en los generales. • Favorecer el rápido establecimiento de relaciones con los demás miembros de equipo de trabajo y de los servicios colindantes. • Hacerle reflexionar sobre lo que se le ha dicho, a fin de que participe, lo antes posible, en la marcha de la empresa, e incitarle a tomar los contactos que le sean útiles. • Crear en él reflejo de la comunicación. Favorecer su comunicación social. b. Procedimientos o Modalidades de Acogida

La acogida es sencillamente el equivalente a una presentación mutua de la empresa y el empleado. El procedimiento de acogida debe ser preparado en función del público que se espera. Muchas empresas tienen recogidos en sus manuales diversos procedimientos previstos para cada caso individual:

• Algunas empresas convocan a los interesados una hora mas tarde que el de entrada, para poder ocuparse mejor de ellos. • Otras, optan por la visita a la sección o incluso al conjunto de la empresa para conocer su funcionamiento y su función en relación con la actividad principal. También conviene que el nuevo empleado sea presentado a los miembros

del equipo al que va a incorporarse. • Otra modalidad pasa por mantener una reunión de grupo - si son varios los contratados- o una simple entrevista con el jefe. • En la actualidad cada vez son más las empresas que optan por montajes audiovisuales o presentaciones para completar la presentación de la empresa. Estas presentaciones a veces suelen ir acompañadas con un aperitivo de bienvenida, con la publicación de la nueva incorporación en el periódico de la empresa o con una nota informativa, etc.

Cualquiera que sea la modalidad, aparece la figura del "padrino" que se responsabiliza de la presentación, explicaciones así como seguimiento del nuevo empleado durante un período determinado de tiempo para que la integración sea plena.

En toda recepción hay una serie de aspectos que deben decirse:

1. Presentación de la empresa: historia, funcionamiento y perspectivas futuras. 2. Situación de la empresa en su sector.



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3. Política social y las relaciones humanas, sistema de remuneración, reglamentos de higiene y seguridad, plan de formación, RSC, etc.

Es importante suministrar información de manera sencilla y práctica, sin caer en la "sobreinformación". Por el contrario, en toda recepción hay dificultades que se han de evitar, organizándola siguiendo unos criterios: • Entablar individualmente la recepción. • Informar de modo personalizado y no uniforme, masiva ni indiferenciadamente. • Hacer intervenir a un directivo (el mismo director si fuera posible). • Considerar que el tiempo empleado en la recepción es una inversión útil. • Utilizar a miembros veteranos para responder a las preguntas de los nuevos. • Prever un sistema escalonado para asimilar informaciones. • No limitar la visita de la empresa a un solo servicio o departamento. • Animar a los interesados hacer preguntas. • Combinar distintos medios: orales, escritos, audiovisuales, etc. • Presentar una visión real de la empresa.

Por último, cabe destacar, por su particularidad, la acogida de jóvenes

mandos sin experiencia, recién salidos de la universidad, en la que debe realizarse un esfuerzo particular ya que son especialmente sensibles a la calidad de este primer contacto con el ambiente del trabajo. Para ellos no sólo la empresa constituye un mundo desconocido, sino también la misma vida profesional. Por tanto, para llevar a cabo una adecuada incorporación desde el punto de vista del trabajador que se incorpora, es necesario tener en cuenta las siguientes sugerencias o recomendaciones:



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Según explica Félix Velasco, el desarrollo y crecimiento de los individuos que la forman es estratégicamente importante para la Organización, observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una formación que evite la obsolescencia profesional,... Lo que se debe buscar es que los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más complejas.

Por último, recogiendo los datos generados con la herramienta Betterbeyourself, se establece una relación entre el compromiso de los empleados con la organización y su satisfacción en el trabajo. El resultado nos lo dan estos cuatro cuadrantes denominados de la manera que el propio estudio establece y con gran influencia para la determinación del clima laboral así como para la consecución de los objetivos empresariales. En base a las mediciones realizadas por &Samhoud con su herramienta BetterBeYourself, se puede calcular el número de “terroristas, rehenes, mercenarios y apóstoles” que hay en la empresa. Y, lo que es más importante, a través de la matriz de prioridades (Pearson Correlation Coëficient) es posible visualizar qué tenemos que hacer para por ejemplo evitar que los “rehenes” pasen a ser “terroristas”.

Los “terroristas”

En el caso de un empleado que no está satisfecho ni se siente comprometido, queda claro que la situación está lejos de ser ideal, por no decir algo peor. Tanto para el empleado mismo, como para la organización, este empleado o estará en el trabajo físicamente pero sin ninguna intención de esforzarse, o se pondrá en contra de su empresa. En el primer caso, este empleado es más bien un gasto y un freno;



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En el segundo caso, este empleado es un “terrorista” potencial, el típico

empleado que siempre está creando mal ambiente (a menudo de forma poco visible), siempre en contra de todo, envenenando a sus compañeros. Lo mejor sería despedirlo, pero puede resultar muy difícil identificarlo. Si hay más de uno, el problema crece e inevitablemente llevará, en algún momento, a confrontaciones de mayor calibre. El efecto negativo para el ambiente laboral, y sobre todo para la productividad y el rendimiento de los empleados, es desastroso y directo. Saber cuántos “terroristas” hay en la empresa, en que departamentos están y qué características tienen, es una información muy valiosa para cualquier directivo.

Los “apóstoles”

El polo opuesto –una alta satisfacción y un gran compromiso- nos da una situación que es casi ideal. El empleado y la organización están tan contentos el uno con el otro, que el empleado hace las veces de comisario de la empresa: el “apóstol”. Estar comprometido y sentirse satisfecho es lo que llamamos tener ilusión por el trabajo. El objetivo de la gestión de la ilusión por el trabajo es conseguir cada vez más empleados satisfechos y comprometidos con la empresa, con una orientación clara de satisfacer a los clientes finales. Gestionar la ilusión así, tendrá un efecto positivo y directo en el ambiente de trabajo y en la productividad de los empleados en general.

Los “mercenarios”

Los empleados que obtienen una puntuación alta en satisfacción, pero baja en compromiso se encuentran a gusto, dejan que les mimen (sueldo, coche, beneficios sociales), pero a la hora de la verdad no harán ningún esfuerzo extra para la organización. En cuanto otra organización les ofrezca más dinero, marcharán. Son los llamados “mercenarios”, personas fácilmente identificables, son inevitables pero manejables, y están presentes en todas las empresas. Deberían ser pocos para evitar una dependencia peligrosa. Invertir en gestionar su compromiso con la empresa y así aumentar su ilusión diaria será una inversión rentable.

Los “rehenes”

Las cosas cambian cuando hay un gran compromiso y una baja satisfacción. Los empleados que se encuentran en esta situación dan más de lo que razonablemente pueden dar y poco a poco se “queman”. En otras palabras, estos empleados son unas víctimas (potenciales), son los “rehenes” de su propio compromiso con la empresa, que corren un riesgo creciente para bajarse al cuadrante de los terroristas o para ponerse enfermos (“burn-out). Gestionar su satisfacción en el trabajo es primordial para la empresa para evitar un aumento en gastos a corto plazo y una bajada en el rendimiento de los empleados en general.



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Los tipos descritos anteriormente demuestran que gestionar sólo la satisfacción o sólo el compromiso, no llevará a un éxito duradero. El compromiso y la satisfacción están estrechamente ligados. Además existe otro, un tercer aspecto: la orientación hacia el cliente, ya que puede que el compromiso y la satisfacción no sean suficientes. Estar satisfecho con el trabajo y sentirse comprometido con la organización está bien, pero la organización y sus empleados deben concentrarse plenamente en los clientes. Por esta razón siempre medimos y evaluamos estos tres campos entre los empleados: su satisfacción, su compromiso y su orientación hacia los clientes.



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ENTORNO DE TRABAJO

Unidad de Trabajo 2

La comunicación eficaz en la empresa



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1º ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN?. QUÉ ES EFICAZ?

El mundo empresarial contemporáneo nos impone grandes desafíos a todos. Estamos sometidos al reto de la globalización, la mencionada innovación tecnológica, la competencia, la inestabilidad y la imprevisibilidad. Ante esta realidad, las organizaciones de hoy día, tratan de lograr resultados más eficaces y eficientes de acuerdo a los objetivos para los cuales surgieron y tratan de contar con mejores recursos humanos, quienes a fin de cuentas, son la vida de la organización, son la propia organización.

En latín, comunis significa poner a la luz de todos. Comunicarse implica una interacción con alguien. Sin embargo esta interacción posee cualidades y consecuencias distintas según el punto de vista con el que analicemos la comunicación. El punto de vista más clásico en la teoría de la comunicación es aquel en el que se tiene en cuenta un aspecto de la interacción: la transmisión de información. Este punto de vista ha surgido desde el modelo lineal de la comunicación.

Según Z.M.Zorín. "Comunicación es todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser humano". Por otro lado, el término eficaz, hace referencia a la capacidad para lograr el efecto deseado. A través de la comunicación dicho efecto no es otro que el de influir o actuar en la conducta del otro.

Según Castillero Amador, en alguna medida todos tenemos algún tipo de habilidad para comunicarnos con los otros, por nuestra propia esencia como seres sociales pero su eficacia en el ámbito laboral está en correspondencia con el estatus y el rol que desempeñamos y la importancia que adquiere el trabajo y la colaboración en equipo, de ahí la insistencia en ellas. Déficit en las habilidades interpersonales pueden expresarse a modo de temor a expresarse en publico, a enfrentar o simplemente conversar con los superiores, negación a hacer y recibir cumplidos, ansiedad por recibir negativas, preocupación excesiva por lo que expresan los demás, temor a expresar opiniones y a defender derechos propios, dificultad en expresar molestias e inconformidades, entre otros.

Si bien ciertas personas desde las etapas tempranas de la vida tienen facilidades para el contacto interpersonal porque el medioambiente en que se desarrollan ha contribuido a ello, fortaleciéndose en la medida que avanzan en edad, es posible también que se les enfrente al reto de desempeñar un puesto de trabajo o una tarea que implica esta habilidad y se vaya adquiriendo mediante cursos de actualización, entrenamiento profesional, bibliografía científica e incluso a través de técnicas que sean usadas de manera empírica, dan un resultado positivo y sean incorporadas, o sea, que pueden ser desarrolladas.



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Uno de los aspectos que define las habilidades interpersonales, es la comunicación fluida, podemos entones arribar a la conclusión que no podemos separarlas de la comunicación eficaz. Y ¿cuándo existe una comunicación eficaz? Cuando lo que se dice es escuchado y comprendido adecuadamente por quienes se comunican para poder ofrecer las respuestas adecuadas.

Es casi seguro que cualquiera de nosotros haya experimentado, incluso más de una vez, la sensación que al hablar con otra persona, es como si habláramos lenguajes o idiomas muy diferentes, y también hemos vivenciado el malestar de las consecuencias de malentendidos por no expresarnos claramente o no pedir aclaraciones necesarias, esto ejemplifica la comunicación ineficaz.

El proceso comunicativo es un proceso de intercambio de mensajes, mensajes que tienen un contenido y que tienen elementos afectivo-emocionales. Este intercambio ocurre entre un emisor y un receptor. Vamos a describir cada uno de ellos.

2º EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Desde la Teoría de la Comunicación, Shannon elaboró una teoría matemática de la comunicación. Esta teoría describía la comunicación como un proceso lineal. En el contexto de la comunicación humana a este proceso de comunicación se le etiquetó como modelo lineal de la comunicación. El modelo tuvo gran influencia en las ciencias sociales de la época, hasta el punto de que posteriores modelos que han intentado describir el proceso de la comunicación desde la psicología han mantenido el esquema básico del modelo de Shannon.

El estudio de la comunicación desde este modelo se apoya en la descripción del proceso que sigue el acto comunicativo. Un primer aspecto a tener en cuenta desde este proceso es que sólo hay comunicación cuando aquello que se comunica tiene un significado común para los dos elementos de la interacción. Antes de atribuir significado a una idea es necesario codificarla en términos comprensibles, y a partir de ahí realizar el acto de la comunicación. Un segundo aspecto consiste en que no se puede transmitir una idea sin disponer de un medio o soporte. Aquí es necesario referirse a dos conceptos que suelen confundirse: información y comunicación. Para el modelo lineal de la comunicación, el primer concepto (información) hace referencia a la acción de informar, es decir, al contenido de una comunicación (mensaje); el segundo (comunicación) se refiere a cómo el proceso pone en contacto dos o más polos (emisores y receptores) que intercambian información). La comunicación desde el modelo lineal se concibe como un proceso de transmisión de información, realizado con un acto lingüístico, consciente y voluntario. En este proceso los dos elementos más importantes para el éxito de la comunicación son el emisor y el receptor, considerados individualmente.



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Este modelo ha sido pensado para sistemas técnicos. Cuando se intentó aplicarlo a la comunicación entre personas se vio que era insuficiente. Posteriores modificaciones del modelo desde la psicología, siguen manteniendo una concepción de la comunicación entre dos personas como transmisión de un mensaje sucesivamente codificado y después decodificado. Sin embargo ha sido necesario incorporar al modelo el concepto aplicado por Wienner de feedback. El feedback proviene del modelo cibernético de Wienner, y rompe el esquema lineal al hacerlo circular. Es la única forma de que la base del modelo pueda tener una aplicación en la comunicación humana, puesto que las personas no son elementos estáticos en el proceso de comunicación, como lo puedan ser dos terminales telegráficos.

De esta forma la estructura del acto comunicativo sigue manteniendo la misma concepción de comunicación como proceso de transmisión de información, pero desarrollando un modelo circular, más próximo al modelo cibernético de Wiener.

El proceso comunicativo, es complejo e incluye un gran número de variables, por solo mencionar algunas: las necesidades individuales de los participantes, la percepción que tengo del otro, el estatus de cada uno, el lugar donde ocurra el proceso, el momento que se elija, la presencia o no de más personas. Pero pese a la complejidad de la comunicación, cuando no funciona adecuadamente, es una fuente de conflictos, de incomprensión y puede



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interferir en la motivación, en la productividad así como en la consecución de los objetivos empresariales.

3º LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación humana es irreversible, lo dicho, dicho está, por eso insistíamos tanto al inicio en la importancia de cuidar las formas de comunicarnos. De esta manera nos ahorramos seriamente, el tiempo y los recursos que necesitaríamos invertir para enmendar errores y malentendidos. Lo que comunicamos va a tener consecuencias sobre el interlocutor, no es un mero vehículo a través del cual se trasmite información sino ejerce un papel en la identidad personal de los comunicantes, se puede dañar o atacar la estima personal de alguien y se modela el rango de relaciones permisibles y no permisibles, a todo lo cual reacciona el otro o los otros participantes del proceso comunicacional.

En la comunicación entran en juego las necesidades de más de una persona, con costumbres, valores, creencias, historia personal, formas de razonar y características personales diferentes. Cada ser humano, en su carácter de único e irrepetible se comunica con su código personal, por ejemplo un simple buenos días...¿cómo está? para alguno de nosotros puede indicar solamente un saludo de rutina mientras que para otros más acostumbrados al tuteo, puede indicar la clara enmarcación de límites. A esto podemos añadir la limitación cognitiva humana de que no somos lectores mentales, no tenemos la capacidad cognitiva de leer adecuadamente la verdadera intención de cada mensaje que nos trasmitan. Se lee el mensaje y el extraverbal, no lo que está detrás. Existe una tendencia a dejar muchas cosas entredichas y lo que sucede es que el otro tiende a llenar los espacios de lo que no se dijo, con lo que a acorde a su juicio y código personal, se quiso decir. Esto en determinadas relaciones, sobre todo donde existen vínculos cercanos, puede funcionar pero no es lo que óptimo; cuantos conflictos no tenemos con personas cercanas emocionalmente tanto en la familia como en el trabajo porque el otro leyó cosas que yo nunca quise decir, porque según Watzlawick existen incompatibilidades al pautar la secuencia de hechos que se dan en la comunicación.

Los mensajes no tienen un significado por si mismos, el significado se lo damos nosotros. El lenguaje es muy rico, es flexible y pone a nuestra disposición una amplia variedad de formas para expresarnos pero no es un código morse. A lo que decimos le imponemos un significado personal y el otro lo interpreta con su propio sistema de significados.

Como vemos la comunicación además de ser un proceso complejo, posee una extensa riqueza en cuanto a variables que intervienen en él. Ahora trataremos de resumir lo que se ha dado en llamar barreras en la comunicación (Picard Ch, 2002), porque obstaculizan que tenga lugar una comunicación eficaz:.



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1. La distorsión de los mensajes recibidos.

Pensamos (entre 400 y 500 palabras por minuto) más rápido de lo que hablamos (125 a 150 palabras por minuto), por tanto, a veces podemos enviar un mensaje y se nos fueron de la mente las palabras que teníamos y la manera de hacerlo.

Puedo no ofrecer retroalimentación al emisor de lo que comprendí de su mensaje y me quedé con una interpretación errónea.

El propio significado diferente que tienen los mensajes para uno de nosotros, puede conducir a que se estemos hablando en lenguajes diferentes si no soy capaz de aclarar mi intencionalidad, evitar los huecos y retroalimentar en forma sistemática.

2. La interferencia de estímulos. Sin querer prestamos atención a muchos estímulos, es un proceso que no ocurre de manera consciente. Los teléfonos que suenan, las puertas, lo que se habla cerca que puedo escuchar, todo lo cual logra distraernos y provoca que se reciba menos del mensaje.

A lo que se suma que un 75 % de la comunicación oral puede olvidarse rápido.

Mientras más interferencias (a las que les prestamos atención inintencionadamente), más se pierde información del mensaje y más rápido puede olvidarse su claridad.

3. Emisor y receptor con diferentes canales guías. Cada persona se comunica mejor por un canal sensorial: visual, auditivo o cinestésico.

4. El receptor oye lo que no quiere oir (una mala noticia, una crítica o incluso un simple comentario). Esto adquiere peor connotación si tiene lugar en un espacio, contexto o momento inapropiado.

El estrés y la ansiedad provocan, valga la redundancia un estrés o rigidez cognitiva, lo que significa que la capacidad de procesamiento de la información está disminuida. La persona pierde perspectiva del contenido del mensaje y se centra en las reacciones emocionales que le provoca lo escuchado.

Puede dar una salida prematura, expresando lo primero que se le ocurre y terminar la comunicación sin generar todas las alternativas posibles y sin pedir o solicitar mayor cantidad de información relevante. No logra ver más allá de lo que siente, su pensamiento es emocional y pasa por alto consecuencias a largo plazo.



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5. El receptor evalúa el estatus del emisor. Más que el contenido del mensaje, se tiene en cuenta quien da el mensaje y es esto lo que determina la interpretación, por ejemplo me predispongo a lo que me va a decir porque es el jefe.

6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal. El canal extraverbal desacredita lo que estoy planteando como contenido de mi mensaje.

7. Emisor y receptor con personalidades y estilos muy diferentes. Hemos reiterado que las personas se comunican desplegando sus características personales, estilos y necesidades, algunos son pragmáticos, objetivos, directos, decididos y rápidos por lo que le imprimen a su comunicación el sello del dinamismo y la impaciencia; otros son prolijos, cautelosos, sistemáticos, muy pacientes, con gusto por hablar de procedimientos y detalles en un estricto orden lógico.. También existen los idealistas, imaginativos, carismáticos, soñadores que hablan constantemente de grandes oportunidades y que requieren de mucho tiempo para la comunicación y no podemos dejar de mencionar a los comunicadores sinceros e impetuosos que en ocasiones con su franqueza ponen un freno al desenvolvimiento del interlocutor.

8. Elogio manipulador. Tú que eres tan brillante...podrías...

Al usar el elogio como gancho para tratar que las personas cambien su conducta o por motivos ulteriores, puede poner a las personas recelosas y en una postura defensiva. Esto es diferente de reforzar comportamientos y características positivas o de ofrecer seguridad al interlocutor con sano propósito.

9. Diagnóstico. Te sientes así porque no te incluyeron en el plan de estímulos.

Se juega al detective emocional, sondeando motivaciones ocultas y esto provoca ira, rechazo, socava la confianza del interlocutor.

10. Etiquetas y sarcasmo. No pierdes la sangre fría ni bajo presión.

Se ataca a las personas, se les denigra y esto sin dudas provoca resentimientos y frustración.

11. La orden. Debes aceptar esta decisión y seguir adelante con tu vida.

12. La amenaza. Tienes que...o ...

Este ultimátum para que cambie, recalca el castigo. Quizás el mismo mensaje pueda ser expresado de otra manera, pidiendo la conducta deseada.

13. Planteamiento. Cualquier persona responsable estuviera de acuerdo con mi punto de vista.

14. Desvío. Tú dices que tienes preocupaciones. Yo que...



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15. Argumentos lógicos y obviar lo emocional. Según los datos de este informe no tienes ninguna razón para sentir respeto por él.

16. Interrupciones. cortarle el mensaje al emisor.

17. Irrelevancia dar una respuesta que para nada se vincula con lo que dijo el emisor para evadir el tema que trae a tratar.

Con todos estos hechos y condicionantes, podemos decir que las barreras en la comunicación pueden agruparse en cinco categorías:

A) Barreras semánticas.- cuando el emisor y el receptor no atribuyen el mismo significado a las señales enviadas. No se trata de que no llegue al receptor una palabra o una frase, sino de que el receptor atribuya a estas un significado distinto del que el emisor quiere enviar. La posibilidad de estos ruidos sugiere que existe al menos dos fuentes fundamentales que sustentan su aparición: el canal y el receptor. El canal es fuente de errores por sus propias deficiencias de carácter técnico. El canal cara a cara puede ser defectuoso por una incapacidad del emisor, o por interferencias ocasionadas por un ruido ambiente muy fuerte. Los ruidos así originados son fáciles de solucionar debido a que tanto emisor como receptor son conscientes de las dificultades de comunicación y utilizan las técnicas de feedback apropiadas como la reiteración, que consiste en repetir otra vez el mensaje hasta que se ha entendido. B) Barreras físicas.- son interferencias que hay en el ambiente y que bloquean la comunicación: ruido, iluminación, materiales, temperatura, etc. Una barrera física muy común es el ruido, otras son: la distancia física, las paredes o la estática cuando nos comunicamos a través de un aparato. Cuando las personas

se dan cuenta de estas barreras físicas generalmente tratan de superarlas. Las barreras físicas pueden convertirse en fuerzas positivas por medio del control ambiental en el cual el emisor trata de modificar el ambiente para que influya en los sentimientos y el comportamiento del receptor.

C) Barreras psicológicas.- Son las interferencias que parten de las características del individuo, de su percepción, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha o de observación. Son el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectiva nuestra



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percepción e interpretación. Los seres humanos tenemos umbrales de sensopercepción muy cortos de por sí comparados con los de otros animales, y si a ello le agregamos deficiencias auditivas o visuales, la información que recibimos puede llegar incompleta o inexacta. Vemos y oímos aquello que queremos, lo que nos conviene más, aquello con lo que estamos sintonizados emocionalmente, nuestras creencias y valores actúan como filtros, la comunicación no puede separarse de la personalidad y ésta influye en nuestras percepciones y transmitimos nuestra interpretación de la realidad y no la realidad misma. Algunas personas hablan muy quedito, su cultura es muy limitada al manejar el lenguaje y el idioma, o tienen dificultades para la pronunciación correcta, y se producen importantes interferencias. Ello puede deteriorar las relaciones interpersonales.

D) Barreras de percepción de la realidad.- se encuentra en el receptor y consiste en captar sólo aquello que se quiere o sólo lo que conviene al receptor. Los receptores ven o escuchan selectivamente, y también proyectan sus intereses y expectativas a través de esta selección que hacen cuando decodifican la comunicación, interpretando los mensajes a su manera. Recordemos lo que decíamos anteriormente, no vemos la realidad, sino más bien, interpretamos lo que vemos y creemos que esa es la realidad.

Las emociones influyen en la comunicación por el estado de ánimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulación), y también influyen en

la forma como se interpreta un mensaje; no se recibe ni interpreta de igual manera, cuando se encuentra enojado, distraído o temeroso, que cuando está más tranquilo y mejor dispuesto para por ideas e imágenes aceptadas comúnmente por el restos grupos. Los prejuicios que proceden de la primera idea que nos formamos de una persona y que a veces son difíciles de modificar. Las expectativas que nos creamos de personas que no conocemos y que continuamente intentamos verificar. Los

estereotipos que son ideas comúnmente aceptadas de las personas y los prejuicios proceden de la primera idea que nos hacemos de las personas.

E) Barreras administrativas.- Todos formamos parte de una

institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de



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las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes. de los mensajes y canales. Los factores que las originan serían:



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EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA



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MÓDULO PROFESIONAL


Unidad de Trabajo 3

Los equipos de trabajo y el trabajo en los equipos

Profesor: Javier Pelayo

I.E.S San José de Cuenca



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1º DEL INDIVIDUO AL GRUPO En primer lugar, hay que partir de la máxima de que el individuo no es un ente aislado, sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia.

2º EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO Tomando las palabras de María Escat Cortés, Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario de la Real Academia: � Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. � Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:

EEll iinnddiivviidduuoo nnoo eess uunn eennttee aaiissllaaddoo

Proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es

importante en una organización o en alguna parte de la misma

EEll eeqquuiippoo ddee ttrraabbaajjoo ssuurrggee ppaarraa ccoommppaarrttiirr iinnffoorrmmaacciióónn yy ttoommaarr ddeecciissiioonneess qquuee aayyuuddeenn aa ccaaddaa mmiieemmbbrroo aa

ddeessaarrrroollllaarrssee eenn llaa oorrggaanniizzaacciióónn yy aa hhaacceerr pprrooggrreessaarr aa ééssttaa..



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1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo. 3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da. Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:



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• El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado

mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

• En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

• En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

• En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.

• El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las siguientes:



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3º CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que lo componen sin ningún propósito sistemático. El doctor Héctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose", analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características:

� Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica.

� Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", científico o técnico, excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo. Este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es una cuestión de disposición.



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� Resultados. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad.

En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados.



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En todo caso, se puede decir que la formación de los equipos de trabajo pasa por una serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas características y una función que se relatan en el cuadro siguiente:

4º PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en equipo, es necesario determinar una serie de principios básicos que son los siguientes: 1º Metas claras y adecuadas.- es necesario la fijación de unas metas que a su vez sean realistas, concretas y mesurables. Con ello lograremos una serie de actuaciones: que todos trabajen en la misma dirección, que todos entiendan cuáles son las prioridades, que todos acepten la finalidad de su unión que todos adquieran un compromiso con el objetivo común, y que todos asuman su parte de responsabilidad. 2º Funciones y roles personales.- según Belbin, entendemos por roles "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.



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El concepto surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batería de test psicotécnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los nueve roles de equipo. A su vez los podemos clasificar en tres categorías distintas:

• Roles de Acción - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI)

• Roles Sociales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH)

• Roles Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES).

Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo. El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros. Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas razones:

� Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo � Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles � Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo � Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible.

Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que



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cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de la comunidad de vecinos.

La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí,

Rol equipo BELBIN Contribución Debilidad permitida

Cerebro

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difíciles.

Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente.

Coordinador

Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien.

Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.

Monitor Evaluador

Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.

Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.

Implementador

Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones.

Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.

Finalizador

Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido.

Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.

Investigador de Recursos

Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.

Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

Impulsor

Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.

Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.

Cohesionador

Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos.

Indeciso en situaciones cruciales.

Especialista

Sólo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y conocimientos específicos.

Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.



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que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol. 3º Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo.- Son necesarias para reducir la variabilidad de los comportamientos individuales. Por tal razón, deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del equipo. Origen interno o externo en función de la autonomía y la finalidad del equipo dentro de la empresa u organización. 4º Estructura del equipo.- Es necesaria para asegurar la delimitación de las responsabilidades individuales así como la asignación de funciones a cada uno de los miembros del grupo. Dependiendo del tipo de equipo de trabajo, ésta estructura puede ser una prolongación de la organización formal o por el contrario puede ser asumida espontáneamente por los miembros del equipo para lograr los objetivos comunes. 5º Comunicación.- en primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es imposible la no comunicación entre los miembros de un equipo; y que sin ella es imposible el cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se produzca y sea efectiva, daría lugar a las siguientes consecuencias:

• al entendimiento. • a la evitación del conflicto. • a la sinergia. • al cumplimiento de los objetivos comunes.

6º Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo comprenden que el éxito personal de cado uno de ellos, depende del éxito del equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de quebrantarse esta confianza, es difícil recuperarla. Los cinco pilares sobre los que se asienta son los siguientes:

7º Resolución de conflictos.- Surgen ante la aparición de un problema interno o externo que afecta al cumplimiento de los objetivos comunes. El equipo puede reaccionar desde diferentes estadios:

� ausencia total de conflicto.- Cuando el equipo es lo suficientemente cohesionado, estructurado y sólido como para impedir su planteamiento.



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� colaboración.- Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la máxima ganar-ganar de todos los miembros del mismo.

� consenso.- Cuando de forma espontánea o con gran facilidad se llega a un acuerdo unánime de los miembros del equipo.

8º Celebración del éxito,. Tras la consecución de los logros por parte del equipo, éste debe asegurar los tiempos necesarios para celebrar los éxitos, lo cual potencia los tres sentimientos que hacen distinguir a los equipos de trabajo de los meros grupos a recordar: interacción, interdependencia e identidad. Como contraposición, en el caso de producirse el fracaso, ha de asumirse la corresponsabilidad por parte de todos los miembros del equipo. 5º LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos.

El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento. Conocimiento individual y colectivo

Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia.

En una organización fundamentada en las competencias individuales,

cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es su naturaleza? ¿En qué consiste el conocimiento?



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Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo).

¿Dónde se sitúa?

En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los miembros.

Las consecuencias son importantes:

a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores. b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido. c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes. d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento



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más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad. ¿Cuál es su naturaleza?

El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente. El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel córtico del cerebro.

El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes.

Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas

habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que participa en una conversación. Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.

El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse.

Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización. La Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de



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las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y comportamientos. Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento

Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y

comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento.

Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura.

Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que

disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.

Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado.

Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación.

Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros.

No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de

decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y



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recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho.

Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos.

El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal

de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido” individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.

Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas.

En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo. En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.



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6º LA SINERGIA Sinergia es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y también mayor que la suma total de los mismos. La idea de la sinergia en el trabajo en equipo, implica que el todo es mayor que la suma de sus partes, se suele promover la colaboración , el consenso, el conflicto creativo y el triunfo del equipo. En este sentido, es necesario describir el proceso que debe suponer la sinergia en toda organización. De forma gráfica podría estar resumido de la siguiente manera:

Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergénicas por lo que es necesario establecer el Decálogo de Sinergia Grupal:

1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han



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internalizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos por todos.

2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no-participación sea vista como una característica inaceptable. Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza de que su participación no es un permiso ni un privilegio sino una obligación para facilitar la optimización de los procesos sinérgicos.

3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión. 4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía de mentes. La cibernética nos ha enseñado que el principal objetivo de la comunicación es el de acordar o co-crear significado, y no solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de el, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones.

5) Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad sinergénica cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones.

6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinérgico pero mayor dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia…siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. También implica la creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la corrección y la crítica se limitan a las conductas específicas de la



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persona. 7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la co-evolución. Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una polarización de posiciones y opiniones encontradas, una situación de "ganar-perder", en lugar de encontrar y desarrollar los propósitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan. Esta dicotomización, que finalmente se resuelve por una votación, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas como los análisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, es imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinérgicos. 9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal. Las reuniones de meta-comunicación y/o el uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.

10) “Montar el caballo”: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energía limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.



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MÓDULO PROFESIONAL


Unidad de Trabajo 4 La negociación en la

empresa Profesor: Javier Pelayo




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1º INTRODUCCIÓN Es un hecho indiscutible que en las relaciones sociales, la negociación constituye una práctica habitual. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. La nueva manera de negociar. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente. 2º ¿QUÉ ES NEGOCIACIÓN? La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos. La negociación es un arte que se aprende y con la práctica el individuo que no tiene mucha habilidad y lo aprende ejerce dicha habilidad como las personas que nacen con ese don. La habilidad negociadora de una persona determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. 3º ¿POR QUÉ ES NECESARIO NEGOCIAR EN LA EMPRESA? Realmente, es en el ámbito laboral donde el conjunto de relaciones entre el trabajador, sus compañeros y su empresa dan lugar a la continua negociación en un entorno tan competitivo. Si partimos de que las relaciones laborales están presididas hoy día por los pactos individuales o colectivos de empresarios y trabajadores, podemos llegar a la conclusión de que el manejo de las técnicas negociadoras van a condicionar de forma muy importante el bienestar profesional de las personas así como la promoción profesional o el simple mantenimiento del puesto de trabajo. Todo ello, sin olvidar que la adquisición de un puesto de trabajo depende de la primera negociación con la empresa contratante mediante la firma de un contrato cuyas cláusulas pese a estar casi siempre incluidas en un



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modelo oficial, han de ser objeto de discusión y aceptación por las dos partes respetando siempre los límites legales establecidos en las normas legales o paccionadas de referencia. En este sentido, podemos llegar a la conclusión de que existen dos ámbitos de negociación dentro de la empresa. Ambos, influyen en las condiciones laborales de los trabajadores en concreto:

3.1 Negociación del trabajador en el plano individual

La movilidad funcional

Se produce dentro de la empresa y consiste en cambiar al trabajador de puesto de trabajo de forma que pasa a realizar funciones distintas a las que habitualmente desempeñaba. El empresario puede modificar la distribución del trabajo en su empresa y, en concreto, las funciones de los trabajadores, siempre que éstos tengan la titulación necesaria para desempeñar las funciones del nuevo puesto de trabajo que se les asigna y que la movilidad no suponga una pérdida de categoría profesional, disminución salarial, ni menoscabo de su dignidad. La movilidad del trabajador entre las distintas categorías o grupos profesionales sólo será posible si existen razones organizativas que la justifiquen y por el tiempo necesario para superar estas causas. Igualmente el trabajador sólo podrá ser destinado a realizar las funciones de una categoría profesional inferior en el caso de que concurran causas perentorias o imprevisibles sin que en ningún caso esto conlleve una disminución de su salario.



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Por el contrario, si el trabajador realizase funciones superiores a las de su categoría o grupo profesional, por un tiempo superior a 6 meses en un año o a 8 meses en dos años, el trabajador podrá reclamar el ascenso y tendrá derecho a percibir el salario correspondiente a la categoría superior. Si la empresa se niega a conceder el ascenso, el trabajador podrá acudir a la vía judicial laboral. En cualquier caso, insistir en que la movilidad funcional no podrá suponer para el trabajador un menoscabo de su dignidad ni afectar a la formación y promoción profesional. La movilidad geográfica Se produce por el traslado o desplazamiento del trabajador a otro centro de trabajo de distinta localidad e implica un cambio de residencia. Tanto en los casos de traslado como de desplazamiento, el trabajador tendrá, entre otros, los siguientes derechos:

• A que se le respeten las condiciones salariales.

• A la percepción de los gastos de viaje.

• Al cobro de las dietas correspondientes para atender los gastos de manutención y alojamiento que se devengarán no sólo los días trabajados sino durante el tiempo que dure el desplazamiento.

• A un permiso retribuido de como mínimo 4 días laborables en su domicilio por cada 3 meses de desplazamiento. En este tiempo no se incluirán los días de desplazamiento necesarios siendo de cuenta del empresario los gastos ocasionados.

Ante la orden de traslado el trabajador puede negociar acerca de si su decisión es:

1- Aceptar la decisión de traslado. En estos supuestos podrá:

� Realizar el traslado: En este caso el trabajador tiene derecho a recibir una compensación económica por los gastos tanto propios como los de su familia que se generen a consecuencia del traslado.

� Optar por la rescisión del contrato de trabajo: En este caso tiene derecho a percibir una indemnización por importe de 20 días de salario por cada año de trabajo con el límite del importe de 12 mensualidades. Tras la extinción, podrá acceder a las prestaciones por desempleo.

2- Impugnar la decisión de traslado ante la jurisdicción social por considerar que no concurren causas justificativas, lo que deberá hacer en el plazo máximo de 20 días. Aunque haya impugnado la decisión, el



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trabajador está obligado a cumplir la orden de traslado, de lo contrario incurrirá en causa de despido disciplinario por desobediencia.

La modificación sustancial de las condiciones de trabajo Supone la alteración de las circunstancias de trabajo que disfrutan los trabajadores a título individual. Estas modificaciones afectan:

• A la jornada de trabajo.

• Al horario.

• Al régimen de trabajo a turnos.

• Al sistema de remuneración.

• Al sistema de trabajo y rendimiento.

• A las funciones si éstas modificaciones no se incluyen en la movilidad funcional.

Para que la empresa pueda realizar estas modificaciones deberán concurrir dos requisitos:

� Existir probadas razones técnicas, organizativas o de la producción.

� Mantener un sistema de consultas con los representantes legales de los trabajadores:

• Si la condición que se trata de modificar fue reconocida en un acuerdo colectivo.

• Si la condición se disfrutaba en virtud de una decisión unilateral del empresario.

El trabajador deberá asumir la modificación efectuada como una nueva condición de su contrato laboral independientemente de que efectúe la impugnación de la misma ante la jurisdicción laboral, para lo que contará con un plazo de 20 días. Si la modificación se realiza a título individual, el trabajador tendrá derecho a que le sea notificada con una antelación de 30 días a la fecha de su efectividad. Podrá extinguir la relación laboral:

� Cuando la modificación efectuada perjudica su formación profesional o atenta contra su dignidad. En este caso, el trabajador tendrá derecho a percibir las indemnizaciones señaladas para el despido declarado improcedente (45 días por cada año de servicio)

� Cuando la modificación sustancial afecta a la jornada de trabajo, horario o régimen de trabajo a turnos y se derive un perjuicio para el trabajador. En este caso, el trabajador tendrá derecho a extinguir su contrato de trabajo dentro del mes siguiente a la modificación, y a la percepción de



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una indemnización por importe de 20 días de salario por cada año de trabajo con el límite del importe de 9 mensualidades.

La extinción de la relación laboral

En este caso, la negociación con el empresario es obligada ante el Servicio de Mediación, Arbitraje y Conciliación. Dicha negociación versará sobre aspectos tales como:

- los derechos económicos derivados de la extinción y plasmados en el finiquito: indemnizaciones, vacaciones no disfrutadas, días no preavisados, parte proporcional de las pagas extraordinarias, etc.

- la validación de las cláusulas validamente consignadas en el contrato para la extinción del mismo con la finalidad de que sean justas y no abusivas por alguna de las partes. 3.2 Negociación de los trabajadores en el ámbito colectivo Deberá ir precedida de un periodo de consultas entre el empresario y los representantes de los trabajadores de al menos 15 días, cuando todas estas modificaciones afecten:

� A 10 trabajadores en empresas de menos de 100 trabajadores.

� Al 10 % de la plantilla en empresas de entre 100 y 300 trabajadores.

� A 30 trabajadores en empresas de más de 300 trabajadores.

� A la totalidad del centro de trabajo en empresas de más de 5 trabajadores.

Junto con estas modificaciones colectivas, no debemos olvidar la negociación por excelencia en el ámbito laboral que es la negociación colectiva laboral y que da lugar a la formalización de los convenios colectivos que a su vez son fuente directa de derechos y obligaciones para empresarios y trabajadores sometidos a sus correspondientes ámbitos de aplicación. 4º LOS ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN En toda negociación existen una serie de elementos que describen el proceso de la misma y que es necesario detectar en el caso de que nos encontremos inmersos en ella. Dichos elementos pueden ser variables lo que llega a condicionar la estrategia de los negociadores. En función de su protagonismo e incidencia en el resultado final, podemos distinguir entre:

- Elementos esenciales de la negociación que son las partes, el objeto o asunto de la negociación y el resultado final con acuerdo o desacuerdo.



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- Elementos no esenciales que condicionan el resultado final y pueden o no estar presentes en el proceso. Son los condicionantes, el tiempo, las relaciones de poder, etc.

5º PUNTOS CLAVE DE UNA NEGOCIACIÓN Los puntos clave de toda negociación son:

• Conocimiento de la otra parte. • Preparación previa. • El poder. • Estrategias adecuadas. • Concesiones y acuerdos parciales. • Resultado: ganador-ganador.

Además, podemos contar con las siguientes competencias involucradas en todo proceso negociador:



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Dichas competencias han de tener los siguientes comportamientos durante el proceso negociador:

6º FASES DEL PROCESO NEGOCIADOR En una negociación, podemos distinguir las siguientes fases:

6.1 Fase de preparación

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición. Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.



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Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores.

En esta fase tendremos que:

• Identificar las motivaciones propias y del contrario. • Adaptar la oferta a las necesidades de ambos. • Prever las posibles objeciones. • Preparar los argumentos.

Convendría tener preparados todos los aspectos previsibles de la negociación, de tal manera que tuviéramos respuestas a cada contingencia que pudiera realizarse. Como paso previo a la siguiente fase, convendría que realizáramos un test con las siguientes preguntas:

6.2 Fase de diseño de estrategias

En función de las circunstancias reales o percibidas por parte del negociador, se puede utilizar alguna de las siguientes estrategias:

• Imposición.- Ganar a toda costa (competir) lo cual es incompatible con la negociación. Sólo puede servir como postura de una parte para hacer valer las consecuencias de que no exista acuerdo. Sólo es válida cuando se basa en la razón. Nunca como amenaza.

• Evitación.- Puede ser una salida en un aspecto que no interese cerrar en ese momento.



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• Compromiso y colaboración.- Deben prevalecer en todo proceso de negociación. Mientras que el compromiso sirve para resolver conflictos simples, la colaboración se basa en necesidades y no en demandas.

• Acomodación.- Supone poner los intereses de la otra parte por encima de los propios. Sólo tiene sentido cuando lo que se espera obtener es una ventaja en el futuro.

La elección de una u otra estrategia dependerá en gran medida de la información que se posee en cada momento y de la definición del problema objeto de la negociación.

6.3 Fase de desarrollo

Los intercambios que se producen en esta fase pueden ser representados gráficamente de la siguiente manera:

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.



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Existen tres elementos que están presentes en la mesa de negociación, y que han de ser objeto de un especial estudios ya que de ellos va a depender en gran parte el éxito en la adopción del acuerdo:

Si un negociador pudiera elegir libremente su zona de acuerdos, elegiría la posición más favorable. Pero las partes consideran que esto no es posible, por lo que habría que delimitar unos límites del acuerdo en cada una de las posiciones. El área que aglutina dichas posibilidades de acuerdo, se denomina área de acuerdo. Fuera de ella, estarían los puntos de ruptura.

Por tanto, basándonos en lo anterior, podemos decir que la habilidad del negociador consiste en recorrer la distancia máxima dentro de esa área de acuerdo.

6.4 Fase de acuerdo

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.



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Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.

La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.

El resultado del acuerdo puede llegar a ser:

•Resultado óptimo: es el mejor resultado posible. •Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. •Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.

Por último, todo acuerdo ha de formalizarse por escrito y han de tenerse en cuenta una serie de consideraciones:



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ENTORNO DE TRABAJO

Unidad de Trabajo 5 La motivación laboral

Profesor: Javier Pelayo




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1º CONCEPTO DE MOTIVACIÓN LABORAL En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

Una buena manera de aproximarnos al concepto de motivación es plantearnos la pregunta de ¿por qué hacemos esto?. De la resolución de dicha pregunta, nos surgen los dos sentidos de la motivación laboral: Como fuerza que conduce a un sujeto a desarrollar un determinado tipo de conducta Como procesos que dan cuenta de la intensidad de los esfuerzos necesarios por un individuo para lograr una meta. Según todo ello, podríamos definir el concepto de motivación como la sensación o energía que impulsa a las personas a actuar en una dirección determinada.

Refiriéndonos a la laboral, las perspectivas que han de adoptarse para aproximarnos a este concepto son dos:

Pese a que en ocasiones pueden parecer antagónicos, el cumplimiento de los objetivos de ambos se deben producir en la misma dirección. En el caso de que no sea así las consecuencias inmediatas son la conflictividad social y el descenso en la productividad de la empresa.

2º LOS PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN

Empecemos por distinguir los elementos fundamentales de carácter general que subyacen en las anotaciones anteriores, nos encontramos con una serie de principios:



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a. La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.

b. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria,

parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacción de la misma.

c. La motivación tiene componentes internos

(necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso).

d. La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y

la mantiene.

e. Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen.

f. En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las

necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.

Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización. 3º EL PROCESO MOTIVACIONAL La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la



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necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.

Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece una cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo. Por tanto, podemos decir que interesa siempre atender al factor de la motivación laboral ya que dicho aspecto está íntimamente relacionado con el rendimiento y con el clima laboral de la empresa. Si buscamos la relación entre motivación, rendimiento, conducta y satisfacción, llegamos a la siguiente prelación entre conceptos:



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4º TIPOLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivación. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares. Motivación extrínseca y motivación intrínseca. La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca. La motivación extrínseca es la que espera la consecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe). La motivación intrínseca es originada la conducta cuando es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria. La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.



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La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas. Motivación positiva y motivación negativa. La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación negativa. La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento. La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó.. Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas. Micromotivación y macromotivación. El nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través de su conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y condiciones de la organización. Ese nivel también resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivación de la macromotivación. La micromotivación es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las políticas de empoderamiento forman parte de esos intentos. La macromotivación es un proceso, manifestados por esos mensajes, difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los



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contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a través del proceso de socialización.

Cuando la macromotivación está alineada con la micromotivación se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la de la micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los niveles de motivación de sus integrantes. 5º LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos. Existen dos grandes grupos de teorías acerca de la motivación laboral: las teorías del contenido que se centran en explicar qué es lo que motiva a los trabajadores, y las teorías del proceso que intentar dar respuesta al cómo motivar a esos trabajadores.



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5-1 Teoría de las necesidades de MASLOW

Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc.

Las necesidades se encuentran según Maslow en una estructura piramidal representada de la siguiente manera:

De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes aquí mostradas • Necesidades fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad

del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Cuando un individuo tiene satisfecha una de estas necesidades, comienzan a predominar en él conductas orientadas a satisfacer necesidades del nivel inmediatamente superior.



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• Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido,…

• Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

• Necesidades de reconocimiento: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

• Necesidades de auto-superación: también son conocidas como de autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

5-2 Teoría bifactorial de HERZBERG

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Los factores según Herzberg son por tanto los siguientes:



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Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Se genera una relación ente los que es satisfactorio, insatisfactorio y un estado neutro en la persona. Los factores expresados por este autor se definirían de esta manera:

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

5-3 Teoría de las necesidades aprendidas de MC CLELLAND. Esta teoría se basa en tres necesidades del ser humano que se ven involucradas también en el mundo laboral y condicionan la conducta:



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- Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.

- Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

- Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y se afanan por ésto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados.

Las necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.

5-4 Teoría de las expectativas de VROMM

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.

• Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras. La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un



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deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final.

• Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea. La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

• Instrumentalidad. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja.

La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:

5-5 El modelo integrador de LOCKE A finales de los años sesenta, Edwin Locke presentó su Teoría del Establecimiento (Fijación) de Metas, afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. Esta teoría es una de las más acordes con el sentido común ya que no puede negarse que a partir del deseo de lograr una meta determinada, el individuo se motiva para trabajar y alcanzarla, representando lo que tiene que hacer en el futuro. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Todos los estudios relativos al Comportamiento Organizacional demuestran que las metas influyen en la motivación. Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje, o conseguir un aumento salarial para comprar



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una casa nueva, se comprometerá consigo mismo para lograrlo, sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique. Ahora bien, las metas específicas motivan más que las de índole general, así mismo, aquellas cuya consecución sea más difícil, motivarán más que las de logro fácil. Pero cuidado, las metas demasiado difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible, no favorecen en nada a la motivación, sino que hasta la merman y muy probablemente llevan más pronto a una frustración.

La Teoría de Fijación de Metas cuenta con el apoyo de estudios empíricos que la prueban y es de amplia aceptación en la Psicología Organizacional contemporánea. Aunque encuentra su oposición en otra Teoría, la del Reforzamiento, ya que la del Establecimiento de Metas es de un enfoque cognoscitivo, mientras que la del reforzamiento es de un enfoque conductista. 5-6 Teoría de la equidad de ADAMS

Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función de la recompensa que recibe comparándola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea "La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas".

Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o método a emplear para el análisis de un aspecto concreto.



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Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento. Sería el juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivación. Para ello, el trabajador ha de jugar con dos elementos:

6º LAS TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

Entendemos por técnicas de motivación, aquellas acciones por parte de la empresa o del propio trabajador en orden a mejorar la satisfacción derivada del trabajo a realizar. Su implementación no puede realizarse de forma generalizada en la empresa, sino que han de ser individualizadas por dos razones: • Porque los incentivos laborales varían a lo largo de la vida laboral de las

personas • Porque los incentivos laborales varían son distintos de un trabajador a otro.

Una propuesta en la enumeración de las mismas podría ser la siguiente: � Promoción en el trabajo. � Política salarial. � Planificación y delegación. � Participación. � Estilo de mando. � Enriquecimiento del trabajo. � La formación profesional. � Adecuación persona/puesto de trabajo. � El reconocimiento. � La conciliación con la vida personal. � El deporte en la empresa.

6-1 La promoción en el trabajo

Una política adecuada de promoción y carrera profesional de los trabajadores de una empresa o de una organización, constituye un elemento muy positivo de la condiciones de trabajo. En las grandes empresas establecen que, siempre que sea posible y en función del perfil profesional del puesto a cubrir, se agotarán las posibilidades de promoción interna para la cobertura de



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vacantes. En los convenios colectivos se acuerda que se darán a conocer a todos los trabajadores todas las vacantes que sea necesario cubrir, donde se hará constar el perfil del puesto a cubrir, número de puestos a cubrir, criterios de selección, nivel retributivo, etc., para que los trabajadores que lo deseen puedan acceder a ocupar esas vacantes, si reúnen las condiciones requeridas. Pero para que la promoción profesional sea un elemento realmente motivador, son necesarios dos límites a respetar por la política de la empresa:

� La cualificación profesional, lo que puede dar lugar a la consolidación del ascenso en el caso de la movilidad funcional.

� La plena objetividad en cuanto a los criterios de la misma. Ha de responder a una política clara en materia de recursos humanos.

6-2 La política salarial El incentivo económico no siempre resulta motivador ya que, una vez alcanzado un cierto poder adquisitivo, la valoración del dinero disminuye y es preferible abarcar otro tipo de incentivos: planes de pensiones, viajes, becas, seguros de vida, coches de empresa, premios, etc. De la misma manera que la promoción profesional, para que la política salarial sea realmente motivadora, son necesarios dos requisitos:

� Que la parte fija del salario, sea la adecuada teniendo en cuenta lo establecido en los convenios colectivos de referencia.

� Que la parte móvil del salario se realice a mayor rendimiento del normal o pactado como base de la retribución.

6-3 La planificación y la delegación

La planificación se manifiesta en la confianza de los empleados de una organización, en que los resultados son consecuencia directa de la gestión. La mayoría de las contingencias son previsibles. La planificación motiva siempre ya que supone seguridad y previsión para los empleados.

La delegación supone la transmisión de poder y de responsabilidad. Motivará cuando además hay transmisión de los recursos necesarios. La delegación motiva a determinadas personas que están dispuestas a asumirla como reto o como oportunidad.



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6-4 La participación en la empresa Hemos de tener en cuenta que:

• A través de ella se canaliza la capacidad creativa e innovadora de los individuos.

• Incrementa poderosamente el compromiso de los empleados con la organización.

• Depende directamente de la dirección de la empresa y es incompatible con la autocracia.

6-5 El estilo de mando

Las condiciones de trabajo inmateriales en una empresa u organización están muy relacionadas respecto al estilo de mando que impere en la misma. La efectividad de un mando depende de: su propio estilo, sus colaboradores y la situación donde se desarrolle.

El mando en las empresas lo ejercen las personas que tengan la habilidad

necesaria para influir en los trabajadores y lograr la realización de los objetivos propuestos. Utilizando la teoría de la red administrativa de BLAKE y MOUTON (que analizaremos en la siguiente unidad de trabajo), podemos determinar la influencia de los cinco estilos de mando más representativos en la motivación laboral de los subordinados:

6-6 El enriquecimiento del trabajo

La división del trabajo ha supuesto para el trabajador una gran desmotivación e insatisfacción, el trabajador se siente un autómata, no



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desarrolla sus capacidades personales, no es responsable de su tarea. Frente a esta visión surge el enriquecimiento del trabajo, que supone:

� Aumentar y/o variar el nº de tareas. “Un trabajo es tanto menos rico cuanto más monótono resulta”.

� El trabajo ha de tener un sentido unitario. Que se perciba como una unidad, no como un conjunto de tareas fragmentadas.

� Que el trabajador perciba que su tarea es importante.Aumentar la autonomía laboral, que se responsabilice y tenga cierto control en la forma de planificar su trabajo.Retroalimentación. Periódicamente el trabajador ha de ser informado de su rendimiento.

6- 7 La formación profesional

Se considera hoy como uno de los elementos que de producirse, genera motivación laboral. En ocasiones, el reciclaje profesional o la adaptación del trabajador al puesto de trabajo, es una obligación del trabajador para mantenerse en el empleo. En este caso, no se considera como una técnica de motivación. Sólo en el caso de que se utilice como mejora continua de empleabilidad, la formación profesional es considerada como técnica motivacional que de producirse, genera los siguientes efectos:Autorrealización.

� Mejor desempeño del trabajo. � Facilidad de integración. � Posibilidad de promoción. � Mayor participación en tu empresa. � Aumento de retribuciones. � Transferencia de cualificaciones.



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6-8 Adecuación de la persona al puesto de trabajo

Consiste en incorporar en un puesto concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficiente para desarrollar el puesto y que esté interesada por las características del mismo. De ahí la importancia de cuidar los procesos de selección y promoción para cubrir un determinado puesto. A veces la falta de satisfacción del trabajador procede de estar desempeñando un puesto inferior al que le corresponde.

Esta adaptación se produce cuando damos respuesta positiva a una serie de interrogantes que son:

6-9 El reconocimiento Todos los teóricos de la motivación lo consideran como un factor de alta motivación de los trabajadores. Para que produzca su efecto, el reconocimiento ha de ser:

• Oportuno.- En el tiempo adecuado lo cual impide que el esfuerzo se olvide y el trabajador se desmotive.

• Legítimo.- Otorgado por las personas que ejercen influencia sobre el trabajador: directivos, mandos intermedios o compañeros.

6-10 La conciliación de la vida personal y laboral

Es una de las cuestiones que más satisfacción/insatisfacción producen en la actualidad debido a varias circunstancias sociales:

� Una nueva consideración del concepto de tiempo de trabajo efectivo.

� La articulación de reducciones legales del tiempo de trabajo han resultado insuficientes.

� Existencia de barreras en cuanto a la persistencia de la división sexual del trabajo y en cuanto a la orientación de las empresas hacia el logro de una máxima productividad.



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6-11 El deporte en la empresa Últimamente se va relacionando cada vez más el deporte con el managament debido a que en el deporte existen una serie de valores que se tratan de exportar a la empresa tales como:

- Esfuerzo. - Constancia - Motivación - Trabajo en equipo

Pero sobre todo, el deporte favorece las relaciones sociales en la empresa y puede contribuir al aumento de la productividad debido a la “importación” al ámbito empresarial de cuatro grandes máximas del deporte:

7º LA INSATISFACCIÓN LABORAL Podemos definir la insatisfacción laboral como una respuesta negativa del trabajador hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo dependerá, en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada persona y hace referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar una persona que se encuentra insatisfecha laboralmente. Es una alteración emocional producida por la imposibilidad de conseguir, en todo o en parte , un objetivo concreto que satisfaga una necesidad determinada. Las distintas reacciones que pueden tener los individuos ante una situación de frustración son : apatía, nerviosismo, fobias, ansiedad, irritabilidad, agresividad, miedo al fracaso...



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En caso de producirse, no sólo genera un descenso notable en el rendimiento del trabajador y por ende en la productividad empresarial, sino que además se puede constituir como un factor de riesgo psicosocial que de producirse, produciría un daño profesional manifestado en estrés, depresión o envejecimiento prematuro.

En lugar de enumerar las causas más habituales de insatisfacción laboral, podemos afirmar que todos y cada uno de los elementos o técnicas aportadas para incentivar la motivación laboral, son causas de insatisfacción en el caso de no producirse o no aplicarse adecuadamente en la empresa.



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MÓDULO PROFESIONAL


Unidad de Trabajo 6 La dirección y el

liderazgo Profesor: Javier Pelayo




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1º LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA EMPRESA En todas las empresas, sea cual sea su objeto o el sector económico al que pertenezcan, existen una serie de funciones administrativas. Dentro de esas funciones administrativas encontramos la función directiva definida como toda acción dirigida a guiar y motivar a grupos de trabajadores para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica." Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.

En las empresas según el tamaño y la capacidad de negocio, podemos

distinguir varios niveles de dirección. En cada uno de estos niveles, existe un nivel determinado de decisión. En todo caso, hay que decir, que la gestión de los recursos humanos que implica el ejercicio de la dirección, se da generalmente en el nivel departamental y en el nivel operativo, ya que en la dirección estratégica tan sólo se suelen fijar los grandes objetivos de la organización de que se trate. Dichos niveles son:

1. La dirección operativa o gerencia de primera línea.- Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de



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una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

2. La dirección departamental o gerencia media.- incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

3. La dirección estratégica o alta gerencia.- La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

NIVEL GLOBAL Empresa en su totalidad

Nivel estratégico de la empresa

NIVEL DEPARTAMENTAL

Departamento o unidad

Nivel gerencial o táctico de la empresa

NIVEL OPERACIONAL

Conjunto de personas o tareas

Nivel operativo o de supervisión de la empresa.

2º DIFERENCIAS ENTRE EL JEFE Y EL LÍDER Hay una gran diferencia entre poder, autoridad y liderazgo. El liderazgo de las personas en un grupo no tiene que ver con la posición jerárquica que esas personas puedan tener dentro del grupo, podemos ser el jefe de un grupo, y no ser su líder, y, al contrario, podemos ser el líder del grupo, sin ser el jefe. Aunque en muchas ocasiones, se utilizan como términos sinónimos, en realidad la dirección y el liderazgo tienen muchas diferencias. Tantas como la figura del jefe y del líder que son las siguientes:

1. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Líder un privilegio de Servicio. El Jefe ordena: " Aquí mando yo", el Líder:



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"Aquí sirvo yo". El jefe empuja al grupo y el Líder va al frente comprometiéndose con sus acciones.

2. El Jefe existe por la autoridad, el Líder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el Líder con ejemplos entrañables.

3. El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se lecritica de espalda. El Líder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando está presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Líder.

4. El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción. El Líder jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al caído.

5. El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece. El Líder da el ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar.

6. El Jefe hace del trabajo una carga, el Líder un privilegio. Los que tienen un Líder, pueden cansarse más no fastidiarse, porque el Líder transmite la alegría de vivir y de trabajar.

7. El Jefe sabe como se hacen las cosas, el Líder enseña como deben hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia.

8. El Jefe maneja a la gente, el Líder la prepara. El Jefe masifica alas personas convirtiéndolas en números o fichas. El Líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

9. El Jefe dice, "vaya", el Líder "vayamos". El Líder promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros Líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa.

10. El Jefe llega a tiempo, el Líder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.



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De forma gráfica, esta diferencia puede establecerse de la siguiente manera:

3º LA AUTORIDAD Y EL PODER

Con el poder y la autoridad dominamos voluntades en base al poder delegado por la organización, con el liderazgo, que no es delegado sinó natural, tenemos la capacidad de poder y lo utilizamos para influir positivamente en las personas, es como una autoridad delegada por el mismo grupo. El Líder inspira confianza y le entrega poder a su gente, los entusiasma y eso fortalece al grupo. La diferencia entre los conceptos de poder, influencia y autoridad, los cuales son complejos, es un poco difícil de citar la diferencia ya que los tres términos están muy estrechamente relacionados; tanto que los tres van de la mano y se podría afirmar que cada uno de ellos sirve como punto de partida del otro debido a que son aplicables a las relaciones sociales en situaciones similares. Después de mostrar las similitudes entre estos términos, ahora vamos a dar a conocer la diferencia empecemos por decir que: 1. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las represarías, representadas en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos. 2. La influencia utiliza métodos mas flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento , para su aceptación y deja al criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla 3. En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.



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En el caso de la empresa, la posibilidad de ejercer influencia sobre los demás es tanto poder como autoridad. El origen de una u otra, es la que nos da la diferencia: mientras que el poder viene siempre de la organización formal, la autoridad puede surgir de la informal.

4º LAS CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar y ello significa tres principios básicos: 1º Unidad de mando.- cada subordinado rinde cuentas a un solo supervisor. Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre/servicio se observan estas consecuencias: la dualidad cesa por la desaparición/anulación de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo continúa debilitándose, pero en ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando. Otras consecuencias son: hesitación en el subalterno, confusión, choque de intereses opuestos, disgusto en un jefe, desorden en le trabajo. Una imperfecta delimitación de los servicios conduce también a la dualidad de mando al igual que las continuas relaciones entre los distintos servicios y las atribuciones a menudo imprecisas. Es necesario dividir las atribuciones y separar los poderes de los distintos jefes. 2º Delegación.- implica asignación de tareas, delegación de autoridad y rendición de cuentas. Es aquel en el que se asignan labores, enfocándose en los objetivos. La delegación tiene en cuenta la asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situación a realizar. La persona que



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delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), además debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y realizar controles periódicos. 3º Control.- Tiene que ver con el número de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este número es limitado y depende de el nivel jerárquico de la persona que controle. Entre mayor sea el número de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitación se implanta para evitar la confusión de los subordinados y para que esta sea lo mas efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el número de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y también de la dificultad de la situación que se va a dirigir o supervisar.

5º LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Para comprender mejor las formas que existen de dirigir o liderar equipos, se prevén los estilos de dirección o liderazgo entendidos como aquellas formas de ejercer el poder dentro de las organizaciones en función de tres variables fundamentales:

� Personalidad y expectativas del líder. � Personalidad y expectativas del grupo. � Situación en la que se viva.

5-1 Teoría de la red administrativa de Blake y Mouton Estos autores propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de "interés por la gente" y de "interés por la producción", la cual representa esencialmente las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio sobre la



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consideración y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de la Universidad Estatal de Ohio, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que alberga 81 estilos diferentes de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). La matriz es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se comparan un estilo con otro. La matriz identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor en un estilo 9,9 (Democrático), en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (Autocrático) o un estilo 1,9 (Paternalista). Infortunadamente, hay poca evidencia substancial para concluir que el estilo 9,9 (Democrático) es el más eficaz en todas las situaciones.

5-2 Teoría de las características Es la búsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que describían a los líderes y los diferencian de los que no lo son. Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar una serie de características que diferenciara siempre a los líderes de los seguidores y los líderes eficaces de los no eficaces, la búsqueda fracasó. Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera características consistentes y únicas que se aplicaran universalmente a todos los líderes eficaces, sin importar que estos



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estuvieran a cargo o no, como es el caso del estudio realizado en las escuelas públicas de Seattle. Sin embargo, si la búsqueda se hizo con la intención de identificar características que estuvieran asociadas conscientemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante. Por ejemplo, las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no lideres son la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito. El modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de no poner en claro la importancia relativa de varias características, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. 5-3 Teoría del comportamiento Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus afirmaciones. Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. 5-4 Teoría de la X y de la Y de Mc Gregor McGregor propuso dos posiciones diferentes de observar a los individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva, denominada Teoría Y. Después de observar el comportamiento de los gerentes al tratar a sus subordinados, MacGregor concluyó que la visión del gerente sobre la naturaleza de las personas, se encuentra de cierta manera grupada de supuestos y que él tiende a moldear su comportamiento dirigido hacia los subordinados, en concordancia con estas suposiciones. Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría X



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1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por esto tratan de evitarlo. 2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados, amenazados con castigos, controlados e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas. 3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan dirección formal. 4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y además demuestran poca ambición.

Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teoría Y 1. Los empleados observan al trabajo como algo natural. 2. Las personas entrenarán la autodirección y el autocontrol si se encuentran comprometidos con sus objetivos. 3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades. 4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todos los hombres y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas que ocupan puestos gerenciales. 5-5 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. Se introduce por tanto, un elemento que es el nivel de madurez y responsabilidad de los subordinados lo cual nos da lugar al grado de conducta de apoyo o conducta directiva que ha de aplicarse en función de la situación en la que se desarrolla la actividad. El nivel de disponibilidad o madurez de los seguidores es la medida en la que los mismos tienen capacidad y voluntad de llevar a cabo las tareas asignadas.



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El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:

• El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder. • El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo • El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar. • El líder proporciona poca dirección o apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:

• R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.

• R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.

• R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere.

• R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. • Si bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, pero

con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.

6º LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO

Podemos hablar de una conducta del liderazgo que esté más o menos orientada hacia los dos grandes polos de la gestión empresarial: la conducta de



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liderazgo centrado en el jefe y la conducta de liderazgo centrada en los subordinados. En función de una u otra, vamos a determinar el mayor o menor grado de autonomía o libertad de los subordinados y como contraposición, el uso de la autoridad del líder.

Mientras que en el caso del liderazgo centrado en la tarea, sólo se produce una comunicación unilateral y una única estancia de decisión, el liderazgo centrado en los subordinados se caracteriza por una comunicación multilateral que favorece la creación de un clima favorable y un alto nivel de motivación laboral.

En la combinación del uso de la autoridad y la libertad, se abre un abanico de conductas de decisión exclusiva hasta la delegación, pasando por la consulta a los subordinados. Ello nos conducirá inevitablemente a una serie de estilos de liderazgo que son los siguientes.



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7º LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Podemos decir que habilidades directivas son todas aquellas que precisa un director respecto de los recursos humanos sobre los que influye. Ha de ser capaz de llevar a cabo una mejora continua en sus trabajadores desde la propia selección de los recursos hasta la gestión del conocimiento de los mismos pasando como es evidente por la función de control. Las habilidades directivas más comunes y necesarias en las empresas actuales son:

Las habilidades directivas se presentan de forma interdependiente e integrada, ya que al pretender la eficiencia conlleva varias habilidades y el mejor camino para lograr los objetivos y una interacción efectiva entre ellas. Es decir las habilidades directivas se relacionan e integran en el proceso de dirección que desarrolla el dirigente - líder a partir de aplicar con eficiencia sus comportamientos y métodos de trabajo, para obtener los resultados esperados en las diversas situaciones que se presentan en la organización. Destacamos por su importancia las siguientes: Comunicación La comunicación es el medio que unifica la actividad de las organizaciones, asimismo. Alimenta insumos sociales a los sistemas sociales, modifica la conducta para efectuar cambios y resulte productivo el logro de las metas. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones ya que es el medio que integra las funciones administrativas, a partir de: a) establecer y divulgar objetivos, metas, visión, b) elaborar planes, c) organizar los recursos materiales del factor humano de forma eficiente, d) seleccionar, desarrollar a los miembros de la organización, e) conducir, dirigir y



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crear un clima en el que los sujetos deseen contribuir, así como, f) controlar el desempeño. Administración del tiempo Como se sabe, el tiempo como tal no es administrable, es una categoría del conocimiento como dice Emmile Kant, y en su estructura es igual para todos; los años, meses, semanas, días, horas, minutos, por ello, todos disponemos del mismo recurso y en las mismas condiciones, la diferencia está en la forma de organizarlo y aprovecharlo al máximo para lograr los mejores resultados en las diversas acciones que realizamos durante el tiempo a considerar. El tiempo a dedicar a la vida laboral directiva en su complejidad es una tarea que comúnmente es tomado de la vida privada del directivo. Si bien es cierto que dirigir una organización es una actividad compleja y que está sujeta a muchos cambios del entorno, la organización y planificación de las actividades, así como la posibilidad de delegar funciones, son las herramientas por excelencia que permitirían a un directivo, emplear tiempo a su favor. La dirección implica la habilidad de planear, organizar, adecuadamente las diferentes acciones que realizamos y elegir los recursos y personas que se dedicaran a las diversas tareas para que su resultado sea positivo y de impacto. En esta relación, el tiempo es uno de esos recursos y la capacidad de administrarnos en él determinará la eficiencia de las tareas asignadas.

Relaciones en el entorno de trabajo

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