Reingeniería de Procesos

Reingeniería de Procesos de Negocio

(Business Process Reengineering BPR)

Nadie “mira hacia afuera”, todos miran “hacia adentro”

y “hacia arriba” no “hacia el cliente”.

(Hammer y Champy)

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4

2. VISIÓN DE PROCESOS...........................................................................................................4

2.1. DEFINICIÓN DE PROCESO.................................................................................................4

2.2. PARÁMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO......................................................................5

2.2.1. ELEMENTOS DEL PROCESO...........................................................................................5

2.2.1.1. ENTRADAS O INPUTS................................................................................................5

2.2.1.2. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES O TAREAS..................................................................5

2.2.1.3. SALIDAS O OUTPUTS.................................................................................................5

2.2.1.4. SISTEMA DE CONTROL..............................................................................................5

2.2.1.5. MEDIOS O RECURSOS...............................................................................................6

2.2.1.6. ALCANCE O LIMITES DEL PROCESO...........................................................................6

2.2.2. AGENTES DEL PROCESO................................................................................................6

2.2.2.1. CLIENTES...................................................................................................................6

2.2.2.2. PROVEEDORES..........................................................................................................6

2.2.2.3. RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO..........................................................6

2.2.2.4. OTROS AGENTES IMPLICADOS..................................................................................6

2.3. TIPOS DE PROCESOS.........................................................................................................7

2.3.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS............................................................................................7

2.3.2. PROCESOS CLAVE.........................................................................................................7

2.3.3. PROCESOS DE SOPORTE...............................................................................................7

3. REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO..........................................................................7

3.1. ORIGENES.........................................................................................................................7

3.2. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP)...........................................................8

3.3. CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIA..............................................................9

3.4. ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS..................................................................9

3.5. ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIA.......................................................10

3.6. FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES C´S)..............................................................10

3.7. OBJETIVOS EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.............................................................11

3.8. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS............................................................11

3.9. CARACTERISTICAS DE BPR..............................................................................................13

3.10. COMO ES LA TRANSFORMACION CON RP..................................................................13

3.11. METODOLOGÍAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS.....................................................14

3.11.1. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (Manganelli & Klein, 2004).........................................14

3.11.2. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN JOHANSSON................................................................17

3.11.3. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN HAMMER Y CHAMPY..................................................18

3.11.4. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (DAVENPORT, 1993)...................................................19

4. INSTRUMENTOS Y TECNICAS..............................................................................................19

4.1. VISUALIZACION DE PROCESOS........................................................................................19

4.2. INVESTIGACIÓN OPERATIVA...........................................................................................19

4.3. BENCHMARKING............................................................................................................20

4.4. INFOTECNOLOGIA..........................................................................................................20

4.5. GESTIÓN DEL CAMBIO....................................................................................................20

5. LIMITANTES DE LA REINGENIERÍA......................................................................................20

6. VENTAJAS...........................................................................................................................21

7. BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................22

1. INTRODUCCIÓNLas necesidades de competitividad, crecimiento y supervivencia que tienen las organizaciones, como consecuencia de los vertiginosos, inexorables y continuos cambios a los que desde siempre se han encontrado expuestas, y con la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo, esto ha provocado que las organizaciones se vean en la necesidad de plantearse la alternativa de reinventar los negocios.

Dentro de este escenario en los años 90, surge con fuerza la corriente denominada “Reingeniería”, desarrollada inicialmente por Michael Hammer, la cual motiva a los ejecutivos y gerentes a reinventar sus organizaciones, con la reestructuración radical de las prácticas antiguas, así como el abandono de los principios y procedimientos organizacionales y operativos que venían utilizando para crear otros absolutamente nuevos. La reingeniería estimula a las organizaciones para que estén dispuestas a mirar más allá de departamentos funcionales y orientarse en los procesos.

2. VISIÓN DE PROCESOS

2.1. DEFINICIÓN DE PROCESOSegún (Hammer & Champy, 1993) proceso es una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. Para (Lefcovich, 2004) procesos son una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Para (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996) es una serie de actividades que toman un insumo y lo transforman para crear un producto.

Para (Harrington, 1993) proceso es una actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto o un cliente externo o interno. Por otra parte las normas (ISO: 9000, 2000) definen a procesos como conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada en productos o servicios. También (Manganelli & Klein, 2004) define a proceso como una serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten insumos en productos y servicios.

De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye que: un proceso se realiza de forma secuencial y tiene un inicio y un final definidos, se identifica por tener unas entradas (servicios, información o materiales), y unas salidas en forma de productos o servicios, para producir valor añadido o resultado valioso para el cliente.

Figura nº1 Gráfico de la Estructura de un Proceso

2.2. PARÁMETROS QUE DEFINEN UN PROCESOTanto (Camacho, 2008) como (Castilla, 2004) concuerdan en el ámbito de identificar los parámetros de un proceso, y entre estos se pueden encontrar elementos y agentes.

2.2.1. ELEMENTOS DEL PROCESO

2.2.1.1. ENTRADAS O INPUTSProcedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estándares o criterios de aceptación previamente definidos. Estas entradas pueden consistir en información procedente de un suministrador interno, como una unidad administrativa diferente a la que desarrolla el proceso.

2.2.1.2. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES O TAREASLos subprocesos, actividades o tareas, son procesos pero de menor jerarquía, pero que a su vez también hacen uso de los recursos transformándolos o agregándoles valor dentro del sistema de gestión particular.

La realización de un subproceso, actividad u operación constituye servicio en desarrollo, es decir, una acción que está produciéndose y siendo “consumida” de manera simultánea. Al término de ello, se tendrá a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible.

2.2.1.3. SALIDAS O OUTPUTSLas salidas u outputs, son los resultados o productos, que genera el proceso, pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo.

2.2.1.4. SISTEMA DE CONTROLLo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del proceso y del nivel de orientación del mismo a la

ENTRADA SALIDA

PROCESO

satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos).

2.2.1.5. MEDIOS O RECURSOSAdecuados para el desarrollo óptimo de las actividades del proceso, pero que no se transforman durante el mismo. Por ejemplo, hardware y software adecuados, documentos e información suficiente sobre qué procesar cómo y cuándo entregar el output al siguiente eslabón del proceso.

2.2.1.6. ALCANCE O LIMITES DEL PROCESODelimitan el comienzo y la finalización del mismo. El proceso debe comenzar a partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente, y terminar con la satisfacción de estas.

2.2.2. AGENTES DEL PROCESO

2.2.2.1. CLIENTESSon los destinatarios del resultado del proceso o “output”. Los clientes podrán ser: internos, si pertenecen a la propia organización y externos, si son ajenos a la misma. El proceso deberá estar orientado a satisfacer los requerimientos de los clientes con respecto al output que se les entrega.

2.2.2.2. PROVEEDORESSon las funciones de la organización o personas que aportan input al proceso. Al igual que los clientes, podrán ser proveedores internos o externos.

2.2.2.3. RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESOEs la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo, realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo y procurando la mejora continua del proceso, para lo cual llevará a cabo las modificaciones necesarias.

2.2.2.4. OTROS AGENTES IMPLICADOSSon todos aquellos que tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento de los procesos de la organización, y que, por tanto, se ven afectados por los resultados de los mismos.

2.3. TIPOS DE PROCESOS

2.3.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.

2.3.2. PROCESOS CLAVELlamados también operacionales, son procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad.

2.3.3. PROCESOS DE SOPORTESon procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.

3. REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO

3.1. ORIGENESConforme transcurren los años 80, cada vez es más difícil prever el cambio de los mercados y del entorno que rodea a las organizaciones. Por esta época las organizaciones empiezan a tener una visión de los procesos como una vía de transformación y de adecuación a un ambiente dinámico y en constante evolución. A través del análisis de los procesos, las organizaciones se orientan a las necesidades y expectativas de sus clientes. De esta manera adquieren relevancia los conceptos de gestión de procesos y de gestión por procesos.

La reingeniería, surge en Occidente como respuesta de las empresas estadounidenses a las compañías japonesas, las cuales ya tenían una ventaja considerable en el tema de la productividad y competitividad. Con esos escenarios, la única manera de equipararse era que las

compañías de Occidente destruyan las viejas prácticas y conceptos, para enfocarse a los procesos, lo que suponía un gran salto para reposicionarse en el mercado frente a sus competidores.

Luego de estos precedentes, las organizaciones se dieron cuenta de la necesidad de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad, para lo cual se vieron en la obligación de reconfigurar de manera drástica sus procesos. Entonces toma fuerza la reingeniería que está destinada a lograr que las organizaciones logren alcanzar la tan anhelada ventaja competitiva.

3.2. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP)Según (Manganelli & Klein, 2004) “la reingeniería de procesos es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos, de valor agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”.

Para (Bravo Carrasco, 1995) La RP de negocios es una nueva forma de vida de la organización; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. ¿Con qué fin? Competir, desarrollar la organización o, simplemente, sobrevivir. Según (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996) la RP es, por definición, el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad.

En su libro “Reingeniería” (Hammer & Champy, 1993) empiezan con una definición informal definiendo a la reingeniería como “empezar de nuevo”, es decir abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio. Luego ya nos dan una definición más formal, la misma que a mi criterio es la más completa:

De lo anterior expuesto, la RP es un cambio radical en los procesos, para producir una mejora drástica, considerando a estos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar el recurso humano y tecnológico, para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organización se debe centrar en los procesos y desarrollarlos para que integren varias tareas, pasando de una

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

organización por departamentos a funciones integradas. La importancia de la RP es que nos permite eliminar pasos innecesarios, para poder servir al cliente con eficiencia y a un costo más bajo.

3.3. CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIAEn la definición mayormente aceptada de reingeniería propuesta por (Hammer & Champy, 1993) se identifican cuatro palabras clave que caracterizan la reingeniería: Fundamental, Radical, Espectacular y Proceso.

Fundamental

AI empezar la reingeniería, debemos hacernos las preguntas básicas sobre la compañía y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos en esa forma? La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin supuestos, sin dar nada por sentado. La reingeniería determina primero que debe hacer una compañía; luego, como debe hacerlo.

Radical

Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Espectacular

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Procesos

Muchas personas de negocios no están "orientadas a los procesos"; están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. El cambio para pensar en función de procesos ya empezó.

3.4. ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOSSe pueden identificar algunos actores, con sus respectivos roles:

Líder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Dueño del proceso: Responsable de un proceso específico.

Equipo de reingeniería: Grupo de individuos dedicados a rediseñar el proceso, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y la ejecución de RP.

Comité directivo: Es el que formula políticas y desarrolla la estrategia global y supervisan el progreso.

Zar de la reingeniería: Responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de RP y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de RP de la organización.

3.5. ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIASegún (Hammer & Champy, 1993) tres clases de organizaciones emprenden la reingeniería:

- Las que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen más remedio (Los procesos perdieron capacidad de generar valor).

- Las que aún no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas: nuevos competidores, requisitos cambiantes de los clientes, un ambiente cambiante (Los procesos tienen capacidad de generar valor, pero se percibe una amenaza en el futuro).

- Las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles, pero su administración tiene aspiraciones y ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores (Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria).

No debe aplicarse RP cuando el beneficio no justifica el costo o cuando el líder no está comprometido o está por retirarse, si se tiene alguna duda no se debe aplicar RP.

3.6. FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES C´S)Para (Hammer & Champy, 1993) es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las organizaciones a penetrar cada vez más profundamente, son conocidas como las tres c’s:

CLIENTES.- Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

COMPETENCIA.- Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir, por tal motivo la presión competitiva se hace más intensa.

CAMBIO.- Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería.

3.7. OBJETIVOS EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOSLos objetivos generales que persigue tanto la reingeniería como la gestión de procesos según (Navarro, 2003) son:

- Mayores beneficios económicos, tanto por la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

- Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.

- Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas.

- Mayor conocimiento y control de los procesos.

- Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

- Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

- Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

3.8. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOSEn (García, Palao, & Rojo, 2003) se hace referencia a la consultoría relacionada con la Reingeniería del “The Boston Consulting Group”, la cual estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar los programas de BPR.

3. El objetivo es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.

7. Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios los planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR.

8. La Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.

10.El factor humano es preponderante a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, esto puede provocar un fracaso, o retrasos.

11.La BPR no debe ser vista como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización, se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12.La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

Figura nº2 Factores Preponderantes para la implantación de BPR

Fuente: (Escobar & Gonzáles, 2004)

LiderazgoLiderazgo

IMPLANTACIÓN DE BPRIMPLANTACIÓN DE BPR

Comunicación

Comunicación

EquiposEquiposCompromiso

de la alta Dirección

Compromiso de la alta Dirección

Participación de los empleados

Participación de los empleados

3.9. CARACTERISTICAS DE BPR1. Unificación de Tareas.- Se unifican las tareas en equipo y como

consecuencia se logra una reducción de plazos, se mejora la calidad para evitarse errores.

2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: Se deben realizar reuniones periódicas de trabajo para evaluar el desempeño, cada trabajador debe asumir sus responsabilidades.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: las tareas se van a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente, para ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.

4. Evaluación y control: Establecer planes de control y auto alimentación.

5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en el recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.

3.10.COMO ES LA TRANSFORMACION CON RPSegún (Hammer & Champy, 1993) con RP surgen algunos tipos de cambios en las organizaciones:

- Departamentos: de funcionales a equipos por procesos o casos

- Oficios: de tareas simples a multidimensionales

- Trabajador: de controlado a facultado

- Capacitación: de entrenamiento a educación

- Desempeño: de actividad a resultados

- Valores: de proteccionistas a productivos

- Gerentes: de supervisores a entrenadores

- Estructuras: de jerárquicas a planas

- Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes

3.11.METODOLOGÍAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS

Según (Manganelli & Klein, 2004) los criterios a considerar para la selección de la metodología más adecuada son:

Que sea considerada para el trabajo de que se trata.

Lo suficientemente flexible para ser aplicada en diversas áreas.

Que se pueda aprender o utilizar por los miembros del equipo.

Que identifique problemas u oportunidades, definiendo a partir de

ellos guías para el análisis, estimulando al equipo de procesos y a

los usuarios a cuestionar aspectos de los procesos, analizar cómo

son realizados y como serán después de ser rediseñados.

Que produzca resultados factibles de poner en práctica. Es decir,

que satisfagan los lineamientos de la organización sobre costos,

riesgos, metas y estrategias.

La RP no se limita solo a una forma de aplicación, existen varias metodologías, estas tienen muchos aspectos en común. A continuación se detallan algunas de las metodologías comúnmente aplicadas:

3.11.1. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (Manganelli & Klein, 2004)

La denominada Reingeniería Rápida propuesta por (Manganelli & Klein, 2004), está formada por cinco etapas, y cada etapa se divide en tareas, las cuales permiten a las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos.

Etapa 1 Preparación:

Lo que se busca en esta etapa es la organización de un equipo de trabajo motivado para realizar la Reingeniería en base a la búsqueda o establecimiento de metas y objetivos relacionados de manera directa con los diferentes procesos de la organización.

El proyecto deberá ser ejecutado y evaluado de manera integral, es decir evaluar el impacto en los procesos y la organización en su

conjunto, así como también la creación, la identificación de oportunidades o amenazas del entorno (político, legal, social, económico, etc.) que puedan afectar a la organización.

Etapa 2 Identificación:

Se persigue comprender los modelos de negocio con procesos orientados al cliente; es decir, identificar los clientes, procesos, rendimientos, actividades que agregan valor, estructura de la organización, y en base a ello, seleccionar los procesos que deben ser rediseñados. En síntesis los cuestionamientos de esta etapa son: ¿Cuáles son nuestros principales procesos?, ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes o proveedores?, ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?, ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días, de un año, posteriormente?

Etapa 3 Visión:

Aquí se da la búsqueda de la evolución de los procesos que serán parte del rediseño, para desarrollar y ejecutar cambios radicales, a partir de una visualización de un proceso ideal que permita generar mejoras sustánciales. Se debe describir las características primarias que distinguen el proceso rediseñado del proceso actual.

Etapa 4A Solución Diseño Técnico:

El objetivo es la identificación técnica de los procesos, es decir el uso de las tecnologías y sus funcionalidades, para el desarrollo de las actividades dentro de los procesos, sistemas de pruebas, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados en el proceso.

Etapa 4B Solución Diseño Social: El objetivo aquí es la identificación social, es decir, disponibilidad de personal, planes de carrera, beneficios de carácter económico, contratación de personal, capacitación, habilidades, destrezas u otros relacionados con la gestión del talento humano y su importancia dentro de los procesos.

Etapa 5 Transformación:

Se puede considerar como la más importante y crucial de todas, ya que en ésta se efectúan, implementan y ejecutan los cambios radicales dentro de la empresa, a través de la puesta en marcha de

versiones piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y de los mecanismos de cambio continuo implementados en la versión de producción.

Figura nº3 Etapas y Tareas de Reingeniería de Procesos

Fuente: (Manganelli & Klein, 2004)

3.11.2. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN JOHANSSONSegún (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996), el enfoque básico de RP se compone de tres fases:

Descubrimiento

Es un examen de la organización. Dentro de esta fase la compañía crea una visión estratégica en busca del dominio o competitividad renovada en el mercado, y determina como se pueden modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia.

Rediseño

En esta fase es donde el proceso de rediseño se detalla, planifica y diseña. Implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos

Ejecución

Aquí se da la puesta en marcha del rediseño para llevar a cabo la estrategia, con tácticas por medio de las cuales se pone en marcha la RP. El poder de RP radica en su alcance a nivel de toda la organización

Fases de RP según (Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1996)

FASE 1: DESCUBRIR

Movilizar Compro-

meterse

Evaluar Seleccionar

FASE 2: REDISEÑAR

Compro-

meterse

Movilizar Innovar Analizar Proyectar

FASE 3: EJECUTAR

Movilizar Comunicación Actuar Medir Sostener

3.11.3. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN HAMMER Y CHAMPYHammer y Champy presentan cuatro estados de su modelo que incluyen: Identificar, Seleccionar, Comprender y Diseñar, no se enfatiza en la importancia de métodos y herramientas en su metodología de BPR.

Identificación de los procesos:

La organización tiene que detectar cuáles son los procesos base del negocio. Primero se debe reflejar cómo circula el trabajo entre las unidades de la empresa. En resumen en esta etapa se debe:

- Enumerar los principales procesos

- Determinar los límites

- Evaluar la importancia estratégica

Selección de procesos:

Aquí es necesario realizar una selección de los procesos para determinar cuáles serán rediseñados y en qué orden. Los criterios que se emplean para aquello son:

- Disfunción: fragmentación, complejidad.

- Importancia: impacto en el cliente.

- Factibilidad: técnica, económica, cultural y política.

Comprender los procesos actuales:

Para ello se debe observarlos, identificar objetivos, aprender y entender qué es lo crítico

Nuevo Diseño:

El objeto de la reingeniería es la transformación de los procesos actuales, los cambios a efectuar repercuten, además de en la organización y flujo del trabajo, en la formación y motivación del personal, en la cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes.

3.11.4. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (DAVENPORT, 1993)

Davenport prescribe un acercamiento en cinco pasos al modelo de reingenieria de procesos.

1. Desarrollo de visión del negocio y objetivos del proceso El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos, tales como reducción de costos, reducción de tiempos, mejoramiento de la calidad final.

2. Identificación de los procesos del negocio que se reajustarán

La mayoría de las organizaciones utilizan el acercamiento “de alto impacto” que se centra en los procesos más importantes o los que están en más conflicto con la visión del negocio. Otras utilizan el “acercamiento exhaustivo”, que identifica todos los procesos y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste.

3. Entendimiento y medición de los procesos existentes Para evitar la repetición de ciertos errores y proporcionar una línea base para las mejoras futuras.

4. Identificación del soporte de IT (Tecnologías de la Información) necesario

El reconocimiento de las capacidades de las IT puede y debe influenciar en BPR.

5. Diseño y construcción de un prototipo del nuevo proceso El diseño actual no debe verse como el final del proceso de BPR, debe ser visto como un prototipo, con sucesivas iteraciones.

4. INSTRUMENTOS Y TECNICAS

4.1. VISUALIZACION DE PROCESOSSe trata de realizar un diseño minucioso de cada componente del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costos que este genera, así como los plazos de cada fase.

4.2. INVESTIGACIÓN OPERATIVAProporciona bases empíricas para la toma de decisiones, utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y su utilización.

4.3. BENCHMARKINGSe trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Se emplea también para encontrar nichos de mercado.

4.4. INFOTECNOLOGIAA decir de (Hammer & Champy, 1993) la informática es un aspecto trascendental, y se sostiene que una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la Informática no se puede rediseñar, al igual que una compañía que crea que tecnología es lo mismo que automatización.

4.5. GESTIÓN DEL CAMBIOEn su libro reingeniería del cambio (Grouard & Meston, 1995), se proponen 10 aspectos clave que influyen para maximizar y agilizar el cambio.

Figura nº4 Las diez claves del cambio

Fuente: (Grouard & Meston, 1995)

5. LIMITANTES DE LA REINGENIERÍA La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan.

6. VENTAJASSegún Hammer, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria (induce pensar en grande en la organización).

2. Mejoramiento decisivo (cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción de cliente).

3. Estructura de la organización (enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente).

4. Renovación de la organización (aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia).

5. Cultura corporativa (ayuda a evolucionar la cultura de la organización).

6. Rediseño de puestos (crear empleos más incitantes y satisfactorias).

7. Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado.

8. Importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos.

9. A empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, les permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos.

10.Permitirá avances importantes en materia tecnológica, a nivel productos / servicios, y a nivel procesos, que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a la competencia.

11.Se optimizan los procesos de la empresa.

7. BIBLIOGRAFÍABravo Carrasco, J. (1995). Reingenieria de Negocios. Santiago de Chile:

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. .

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