M1: ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Lectura 01:
FUNDAMENTOS Y DESAFOS1. ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS
HUMANOS - Captulo 1 del libro bsico.El trmino recursos humanos se
refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los
gerentes o personas realizan actividades de recursos humanos como
parte de sus responsabilidades y tareas, lo que buscan es facilitar
los aportes que las personas efectan al objetivo comn de alcanzar
las metas de la organizacin a la que pertenecen.La importancia de
las actividades de recursos humanos se hace evidente cuando se toma
conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a
toda la organizacin.Aunque las actividades de recursos humanos
contribuyen al xito de una organizacin en diversas maneras, estas
actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la
compaa. En el comienzo del siglo XXI, el gran compromiso del
administrador de recursos humanos latinoamericano radica en
efectuar el aporte profesional que exige nuestra poca.El principal
desafoEl principal desafo de los administradores de recursos
humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que
formamos parte, hacindolas ms eficientes y eficaces.Las
organizaciones mejoran mediante el uso ms eficaz y eficiente de
todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus
recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la
sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe
utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la
produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores
conduce a mejores niveles de productividad.La productividad es la
relacin que existe entre los productos que genera la organizacin
(bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento:
personal, capital, materia prima y energa.La misma se incrementa a
medida que la organizacin encuentra nuevas maneras de utilizar
menos recursos para alcanzar sus resultados. La existencia de
mejores niveles de utilidad permite que una organizacin mejore sus
niveles de compensacin, de prestaciones y de condiciones
laborales.Cul es el resultado?Mejor calidad del entorno laboral
para los empleados, quienes a su vez se encontrarn mejor motivados
para lograr nuevos incrementos en la productividad.Propsito de la
administracin de los recursos humanosEl propsito de la
administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.Los
recursos humanos determinan el grado de xito de la organizacin.
Puesto en trminos sencillos, el departamento de recursos humanos
existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de
lograr sus objetivos.Objetivos de la administracin de los recursos
humanosLos objetivos de la administracin de los recursos humanos no
solo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula
administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos
que surgen de la organizacin, del departamento de personal mismo y
de las personas participantes en el proceso. Estos desafos, que
constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra,
pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:Objetivos
corporativos. La funcin del departamento consiste en contribuir al
xito de los supervisores y gerentes. La administracin de los
recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de
apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.Objetivos
funcionales. Cuando la administracin del personal no se adecua a
las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo
tipo.Objetivos sociales. Cuando las organizaciones no utilizan sus
recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico,
pueden verse afectadas por restricciones. Ms aun, actualmente las
tendencias en Responsabilidad Social Empresaria hablan de un
ganar-ganar en las relaciones Empresa-Medio Ambiente.Objetivos
personales. El departamento de recursos humanos reconoce que cada
una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen
la empresa, siendo crucial entender las limitaciones que se puede
tener como empresa a la hora de satisfacer las necesidades de
personal.Actividades de administracin de recursos humanosEl
departamento de recursos humanos ayuda a los gerentes de la compaa
a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el
nmero adecuado de personas con las caractersticas necesarias.Cules
son las actividades fundamentales?Las actividades de la
administracin de recursos humanos consisten en acciones que se
llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y
para mantenerla.Planeacin de los recursos humanos: conforme una
organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar
sus necesidades de recursos humanos a futuro.Reclutamiento: para
contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las
necesidades futuras de personal.Seleccin de personal: se escoge a
las personas que cubre las necesidades que la planeacin de los
recursos humanos determin.Orientacin y capacitacin: para que puedan
desempearse con efectividad.Ubicacin: a medida que las necesidades
cambian, que incluyen posibilidades de transferencia, promocin,
reduccin de nivel y separacin.Desarrollo: los integrantes de la
organizacin adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que
garantiza que continuarn siendo de utilidad para la organizacin y
al mismo tiempo irn alcanzando sus propias metas personales de
progreso.Evaluacin: permite estimar la forma en que cada persona
cumple con sus responsabilidades e indica tambin si las actividades
de recursos humanos se efectuaron de manera adecuada, siendo tambin
el principal sistema de informacin para futuras
capacitaciones.Compensacin: en forma de sueldos y salarios,
incentivos y prestaciones como vacaciones, plizas de seguros,
beneficios extras, bonus etc.Relaciones industriales: relaciones
del personal con la organizacin.Relaciones obrero-patronales o
sindicales: relaciones de equilibrio mutuo entre los beneficios de
la empresa y del personal que la compone.Retroalimentacin: realizar
una evaluacin de sus actividades que permite retroalimentar las
acciones que realizan.Delegacin de funciones: el proceso de hacer
que otras personas participen en la tarea. No reduce la
responsabilidad a un gerente, slo le permite compartir su
responsabilidad y puede aplicar a todos los niveles.Responsabilidad
de las actividades de recursos humanos. La responsabilidad de
administrar de manera eficiente los recursos humanos corresponde al
gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la empresa.
Si los gerentes de una organizacin no aceptan esta responsabilidad,
en el mejor de los casos solo se tendr un xito parcial o
sencillamente no se llevarn a cabo.El proceso de hacer que otras
personas participen en la labor recibe el nombre de delegacin de
funciones.Organizacin de un departamento de Recursos HumanosEl
tamao de los distintos departamentos vara y en gran medida depende
de las dimensiones de la organizacin. Un estudio documenta que una
tasa promedio de un empleado de recursos humanos es uno por cada
100 personas en la organizacin.En promedio, el presupuesto del
departamento de personal equivale al 1% de los gastos operativos de
la compaa.Funcin de servicio de un departamento de recursos
humanosExisten para ayudar y prestar servicios a la organizacin, a
sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. Como integrantes
de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos no
tienen autoridad de dirigir otros departamentos. Ejercen autoridad
corporativa, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros
gerentes. La autoridad lineal es la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los
productos o servicios de una organizacin. Las personas que ejercen
la autoridad lineal reciben el ttulo de gerentes operativos. Toman
decisiones respecto a produccin, desempeo y personal. Determinan
las promociones.Cuando el departamento de personal recibe autoridad
funcional, su funcin deja de ser de asesora y se convierte en
autoridad operativa. Las decisiones que pueda tomar siempre estarn
supeditadas a la aprobacin de la direccin.La existencia de formas
paralelas de autoridad corporativa y lineal conduce a una
responsabilidad dual de la administracin de recursos humanos de la
organizacin.Modelo para la administracin de recursos humanosCuando
diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman
un sistema. Todo sistema consta de dos o ms partes, que interactan
entre s, pero que poseen lmites claros y precisos. Por ejemplo, una
organizacin est compuesta por divisiones, reas, departamentos,
etc.Cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema,
que se relaciona de manera directa con las dems actividades.Un
modelo de sistema describe la actividad de la administracin de los
recursos humanos en trminos de requerir insumos, transformarlos y
convertirlos en productos.La concepcin de la actividad de la
administracin en trminos de sistemas es, en primer lugar, conocer
las fronteras del sistema: el punto donde inicia el ambiente
externo. El ambiente o entorno constituye un elemento importante
porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema
abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en
el que opera. Las organizaciones y las personas son influidas por
el entorno en el que operan y por lo tanto son sistemas abiertos.
El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque
muchos elementos de la sociedad influyen sobre l.Funciones de los
principales subsistemas de la administracin de recursos humanos:1.
Fundamentos y desafosEl desafo bsico es contribuir a que la
organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y
socialmente responsable.2. Preparacin y seleccinLa administracin de
recursos humanos requiere una adecuada base de informacin para ser
eficiente.Para contar con un sistema de informacin sobre recursos
humanos el administrador de personal adquiere informacin sobre cada
puesto de la empresa, as como de las necesidades a futuro en
trminos de personal.3. Desarrollo y evaluacinUna vez que son
contratados, los nuevos empleados reciben la capacitacin necesaria
para ser productivos y en consecuencia el empleado aumenta su
empleabilidad al adquirir conocimientos que antes no posea. Para
evaluar el desempeo se llevan a acabo evaluaciones peridicas. Por
medio de estas evaluaciones la empresa proporciona a los
trabajadores retroalimentacin sobre su desempeo y ayuda a los
gerentes operativos a identificar qu es necesario corregir.4.
Compensacin y proteccinElemento esencial para mantener y motivar la
fuerza de trabajo, sobre todo entendiendo que todas las relaciones
laborales se realizan con un fin econmico.La compensacin no solo
debe ser concebida como monetaria, hay otros elementos como calidad
de vida y estabilidad que tambin deben ser considerados a la hora
de armar un paquete de compensaciones.5. Relacin entre el personal
y evaluacinPara mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere
motivacin, y el departamento de recursos humanos es en parte
responsable de garantizar la satisfaccin del personal con su
trabajo.Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los
niveles de satisfaccin se emplean mecanismos de comunicacin, que
mantienen informados a los distintos integrantes de la
organizacin.El departamento de recursos humanos necesita evaluar
sus xitos y aprender a identificar sus errores. Por esta razn, se
someten a auditorias o evaluaciones de desempeo peridicas,
generalmente entre 6 meses o un ao para determinar su desempeo e
identificar mejores formas de servir a la organizacin.Administracin
reactiva y administracin proactiva de recursos humanosLa
administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las
decisiones se toman para resolver problemas de personal. La
administracin proactiva se lleva a cabo cuando los problemas se
anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos
surjan.2.- DESAFOS DEL ENTORNO - Captulo 2 del texto
bsico.Desarrollo de los contenidosPara que los gerentes de recursos
humanos respondan de manera proactiva a los desafos que enfrentan
es necesario que estn conscientes de las caractersticas del
ambiente o entorno en el que operan.Dos de los principales desafos
del entorno de la administracin de recursos humanos son a escala
internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el
sector oficial de cada pas.Otra fuente de desafos est constituida
por las disposiciones legales de cada pas que debe cumplir una
empresa en lo referente a sus recursos humanos.Elementos
histricosDesde un anlisis histrico, los primeros desafos se
originaron durante la revolucin industrial, la cual condujo a la
realizacin de estudios cientficos del trabajo y los trabajadores.
Conforme aument la complejidad de las labores, se increment la
necesidad de contar con especialistas en la administracin de
recursos humanos. Los primeros departamentos de personal surgieron
en el contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder
a las demandas de la contienda.A finales del siglo XX diversas
compaas latinoamericanas empezaron a establecer los departamentos
de bienestar que constituyen el antecesor directo de las actuales
reas de personal o recursos humanos.En la actualidad las reas de
recursos humanos tienen la responsabilidad de enfrentar los desafos
internos y externos que afectan a la organizacin y las personas que
la integran.Desafos externosLos desafos de carcter externo se
originan en factores como los cambios tecnolgicos, econmicos y
culturales, y los generados por el sector pblico. Cada uno de estos
factores influye en la forma en que la organizacin alcanza sus
objetivos.Con frecuencia la organizacin y su departamento de
personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior. Estos
desafos modelan la forma en que la organizacin opera y por esta
razn influyen sobre el departamento de personal.Los cambios del
entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente
velocidad. Los profesionales enfrentan estos cambios mediante un
continuo estudio del entorno en que opera su organizacin y la
adopcin de medidas pro-activas para enfrentarlos.Se establecen como
pasos a seguir los siguientes:1. Permanente estudio del entorno.
Los especialistas deben mantenerse informados mediante su afiliacin
a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y
conferencias y la lectura.2. Evaluacin del efecto del cambio.
Cuando adquieren la informacin, los profesionales se formulan la
pregunta: Qu efecto tiene esta informacin sobre mi organizacin? El
trabajo consiste en evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos
que hoy se empiezan a experimentar.3. Adopcin de medidas
pro-activas. Tras valuar los cambios se desarrollan medidas
especficas para que contribuyan a que la organizacin alcance sus
metas.4. Obtencin de retroalimentacin u anlisis de los datos. Los
resultados de las actividades pro-activas de la administracin de
personal se evalan para determinar si los resultados deseados estn
logrndose de manera efectiva.Todos stos son desafos para la empresa
en generalDesafos externosa) Diversidad de la fuerza de trabajoEn
la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a
cabo las labores importantes en la inmensa mayora de las
organizaciones. En el campo del trabajo, la mujer quedaba relegada
a funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco
frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo
departamentos grandes de compaas importantes.En la actualidad, la
inmensa mayora de los pases ha adoptado legislaciones que
establecen igual compensacin por igual labor.Otra modificacin
importante en la composicin de las fuerzas laborales de nuestros
pases es el nivel de creciente inmigracin interna (una persona
decide establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento,
dentro de su propio pas) y externa que experimentan nuestras
sociedades.b) Nuevos factores demogrficosCantidad de habitantes de
un pas que nacen y mueren.Los factores relevantes son: Reduccin
progresiva del ndice de natalidad Incremento acelerado del nivel
educativo Mejora en las expectativas de vida e indicadores
generales de saludSus efectos son muy importantes para el
administrador de recursos humanos. Por ejemplo, la disminucin en el
ndice de natalidad tiene el efecto de limitar la oferta de trabajo.
Tambin en el rea demogrfica, el administrador necesita tener en
cuenta la migracin internacional.c) Cambios econmicosEn especial,
cuando las condiciones econmicas son adversas, las compaas - y el
personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas
respuestas a los desafos.d) Cambios culturalesLas actitudes
culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor
importancia para el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, la
actitud bsica del pblico ha variado en los ltimos aos respecto a la
profesional joven.Tiene que ver con las culturas y las
subculturas.e) Cambios tecnolgicosLa tecnologa ejerce profundos
efectos en la administracin de personal. Hoy en da la tecnologa y
la demanda de personal calificado hace que las empresas que
requieren estos servicios se dispersen a lo largo y ancho del
planeta para satisfacer la demanda de recursos.f) Cambios
gubernamentalesEl gobierno de cada pas y las autoridades de
distintos niveles y organismos establecen normas, dictan parmetros
y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de
la empresa con su personal (sector oficial).Desafos
corporativosAdems de los desafos externos a que debe hacer frente,
la organizacin tambin tiene que resolver los desafos internos. stos
derivan de que por lo general las organizaciones se plantean
mltiples objetivos que no siempre armonizan entre s. Los objetivos
de ventas, de servicios pueden estar en conflicto con los de
personal. Es importante tener en mente que el objetivo fundamental
de las organizaciones no siempre coincide con los objetivos de un
sector especfico. Esta realidad conduce a la necesidad de
identificar los desafos de carcter interno y alinear los mismos.Los
desafos de carcter interno surgen de factores como los sindicatos.
Cuando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y
habilidad para conducir las negociaciones obrero-patronales asumen
importancia vital.a) Existencia de SindicatosTanto los sindicatos
como las organizaciones gremiales constituyen un desafi cuando
operan dentro de una organizacin y un desafo potencial en las
organizaciones no sindicalizadas.b) Sistemas de informacinUn
departamento de recursos humanos debe obtener y mantener una base
de datos eficiente. La necesidad de tener informacin actualizada y
confiable y la manera ptima de poner en prctica las polticas de
personal dependen de los objetivos generales que se haya trazado la
organizacin.Desafos profesionalesLa profesionalizacin del rea de
administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los
retos ms significativos que enfrenta el recin graduado.El diploma
universitario y otros certificados similares constituyen una prueba
tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en
determinado campo, porque cumple con los requisitos necesarios,
pero cada vez es ms importante el papel de la capacitacin continua
por el avance vertiginoso de los conocimientos.Perspectivas de la
administracin de recursos humanosEn sntesis, el objetivo de la
actividad profesional del administrador de RH es el logro de las
metas de la organizacin con un mximo de eficacia en un marco de
acciones responsables y ticas. Existe para ayudar a los dems
integrantes de la organizacin. Su autoridad es limitada y por lo
comn restringida a funciones de asesora. La funcin esencial de los
gerentes de esta rea es apoyar, asesorar y ayudar, pero no decidir
ni dirigir.Para ser efectiva, la tarea de los especialistas de RH
debe tomar en cuenta las reas clave de cada nivel gerencial y
trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de
responsabilidades claramente definidas.Se espera que el
departamento de personal enfrente con xito a los desafos.La adopcin
de medidas pro-activas, con un cuidadoso sistema de obtencin de
datos y retroalimentacin, constituye el pilar cobre el cual
descansan la mayora de los departamentos de recursos humanos.3.
DESAFOS INTERNACIONALES - Captulo 3 del texto bsico.La
administracin de recursos humanos de una corporacin internacional
implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del
rea. Al mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a estos desafos
constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de
enfrentarlos con xito. Al ayudar a las personas ms calificadas de
la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una
escala global, el departamento de recursos humanos puede
constituirse en un elemento clave del xito de la corporacin.Para
que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar
en el proceso de transformacin que experimenta toda compaa que
ingresa a la arena internacional; de una operacin meramente
nacional, pasa a una operacin con miras y objetivos que
necesariamente tienen que ser mucho ms amplios. Esta evolucin
requiere que los integrantes del departamento estn conscientes de
las caractersticas de las transferencias internacionales del
personal, as como de los aspectos que derivan de reintegrar al
personal que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La
evolucin de la empresa hacia el campo internacional requiere tambin
volver a plantear las estructuras y actividades de todo el
departamento de recursos humanos.El proceso de internacionalizacin
afecta casi todas las actividades del departamento de personal. En
estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de
crucial importancia, as como las decisiones sobre polticas de la
compaa respecto a la contratacin de personas de diversa
nacionalidad.La planeacin y seleccin del personal constituyen un
elemento vital en el rea de la administracin internacional de los
recursos humanos. La contratacin de personal local crea vnculos con
la comunidad y por lo comn asegura menores posibilidades de
conflicto, pero no garantiza que se sigan estrictamente los
lineamientos corporativos.Despus de seleccionar a un candidato es
necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo
para que pueda desempear nuevas responsabilidades y evaluarlo.En el
campo internacional aspectos como la orientacin, la capacitacin y
el desarrollo se hacen mucho ms complejos. El xito de la persona
transferida depende en gran medida de la ubicacin y el desarrollo
adecuados.Los aspectos de compensacin tambin se hacen ms complejos.
A menudo, el departamento de personal deber preparar paquetes
individuales de compensacin, que en algunos casos pueden incluir
prestaciones adicionales o diferentes a las que se conceden a las
personas que trabajan en la sede corporativa central.La compensacin
y la proteccin internacional van ms all del pago de un salario y
las prestaciones que determine la ley del pas donde trabaje el
empleado. Por lo general, la compensacin del empleado debe
incrementarse considerablemente por varias razones: los gastos
adicionales en que incurre el empleado, el nivel de mayor
responsabilidad que ahora le corresponde y el nivel ms alto de
responsabilidades fiscales que debe cumplir porque la legislacin de
muchos pases determina que un emigrante que mantiene su residencia
legal en su pas de origen debe pagar impuestos en los dos pases.El
departamento debe evaluar la efectividad de sus actividades
internacionales para mejorar su propio desempeo y garantizar un
clima efectivo de comunicacin con el personal. El departamento
deber participar frecuentemente en la solucin de problemas diversos
que surgen en al mbito internacional. El creciente proceso de
internacionalizacin que se experimenta en toda Amrica Latina
contribuye a la diversidad de la fuerza laboral de la organizacin y
requiere que los administradores de recursos humanos estn
conscientes de las importantes consecuencias que este proceso tendr
en toda la organizacin.En resumen el mbito internacional tiene
repercusiones muy complejas sobre toda la organizacin. A medida que
la gerencia ampla sus horizontes, las perspectivas de la
administracin de personal cambian y se hacen ms globales. Las
estrategias y polticas corporativas se enriquecen sustancialmente
con el aporte de las diversas culturas que interactan dentro de
ella.Resumen del Mdulo:En este primer mdulo hemos aprendido cual es
la funcin o principal desafo que tiene la funcin de administracin
de recursos humanos dentro de una organizacin, entendiendo que
tiene que cubrir un rol de soporte de las actividades centrales de
la compaa y obviamente deben estar alineadas con su
estrategia.Hemos descrito brevemente las principales actividades de
un departamento de recursos humanos, y aclaramos que a pesar de
diferencias en estructura o cantidad de personal con que se cuente
la aplicacin de una estrategia de recursos humanos est siempre
presente.Evaluamos como se deben tener en cuenta al entorno a la
hora de definir una estrategia de recursos humanos, siendo muchas
veces estos factores los que determinan la misma o al menos su
viabilidad.Por ltimo desarrollamos las caractersticas o desafos que
enfrenta una organizacin que se desarrolla a nivel internacional y
los elementos bsicos a tener en cuenta.Lectura 02: ARTCULO
GENERACIN YGestionando la diversidad generacional (antes de que
estalle la guerra)Los tradicionalistas creen que los jvenes no
tienen el menor sentido de lealtad. Los Baby Boomers piensan que
los Gen X son haraganes. Los Gen Y quieren salir los viernes al
medioda. Podrn los directivos de recursos humanos gestionar la
diversidad generacional antes de que la empresa se convierta en un
campo de combate?Por Federico Ast Los pasillos del Sheraton
desbordaron de ejecutivos de recursos humanos congregados en el
Human Capital Forum 2008, organizado por ManagEvents.La
conferencia, que cont con MATERIABIZ como Media Sponsor, incluy una
estupenda disertacin de la canadiense Adwoa Buahene, autora del
best-seller "Loyalty Unplugged" y una de las principales
especialistas mundiales en diversidad generacional en el ambiente
de trabajo.No reproduciremos aqu los rasgos de los tradicionalistas
(nacidos entre 1922 y 1945), Baby Boomers (1946-1964), Generacin X
(1965-1980) y Generacin Y (1981-2000). Los lectores interesados
pueden consultar estos temas en anteriores artculos en
MATERIABIZ.Ahora bien, ante la creciente diversidad generacional,
cules son las principales dificultades para crear un ambiente de
armoniosa colaboracin en la empresa? El problema de la lealtad
Muchos tradicionalistas y Boomers creen que los jvenes carecen de
sentido de lealtad. Pero, si usted le pregunta a un Gen Y,
probablemente reciba la siguiente respuesta: "Claro que soy leal.
Mis colegas son fundamentales para m". Lo cierto es que cada
generacin percibe ciertos conceptos bsicos de manera diferente.Para
los Boomers, la lealtad se vincula con el contrato paternalista
entre empresa y empleado. Es decir, el viejo esquema donde la
organizacin aseguraba un escalafn de ascensos previsibles a cambio
de que los empleados se pusieran "la camiseta".Para los miembros de
la Gen Y, por el contrario, la organizacin es un ente impersonal.
As, al hablar de "lealtad", usualmente se refieren a los lazos con
sus colegas. Ahora bien, casi todos los conflictos
intergeneracionales se derivan de esta "muralla terminolgica": la
costumbre de juzgar los valores y conducta del otro desde los
propios marcos mentales y definiciones conceptuales. El problema de
la autoridad Las distintas generaciones tambin asignan distintos
significados al concepto de "autoridad". Para los tradicionalistas
y los primeros Boomers, la autoridad es la persona que ocupa una
posicin superior en la jerarqua.Para los jvenes, por el contrario,
la autoridad es una persona admirada por sus cualidades (y no por
el hecho de estar ms arriba en la pirmide). As, no temen discutir
con su jefe cuando creen que est equivocado. Al fin y al cabo, una
tarjeta corporativa que diga "Gerente" es garanta de
infalibilidad?El problema del liderazgo Los problemas de la lealtad
y la autoridad desembocan en un tercer foco de conflicto: el
liderazgo. Qu es lo que un trabajador espera de un lder?Las viejas
generaciones han crecido en un ambiente de organizaciones
piramidales con liderazgos heroicos y autoritarios.Los jvenes, por
el contrario, no admiran aquellas cualidades en los lderes. En
general, exigen transparencia, feedback y coaching.En los prximos
aos, a medida que millones de Gen Y se vayan sumando al mercado
laboral, probablemente ocurra un aumento de la conflictividad
dentro de los equipos.Los lderes autoritarios encontrarn serias
dificultades en mantener la cohesin del grupo y retener a sus
trabajadores.En efecto, en un escenario de lealtad organizacional
debilitada y escaso reconocimiento a la autoridad jerrquica, un
joven trabajador sin sintona con su jefe no tardar en abandonar la
compaa.As, con los tradicionalistas ya fuera del mercado laboral,
el gran dilema radicar en la dinmica entre jefes Boomers (en sus
ltimos aos de actividad) y Gen X sobre colaboradores Gen Y.Sern los
lderes capaces de adaptar su estilo a las demandas de los ms
jvenes?. Entendern los impetuosos Gen Y que la experiencia de sus
superiores es positiva para el equipo?En los prximos aos, con
trabajadores sin demasiado inters en soportar un jefe tirnico bajo
la promesa de "hacer carrera", el rol de los lderes ser ms
importante que nunca. En definitiva, est siendo hora de desempolvar
una vieja mxima del management:"Los trabajadores no abandonan una
empresa. Abandonan a su jefe". Federico Ast Editor de
MATERIABIZhttp://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1224445539090&nid=38687
M2: PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Lectura 03: PLANEACIN DE
RRHH1. Planeacin de RRHH Captulo 5 del texto bsico.La planeacin de
los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo,
personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la
utilidad que se obtiene de esa informacin probablemente no
justifica la puesta en marcha y operacin de un programa completo de
recursos humanos, pero lo que deben tener es la preocupacin por
esos recursos.Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms
esta planeacin como forma de obtener mayor efectividad en el logro
de sus metas. La planeacin de recursos humanos por el departamento
de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades
actuales y futuras de la organizacin, as como las fuentes actuales
y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsin de
los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los
administradores de personal pueden establecer planes a corto y
largo plazo.La demanda de recursos humanosAnticipndose a
determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los
planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del
personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es
posible que se presenten. Estos clculos se inician con un
inventario de los recursos actuales de personal para identificar a
continuacin el potencial de promocin.Causas de la demandaLos
cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y
funciona son de difcil prediccin a corto plazo.Los factores de
carcter social, incluso los de naturaleza poltica o legal, son un
poco ms fciles de predecir, pero sus simplificaciones no siempre
son claras.Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir,
pero con frecuencia pueden alterar los planes de recursos humanos
de manera radical.Una organizacin responde a los cambios que
percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican
sus planes estratgicos.A corto plazo, los planificadores pueden
formular sus acciones mediante presupuestos, que generalmente
tienen validez de uno o dos aos. Las organizaciones reflejan sus
prioridades y objetivos en el campo de sus recursos humanos
mediante los incrementos o recortes de presupuesto.Los estimados de
ventas y produccin no son tan exactos como los presupuestos, pero
pueden constituir indicadores rpidos de los cambios a corto
plazo.La demanda de recursos humanos tambin experimenta variaciones
debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos,
enfermedades, despidos, muertes y licencias.Tcnicas de deteccin de
tendenciasLas tcnicas para la deteccin de tendencias en el campo de
los recursos humanos consisten en diversas prcticas que se orientan
a determinar cules sern las futuras necesidades de personal.Empleo
de expertos: los pronsticos formulados por expertos en el rea se
basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente
familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por
parte de la organizacin. En organizaciones de grandes dimensiones
el mtodo ms sencillo consiste en efectuar un muestreo de los
gerentes que constituyen la autoridad respecto a las necesidades de
recursos humanos de los departamentos.Este muestreo puede consistir
en un sondeo informal, un cuestionario o una discusin sobre el
tema, que utilice la tcnica de grupo nominal. En esta dinmica se
presenta a un grupo de gerentes un tema bsico. Cada uno de los
participantes procede a poner por escrito las respuestas que estime
pertinentes. Se discuten las sugerencias y se anotan las
iniciativas que esta discusin genera. Las ideas del grupo se
clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de
importancia, seleccionando las tres o cuatro ms importantes.Un
ejemplo es la Tcnica Delfos, la cual es una tcnica de sondeo de
opiniones. En esta dinmica se solicitan estimados especficos de un
grupo de expertos. Los planificadores de recursos humanos actan
como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a
los expertos acerca de los resultados. Se sondea a los expertos
para conocer su opinin. El proceso se repite hasta que el grupo
empieza a concordar en determinados factores.Proyeccin de
tendencias: la tcnica ms rpida y sencilla es la de proyectar las
tendencias que han predominado hasta el momento. Los dos mtodos ms
sencillos son los de extrapolacin e indexacin.o Extrapolacin: la
extrapolacin requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado
a fases futuras.o Indexacin: la indexacin es un mtodo til para
estimar las necesidades futuras, mediante el cual se establece una
comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un
ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores
de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la
compaa.La oferta de recursos humanosUna vez que se consigue
proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso
en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron.El
dficit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de
trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de
las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la
organizacin.Hay dos fuentes de suministro de personal para toda
organizacin: la interna y la externa.Evaluacin de la oferta
interna.Una evaluacin de la oferta interna se compone de la actual
fuerza de trabajo. Los planificadores llevan a cabo una auditoria
para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales.
Esta informacin les permite estimar de manera tentativa las
vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos
cambios tentativos se consignas en cuadros de reemplazo
potencial.Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual,
el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y
la planificacin de las carreras profesionales de manera ms
efectiva. Este conocimiento puede incluso ayudar al departamento de
recursos humanos a identificar personas con claro potencial de
desarrollo.Los empleados pueden ser transferidos a otras reas o a
puestos de igual jerarqua con diferentes tareas. Tambin pueden ser
ascendidos para lo cual la organizacin deber constatar que rene las
condiciones requeridas para ser jerarquizado.Esto tambin surte un
efecto motivador, ya que acompaa el crecimiento individual, y lleva
a las personas a superarse y desarrollar competencias que no
posean.La tendencia es evaluar primero la oferta interna y luego
recurrir a la externa en el caso de no contar con el recurso
requerido.Evaluacin de la oferta externa. En algunos casos la
organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un
empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por
cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o
bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de
recursos humanos.La tendencia en general de las organizaciones
actuales es evaluar primero la oferta interna y luego recurrir a la
externa en el caso de no contar con el recurso requerido.Despus de
evaluar la oferta y la demanda de recursos humanos es posible que
la empresa necesite proceder a algunos ajustes. Cuando la oferta
interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso
en la oferta interna de recursos humanos. Si la oferta interna no
puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin,
existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna de
recursos humanos.El plan de recursos humanos de la empresa es un
elemento fundamental del sistema de informacin de recursos humanos
de la organizacin.2-ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS - Captulo 4 del
texto bsico.El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual
se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas.Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones
y las especificaciones del mismo.La informacin que se obtiene del
anlisis de puestos de trabajo de una organizacin constituye el
fundamento para establecer un sistema de informacin sobre recursos
humanos. Los analistas se esmeran en la labor de obtener un
conocimiento profundo de las labores que se llevan a cabo en la
organizacin. A partir de esa informacin desarrollan cuestionarios
de anlisis de puestos para obtener datos especficos sobre los
trabajos disponibles, las caractersticas de las personas que los
realizan y los niveles necesarios de desempeo.Informacin sobre
anlisis de puestos: perspectiva generalLa informacin acerca de los
puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a travs de un
proceso denominado anlisis de puestos, en el que la informacin
sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemtica, se evala
y organiza. Generalmente estas labores son realizadas por
especialistas del departamento de recursos humanos que reciben el
nombre de analistas de puestos. Su labor consiste en obtener datos
de toda la organizacin.La informacin que se obtenga desempea una
funcin de primera importancia porque influye en la mayor parte de
las actividades de recursos humanos.Las principales actividades
gerenciales vinculadas con la informacin sobre anlisis de puestos
son: Compensar de manera equitativa a los empleados. Ubicar al
personal en puestos adecuados. Determinar niveles realistas de
desempeo. Crear planes de capacitacin y desarrollo. Identificar los
candidatos adecuados para las vacantes. Planear las necesidades de
capacitacin de recursos humanos. Evaluar la manera en que los
cambios del entorno afectan al personal. Eliminar requisitos y
demandas innecesarios mediante la racionalizacin del proceso.
Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la
empresa.Obtencin de informacin para el anlisis de puestosAntes de
recopilar informacin sobre puestos especficos, es necesario
informar a los empleados las razones que llevaron a la empresa a
efectuar el anlisis de puestos.Otro importante paso preliminar es
que el analista se familiarice con la organizacin en s y con su
entorno externo. Debe conocer a fondo el propsito, la estrategia,
la estructura, los insumos (personal, materia prima y
procedimientos) y los productos de la organizacin (objetos y
servicios).Cuando el analista posee un grado adecuado de
conocimiento del entorno y los empleados comprenden el objetivo de
la labor de obtener informacin para el anlisis de puestos, el
analista: Identifica los puestos que es necesario analizar. Elabora
un cuestionario para el anlisis del puesto: desarrollo del
cuestionario en los cuales suelen formularse las siguientes
preguntas: nivel e identificacin, deberes y responsabilidades,
caractersticas individuales y condiciones de trabajo y niveles de
desempeo. Obtiene informacin para el anlisis del puesto:
entrevistas, grupo de expertos, cuestionario por correo, bitcora de
empleados, observacin y combinaciones (entrevista y observacin).La
informacin obtenida mediante el anlisis de puestos, se puede
obtener a travs de entrevistas, comits de expertos, cuestionarios,
bitcoras de los empleados, observacin directa o una combinacin de
estas tcnicas. Una vez recopilados, estos datos permiten la
elaboracin de materiales de importancia esencial, como son las
descripciones de puesto, las especificaciones de puestos y los
parmetros de desempeo.Aplicaciones de la informacin sobre anlisis
de puestosDescripcin de puestosUna descripcin de puesto es una
explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de
trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.Todas las
descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la
forma y el contenido varan de una a otra compaa.Elementos bsicos de
una descripcin de puestos: Cdigo: indica al observador el
departamento al que pertenece, si est sindicalizado o no y el nmero
de personas que desempean la misma labor. Fecha: para determinar
cundo se actualiz la descripcin por ltima vez. Identificacin de la
persona que describi el puesto: informacin de utilidad para que el
departamento de personal verifique la calidad del desempeo del
trabajador y pueda proporcionar retroalimentacin a sus anlisis.
Resumen del puesto y sus responsabilidades. Despus de la seccin de
identificacin del puesto, la siguiente parte es un resumen, que
consiste en una descripcin concisa del puesto de trabajo. En ella
se especifica qu es el puesto, cmo se lleva a cabo, porqu y para
qu. Condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe
las circunstancias y las condiciones en que se desempea la labor.
Por ejemplo, la posibilidad de trabajar en condiciones de un
horario variable, la necesidad de realizar viajes imprevistos, etc.
Aprobaciones. El grado de precisin y confiabilidad de una
descripcin de puesto es un elemento fundamental, por lo que es
frecuente que el documento final lleve la aprobacin de las personas
que participaron en su elaboracin.Especificaciones del puestoHay
una diferencia sutil pero importante entre una descripcin de puesto
y una especificacin del puesto.La especificacin de puesto hace
hincapi en las demandas que la labor implica para la persona que la
efecta; es un inventario de las caractersticas humanas que debe
poseer el individuo que desempear la labor. Estos requisitos
incluyen: educacin formal, experiencia, capacitacin y habilidad
para enfrentar determinadas demandas de carcter fsico o mental.Los
anlisis de puesto tienen una aplicacin adicional: permiten formular
niveles de desempeo en el puesto. Estos niveles de desempeo tienen
dos objetivos. En primer lugar, se constituyen en objetivos de
desempeo a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden
derivar una legtima satisfaccin.En segundo lugar, los niveles de
desempeo conforman un parmetro que permite medir el grado en que
estn logrndose las metas para las que se estableci la labor. Todos
los sistemas de control poseen 4 caractersticas: tienen parmetros,
efectan mediciones, requieren de correcciones y proporcionan
retroalimentacin.Los niveles de desempeo en el puesto se determinan
con base en la informacin obtenida mediante el anlisis de puestos y
a partir de ese momento se mide el desempeo real logrado en la
labor diaria.Las descripciones de puesto, las especificaciones del
mismo y los niveles de desempeo integran el sistema de informacin
sobre recursos humanos. Esta informacin se complementa y enriquece
mediante planes de recursos humanos, informacin suministrada por
los solicitantes de empleo, resultados de desempeo, cifras de
compensacin y muchas otras fuentes de datos esenciales.Este cmulo
de informacin requiere tratamiento y anlisis constante para
garantizar que las dediciones que se basan en l sean adecuadas.La
informacin derivada del anlisis del puesto es fundamental porque
ayuda a los especialistas de recursos humanos a saber qu deberes y
responsabilidades se asocian con cada puesto de trabajo. Esta
informacin se utiliza cuando los especialistas de recursos humanos
llevan a cabo actividades como el diseo de puestos, el
reclutamiento y la seleccin del personal. Los puestos de trabajo
constituyen el vnculo esencial entre las organizaciones y sus
recursos humanos. Los logros acumulados de los distintos puestos de
trabajo permiten a la organizacin la consecucin de sus objetivos.
De manera similar, cada puesto de trabajo no solo representa una
fuente de ingresos para los trabajadores, sino tambin un medio de
satisfacer sus necesidades. Para que la organizacin y sus
integrantes se beneficien de estos factores es necesario que los
puestos proporcionen un alto nivel de vida laboral.Los aspectos
ticos y legales de una informacin que se incluir en una base de
datos sobre el personal de una compaa son complejos y varan de uno
a otro pas. La tendencia se dirige a concentrarse de manera
exclusiva en aspectos directamente relacionados con el trabajo y el
desempeo y a excluir todos los que no sean relevantes de modo
inmediato.Al margen de si la informacin sobre el puesto se mantiene
en forma de registros impresos o electrnicos, los departamentos de
recursos humanos cuentan con informacin de anlisis de puestos que
considera la existencia de familia de puestos. Una familia de
puestos es un grupo de empleos ntimamente relacionados en trminos
de deberes y responsabilidades, actividades y elementos de la
labor. Por ejemplo, los puestos de secretaria, mecangrafa y
asistente de oficina conforman una familia de puestos. Determinar
la existencia de estas similitudes permite al departamento de
recursos humanos facilitar las transferencias de puestos, la
capacitacin, la asesora profesional, la compensacin y varios
aspectos adicionales.Perspectiva general del diseo de puestosEl
diseo de cada puesto debe reflejar las expectativas organizativas,
ambientales y conductuales. La productividad y el nivel de
satisfaccin de cada empleado constituyen una fuente de informacin
respecto a la manera en que se dise el puesto. Un empleo mal
diseado conduce a una productividad disminuida, a cambios
constantes en el personal, ausentismo, quejas, renuncias, etc.1.
Elementos organizativosLos elementos organizativos de un puesto se
refieren a su eficiencia. El principio fue formulado por primera
vez por el investigador Frederik Taylor que dedic gran parte de su
investigacin a la identificacin de tcnicas para el diseo eficiente
de puestos de trabajo. Gracias a sus esfuerzos se estableci que el
principio de la especializacin es esencial para disear puestos,
este enfoque plantea que el rendimiento tiende a incrementarse
cuando los trabajadores realizan solo una tarea a la vez y la misma
est claramente definida, este postulado es base del enfoque mecnico
y aunque tiene ms de 100 aos es un enfoque que prevalece en muchas
culturas y organizaciones hoy en da.A continuacin se presentan
algunas tcnicas para el rediseo de puestos:Enfoque mecnico. Esta
tcnica mecanicista requiere la identificacin de todos los
movimientos y labores de un puesto de trabajo para estructurarlos
de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo necesario para
efectuar la tarea. Un grupo limitado se agrupa y concentra en solo
puesto. El resultado es la especializacin que lleva a que se
practiquen ciclos de labores breves, que duran slo el tiempo
necesario para levar a cabo una operacin determinada.La existencia
de un ciclo de trabajo muy corto permite que el trabajador adquiera
considerable experiencia en poco tiempo. Asimismo, la inversin que
es necesaria hacer para capacitarlo es mnima y el trabajo puede
llevarse a cabo con rapidez considerable.Flujo del trabajo.El
producto o servicio que se pretende obtener requiere que se logre
un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se
efecte de manera eficiente.Ergonoma.La ergonoma consiste en el
estudio de la interaccin del ser humano con los equipos y
herramientas que opera.Prcticas laborales. Son el conjunto de
mtodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria.2.
Elementos del entornoUn segundo elemento se asocia con la
disponibilidad de mano de obra, la preparacin de la misma y sus
expectativas sociales como se describen:Habilidades y
disponibilidad del empleado: Las consideraciones respecto a la
eficiencia en la labor deben balancearse de acuerdo con el grado de
preparacin de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia
o escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas
sociales que cada uno de ellos trae a su lugar de
trabajo.Expectativas sociales y culturales:En general, el
especialista de recursos humanos debe evitar la tendencia a
considerar que las dems personas juzgan el puesto y la organizacin
desde el mismo ngulo que l.3. Elementos de conductaInvestigadores
concluyen que las personas con un intenso deseo de satisfacer sus
necesidades individuales se desempean mejor cuando se les coloca en
puestos que ofrecen: autonoma, diversidad, identificacin de la
tarea, relevancia de la tarea y retroalimentacin.Es la
contrapartida del enfoque Taylorista donde privilegiaba la
eficiencia organizacional, sin tener en cuenta los elementos
conductuales de sus miembros.Punto de equilibrio entre elementos
conductuales y eficienciaLos elementos conductuales del diseo de un
puesto informan a los gerentes de lnea y a los especialistas en
diseo de puestos sobre la conveniencia de aadir autonoma,
diversidad y retroalimentacin.El proceso de alcanzar un alto nivel
de vida laboral requiere que los puestos estn bien diseados. El
diseo efectivo de puestos requiere encontrar un punto de equilibrio
o balance entre la eficiencia y los elementos conductuales. Los
elementos de eficiencia hacen hincapi en la productividad; los
conductuales se centran en las necesidades del trabajador. La
funcin de los gerentes y los especialistas de recursos humanos
consiste en lograr un equilibrio entre ambos factores. Cuando los
puestos no estn suficientemente especializados, los diseadores de
puestos pueden simplificar una labor mediante la reduccin del nmero
de tareas que se llevan a cabo. Cuando los puestos estn
excesivamente especializados es necesario expandir su contenido,
enriqueciendo sus funciones.Tcnicas de equilibrio ms utilizadas:
Productividad especializacin Satisfaccin y especializacin
Aprendizaje y especializacin Rotacin de personal y especializacinLa
productividad y la especializacin:La creencia de que a ms
especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es
verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms
especializado, la productividad asciende hasta que elementos
conductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la
especializacin.La satisfaccin y la especializacin:Inicialmente, el
nivel de satisfaccin tiende a subir con la especializacin, pero la
especializacin adicional provoca que la satisfaccin disminuya con
rapidez.Los puestos con bajo nivel de especializacin requieren un
lapso muy largo de aprendizaje; en estos casos el nivel de
frustracin desciende y la retroalimentacin se incrementa cuando se
aade cierta especializacin. Cuando la especializacin excede cierto
punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la falta de
autonoma, variedad e identificacin con la tarea.La productividad
contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacin
sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.Aprendizaje y
especializacin:Cuando un trabajo es altamente especializado
disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por
tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado.Rotacin y
especializacin:Aunque un trabajo especializado se aprende en menor
tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas
tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una
alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un
nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales,
puede reducirlas.Tcnicas para el rediseo de puestosEn la actualidad
existen tcnicas para redisear los puestos, intentando disminuir la
rutina, en algunos casos, y ampliando la variedad de tareas en
otros, la decisin se basa en el grado de especializacin que tiene
el puesto de trabajo.En el siguiente cuadro se resumen las
principales caractersticas:Bajo nivel de especializacinAlto nivel
de especializacin
Cuando los puestos no estn suficientemente especializados los
diseadores pueden optar por una simplificacin del puesto. Las
tareas que antes se incluan en un solo puesto de trabajo pueden
repetirse entre dos o ms y se identifica y elimina toda labor que
no sea estrictamente necesaria.El riesgo que se corre consiste en
que la labor puede volverse montona, lo que a su vez ocasiona
errores o que la persona busque otra ocupacin.Este tipo de trabajos
brindan pocas oportunidades de autorrealizacin, reconocimiento,
crecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin laboral.A fin
de incrementar la calidad de vida laboral de las personas los
diseadores pueden utilizar diversas tcnicas que hagan ms
interesante el trabajo: rotacin de puestos, inclusin de nuevas
tareas, enriquecimiento del puesto, grupos autnomos de trabajo.
Resumen del Mdulo:En este segundo mdulo se mostr como la
planeacin tambin es un elemento central en el rea de recursos
humanos sobre todo a la hora de estimar la demanda que la
organizacin realizar de recursos humanos por diferentes causas,
siendo muchas de ellas factibles de ser analizadas evaluadas y
gestionadas, para lo cual se presentaron diferentes tcnicas.Una vez
realizada la planeacin nos encontramos con una herramienta clave
dentro del proceso de recursos humanos como el anlisis y descripcin
de puestos que nos demuestra cmo es de importante tener registro
por escrito y documentado de las actividades de los empleados de
las organizaciones, desarrollando diferentes formas para obtener su
informacin, teniendo en cuenta los diferentes elementos que
influyen y presentando modelos para el mismo y observando la
implicancia que tiene sobre el rendimiento futuro de la persona en
el puesto.
Lectura 04: ARTCULO SELECCIN FUTBOLChelsea versus Arsenal: dos
estrategias de reclutamiento de talentoEl Chelsea invierte cientos
de millones de dlares en reclutar experimentadas estrellas del
ftbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una
estrategia de desarrollo de talento interno. Qu lecciones pueden
extraer las empresas? Por KPMGEn el ao 2003, el magnate ruso, Romn
Abramovich, se convirti en propietario del Chelsea. Inmediatamente,
emprendi una agresiva poltica de contrataciones. Mientras el
Chelsea inverta cientos de millones de dlares en reclutar a las
principales figuras del ftbol mundial, su eterno rival, Arsenal,
optaba por una poltica de desarrollo de jugadores de las divisiones
inferiores. Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a
cualquier organizacin. Algunas empresas eligen una estrategia de
desarrollo interno de talento. Otras, prefieren contratar
trabajadores experimentados en el mercado. Segn la investigacin "We
Are the Champions, building the winning team", de KPMG, cada
alternativa tiene sus beneficios y desafos en trminos de resultados
y sustentabilidad.Reclutamiento externo: el modelo Chelsea Reclutar
talento en el mercado es, sin dudas, la manera ms simple de cubrir
un puesto. En la mayora de los casos, tambin es la mejor forma de
obtener resultados inmediatos. No obstante, el hecho de que un
futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeo
en el pasado no garantiza la obtencin de resultados excepcionales
en su nueva posicin.En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan
tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. Cuando las
diferencias culturales son demasiado profundas, es posible que el
ejecutivo acabe registrando un pobre desempeo.Por otro lado, la
estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un
contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos)
experimentados slo aceptarn unirse a la empresa a cambio de un
jugoso paquete de remuneracin. En este sentido, pagar altos
salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la
estructura de compensaciones.As, Arsene Wenger, manager del
Arsenal, declar en 2007: "Si alguien me ofreciera 100 millones de
libras para comprar jugadores, yo rechazara la oferta. Mi equipo es
fruto de un trabajo de cinco aos. Sera una locura comprar
futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado". Desarrollo
de talento interno: el modelo Arsenal Una estrategia de desarrollo
de talento interno permite formar ejecutivos ms leales y mejor
adaptados a la cultura de la organizacin. No obstante, tiene la
desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por
ejemplo, cuando la firma no dispone internamente de las personas
con el expertise necesario para cubrir una determinada posicin en
el corto plazo.Por otro lado, si bien esta estrategia suele
resultar menos costosa que el reclutamiento externo, tambin es
cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una
inversin constante a lo largo de muchos aos.En definitiva, cul es
el mejor modelo de gestin de talento?El mtodo ptimo pareciera ser
una combinacin de ambos enfoques: desarrollo de un pool de talento
interno y algunas contrataciones estratgicas de estrellas.
Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio
en el corto plazo. Y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrn
servir como mentores para el desarrollo de los jvenes. As, la
organizacin podr transferir conocimiento a la prxima
generacin.Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester
United: fuertes programas de desarrollo de jvenes jugadores y
compras de figuras rutilantes en el mercado.De KPMG para
MATERIABIZ.
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1223660018620&nid=38698.Bilio
01: Cap. 01. Werther. Elementos esenciales del Capital Humano
Fundamentos y desafos.El objetivo de los departamentos de capital
humano hasta hace muy poco designados tambin como departamentos de
recursos humanos o departamentos de personal es ayudar a las
personas y a las organizaciones a lograr sus metas. En el curso de
su labor estos departamentos enfrentan numerosos desafos que surgen
de las demandas y expectativas de los empleados, la organizacin y
la sociedad.En el siglo XXI la administracin del capital humano
encara nuevos desafos, dada la creciente diversidad de la fuerza de
trabajo y la globalizacin de la economa a escala mundial. Por lo
tanto, los departamentos de administracin del capital humano toman
en cuenta el considerable reto de los cambiantes entornos legales,
al ver que las nuevas condiciones han forzado a muchos pases
latinoamericanos a una revisin fundamental de su legislacin sobre
materia laboral.Dentro de este marco de referencia, el departamento
de recursos humanos debe contribuir en gran medida a que la empresa
obtenga sus metas, tanto en los parmetros ticos como en forma
socialmente responsable. Los primeros tres captulos de la presente
obra exploran estos desafos y proporcionan la base donde se apoya
todo el trabajo posterior. El xito de un administrador de capital
humano depende de cmo enfrente estos retos y cmo logre vencerlos.
El grado al que las organizaciones alcancen sus metas afecta a toda
la sociedad, as como a sus integrantes.En el nuevo milenio todos
enfrentamos mltiples cambios en el mundo corporativo. Los tiempos
han cambiado. Las fuerzas que antes definan a las organizaciones
con respecto a sus integrantes, prcticas, cultura y liderazgo han
dejado de ser operativas.Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmith, Nueva York, 2003Confa en tus semejantes; a su vez, ellos
confiarn en ti. Trtalos con generosidad. Te la devolvern con
creces.Ralph Waldo Emerson, filsofo del siglo xixAl igual que en
otras regiones del planeta, el mundo de habla hispana ha
experimentado profundos cambios estructurales durante los ltimos
aos. Hace poco, la mayora de los pases de la regin tenan economas
nacionales, un tanto independientes de la global. Algunos otros ni
siquiera tenan una economa nacional propia y funcionaban al nivel
de economas regionales. Esto provocaba que los fenmenos que
afectaban a un pas tuvieran efecto mnimo en la economa del pas
vecino. Las condiciones econmicas y sociales de un pas como
Argentina o Brasil tenan mnima influencia en la economa de un pas
como Mxico.Diversos avances tecnolgicos y cambios sociales
complejos han modificado a profundidad el statu quo de nuestras
economas. La mayora de las empresas latinoamericanas que hace poco
tenan las condiciones para disfrutar de un relativo (o total)
monopolio en sus campos respectivos, han enfrentado la presencia de
nuevas y poderosas corporaciones internacionales. Las presiones
econmicas se fueron intensificando en toda la regin, y ahora estas
empresas se ven obligadas a enfrentar los desafos que presenta la
actividad de sus competidores en todo el planeta.El grado en que un
pas logre sobrevivir y prosperar en esta nueva economa global
depende de la manera como funcionen sus organizaciones pblicas y
privadas. En ltimo trmino, la riqueza y el bienestar de toda
sociedad son el producto de sus organizaciones, las cuales
proporcionan empleos, productos y servicios necesarios para
enfrentar los desafos de este siglo. Al vender ms bienes y
servicios en los mercados globales, las organizaciones aportan
nuevos recursos a sus sociedades respectivas, y contribuyen de
manera definitiva al mejoramiento del nivel de vida de la poblacin.
Las condiciones de trabajo, los niveles de compensacin y los
conflictos de reas geogrficas que antes se consideraban remotas
ahora tienden, gracias a la fuerte influencia de la economa global,
a ejercer crecientes efectos econmicos sobre las sociedades
latinoamericanas. Por ejemplo, el administrador del capital humano
de una empresa hara mal en ignorar los fenmenos econmicos que
afectan a un pas como Japn: si su mercado de trabajo contina
experimentando fenmenos como la falta de oferta de empleos y la
relativa declinacin de los niveles de compensacin de los empleados
de sus corporaciones, los efectos se reflejarn en Amrica Latina,
donde existen numerosas corporaciones que funcionan con base en
inversiones japonesas.El trmino capital intelectual se refiere a la
suma de todos los conocimientos que poseen los empleados y que le
dan una ventaja competitiva a la organizacin. Cuando los gerentes
llevan a cabo actividades de administracin de capital humano como
parte de sus responsabilidades y tareas, lo hacen para facilitar la
contribucin de estas personas con el objetivo comn de alcanzar las
metas de la organizacin a la que pertenecen. La importancia de
estas actividades se hace evidente cuando se toma conciencia de que
los seres humanos constituyen el elemento comn a toda organizacin;
en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en
prctica las estrategias e innovaciones de sus organizaciones. El
lema de una conocida compaa multinacional ilustra bien el punto:
Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas
las convierten en realidades.RRHH EN ACCIN - El entorno globalLos
recientes desafos mundiales de la economa en general y de la
administracin del capital humano en especial se pueden ilustrar
mediante los efectos derivados de los convenios internacionales que
muchos pases han celebrado en el curso del ltimo decenio. Por
ejemplo, el dramtico ingreso de China y la India al mercado mundial
ha tenido el efecto de relacionar las economas de los dos gigantes
asiticos con las economas latinoamericanas. Esta realidad obliga
tanto a las corporaciones en general como al administrador de
capital humano, en especial, a revisar la totalidad de su
estrategia operativa.Las reas de administracin de los recursos
humanos han sufrido cambios profundos, vindose afectadas por las
fuerzas de la economa global. El costo de la mano de obra y su
disponibilidad, el nivel de la remuneracin vigente en el rea, la
inmensa tarea de capacitar a vastos grupos de la poblacin, la
administracin de las prestaciones, aunado a las nuevas demandas del
personal en una organizacin, como la flexibilidad de los horarios
laborales y la posibilidad de trabajar desde la casa a travs de
Internet, entre muchos otros, tienen un impacto profundo en el
quehacer de los gerentes y administradores del capital humano. Las
comunicaciones electrnicas llegan a las ms remotas aldeas, en tanto
las bolsas de valores de Lima, Buenos Aires, Mxico, Sao Paulo,
Santiago y varias capitales ms se encuentran ligadas a los
movimientos econmicos globales. Tcnicos extranjeros de todas las
especialidades trabajan en diversos pases latinoamericanos, en
tanto grupos crecientes de jvenes latinoamericanos han optado por
residir y trabajar en Europa, Estados Unidos y Canad, pero
manteniendo vnculos y contactos con sus pases de origen.Aunque las
actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una
organizacin en diversas maneras, en ltimo trmino deben ser
compatibles con las estrategias fundamentales de la compaa. La
administracin estratgica de capital humano requiere de la habilidad
de los gerentes para poder utilizar esos recursos de la mejor
manera y afianzar las ventajas competitivas de que disfruta la
organizacin, y contribuir (en los casos de entidades con nimo de
lucro) a su xito financiero. Estos aportes se deben llevar a cabo
dentro de un marco tico y de responsabilidad social. En los pases
en desarrollo, el compromiso del administrador de capital humano
resulta vital. En el curso de los ltimos aos toda Amrica Latina ha
pasado en forma acelerada de una economa de base minera, agrcola y
ganadera a una con sectores reducidos de gran modernidad por un
lado y amplias capas poblacionales que no se han beneficiado de los
cambios ocurridos en el mundo, por el otro. A principios del siglo
xxi, la obligacin del administrador de capital humano
latinoamericano radica en ubicar, contratar, desarrollar y retener
los recursos del capital humano esenciales para el xito de una
compaa.El principal desafoDurante el siglo xxi continuar el
incremento de la dependencia recproca entre individuos,
organizaciones y economas nacionales. Especialmente en Amrica
Latina, la sociedad enfrenta numerosos desafos, los cuales se
ilustran en la figura 1-1. Nuestra responsabilidad comn abarca reas
tan vastas como proporcionar alimentos a los sectores desprotegidos
de la sociedad; detener la explosin demogrfica y la contaminacin
ambiental, que ha llegado a ser intolerable en nuestras grandes
urbes y que ha ocasionado el calentamiento global con consecuencias
letales para el mundo en general; y generar empleos adecuados para
los jvenes que se van integrando a la economa. Es evidente que los
esfuerzos aislados de un individuo no seran suficientes para
proporcionar soluciones efectivas. La nica manera de enfrentar
estos desafos es mediante la creacin de organizaciones ms
eficientes y capaces de alcanzar resultados. Por estas razones, el
principal desafo de los administradores de capital humano es el
logro del mejoramiento de las organizaciones a travs de las
personas, hacindolas ms eficientes y eficaces, contribuyendo a
lograr un efecto positivo en la sociedad.
RRHH EN ACCIN - Cmo se posicion Corea del SurPocas naciones
ejemplifican tan bien como Corea del Sur la importancia de
administrar de manera adecuada su capital humano. En 1945, al final
de la Segunda Guerra Mundial, el pas se encontraba semidestruido.
En 1951, estall el conflicto que dividi a Corea en dos sectores, y
que hizo descender el nivel de vida de la poblacin todava ms. Los
parmetros de la economa coreana bajaron a indicadores similares a
los de algunas regiones africanas.La produccin agrcola casi se
detuvo, y slo la frugalidad de los coreanos y las donaciones del
extranjero permitieron que sobrevivieran. Corea carece de ros de
importancia, recursos minerales, tierras frtiles o climas benignos.
Peor an, los niveles de educacin eran deplorables. A mediados de la
dcada de 1950, el pas puso en prctica una serie de reformas
radicales y una drstica campaa educativa. Dos dcadas despus, Corea
del Sur empez a exportar excedentes de alimentos. En pocos aos, los
consorcios coreanos conquistaban posiciones en los mercados
europeos y estadounidenses y se disputaban el liderazgo en reas
como la industria automovilstica y tecnolgica. A principios del
siglo XXI, el volumen de la economa de Corea del Sur superaba al
total de toda Amrica Latina.Por otro lado, se ha planteado firmar
un Acuerdo de Complementacin Econmica con Mxico, pues Corea es el
tercer socio comercial asitico de Mxico, pas en el que tienen 58%
de su inversin en el sector comercio y 31% en el de
manufactura.Fuente: Mxico y Corea inician camino para un TLC, El
Universal, en www2.eluniversal.com.mx, 8 de ago de 2007.El
principal desafo de los administradores de capital humano es el
logro del mejoramiento de las organizaciones, hacindolas ms
eficientes y eficaces.Cuando una organizacin mejora, la sociedad en
conjunto deriva ventajas de ese proceso de mejoramiento. Por esta
razn, es oportuno preguntar aqu: cmo mejoran las organizaciones?
stas lo hacen mediante el uso eficaz y eficiente de todos sus
recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos
significa lograr la produccin de bienes y servicios aceptables para
la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe
utilizar slo la cantidad mnima de recursos necesarios para la
produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores
conduce a mejores niveles de productividad.
Como ilustra la figura 1-2, la productividad es la relacin que
existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y
servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal,
capital, materia prima y energa.La productividad se incrementa a
medida que la organizacin encuentra nuevas maneras de utilizar
menos recursos para alcanzar mayores resultados. Mediante la
optimizacin de la productividad los administradores pueden reducir
costos, conservar recursos escasos y mejorar las utilidades. A su
vez, mayores niveles de utilidad permiten que una organizacin
mejore sus niveles de compensacin, prestaciones y condiciones
laborales. El resultado puede ser una buena calidad del entorno
laboral para los empleados, quienes a su vez se encontrarn ms
motivados para lograr nuevos incrementos en su productividad.Las
actividades de administracin del capital humano contribuyen al
mejoramiento de la productividad mediante la identificacin de
formas ptimas de alcanzar los objetivos de la organizacin, y de
manera indirecta mediante el perfeccionamiento de la calidad de
vida laboral de los empleados. De manera indudable, los directivos
de las empresas en ocasiones deben lograr y mantener un delicado
equilibrio entre los niveles de satisfaccin de los empleados y los
resultados financieros de la organizacin. Un alto nivel de calidad
de vida laboral no garantiza el xito econmico. Ms bien, es
necesario lograr avances en la calidad de la existencia laboral y
en el nivel de logros financieros de maneras que sean compatibles
con las estrategias de la compaa, que sean ticas y socialmente
responsables.Este captulo explica la forma en que los departamentos
de capital humano contribuyen a lograr ese equilibrio. Se explica a
continuacin el objetivo de la administracin de capital humano, y se
comenta cmo responde mediante metas claras y actividades especficas
al mejoramiento de las contribuciones que efecta el personal. El
texto concluye con la descripcin de un modelo de actividad
profesional en este campo. A lo largo de la obra nos referiremos de
manera continua a este modelo, el cual se explica en detalle y del
que se proporcionan abundantes ejemplos.Propsito de la
administracin de los recursos humanosEl propsito de la
administracin del capital humano es el mejoramiento de las
contribuciones productivas del personal a la organizacin en formas
que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y
social. ste es el principio rector del estudio y la prctica de la
administracin de recursos humanos. El concepto de capital humano
fue acuado por primera vez por Gary S. Becker, Premio Nobel de
Economa en 1992, quien, al formular los principios de la teora
microeconmica, desarroll el enfoque del capital humano, que formaba
parte de una teora ms general para determinar la distribucin del
ingreso de la fuerza de trabajo. Sostiene que el capital humano
consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el
transcurso de su vida, a travs de estudios formales, como las
escuelas, o por conocimientos informales, que da la experiencia; es
un factor econmico primario y es el mayor tesoro que tienen las
sociedades.El estudio de la administracin de capital humano
describe la manera en que el esfuerzo de los gerentes y directivos
se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las
contribuciones que hacen a este campo los profesionales del rea.El
propsito de la administracin de los recursos humanos es el
mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la
organizacin en formas que sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social.El valor del capital humano de la
organizacin determina el grado de xito de sta. El mejoramiento de
las contribuciones que efecta el personal a la organizacin
constituye una meta tan esencial y determinante, que casi todas las
compaas contemporneas (salvo las muy pequeas) cuentan con un
departamento de recursos humanos. Los departamentos de
administracin de capital humano no ejercen control directo sobre
ciertos factores determinantes para el xito de la empresa, como los
recursos financieros, la materia prima y los procedimientos
operativos. Adems, estos departamentos no tienen a su cargo la
estrategia general de la empresa ni el trato bsico que se establece
con el personal, pero s ejercen definitiva influencia en ambas
reas. En trminos sencillos, el departamento de administracin del
capital humano existe para proporcionar apoyo estratgico a la alta
gerencia y al personal en la tarea de lograr sus objetivos. Para
poder llevar a cabo esta tarea deben a su vez tener objetivos
claros. RRHH EN ACCIN - Por qu Herdez dej el negocio de los
chilesHerdez es una empresa con gran tradicin en el mercado de
enlatados, principalmente en los chiles. La familia Hernndez Pons
es duea de la mayora, aunque en 2003 el ex banquero mexicano
Alfredo Harp Hel compr 27% de las acciones, lo cual le dio un
asiento en el Consejo de Administracin de la empresa. A principios
de 2004, cuando su director general Hctor Hernndez Pons anunci
medidas duras que generaran eficiencia en los recursos de la
empresa y que bajaran el endeudamiento, caus una enorme sorpresa.
Una de las ms radicales fue cerrar la planta de Los Robles, en
Veracruz (al suroeste de Mxico), y dejar de producir chiles
enlatados. El Sr. Hernndez demostr que los vendedores de materias
primas se hallaban lejos de la fbrica y sus principales
consumidores se ubicaban al norte del pas. La ineficiencia en el
suministro de insumos y una competencia fuerte de la empresa La
Costea provoc la cada de la venta de chiles enlatados, lo que
result en prdidas por 35 millones de pesos mexicanos en un ao y una
participacin de mercado de apenas 4%. Tambin se despidi a cinco
altos ejecutivos y a 7.6% de su fuerza laboral, adems de reducir
8.4% los gastos administrativos y 3% el costo de ventas. No
obstante, estas medidas le permitieron aumentar 9% su utilidad
bruta y disminuir su deuda a 1.024 millones de pesos en
2005.Fuente: Lara Ortiz T.,Sin chiles, sin prdidas, Expansin, nm.
947, 23 de agosto de 2006, pp. 121-122.Objetivos fundamentales de
la administracin de capital humanoLos gerentes y los departamentos
de capital humano deben plantearse metas claras y cuantificables.
Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las
acciones que se llevan a cabo. En ocasiones se expresan por
escrito, por medio de documentos cuidadosamente preparados. En
otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de
la cultura de la organizacin. En cualquiera de los dos casos, los
objetivos guan la funcin de la administracin de los recursos
humanos.Los objetivos de la administracin del capital humano no slo
reflejan los propsitos e intenciones de la cpula administrativa,
sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la
organizacin, del departamento de personal mismo y de las personas
participantes en el proceso. Estos desafos pueden clasificarse en
cuatro reas fundamentales, que constituyen las bases sobre las que
se apoya la presente obra.Objetivos corporativos. La administracin
de los recursos humanos postula como objetivo bsico contribuir al
xito de la empresa o corporacin, por medio de incidir en la
estrategia corporativa, impulsar el uso ptimo del talento y
contribuir a los resultados financieros, los valores
organizacionales y la cultura de la empresa. La funcin del
departamento es contribuir al xito de los supervisores y gerentes.
La administracin del capital humano no es un fin en s mismo; es slo
una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la
organizacin.Objetivos funcionales. Mantener la contribucin del
departamento de capital humano en un nivel apropiado a las
necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la
administracin del recurso humano no se ajusta a las necesidades de
la organizacin, se producen innecesarios desperdicios de recursos
de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel
necesario de equilibrio que debe existir entre el nmero de
integrantes del departamento de recursos humanos y el total del
personal a su cargo.Objetivos sociales. El departamento de capital
humano debe ser responsable, a nivel tico y social, de los desafos
que presenta la sociedad en general, y reducir al mximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre
la organizacin. Cuando sta no utiliza sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, puede verse
afectada por resultados negativos.Objetivos personales. El
departamento de capital humano necesita tener presente que cada uno
de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas
personales legtimas. En la medida en que ese logro contribuye al
objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el
departamento de capital humano reconoce que una de sus funciones es
facilitar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no
ser ste el caso, la productividad de los empleados puede descender,
o es factible tambin que aumente la tasa de rotacin. Una compaa que
se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por
ejemplo, puede reconocer que una aspiracin legtima de parte de su
personal es adquirir conocimientos especializados sobre esta
actividad. La negativa de la empresa a dar capacitacin podra
afectar negativamente los objetivos personales de sus
integrantes.Actividades de administracin del capital humanoPara
lograr los objetivos de la organizacin, el departamento de capital
humano ayuda a los gerentes de la compaa a identificar, obtener,
desarrollar, evaluar, mantener y retener el capital humano que
tengan las caractersticas que se necesitan, como lo ilustra la
figura 1-3. El propsito de la administracin de capital humano es
conseguir personas que contribuyan a las estrategias de la
organizacin y que mejoren su efectividad y eficiencia. Por estas
razones, los ejecutivos de recursos humanos desempean un papel de
creciente importancia en la administracin de las empresas
modernas.
Actividades fundamentales. Las actividades de la administracin
de capital humano constan de acciones que se llevan a cabo para
proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla.Para
lograr sus objetivos, el departamento de recursos humanos ayuda a
los gerentes de la compaa a obtener, desarrollar, utilizar,
evaluar, mantener y retener el nmero adecuado de personas que
tengan las caractersticas necesarias.Es probable que algunas
compaas pequeas no tengan departamento de administracin de capital
humano, en tanto algunas de tamao intermedio pueden carecer de un
presupuesto adecuado a sus necesidades. En estos casos, los
profesionales se concentran en las actividades ms esenciales y de
mayor valor para la organizacin. Por lo comn, los departamentos de
personal de las organizaciones de mayores dimensiones proporcionan
una gama completa de servicios, los cuales pueden cubrir los
objetivos y actividades que se describen en la figura 1-3.RRHH EN
ACCIN - Ford lleva sobre ruedas a su personalA pesar de las prdidas
a nivel global que report la empresa automovilstica Ford, sus
empleados de Mxico la designaron como la mejor empresa para
trabajar en 2006, segn la revista Expansin. Gran parte de esta
lealtad se corresponde con una estrategia que busca reconocer el
trabajo de su gente a travs de bonos por puntualidad, ayuda para
tiles escolares, comedor a precios irrisorios con canales de cable,
20% de descuento en los autos de la empresa, contratacin de hijos
de trabajadores con buen promedio acadmico y, tal vez una de sus
estrategias troncales, es la rotacin de los puestos, de manera que
los trabajadores pasan por los departamentos de Pintura, Carrocera
y Chasis. Tambin cuenta con un programa para que los empleados del
corporativo trabajen un da como operarios en la planta de
produccin.Fuente: Informacin tomada de De Jong, Feike, Ford.
Engranajes dominan a las cabezas grises, en una firma que premia la
inventiva y alienta que exploren otras reas y niveles, en Expansin,
nm. 965, 14 de mayo de 2007, p. 82.A medida que una organizacin
crece se llevan a cabo diversas acciones para determinar las
necesidades de capital humano a futuro, mediante una actividad que
se denomina planeacin de los recursos humanos. Teniendo en cuenta
las necesidades futuras de la organizacin, se procede al
reclutamiento de solicitantes de empleo que contribuyan a resolver
dichas necesidades, lo cual permite contar con un grupo de
candidatos que se someten a un proceso de seleccin de personal para
escoger a las personas que cubran las necesidades que se han
determinado en la planeacin de los recursos humanos.Slo en contadas
ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera automtica a los
requisitos y competencias de la organizacin. Por esa razn, es
necesario proceder a su induccin bsica, y luego continuar con su
orientacin y capacitacin, para que puedan desempearse con
efectividad. Con el cambio de necesidades, se llevan a cabo
actividades de ubicacin, que incluyen posibilidades de
transferencia, promocin, reduccin de nivel e incluso de terminacin
o separacin. A medida que continan las actividades de recursos
humanos surgen nuevas necesidades de personal, que se atienden
mediante el reclutamiento de nuevos empleados, as como por medio
del desarrollo de los actuales. Mediante este desarrollo los
integrantes de la organizacin adquieren conocimientos y
habilidades, garantizando de esta manera que continuarn siendo de
utilidad para la organizacin y que al mismo tiempo alcanzarn sus
propias metas personales de progreso individual. El desempeo de
cada empleado requiere una evaluacin. Esta actividad no slo permite
estimar la forma en que cada persona est cumpliendo con sus
responsabilidades, sino que indica tambin si las actividades de
recursos humanos se han llevado a cabo de manera adecuada. Un
desempeo pobre puede indicar que la seleccin, la capacitacin o las
actividades de desarrollo deben revisarse, o que tal vez existan
problemas en el campo de las relaciones del personal con la
organizacin.Los empleados deben recibir una compensacin en forma de
sueldos y salarios, incentivos y prestaciones, como vacaciones y
plizas de seguros de cobertura contra riesgos de diversos tipos.
Algunas de estas prestaciones son obligatorias, dispuestas por la
legislacin del pas, como lo que toca a pagos al seguro social,
compensacin por trabajo nocturno, pago por horas extras y
eliminacin de los riesgos de accidentes industriales. Las
actividades de la administracin del capital humano consisten en
proporcionar una fuerza de trabajo adecuada, mantenerla y hacer que
sea efectiva y eficiente.Tambin se tienen recompensas y
reconocimientos extrnsecos que motivan a los trabajadores que hacen
que se comprometan con su empresa y que constituyen una forma de
incrementar los ndices de retencin.Los departamentos de capital
humano desempean tambin un importante papel en el campo de las
relaciones del personal con la organizacin, que tambin recibe el
nombre de relaciones industriales. Por lo comn, esto se logra
mediante la implantacin de normas y polticas, codificadas en un
reglamento interno de trabajo, y mediante el apoyo activo a los
gerentes de los distintos departamentos. Cuando el personal no se
encuentra contento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de
carcter colectivo. En esas circunstancias, la organizacin se
enfrenta a una situacin de relaciones obrero-patronales. Para
responder a las peticiones colectivas efectuadas por los
sindicatos, los especialistas de recursos humanos pueden verse en
la necesidad de negociar y administrar un acuerdo con el sector
laboral.Para mantener su eficiencia, los departamentos de capital
humano llevan a cabo una evaluacin de sus actividades, lo cual les
permite obtener realimentacin sobre las acciones que realizan. Una
manera tradicional de controlar sus actividades puede ser a travs
del control de los presupuestos de la compaa. Otra forma puede ser
llevar a cabo una evaluacin del grado de xito y efectividad de cada
una de sus actividades en la tarea de lograr los objetivos de la
compaa.En la figura 1-4 se establece una relacin entre cada
actividad y sus objetivos. Por ejemplo, la evaluacin contribuye a
alcanzar metas de carcter corporativo, funcional y personal. Cuando
una actividad no contribuye al logro de uno o ms de los objetivos
del departamento, es necesario destinar a otro fin los recursos que
se dedican a ella.Figura 1-4 Actividades para lograr los objetivos
de la administracin de capital humanoOBJETIVOS DE LA
ORGANIZACINOBJETIVOS DE CAPITAL HUMANO
OBJETIVOS CORPORATIVOS1. Cumplir con las obligaciones legales2.
Proporcionar prestaciones 3. Relaciones del sindicato y la
empresa
OBJETIVOS FUNCIONALES1. Planificacin del capital humano2.
Relaciones con los empleados3. Seleccin4. Capacitacin y
desarrollo5. Evaluacin6. Ubicacin 7. Realimentacin
OBJETIVOS PERSONALES1. Evaluacin2. Ubicacin3. Realimentacin
ACTIVIDADES1. Capacitacin y desarrollo2. Evaluacin3. Ubicacin4.
Compensacin5. Realimentacin
Responsabilidad de las actividades de capital humano. La
responsabilidad de administrar de manera eficiente el capital
humano corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o
unidades de la empresa. Si los gerentes de una organizacin no
aceptan esta responsabilidad, en el mejor de los casos, las
actividades de personal de la empresa slo tendrn un xito parcial o
no se llevarn a cabo. Incluso en los casos en que hay un
departamento de capital humano dentro de la organizacin, tanto los
distintos gerentes como los especialistas de personal tienen una
responsabilidad dual respecto a las personas que integran la
organizacin. Cada gerente debe participar de manera activa en la
planificacin, identificacin, seleccin, coaching, capacitacin,
desarrollo, evaluacin, compensacin y retencin, aunque es posible y
recomendable que para ello reciban el apoyo y la asesora del
departamento de capital humano.Cuando los gerentes de las diversas
reas determinan que el trabajo de capital humano constituye un
obstculo para llevar a cabo sus otras actividades, ese trabajo
puede ser reasignado a otro funcionario, o a una nueva rea de
capital humano. El proceso de hacer que otras personas participen
en la labor recibe el nombre de delegacin de funciones. sta no
reduce la responsabilidad de un gerente; slo le permite compartir
su responsabilidad.RRHH EN ACCIN - Qu hizo de Google la nmero 1?La
revista Fortune, en su edicin del 22 enero de 2007, nombr a Google
la empresa nmero 1 para trabajar. Esta designacin no es un mero
capricho; lo confirman las varias prestaciones que le otorgan a
todos sus empleados que hacen del Googleplex, en Mountain View
(California), un paraso para laborar. Despus de todo, quin no se
sentira bien si pudiera: Escoger menes gourmet de 11 cafeteras
diferentes, todas cerca de donde uno trabaja, completamente gratis.
Ir a ejercitarse al gimnasio o tomar algn tipo de entrenamiento
fsico. Meterse a una alberca dentro del horario laboral. Poder
jugar un partido de voleibol en las mismas instalaciones de la
empresa. Tener servicio mdico disponible y gratuito. Estudiar
mandarn, japons, espaol o francs. Llevar la ropa a la lavandera y
recoger la tintorera antes de salir del trabajo. Tener un reembolso
de 500 dlares las primeras cuatro semanas del nacimiento del beb
para que los padres compren comida. Mandar cambiarle el aceite al
automvil hbrido (comprado gracias a un prstamo de 5 000 dlares de
la empresa). Contar con salas de lactancia en la oficina.stas son
algunas de las mltiples prestaciones y beneficios de los empleados
de Google. No obstante, tamb