www.regionaalcrisisplan.nl Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 PROJECTTEAM REFERENTIEKADER REGIONAAL CRISISPLAN & TURNAROUND COMMUNICATIE
www.regionaalcrisisplan.nlReferentiekader
Regionaal Crisisplan 2009
P r o j e c t t e a m r e f e r e n t i e k a d e r r e g i o n a a l c r i s i s P l a n& t u r n a r o u n d c o m m u n i c a t i e
Inhoudsopgave
1. Inleiding op Referentiekader Regionaal Crisisplan 4
1.1 Multidisciplinair knoppenmodel 5
1.2 Wet veiligheidsregio 6
1.3 Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 6
1.4 Leeswijzer 8
Deel 1 - Vertrekpunten 9
2. Belangrijke stap naar ‘crisisbeheersing op orde’ 10
3. Logisch! 14
4. Kwaliteitseisen crisisorganisatie 18
4.1. Systeem van crisismanagement 20
5. Conceptueel kader referenties Regionaal Crisisplan 22
5.1 Structuur 23
5.2 Processtructuur 24
5.2.1 Sturend werk 25
5.2.2 Uitvoerend werk 27
5.2.3 Ondersteunend werk 27
5.3 Organisatiestructuur 28
5.4 Integrale benadering 29
5.5. Kans voor crisisbeheersing 30
5.5.1 Multidisciplinair knoppenmodel en GRIP 31
5.6 Referenties en voorzieningen regionale
planvorming 33
Deel 2 37
6. Referenties bevolkingszorg 38
Functiestructuur bevolkingszorg 45
7. Referenties brandweerzorg 46
Functiestructuur brandweerzorg 53
8. Referenties geneeskundige zorg 54
Functiestructuur geneeskundige zorg 61
9. Referenties politiezorg 62
Functiestructuur politiezorg 70
Deel 3 71
10. Bestuurlijke netwerkkaarten 72
11. Referenties Water- en scheepvaartzorg 74
Functiestructuur Water- en Scheepvaartzorg 76
12. Intensivering Civiel-Militaire Samenwerking 78
13. Netcentrisch werken 80
14. Nafase 82
15. Tot slot 85
Bijlage 1: Deelnemende organisaties en personen aan
het Referentiekader Regionaal Crisisplan 86
Bijlage 2: Literatuurlijst 91
5
Het LBCB is van mening dat het multidisciplinaire optreden
in geval van grootschalige incidenten – of het nu rampen of
crises zijn – nog teveel is gebaseerd op een (soms gebrekkige)
‘optelsom’ van monodisciplinaire handelingen in plaats van
op geïntegreerd multidisciplinair handelen. Dit laatste is volgens
het LBCB alleen mogelijk als de werkwijzen van de discipli-
nes meer op elkaar lijken dan nu het geval is, omdat alleen
dan van geïntegreerd handelen sprake kan zijn. Gezien het
bovenstaande is het LBCB van mening dat de basisvereisten
een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde zijn voor
kwaliteitsverbetering in de crisisbeheersing. Het bepaalt
namelijk niet de soepelheid en vanzelfsprekendheid waarmee
wordt samengewerkt. Beide zijn nodig voor effectief optreden.
Een multidisciplinair knoppenmodel is volgens het LBCB
daarom een wenselijk ontwikkelperspectief.
1.1 Multidisciplinair knoppenmodel
De essentie van het knoppenmodel is dat het een ope-
rationele relatie legt tussen de aard van het grootschalige of
bijzondere incident en de daarop af te stemmen capaciteit. Het
is mogelijk om met dit model - in combinatie met de GRIP - de
juiste werkprocessen te activeren (door op de ‘knoppen te druk-
ken’) en de aansturing daarop af te stemmen. Kortom: op basis
van wat nodig is, bouwt zich flexibel een organisatie op, die
horizontaal wordt ondersteund door te zorgen voor beschik-
baarheid van middelen en informatie. Crisismanagement is in
dit kader functioneel en procesgericht van aard. Het knoppen-
model is een robuust model of systeem van crisismanagement.
Het model is gebaseerd op een uitgewerkte sturingsfilosofie
en omvat in feite een (her)ordening van processen waardoor
benodigde capaciteiten en functionaliteiten zichtbaar wor-
den: de operationele eenheden kunnen naar behoefte worden
‘geactiveerd’ en op basis van het aantal eenheden bouwt zich
een besturende (leidinggevenden) en ondersteunende structuur
(informatie en logistiek) op.
onder regie van het landelijk Beraad crisisbeheersing (lBcB) zijn in
2007 basisvereisten vastgesteld voor vier voorwaardenscheppende
processen binnen het systeem van crisisbeheersing: melding &
alarmering, op- & afschaling, leiding & coördinatie en informatie-
management. Zoals het lBcB zelf aangeeft, heeft ze daarbij een
belangrijke ‘bijvangst’ gedaan: de contouren van een multidisciplinair
knoppenmodel.
Inle
IdIn
g o
p R
efe
Re
nt
Iek
ad
eR
Re
gIo
na
al
CR
IsIs
pla
n
1.2 Wet veiligheidsregio
De veiligheidsregio vervult een actieve en coördinerende
rol bij de bestrijding van rampen en de beheersing van crises.
Deze rol is vastgelegd in de Wet veiligheidsregio’s. Iedere regio
moet volgens deze wet een regionaal crisisplan vaststellen,
waarin onder andere de samenwerking tussen brandweer,
politie, Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen
(GHOR) en gemeenten wordt geregeld ten tijde van een crises.
Hiervoor wordt een tijdelijke regionale multidisciplinaire
crisisbeheersingsorganisatie opgericht. Om die samenwerking
in goede banen te leiden, is het noodzakelijk een goede ‘multi’
organisatiestructuur vast te stellen. Daarbij moeten sleutel-
functionarissen bepaald worden, zodat helder is wie welke
rollen, taken en bevoegdheden hebben. Ook moet duidelijk
zijn wie met wie samenwerkt en wie welke activiteiten
(processen) uitvoert om crises het hoofd te bieden.
1.3 Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009
Iedere regio stelt haar eigen regionaal crisisplan op. Het
zou mooi zijn als iedere veiligheidsregio crisisbeheersing op
dezelfde manier aanpakt. Daardoor wordt het mogelijk met
elkaar samen te werken, informatie, kennis en ervaring uit te
Inle
IdIn
g o
p R
efe
Re
nt
Iek
ad
eR
Re
gIo
na
al
CR
IsIs
pla
n
6
7
1. De functiestructuur heeft betrekking op een eenduidige beschrijving van functienamen, werkzaamheden (TBV) en daarvoor noodzakelijke kennis en vaardigheden.
wisselen, gezamenlijk op te leiden, te trainen en te oefenen.
De veiligheidsregio’s zijn nieuwe organisaties. Daardoor
ontstaat de unieke mogelijkheid om vanaf het fundament een
gestructureerde crisisbeheersingsorganisatie in de regio op
te bouwen. Om dit mogelijk te maken, heeft het ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties aan het
projectteam Regionaal Crisisplan de opdracht gegeven een
Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 te ontwikkelen.
Dit referentiekader is gebaseerd op de huidige inzichten over
crisisbeheersing en kan in de toekomst wijzigen, al naar gelang
de inzichten en methodieken voor crisisbeheersing wijzigen. De
uitgangspunten voor het ontwerp van het referentiekader zijn:
- eenduidige ordening in processoorten
- eenduidige ordening in abstracties binnen die
processoorten
- eenduidige ordening in organieke structuren
- eenduidige ordening in functiestructuren: 1
• inputvoorprojectenophetterreinvan
kwalificatiedossiers, zoals het Besluit Personeel
Veiligheidsregio’s
• inputvoorprojectenophetterreinvanopleiden
en oefenen
- eenduidige ordening in personele structuren
• alarmering,conformuitgangspuntenBasisvereisten
Crisismanagement van het Landelijk Beraad
Crisisbeheersing
• op-enafschaling,conformuitgangspunten
Basisvereisten Crisismanagement van het Landelijk
Beraad Crisisbeheersing
Inle
IdIn
g o
p R
efe
Re
nt
Iek
ad
eR
Re
gIo
na
al
CR
IsIs
pla
n
Inle
IdIn
g o
p R
efe
Re
nt
Iek
ad
eR
Re
gIo
na
al
CR
IsIs
pla
n
1.4 Leeswijzer
In deel 1 van dit boek vindt u de globale achtergronden
en vertrekpunten van het ontwikkelingstraject. Hoofdstuk 5 is
bedoeld voor mensen die werken aan de crisisorganisatie, die
mensen in de crisisorganisatie faciliteren met plannen, proces-
beschrijvingen en andere relevante hulpmiddelen.
Deel 2 bevat het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 en
heeft betrekking op de grootschalige en bijzondere brand-
weerzorg, geneeskundige zorg, bevolkingszorg en politiezorg.
De referenties zijn per kolom geordend en worden voorafge-
gaan door een interview.
Het referentiekader richt zich primair op het zogenaamde
algemene bestuurlijke en operationele netwerk voor crisis-
beheersing. Het regionaal crisisplan dient ook de afspraken te
beschrijven met andere bij een ramp of crisis betrokken
partijen: het functionele bestuurlijke en operationele netwerk
voor crisisbeheersing. Deel 3 bevat twee voorbeelden hiervan,
tegen de achtergrond van de bestuurlijke netwerkkaarten
crisisbeheersing: de water- en scheepvaartzorg en de civiel
militaire samenwerking. Tot slot worden kort voorzieningen
beschreven op het terrein van netcentrisch werken en de
nafase.
8
de
el
1 -
ve
Rt
Re
kp
un
te
n
Deel 1 - Vertrekpunten
de Wet veiligheidsregio stelt eisen aan de crisisorganisatie, zoals die vorm moet krijgen in de veiligheidsregio’s. de wet en de
eerdere bevindingen van het landelijk Beraad crisisbeheersing hebben geleid tot het ontwikkelen van een referentiekader
regionaal crisisplan (rrcP) 2009. daarbij is gebruik gemaakt van algemeen geldende organisatietheorieën en -modellen.
dit deel schetst globaal de vertrekpunten die hebben geleid tot het rrcP-2009.
9
Be
lan
gR
Ijk
e s
tap
na
aR
‘C
RIs
IsB
eh
ee
Rs
Ing
op
oR
de
’
Onder andere in het rapport Basisvereisten Crisismanagement
‘de decentrale normen benoemd’ 3 pleit het LBCB voor een betere
afstemming van de processen van de bij de crisisbeheersing
meest betrokken operationele diensten; ‘van variëteit naar
uniformiteit’. De ordening in sturende, operationele en onder-
steunende processen, zoals in het zogenoemde knoppenmodel
dat de politie voor grootschalig optreden hanteert, werd als
voorbeeld gesteld.
In overeenstemming met het advies van het LBCB is niet
getracht het knoppenmodel van de politie onverkort uit te
breiden naar een multidisciplinaire variant. Er is veel werk
gemaakt van het met experts uit de betrokken disciplines
(her)-ordenen en benoemen van de eigen werkprocessen bij
crisisbeheersing. Vervolgens is een ordening gekozen die
enerzijds zorgt voor mogelijkheden tot aansluiting tussen
de kolommen en die anderzijds synchroon loopt met de
opschalingniveaus van GRIP. 4
Een belangrijke dwarsverbinding tussen de kolommen
wordt gevormd door het proces ‘informatiemanagement’.
Dankzij een gemeenschappelijk informatieprotocol kan bij
met het vaststellen van het referentiekader regionaal crisisplan 2009,
gaat een lang gekoesterde wens in vervulling, zoals deze jaren geleden
al geformuleerd werd door de toenmalige inspectie Brandweerzorg2 en
het landelijk Beraad crisisbeheersing (lBcB), het toenmalige bestuur-
lijk-operationele adviesorgaan van de minister van BZk.
2. Melding en Opschaling, Infomatie en Communicatie bij Acute Rampen, Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, 20013. Basisvereisten Crisismanagement ‘de decentrale eisen benoemd’, Landelijke Beraad Crisisbeheersing, november 2006.4. Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure
11
13
Be
lan
gR
Ijk
e s
tap
na
aR
‘C
RIs
IsB
eh
ee
Rs
Ing
op
oR
de
’
multi disciplinair optreden worden voorzien in een adequate
informatievoorziening van verantwoordelijke bestuurders en
operationele diensten.
Naast een betere afstemming tussen de kolommen binnen een
regionaal samenwerkingsverband, draagt het referentiekader
bij aan landelijke standaards. Dit vertaalt zich onder andere in
efficiëntere en effectievere bijstandverlening en opleidingen.
Tot zover het knoppenmodel. Uitgebreide validatie bij een
vijftal pilotregio’s 5 heeft bijgedragen aan de praktische
waarde van het referentiekader. Het werkelijke rendement
moet echter in de praktijk blijken en kan niet anders
worden behaald dan met inspanning van organisaties en
medewerkers.
Het gaat dan om investeringen die verder strekken dan het
inrichten van de crisisorganisatie. De voor de afstemming
verantwoordelijke functionarissen, ‘de knoppen’, zullen aan
de vereiste competenties moeten voldoen. Vooral de opwaar-
dering van het proces ‘informatiemanagement’ zal niet
zelden de noodzaak doen blijken van gerichte opleidingen en
integrale oefeningen. Een van de redenen waarom de kennis-
instituten Politieacademie en NIFV vanaf het begin bij het
project zijn betrokken.
Ik heb er alle vertrouwen in dat de veiligheidsregio’s en de
kolommen de meerwaarde van het referentiekader zullen
weten te benutten.
Sandor Gaastra
Directeur Politie en Veiligheidsregio’s
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
5. De veiligheidsregio’s Amsterdam-Amstelland, Noord-Holland Noord, Twente, Utrecht en Zuid-Limburg hebben in 2008 inhoud gegeven aan de validatie van het RRCP. De regio Rotterdam-Rijnmond heeft dit proces als waarnemer gevolgd.
15
De vorming van de veiligheidsregio’s is een uitgelezen kans
om op basis van deze aanbevelingen de multidisciplinaire
samenwerking bij rampen en crises vorm te geven in een
regionale crisisbeheersingsorganisatie. Dankzij het Referentie-
kader Regionaal Crisisplan 2009 dat nu voor u ligt, wordt
er nadrukkelijk een koppeling gelegd met het regionaal
crisisplan als generieke planvorm. Generiek, omdat het naar
mijn mening niet relevant is om elk type ramp of crisis tot in
detail te beschrijven. Daarmee wordt de rampenbestrijding en
crisisbeheersing nodeloos ingewikkeld gemaakt, omdat iedere
ramp en crisis anders is. Er dreigt zelfs ‘bureaucratisering’ te
ontstaan; de vele plannen worden een doel op zich en dragen
niet meer bij aan een goede inzetbaarheid van de operatio-
nele hulpdiensten. Veiligheidsregio’s moeten zich daarom in
mijn ogen generiek voorbereiden, waarbij het van belang is
dat mensen op elkaar ingespeeld raken. Duidelijk moet zijn
wie welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
heeft. Oftewel: wie doet wat. Dat is de achilleshiel van de
crisisbeheersing. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan
2009 maakt dat aan de hand van de verschillende referenties
duidelijk.
Deze referenties leggen een operationele relatie tussen de aard
van de crises en de beschikbare capaciteit. Het is mogelijk om
met het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 de juiste
taken/werkprocessen te activeren en de aansturing daarop af
te stemmen. Het is een robuust model of systeem voor crisis-
management, gebaseerd op een uitgewerkte sturings-
filosofie en omvat in feite een procesmatige ordening
van (deel)processen, waardoor benodigde capaciteiten
en functionaliteiten zichtbaar worden: de operationele
eenheden kunnen naar behoefte worden ‘geactiveerd’ en op
basis van het aantal eenheden bouwt zich een besturende
(leidinggevende) en ondersteunende structuur (informatie
en logistiek) op. Kortom: op basis van wat nodig is, bouwt
zich flexibel een regionale crisisbeheersingsorganisatie
op, die horizontaal wordt ondersteund door te zorgen voor
beschikbaarheid van middelen en informatie.
multidisciplinaire samenwerking is belangrijker dan ooit tevoren,
gezien de onvoorspelbaarheid van de omgeving en de daaraan
gekoppelde onvoorzienbaarheid van crises. in het verleden heeft het
landelijk Beraad crisisbeheersing daarom diverse malen aanbeve-
lingen op dit punt gedaan. ook heeft het landelijk Beraad daarbij
het belang van ‘eenvoud, eenduidigheid en eenheid van opvatting’
benadrukt.
log
IsC
h!
17
log
IsC
h!
De veiligheidsregio’s zijn nieuwe organisaties, die dreigen de
rampenbestrijding en crisisbeheersing op eigen houtje aan te
pakken. Dat is niet nodig. Het gebruik van het Referentiekader
Regionaal Crisisplan 2009 door de regio’s is meer dan logisch
en zeker noodzakelijk! Het wiel hoeft niet in 25 veiligheids-
regio’s uitgevonden te worden. Het referentiekader biedt
landelijke richtlijnen voor het formuleren van het regionaal
crisisplan. Aan de hand hiervan kunnen de regio’s een eigen
organisatie voor crisisbeheersing inrichten, waarbij zij overal
een en dezelfde structuur en begrippenkader kent. Onder-
linge afstemming en uitwisseling van mensen wordt daardoor
mogelijk. Ook het opleiden, trainen, oefenen en evalueren kan
landelijk multidisciplinair ingericht en geprofessionaliseerd
worden. Externe partijen kunnen door de transparante en
herkenbare structuren eenvoudig aanhaken, denk bijvoor-
beeld aan waterschappen, gas- en elektriciteitsbedrijven.
Het positieve effect van het Referentiekader Regionaal
Crisisplan 2009 op de rampenbestrijding en crisisbeheersing
in Nederland is groot en borduurt voort op de in het
verleden gedane aanbevelingen van het Landelijk Beraad
Crisisbeheersing. Voor mij is deze ingeslagen weg en het
gebruik van dit referentiekader in de regio’s logisch!
Hans Alders
Oud-voorzitter Landelijk Beraad Crisisbeheersing
19
Het Landelijk Beraad Crisisbeheersing (LBCB) heeft zich in het
verleden gebogen over de eisen die aan de organisatie van de
crisisbeheersing gesteld mogen worden. In het rapport ‘Basis-
vereisten Crisismanagement, de decentrale normen benoemd’
beschouwt het LBCB zogenaamde voorwaardenscheppende
processen als essentieel voor de kwaliteit van de rampen-
bestrijding en crisisbeheersing. Al sinds het rapport ‘Melding
en Opschaling, Informatie en Communicatie bij Acute
Rampen’ (2001) van de toenmalige Inspectie Brandweerzorg
en Rampenbestrijding is verschillende malen gewezen op de
gebrekkige kwaliteit en ‘multidisciplinariteit’ van de processen:
• melding&alarmering;
• op-&afschaling;
• leiding&coördinatie;
• informatiemanagement.
Gelet op het belang van deze randvoorwaardelijke processen
formuleert het LBCB basisvereisten waaraan ze moeten voldoen.
Deze vereisten worden beschouwd vanuit een procesdefinitie,
de verbreding van rampenbestrijding naar crisisbeheersing stelt
hogere eisen aan de planvorming. Voor het ontwerp van het
referentiekader regionaal crisisplan zijn met name de publicaties
van het landelijk Beraad crisisbeheersing van belang.
kw
alI
te
Its
eIs
en
CR
IsIs
oR
ga
nIs
at
Ie
kw
alI
te
Its
eIs
en
CR
IsIs
oR
ga
nIs
at
Ie
procesprestatie, procesnorm en mogelijke voorzieningen om
deze te kunnen realiseren. De basisvereisten zijn gekoppeld aan
de ‘hoofdstructuur’ voor rampenbestrijding en crisisbeheersing:
de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure
(GRIP). In 2008 zijn de basis-vereisten getoetst op haalbaarheid
in opdracht van BZK: ‘Basisvereisten Crisismanagement, de
decentrale normen getoetst’ (AEF, COT, 2008).
4.1 Systeem van crisismanagement
Het LBCB ziet de basisvereisten weliswaar als een nood-
zakelijke voorwaarde voor de kwaliteitsverbetering in crisis-
beheersing, maar verwacht dat het niet voldoende is. Daarom
schetst het beraad de contouren van een multidisciplinair
‘knoppenmodel’ als nieuwe benadering tegen de achtergrond
van drie ontwikkelingen: dynamiek in het risicobeeld, gebrek
20
21
aan uniformiteit en nadruk op de afwijking in planvorming.
Deze nieuwe benadering is gebaseerd op het inzicht in de
werkwijze van de Nederlandse politie bij grootschalig en
bijzonder optreden (GBO). De essentie van dit ‘knoppenmodel’
is dat het een relatie legt tussen de aard van het incident en
de daarop af te stemmen capaciteit. Het is mogelijk om met
dit model de juiste operationele processen te activeren, en de
aansturing en ondersteuning daarop af te stemmen. Het kan
dan ook gezien worden als een robuust middel of systeem van
crisismanagement. Het model is gebaseerd op een uitgewerkte
sturingsfilosofie en omvat in feite een procesmatige ordening
van (deel)processen, waardoor benodigde capaciteiten en
functionaliteiten zichtbaar worden: de operationele eenheden
kunnen naar behoefte worden geactiveerd. En op basis van het
aantal eenheden bouwt zich een besturende (leidinggevende)
en ondersteunende structuur (informatie en logistiek) op. Een
multidisciplinaire variant van het ‘knoppenmodel’ is volgens
het LBCB een wenselijk ontwikkelperspectief.
kw
alI
te
Its
eIs
en
CR
IsIs
oR
ga
nIs
at
Ie
23
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
Wat opvalt bij de eerder geschetste knelpunten in de ram-
penbestrijding, is dat deze niet betrekking hebben op het
uitvoerend en ondersteunend werk zelf. Politieagenten, brand-
weermensen, geneeskundige hulpverleners en gemeente-
ambtenaren voeren dit werk goed en professioneel uit. Bij een
grootschalig of bijzonder incident is op uitvoerend niveau
feitelijk sprake van ‘meer van hetzelfde’; de kritische succes-
factor is volgens het LBCB juist de aansturing daarvan. Anders
gezegd: er is een managementprobleem. De knelpunten
‘leiding&coördinatie’en‘informatiemanagement’verwijzen
daarspecifieknaar.Indirecthebben‘melding&alarmering’
en‘op-&afschaling’ooktemakenmetsturendwerk;hetgaat
daarbij om het managen van de intake (melding) en inzet
(alarmering) van personele en facilitaire voorzieningen in
de juiste kwaliteit en kwantiteit, op de juiste plaats en op de
juiste tijd. Een mooie term daarvoor is ‘resourcemanagement’.
Op- en afschaling is daarvan het resultaat c.q. de output. In
essentie draait - tegen de achtergrond van de basisvereisten
crisismanagement - daarmee alles om de vraag: wie stuurt
wat aan binnen het bestuurlijke en operationele netwerk van
rampenbestrijding en crisisbeheersing.
5.1 Structuur
In de managementliteratuur lijken twee denkrichtingen
te bestaan als het over de structuur van een organisatie gaat:
degenen die structuur gelijk stellen aan de organisatiestructuur
en degenen die processen als het belangrijkste hulpmiddel zien
om de structuur te beschrijven. Beide kunnen naast elkaar
bestaan in een organisatie. Beide zeggen wat over taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers.
Ook zeggen beide wat over de functies en eindresultaten van
een organisatie en beide grijpen in op management.
de vorming van de veiligheidsregio’s en de wettelijke noodzaak om
een regionaal crisisplan op te stellen, zijn een natuurlijk moment
om de contouren van een eenduidig operationeel crisisnetwerk te
schetsen. een referentiekader voor regionale planvorming voorziet
in de wens van het lBcB om tot een generiek sturingsmechanisme
van beschikbare capaciteiten voor uitvoerend en ondersteund werk te
komen, waarin bovendien de kwaliteitseisen en de randvoorwaarde-
lijke processen zijn opgenomen.
Recente inzichten leren - en dat is belangrijk - dat proces-
structuren en organisatiestructuren in hun onderlinge
samenhang ontworpen dienen te worden. Het gaat dan
in de kern om het antwoord op de volgende vragen:
- welke processoorten kunnen worden onderscheiden;
- welke abstracties kunnen binnen die processoorten
worden onderscheiden;
- hoe kunnen hoofdprocessen worden gekoppeld aan
organieke structuren;
- hoe kunnen processen worden gekoppeld aan de
functiestructuur:
- functienamen en plaats in de organisatie;
- werkzaamheden (procesrollen);
- kennis en vaardigheden (competenties);
- hoe kunnen resourcepools worden ingericht voor
alarmering functionarissen en vaste/flexibele teams
in kwalitatieve en kwantitatieve zin.
Om deze vragen te kunnen beantwoorden is een nadere
toelichting nodig op de begrippen processtructuur en
organisatiestructuur.
5.2 Processtructuur
Processen zijn ‘ketens van activiteiten in hun onderlinge
samenhang, logisch geordend en gericht op het bereiken van
resultaat (output)’. Een procesmodel geeft een globaal over-
zicht van de ‘ketens aan activiteiten’ in een organisatie, terwijl
een procesbeschrijving laat zien waaruit een bepaald proces
bestaat, wat het moet opleveren en met welke andere activitei-
ten het samenhangt. Dat biedt vervolgens de mogelijkheid om
aan procesmanagement te doen: ‘het beheersen, beïnvloeden
en controleren, naar onze hand zetten en als het even kan voor-
spelbaar maken van de processen’. Het procesmanagement dat
hier wordt bedoeld betreft het managen van bedrijfsprocessen
en niet - hoe wezenlijk ook voor crisisbeheersing - het managen
van de besluitvormingsprocessen zelf.
Een algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke
organisatie drie hoofdsoorten processen zijn: primaire – op de
klant gerichte – processen, ondersteunende processen en be-
sturende processen. Primaire processen zijn daarbij het meest
onderscheidend, omdat ze direct te maken hebben met de
daadwerkelijke en unieke productie en levering van diensten
en goederen aan een ‘klant’. Te denken valt aan het bestrijden
van brand of emissie van gevaarlijke stoffen, het ontruimen en
afzetten van het brongebied, het met ambulances vervoeren
van gewonden en het opvangen van ontheemde mensen.
Besturende en ondersteunende processen, die ten dienste
staan aan de primaire processen, zijn echter nauwelijks
onderscheidend en bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen
hetzelfde opgebouwd.
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
24
25
Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 richt zich
vooral op besturende processen,6 omdat zij - tegen de
achtergrond van de Basisvereisten Crisismanagement - deze als
randvoorwaardelijk beschouwt binnen het bestuurlijke en
operationele netwerk voor crisisbeheersing. Het referentie-
kader onderscheidt het sturend werk op vier niveaus in de
volgende werkwoorden: 7
• besturen, we weten welke bestuurlijke prestaties we
willen behalen;
• richten, we weten welke operationele prestaties we
willen behalen;
• inrichten, we zijn er klaar voor;
• verrichten, we doen het;
- de intake en inzet van capaciteit voor uitvoerend
werk;
- de intake en inzet van capaciteit voor ondersteunend
werk;
- de intake en inzet van capaciteit voor verbeterwerk.8
5.2.1 Sturend werk
De vier niveaus laten de gelaagdheid binnen het bestuur-
lijke en operationele netwerk zien. De verbinding tussen deze
niveaus wordt gelegd doordat het ene niveau een opdracht (of
werkkader) verstrekt aan het onderliggende niveau. Deze meldt
vervolgens de voortgang en excepties aan het eerste niveau
terug. Dit systeem kan tegen de achtergrond van de Plan-Do-
Check-Act-cyclus (PDCA), als volgt worden gevisualiseerd:
6. De term besturende processen kan beschouwd worden als een processoort, maar ook het proces van besluitvorming zelf, al dan niet binnen netwerken. Hier wordt het besturend proces als een processoort beschouwd.
7. De begrippen strategisch, tactisch en operationeel worden verschillend geïnterpreteerd binnen de afzonderlijke sectoren en beleidsterreinen binnen het netwerk.
8. Het verbeterwerk - hoe essentieel ook - wordt niet nader beschreven in dit referentiekader.
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
Dit procesmodel van sturend werk kan via de Ordenings-
methodiek Processen (OMP) worden uitgewerkt in generieke
procesbeschrijvingen.9 Deze vormen weer input voor het
beschrijven van informatieproducten, naar doel, minimale
inhoud, procesrollen, prestatie-indicatoren (kwaliteit),
benodigde hulpmiddelen en wettelijke vereisten. De product-
beschrijvingen zijn het domein van de Raad Multidisciplinaire
Informatievoorziening Veiligheid, met name het ontwerp
van de Informatiearchitectuur Sector Veiligheid (IASV). De
generieke procesbeschrijvingen kunnen als bijlage worden toe-
gevoegd aan het regionale crisisplan, zoals beoogd in artikel
14 van het wetsvoorstel Veiligheidsregio.
9. Modellen vereenvoudigen de werkelijkheid. Einstein stelde al: models should be kept simple, but not simpler. Op dit snijvlak ligt een risico be-sloten. De PDCA-cyclus wordt hier in ruime zin bedoeld, tegen de achtergrond van besluitvormingsprocessen binnen een netwerk van actoren met verschillende belangen en die voor het realiseren van hun doelstellingen van elkaar afhankelijk zijn. Zo wordt de P in de cyclus geïnterpre-teerd als onderhandelingsfase, et cetera.
Bestuurlijk kaderoperationele prestaties
Voortgang / afwijkingoperationele prestaties
Voortgang / afwijking inrichten uitvoerend en
ondersteunend werk
Voortgang / afwijkingintake en inzet uitvoerend
en ondersteunend werk
Kader inrichten uitvoerend en
ondersteunend werk
Kader intake en inzet uitvoerend en
ondersteunend werk
‘Besturen’
‘richten’
‘Verrichten’
‘inrichten’
P
P
A
A
C
C
D
D
P
A
C
D
P
A
C
D
26
27
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
5.2.2 Uitvoerend werk
De zogenaamde primaire processen hebben betrekking
op de kerntaken van een organisatie en worden uitgevoerd door
vakvolwassen professionals. Deze benadering loont de moeite.
De kwaliteit van de organisatie wordt immers, ook bij crises, in
grote mate bepaald door vakvolwassenheid van professionals
waarbij sturing vooral faciliterend van aard is.
Behalve het sturend werk, kan ook het uitvoerend werk
op verschillende abstractieniveaus worden beschreven in
hoofdprocessen, deelprocessen, subprocessen en procedures.
Procedures verwijzen naar instructies, (werk)voorschriften en
protocollen. Voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan
wordt de volgende indeling in kerntaken c.q. hoofdprocessen
gehanteerd per sector:
• Bevolkingszorg
- Communicatie
- Publieke Zorg
- Omgevingszorg
• Brandweerzorg
- Bron- en Emissiebestrijding
- Redding / Technische Hulpverlening
- Ontsmetting
• GeneeskundigeZorg
- (Spoedeisende) Medische Hulpverlening
- Psychosociale Hulpverlening
- Publieke Gezondheidszorg
• Politiezorg
- Ordehandhaving
- Opsporing
- Hulpverlening
5.2.3 Ondersteunend werk
Ondersteunende processen worden ook wel secundaire
processen genoemd. Secundair houdt hier in dat het om ‘ketens
aan activiteiten’ gaat die niet direct te maken hebben met pri-
maire, klantgerichte activiteiten van een organisatie. In termen
van crisisbeheersing gaat het dan om processen die niet direct
te maken hebben met de daadwerkelijke hulpverlening en
rampenbestrijding op straat, maar daarvoor wel randvoorwaar-
delijk zijn. Voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009,
zijn het belangrijkst:
- het tijdig en in de juiste kwaliteit verwerven, verwerken,
veredelen en verstrekken van informatievoorzieningen,
waaronder interne communicatie en integrale advisering;
- het tijdig en in de juiste kwaliteit en kwantiteit verwer-
ven en ter beschikking stellen van personele en facilitai-
revoorzieningen,zoalshuisvesting,services&middelen
en ICT.
Het aansturen van de intake en inzet van deze twee vormen
van ondersteunend werk wordt respectievelijk geduid als
informatiemanagement en resourcemanagement.
De volgende stap is het verbinden van het sturend werk in
het algemeen en informatie- en resourcemanagement in het
bijzonder, aan een organisatiestructuur.
5.3 Organisatiestructuur
Een organisatiestructuur wordt opgebouwd uit drie
onderdelen: een organieke, functie- en personele structuur.
• Deorganiekestructuurbeschrijftdevormvanorganisa-
torische eenheden binnen een organisatie. Deze struc-
tuur kennen we als het organisatieschema of ‘de hark’.
Organieke eenheden binnen de regionale crisis-
organisatie, gekoppeld aan sturend werk, zijn:
• meldkamer10
- intake en inzet uitvoerend werk acute fase
- intake en inzet ondersteunend werk acute fase
• CommandoPlaatsIncident
- inrichten incidentbestrijding plaats incident
- intake en inzet uitvoerend werk plaats
incident
- intake en inzet ondersteunend werk plaats
incident
• stafsectiec.q.actiecentrum(monodisciplinair)
- inrichten taakorganisaties uitvoerend werk
- intake en inzet uitvoerend werk
- inrichten taakorganisaties ondersteunend werk
- intake en inzet ondersteunend werk
• RegionaalOperationeelTeam
- richten operationeel netwerk
- integraal plannen en monitoren operationele
prestaties
• (Regionaal)Beleidsteam
- besturen (vier procesrollen)
- bestuurder
- beslisser
- burgervader
- boegbeeld
• Defunctiestructuurbeschrijftallevoorkomendefunc-
ties binnen de organisatie en bestaat uit de volgende
onderdelen:
• plaatsindeorganisatie:
- functienamen binnen elk organiek onderdeel
• werkzaamheden
- taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
• kennisenvaardigheden(competentieprofiel)
- organisatie-/klantkennis
- materiekennis
- gedragsvaardigheden
• Depersonelestructuurbeschrijftderesourcepools11
voor functies/teams op basis van:
• eerderverworvenc.q.regulierecompetenties
• (aanvullend)opleiden,trainenenoefenen
10. Na opschaling tot de regionale crisisorganisatie, conform de GRIP, vormt de meldkamer binnen die structuur een van de backoffices voor de intake en inzet van ondersteunend werk.
11. Resourcepools kunnen, vanuit beheersmatig oogpunt, zowel (inter)nationaal, (inter)regionaal, als lokaal zijn ingericht. Denk bijvoorbeeld aan de CBRN-steunpunten, het Korps landelijke politiediensten, et cetera. Voorwaarde is dat bereikbare en beschikbare functionarissen binnen die pools zijn aangewezen door het daartoe bevoegde gezag, op basis van eerder of via (aanvullend) opleiden en oefenen verkregen kennis en vaardigheden.
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
28
29
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
5.4 Integrale benadering
Proces- en organisatiestructuur kunnen volgens recente
inzichten niet los van elkaar worden gezien. Het ‘procesdenken’
gaat uit van het te behalen resultaat. Zonder goede organisa-
tiestructuur hangen processen als los zand aan elkaar. Een
combinatie van deze twee manieren van denken is in onze op-
tiek het beste van twee werelden. Het zorgt voor samenhang en
inzicht in organieke eenheden, functionarissen en activiteiten
binnen een organisatie, waarbij het te behalen bestuurlijke en
operationele resultaat voorop staat. Samenwerkingsverbanden
worden daardoor makkelijker aangegaan en grenzen tussen
organisaties vervagen.
De organisatiestructuur en het procesmodel leggen we vervol-
gens figuurlijk over elkaar heen, zodat het mogelijk wordt
processen aan organieke eenheden, functies en functionaris-
sen te koppelen. Deze zijn vervolgens verantwoordelijk voor
hún ‘keten van activiteiten’. Als dit eenmaal vastligt, is
duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe sturings-
relaties kunnen worden gelegd binnen het netwerk.
Het op deze manier omgaan met processen heeft de volgende
voordelen:
• Toenameeffectiviteitenefficiëntie
Bij elk proces staat het resultaat centraal. Deze invals-
hoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een
permanente resultaatgerichtheid binnen alle activitei-
ten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk
proces wordt de inzet van mensen en middelen
afgemeten aan de mate waarop zij bijdragen aan het
beoogde resultaat.
• Hogereoverdraagbaarheid
Door de eenduidige vastlegging zijn processen
ook makkelijk overdraagbaar. Kennis kan snel en
gemakkelijk worden overgedragen, bijvoorbeeld aan
nieuwe medewerkers of collega’s van andere hulp-
diensten; ook wordt het zo makkelijk functionarissen
van elkaar te ‘lenen’ of multidisciplinair samen te
werken, aangezien de processen – de activiteiten om
het resultaat te halen – overal gelijk zijn.
• Beterebeheersbaarheid
Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter
beheersbaar is. Het management stuurt op basis van
vooraf vastgelegde normen, waaraan het resultaat
moet voldoen. Processen vormen bovendien de basis
voor allerlei vormen van zelfsturing op de ‘werkvloer’.
De resultaten staan immers vast: met een team
medewerkers is eenduidig afgesproken onder
welke randvoorwaarden ze aan de slag kunnen.
• Groterlerendvermogen
Ten slotte versterken processen het lerend en
corrigerend vermogen van een organisatie. De processen
brengen immers alle activiteiten van een organisatie in
beeld. Het leert mensen verder te kijken dan de eigen
werkplek, lokaliseert knelpunten in processen en in de
samenwerking tussen afdelingen of organisaties.
Doordat duidelijk is waar het wringt, kan het proces
daarop worden aangepast. Aangezien er normen zijn
vastgesteld voor het resultaat dat een proces moet
behalen, kan gemeten worden of een proces verbetering
of verslechtering laat zien.
5.5. Kans voor crisisbeheersing
Een beschouwing vanuit recente managementtheorieën
en modellen leert dat het Handboek voorbereiding rampen-
bestrijding, geactualiseerd via het referentiekader GRIP en de
Basisvereisten Crisismanagement, geen expliciete ordening kent
in processoorten en abstracties daarbinnen. Wel is sprake van
een indeling in organieke structuren en deels in de functie-
structuur voor wat betreft de plaats in de organisatie en
functienamen. Vigerende (in)formele regelgeving kent echter
afwijkende functienamen binnen de ‘hoofdstructuur’ voor ram-
penbestrijding en crisisbeheersing. Wat verder opvalt is dat een
beschrijving van werkzaamheden, kennis en vaardigheden niet
in deze documenten wordt uitgewerkt. Te ontwikkelen kwalifi-
catieprofielen op basis van het Besluit Personeel Veiligheidsregio
betreffen de brandweerzorg en de Geneeskundige Hulp bij
Ongevallen en Rampen. Afstemming met kwalificatieprofielen
op het terrein van de politiezorg en bevolkingszorg op het ter-
rein van crisisbeheersing is daarbij essentieel. Een verantwoor-
ding van deze conclusies kan worden gevonden in ‘Moet de knop
om…?’, te downloaden via www.regionaalcrisisplan.nl.
Het wetsvoorstel en conceptbesluit bieden hoe dan ook een
kans om de proces- en organisatiestructuur voor crisis-
beheersing landelijk eenduidig te beschrijven ten behoeve
van regionale planvorming. Niet in de laatste plaats voor het
maken van landelijk eenduidige afspraken met sectoren en
beleidsterreinen uit de zogenaamde functionele keten.
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
30
31
5.5.1 Multidisciplinair knoppenmodel en GRIP
We hebben laten zien dat een organisatiestructuur en
een processtructuur beide belangrijk zijn voor het ontwerp van
onderdelen van de (regionale) crisisorganisatie. Deze vormen
input voor het beschrijven van de regionale crisisorganisatie,
tegen de achtergrond van artikel 14 van het wetsvoorstel Veilig-
heidsregio. Het multidisciplinaire knoppenmodel ontstaat door
de activering van de organisatie met de opschalingmethodiek
van de Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure
(GRIP), zoals deze is vastgelegd in het Referentiekader GRIP.
Middels het Referentiekader GRIP kan, afhankelijk van de
behoefte aan multidisciplinaire sturing op een incident,
worden opgeschaald naar vier verschillende regionale
sturingsniveaus. Binnen deze sturingsniveaus worden de
monodisciplinaire leiding- en coördinatiestructuren van de
vier kolommen aan elkaar gekoppeld en daar waar nodig aan-
gevuld met liaisons/adviseurs van andere crisispartners.
Organieke verschijningsvormen zijn het Commando Plaats
Incident, Regionaal Operationeel Team, Beleidsteam en Regio-
naal Beleidsteam. Het eerste niveau van afstemming is tussen
hulpverleners op straat (on scene) en begint via het zogenaam-
de motorkapoverleg. Dit overleg typeert zich door een ad hoc
behoefte aan overleg tussen de betrokken disciplines. Heeft één
van de disciplines behoefte aan structurele coördinatie dan
wordt besloten op te schalen naar een hoger opschalingniveau.
Bij het eerste opschalingniveau (GRIP 1) wordt de operationele
sturing multidisciplinair gebundeld in een Commando Plaats
Incident (CoPI). Binnen het CoPI worden onder eenhoofdige
leiding on scene de te behalen operationele prestaties op de
plaats van een incident gepland en gemonitord en daar waar
nodig bijgestuurd.
- Het inrichten van een CoPI gebeurt daar waar er behoef-
te is aan een structurele coördinatie ter plaatse. Dit is
dus niet noodzakelijkerwijs beperkt tot het brongebied;
- Binnen het CoPI is sprake van een functionele voorzie-
ning voor de intake en inzet (verrichten) van ondersteu-
nend werk op de plaats van het incident. De voorziening
is onderdeel van het informatie- en logistieke netwerk;
- Binnen het CoPI is sprake van zogenaamde Officieren
van Dienst uit de algemene en functionele operationele
keten voor de intake en inzet (verrichten) van uitvoerend
werk op de plaats van het incident;
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
- Binnen het CoPI is sprake van een Leider CoPI, een ‘niet
disciplinegebonden’ actor, voor het inrichten van het
uitvoerend en ondersteunend werk op de plaats van het
incident. Deze functionaris bevordert het besluitvor-
mingsproces en geeft in beginsel geen bevelen aan de bij
de incidentbestrijding betrokken Officieren van Dienst,
maar verzoekt hen de gewenste maatregelen te treffen;
Bij het tweede opschalingsniveau (GRIP 2) wordt de tactisch-
strategische sturing multidisciplinair gebundeld in een Regio-
naal Operationeel Team, al of niet in combinatie met operatio-
nele sturing door het CoPI. Binnen het Regionaal Operationeel
Team (ROT) worden onder eenhoofdige leiding off scene inte-
graal de te behalen operationele prestaties in het algemeen
gepland en gemonitord en daar waar nodig bijgestuurd.
- Binnen het ROT is sprake van een functionele
voorziening voor het inrichten van het ondersteunend
werk. De voorziening is onderdeel van het informatie- en
logistieke netwerk.
- Binnen het ROT is sprake van Algemeen Commandanten
uit de algemene en functionele operationele keten. Zij
geven leiding aan het inrichten van uitvoerend en onder-
steunend werk binnen de afzonderlijke actiecentra.
- Het ROT is kaderstellend voor de incidentbestrijding,
al dan niet via actiecentra en/of Commando’s Plaats
Incident. Binnen het ROT is sprake van een Operatio-
neel Leider, een ‘niet disciplinegebonden’ actor, die de
besluitvormingsprocessen binnen deze coördinatiecel
bevordert en de linking pin is tussen het operationele en
bestuurlijke netwerk. Deze functionaris geeft in beginsel
geen bevelen aan de bij de incidentbestrijding betrok-
ken Algemeen Commandanten, maar verzoekt hen de
gewenste maatregelen te treffen;
Bij het derde en vierde opschalingniveau wordt de crisis-
organisatie geplaatst onder direct bestuurlijk gezag van de
burgemeester van de betreffende gemeente (GRIP 3) of de voor-
zitter van de veiligheidsregio (GRIP 4). De burgemeester
respectievelijk voorzitter van de veiligheidsregio laat zich
daarbij adviseren door respectievelijk een Gemeentelijk
Beleidsteam (GBT) en een Regionaal Beleidsteam (RBT). Binnen
het Gemeentelijk en Regionaal Beleidsteam worden onder een-
hoofdige leiding off scene de te behalen bestuurlijke prestaties
gepland en gemonitord en daar waar nodig bijgestuurd.
- Binnen het (R)BT is sprake van een functionele
voorziening voor het inrichten van de sectie bestuurs-
ondersteuning. De voorziening is onderdeel van het
informatie- en logistieke netwerk.
- Binnen het (R)BT is sprake van bestuurders uit
de algemene en functionele operationele keten:
burgemeester(s) en relevante rijksheren.
- Binnen het (R)BT is sprake van een (coördinerend)
burgemeester, die de besluitvormingsprocessen binnen
deze coördinatiecel bevordert. Het (R)BT stelt beleid- en
tolerantiegrenzen vast voor de te behalen operationele
prestaties in afstemming met de Operationeel Leider.
De (coördinerend) burgemeester geeft in beginsel geen
32
33
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
bevelen aan de bij de incidentbestrijding betrokken an-
dere bestuurders uit de algemene en functionele keten,
maar verzoekt hen de gewenste maatregelen te treffen.
Indien een van de kolommen opschaling conform GRIP nood-
zakelijk acht, vindt die opschaling ook daadwerkelijk plaats.
Uitgangspunt is de behoefte aan afstemming op operationeel
en bestuurlijk niveau bij (on)voorspelbare grootschalige of
bijzondere incidenten, ongeacht de feitelijke opschaling van
capaciteit binnen de afzonderlijke kolommen, sectoren en
beleidsterreinen.
- De opschaling verloopt niet per definitie lineair: opscha-
ling naar GRIP 2 of hoger volgt niet noodzakelijkerwijs
op het inrichten van een Commando Plaats Incident
(GRIP 1). Er kan immers sprake zijn van incidenten,
waarbij geen sprake is van het inrichten van een of
meerdere Commando’s Plaats Incident, maar wel van af-
zonderlijke actiecentra c.q. stafsecties voor het inrichten
en verrichten van uitvoerend en ondersteunend werk of
een incident waarbij meteen duidelijk is dat deze meer
coördinatie vereist dan alleen ‘on scene’.
- De monodisciplinaire uitvoering van het besturen,
richten, inrichten en verrichten gebeurt onafhankelijk
van de GRIP. Zo is bijvoorbeeld de inzet van gemeente-
lijke processen niet afhankelijk van opschaling naar
GRIP 3 of hoger.
- Het inrichten van bovenregionale escalatieniveaus
(betrokkenheid provincies en rijksoverheid) is gebaseerd
op nationale planvorming.
5.6 Referenties en voorzieningen regionale
planvorming
Het ontwerp van de proces- en organisatiestructuur van
de regionale crisisorganisatie en het referentiekader GRIP
vormen samen de basis voor het formuleren van referenties
voor regionale planvorming, zoals beoogd in artikel 14 van
het wetsvoorstel Veiligheidsregio. Bij het beschrijven van het
voorliggende referentiekader is niet over één nacht ijs gegaan.
In bijlage I wordt een overzicht gegeven van de vele experts
die betrokken zijn geweest bij de ontwerpfase en validatiefase.
De inzichten van deze deskundigen uit het ‘veld’ is van groot
belang gebleken voor het formuleren van de voorliggende
referenties voor regionale planvorming, waarvoor onze dank.
De referenties richten zich primair op de algemene operatio-
nele keten: brandweerzorg, geneeskundige zorg, politiezorg
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
en bevolkingszorg. In de volgende hoofdstukken treft u deze
referenties aan, ingeleid door een interview met een voor
die referentie representatieve functionaris. In deel 3 treft u,
tegen de achtergrond van de ‘Bestuurlijke netwerkkaarten
crisisbeheersing’ (Brainich, 2008), twee voorbeelden aan van
ketenpartners uit de functionele keten voor crisisbeheersing:
Defensie (Intensivering Civiel Militaire Samenwerking) en de
water- en scheepvaartzorg (project Waterrand). Tot slot voor-
zieningen die, tegen de achtergrond van artikel 14 van het
wetsvoorstel Veiligheidsregio, getroffen kunnen worden, zoals
netcentrisch werken en het modelplan nafase.
Op www.regionaalcrisisplan.nl treft u de animatie aan
van het multidisciplinaire knoppenmodel, in relatie tot de
Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure. Via
de animatie kunt u de werking beoefenen.
12. Af te leiden van het Regionaal Beleidsplan13. In afstemming met relevante projecten: Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing, Netcentrisch werken, Informatiearchitectuur Sector
Veiligheid, Waterrand, Intensivering Civiel Militaire Samenwerking, project Nafase en projecten op het terrein van kwalificatiedossiers.
34
35
Co
nC
ep
tu
ee
l k
ad
eR
Re
feR
en
tIe
s R
eg
Ion
aa
l C
RIs
Isp
lan
ac Algemeen Commandant
B Burgemeesters betrokken gemeenten
Bo i&r Backoffice Informatie en Resources
d OVR Defensie
h Hoofd
hovj Hoofd Officier van Justitie
imrot Informatiemanager Regionaal Operationeel Team
l Liaison Defensie OT
lp Liaison Publiek Privaat
ol Operationeel Leider
r/o Rijksheren / Overige adviseurs
t Teamleider
Vz Voorzitter (Regionaal) Beleidsteam
vz
ol
hovj
acIMRoT ac ac ac ac
h
T T T T TT TT
hh
T T T T TT TT
h
h
h
h
h
h
h
h
d
d
h h h h h
T T T T
h
l lp
b R/o
Spoe
dei
sen
de
Med
isch
e H
ulp
verl
enin
g
Han
dh
avin
g M
obil
itei
t
Bew
akin
g en
Bev
eili
gin
g
Ord
ehan
dh
avin
g
Han
dh
avin
g N
etw
erke
n
Op
spor
ing
Op
spor
ings
exp
erti
se
Inte
rven
tie
BO
I&
RB
OI
&R
BO
I&
RB
OI
&R
Def
ensi
e
Sear
ch a
nd
Res
cue
Nau
tisc
h V
erke
ersm
anag
emen
t
Beh
eer
Wat
erkw
alit
eit
Beh
eer
Wat
erkw
anti
teit
en
Wat
erke
rin
gen
Ove
rig
Publ
iek
/ Pri
vaat
Com
mu
nic
atie
RES
OU
RC
ES
INFO
RM
ATI
E
Publ
ieke
zor
g
Gri
p3
&4
Gri
p1
,2,3
&4
Gri
p2
,3&
4
Om
gevi
ngs
zorg
Bro
n- e
n E
mis
sieb
estr
ijd
ing
Red
din
g
On
tsm
etti
ng
Publ
ieke
Gez
ond
hei
dsz
org
Psyc
hos
ocia
le H
ulp
verl
enin
g
Capaciteit
Capaciteit Defensie
(REGIONAAL) BELEIDSTEAMOPERATIONEEL TEAM
Afkortingen
37
de
el
2
Deel 2
op basis van de hiervoor geschetste achtergronden en vertrekpunten is het referentiekader regionaal crisisplan 2009
opgesteld. dit referentiekader bestaat uit richtlijnen (referenties) voor regionale planvorming. dankzij deze referenties
kunnen de veiligheidsregio’s landelijk eenduidig hun crisisorganisatie inrichten. Zo wordt het mogelijk op eenzelfde manier
de proces- en organisatiestructuur te ordenen binnen de kolommen van de vier klassieke crisispartners. Het referentiekader
regionaal crisisplan 2009 geeft antwoord op de kernvraag binnen het algemene operationele netwerk van rampenbestrijding
en crisisbeheersing: wie stuurt wat aan?
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
“Bij een calamiteit trekken we niet als vanzelfsprekend het
rampenplan uit de kast”, vertelt Van Dijk. “Gezond verstand
voert vooral in de eerste fase de boventoon.” Nadeel daarvan
is wel dat de rampenbestrijding dan niet volgens de afgespro-
ken structuren loopt, waardoor mogelijk belangrijke zaken
over het hoofd worden gezien. Bovendien is eenduidigheid
dan ver te zoeken. Dat bemoeilijkt de samenwerking met de
veiligheidsregio’s en tussen gemeenten onderling. Volgens van
Dijk is het Referentiekader Regionaal Crisisplan dan ook een
belangrijke ontwikkeling. “Het geeft een landelijk kader voor
het opstellen van regionale crisisplannen. De richtlijnen die
daarbij horen, zorgen ervoor dat iedere veiligheidsregio straks
eenzelfde soort plan in de kast heeft liggen. Eenduidigheid
in de rampenbestrijding en crisisbeheersing wordt daarmee
bereikt. Iedere regio gaat straks hetzelfde om met een crisis en
schaalt op naar eenzelfde soort crisisbeheersingsorganisatie.
Met dezelfde sleutelfunctionarissen, taken, bevoegdheden en
activiteiten. De uitwisselbaarheid van mensen, materieel en
ervaringen wordt daarmee vergroot. Voor het inrichten van de
gemeentelijke processen binnen de regio geeft dat een belang-
rijk houvast.”
Efficiënt en maatwerk
Het Referentiekader Regionaal Crisisplan geeft richtlijnen
voor het opstellen van een regionaal crisisplan. Dat plan
vervangt straks vrijwel alle gemeentelijke rampenplannen.
Van Dijk is er blij mee. “Nu vindt iedere gemeente steeds weer
zelf het wiel uit. Terwijl iedereen tegen dezelfde problemen
aanloopt. Zoals schaarste van mensen en middelen, het vor-
men van een medewerkerspool die ingezet wordt bij calami-
teiten, en het inregelen van piketdiensten. Het referentiekader
geeft daarvoor een heldere oplossing: sleutelfunctionarissen
worden in beeld gebracht per activiteit of proces. Daardoor
kun je heel gericht iemand wel of niet alarmeren. Efficiënt en
gemeenten spelen een belangrijke rol tijdens en na een crisis.
daarom horen zij als volwaardige vierde kolom naast brandweer,
politie en gHor te staan. nu nog verschillen de gemeenten
van elkaar en zijn lang niet altijd regionaal georiënteerd. “dat
bevordert niet de samenwerking met andere gemeenten en
de veiligheidsregio’s”, stelt Bert van dijk, gemeentesecretaris
in Zijpe en lid van de stuurgroep referentiekader regionaal
crisisplan. “Het referentiekader brengt eindelijk eenduidig-
heid in de rampenbestrijding. aanvullend daarop verstevigt de
‘taskforce gemeentelijke processen’ met haar aanbevelingen
de positie van de gemeentelijke kolom binnen de veiligheids-
regio’s.”
6. Referenties bevolkingszorgGemeente als volwaardige vierde kolom
38
39
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
maatwerk, terwijl in de huidige situatie voor een GRIP 3 of 4
situatie het hele circus standaard wordt opgetuigd. En dat is
lang niet altijd nodig. Dankzij het Referentiekader Regio-
naal Crisisplan hangt de inzet van de gemeentelijke kolom
niet meer af van het GRIP-niveau. Daardoor kunnen we onze
mensen heel efficiënt inzetten. Het gaat om: wie bestuurt wat
en wie ondersteunt wie. Als je het antwoord daarop weet, kun
je heel snel bepalen wie je voor een bepaalde crisis wel of niet
hoeft te alarmeren.”
Partner in veiligheid
De gemeenten zijn een van de vier klassieke ketenpartners op
het gebied van veiligheid. “Maar deze kolom is anders inge-
richt dan de operationele diensten, zoals politie, brandweer
en GHOR”, vertelt Van Dijk. “In Noord-Holland Noord hebben
we bijvoorbeeld te maken met 26 autonome gemeenten. De
operationele diensten kennen daarentegen een organisatie op
regioniveau en zijn ook gewend om te opereren in een bevels-
structuur die noodzakelijk is voor een adequate afhandeling
van een crisis- of rampsituatie. Daarnaast worden de drie part-
ners tijdens crises aangestuurd via het Regionaal Operationeel
Team, maar de gemeenten via het Gemeentelijk Beleidsteam
voor besturende activiteiten en via het Actiecentrum voor
uitvoerende activiteiten. Daarin zie je terug dat politie, brand-
weer en GHOR al langer regionaal samenwerken en crisis-
beheersing als kerntaak hebben. Het Referentiekader Regio-
naal Crisisplan geeft aan dat leiding en coördinatie allemaal
via de Operationeel Leider moet verlopen. In combinatie met
de aanbevelingen van de ‘Taskforce gemeentelijke processen’
verbetert de effectiviteit van onze samenwerking en wordt
de gemeente een volwaardige en professionele partner in de
veiligheidsketen.”
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie met GRIP:
Prestatie-indicatoren:
14. Bij fysieke scheiding tussen het ROT en Actiecentrum kan sprake zijn van een buddysysteem, waarbij de TBV van de Algemeen Commandant kunnen worden waargenomen door een andere functionaris. De AC blijft eindverantwoordelijk.
090225
Stafsectie Bevolkingszorg
1.1
Iedere veiligheidsregio beschikt over een stafsectie Bevolkingszorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
stafsectie Bevolkingszorg. De staf bestaat uit een Algemeen Commandant Bevolkingszorg en
hoofden van de volgende taakorganisaties:
• Communicatie;
• PubliekeZorg;
• Informatie;
• Ondersteuning.
De staf kan naar behoefte worden uitgebreid met hoofden voor de volgende taakorganisaties:
• Omgevingszorg;
• Evacuatie,degrootschaligeverplaatsingvanmensendier.
De Algemeen Commandant Bevolkingszorg heeft – bij opschaling daartoe - zitting in het
Operationeel Team en adviseert de Operationeel Leider. 14
• DeAlgemeenCommandantBevolkingszorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegde
gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeAlgemeenCommandantBevolkingszorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvan
een regionale alarmeringsregeling.
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
40
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
41
090225
Taakorganisaties sectie Bevolkingszorg
1.2
Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van de taakorganisaties
Bevolkingszorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
taakorganisaties binnen de sectie Bevolkingszorg. Onderscheiden worden:
• Communicatie;
• PubliekeZorg;
• Omgevingszorg.
De taakorganisatie Communicatie staat onder leiding van het Hoofd Communicatie en bestaat
verder uit de volgende functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleider(s):
- Persvoorlichting;
- Publieksvoorlichting;
- Verwanteninformatie.
• Strategischcommunicatieadviseur.
De taakorganisaties Publieke Zorg en Omgevingzorg staan onder leiding van het Hoofd Publieke
Zorg en bestaan verder uit de volgende functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleider(s)PubliekeZorg:
- Verplaatsen van Mens en Dier;
- Opvang;
- Voorzien in Primaire Levensbehoefte;
- Bijzondere uitvaartzorg.
• Teamleider(s)Omgevingszorg:
- Milieubeheer;
- Ruimtebeheer;
- Bouwbeheer.
Mogelijke voorzieningen:
Relatie met GRIP:
Prestatie-indicatoren:
De stafsectie kan, naar het oordeel van de Algemeen Commandant Bevolkingszorg, worden
uitgebreid met een Hoofd Omgevingszorg en/of een Hoofd Evacuatie voor grootschalige verplaatsing
van mens en dier.
De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Bevolkingszorg ten
behoeve van diens rol in het Operationeel Team.
Een bijzondere (advies)functie op uitvoerend niveau is weggelegd voor de Officier van Dienst
Bevolkingszorg, die bij opschaling daartoe lid kan zijn van het Commando Plaats Incident en van
daaruit ter plaatse bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de Bevolkingszorg.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesBevolkingszorgzijnaangewezendoorhetdaartoe
bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesBevolkingszorgzijnbereikbaarenbeschikbaaropbasis
van een regionale alarmeringsregeling.
• DeOfficiervanDienstBevolkingszorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagen
waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeOfficiervanDienstBevolkingszorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale
alarmeringsregeling.
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
42
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie GRIP:
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
43
090225
Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Bevolkingszorg
1.3
Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van Informatie en
Ondersteuning van de sectie Bevolkingszorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Bevolkingszorg.
De taakorganisatie Informatie staat onder leiding van het Hoofd Informatie en is belast met het
tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van
informatieproducten. De taakorganisatie Informatie bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleider(s)/coördinatoren:
- Interne Communicatie;
- Centraal Registratie- en Informatie Bureau (CRIB);
- Centrale Registratie Afhandeling Schade (CRAS);
- Verslaglegging.
De taakorganisatie Ondersteuning staat onder leiding van het Hoofd Ondersteuning en is belast met
het tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit ter beschikking stellen van facilitaire en personele
voorzieningen ten behoeve van de sectie Bevolkingszorg. De taakorganisatie Ondersteuning bestaat
verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleider(s)/coördinatoren:
- Bestuursondersteuning, waaronder:
- juridische ondersteuning;
- financiële controle;
- protocollaire zaken;
- adviseurs.
- Preparatie Nafase.
Het Hoofd Informatie Bevolkingszorg kent een functionele relatie met de informatiemanager
Operationeel Team (OT). Het Hoofd Ondersteuning Bevolkingszorg kent een functionele relatie met
de Logistiek Manager Operationeel Team (OT).
44
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
De taakorganisatie Informatie is een cruciaal onderdeel van het informatienetwerk binnen
de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de informatiecoördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Informatie bij de ketenpartners en de informatiemanager
Operationeel Team (OT).
De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk binnen
de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de logistiek coördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Ondersteuning bij de ketenpartners, de logistiek manager
Operationeel Team (OT) en de Officier Veiligheidsregio.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningBevolkingszorgzijn
aangewezen door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten
grondslag ligt.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningBevolkingszorgzijn
bereikbaar en beschikbaar op basis van een regionale regeling.
Relatie met Netcentrisch werken:
Relatie Intensivering Civiel
Militaire Samenwerking (ICMS):
Prestatie-indicatoren
Re
feR
en
tIe
s B
ev
olk
Ing
sz
oR
g
45
Afkortingen
acBV Algemeen Commandant Bevolkingszorg
B Bevoegd gezag
BB Bouwbeheer
Bo Bestuursondersteuning
Bo.im Backoffice Informatiemanagement
Bo.im 2 Intake en inzet informatievoorzieningen /
interne communicatie
Bo.rm Backoffice Recourcemanagement
Bo.rm 1 Intake en inzet personele en
facilitaire voorzieningen
criB Centraal Registratie- en Informatiebureau
cras Centraal Registratie Afdeling Schade
hcom Hoofd Communicatie
hec Hoofd Evacuatie
hin Hoofd Informatie
hon Hoofd Ondersteuning
hoz Hoofd Omgevingszorg
hpz Hoofd Publieke Zorg
ic Informatiecoördinatie
lc Logistieke coördinatie
mB Milieubeheer
nafa Nafase
op Opvang
pers Persvoorlichting
plB Primaire Levensbehoeften
puBV Publieksvoorlichting
rB Ruimtebeheer
uV Uitvaartverzorging
Vi Verwanteninformatie
Vmd Verplaatsen Mens en Dier
Functiestructuur bevolkingszorg
hpz
acbv
b
hec hozhcoM
hon bo.RM 1
hIn bo.IM 2
peRs plbpubv uvvI vMd Rbop Mb bb
nafa
cRIb
cRas
bolc
Ic
lc
Ic
lc lc
Ic Ic
46
Re
feR
en
tIe
s B
Ra
nd
we
eR
zo
Rg
In de jaren tachtig kreeg de brandweer een leidende rol in de
rampenbestrijding toegedicht. ‘De brandweer regelt het wel’,
was het adagium. Politiek en andere hulpdiensten besteedden
er nauwelijks aandacht aan. “Al die jaren heeft de brandweer
zich ingezet op een gebied waar anderen slechts beperkt in ge-
interesseerd waren”, vertelt Rooijmans. “Tegen die stroom in,
heeft ‘rood’ geprobeerd de rampenbestrijding te ontwikkelen
en op de kaart te zetten. De laatste jaren vraagt zij nadruk-
kelijk aandacht voor de inrichting van die spilfunctie, omdat
de vraag sneller toeneemt dan de brandweer aan kan met haar
beperkte middelen. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan
erkent het belang van die spilfunctie en een goede inrichting
daarvan. Het heeft aandacht voor rampen en crises, waarbij
multidisciplinaire samenwerking voorop staat. Het is geen
brandweerfeestje. Niemand moet zich dit domein exclusief
toe-eigenen. We hebben elkaar nodig!”
Prijs betalen
Rooijmans staat voor gezamenlijkheid in de crisisbeheersing.
Samen optrekken is volgens hem noodzakelijk om crises het
hoofd te bieden. Daarom is het belangrijk om een werkwijze
af te spreken waar iedereen zich in kan vinden. “Het
Referentiekader Regionaal Crisisplan is zo’n werkwijze. Via
dit model werkt iedere regio eenduidig multidisciplinair
samen in een regionale crisisorganisatie. Door die eenduidig-
heid en gelijke organisatie per veiligheidsregio wordt het
eenvoudig om elkaar te helpen, kennis en ervaring uit te
wisselen. Iedereen zal rechts of links wat moeten inschikken
om tot dat gezamenlijke model te komen. Dat is de prijs die
we moeten betalen voor een betere samenwerking.”
Over de grens
In het veld leeft hier en daar het idee dat er voor de brand-
weer veel gaat veranderen. Volgens Rooijmans is dat juist een
van de vragen waar het validatietraject antwoord op heeft
gegeven. “Multidisciplinair wordt de crisisbeheersing dankzij
het Referentiekader Regionaal Crisisplan beter geregeld. Dat
is inderdaad anders dan de huidige (ad hoc) samenwerking.
Maar de wezenlijke inzet van de brandweer verandert daar
volgens mij niet door. Vooral de besturende en ondersteu-
nendeprocessenveranderen,zoalsmelding&alarmering,
op-&afschaling,leiding&coördinatieeninformatiemanage-
ment. Ik merk duidelijk dat het knoppenmodel – de populaire
benaming van het referentiekader – in het veld begint te
landen. Inmiddels zijn de sleutelfunctionarissen benoemd,
inclusief functieprofielen, rollen, taken, bevoegdheden en
competenties. Dat werkt verhelderend. Deze samenwerking
zorgt ervoor dat iedereen over de eigen grenzen heen stapt en
elkaar weet te vinden. De brandweer is daarbij een betrouw-
bare partner die haar kennis en kunde graag inbrengt in het
grotere geheel.”
decennia lang heeft de brandweer een spilfunctie gehad in de
ram penbestrijding. Vanuit de politiek en andere hulpdiensten was
daar weinig aandacht voor. “maar niemand kan en mag rampen-
bestrijding en crisisbeheersing exclusief naar zich toetrekken”,
stelt jac rooijmans, commandant regionale Brandweer Zuidoost-
Brabant en stuurgroeplid referentiekader regionaal crisisplan.
“Het referentiekader bevestigt nu dat standpunt van de brandweer.”
7. Referenties brandweerzorgReferentiekader steun in de rug van brandweer
47
Re
feR
en
tIe
s B
Ra
nd
we
eR
zo
Rg
090225
Stafsectie Brandweerzorg
2.1
Iedere veiligheidsregio beschikt over een stafsectie Brandweerzorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
stafsectie Brandweerzorg. De staf bestaat uit een Algemeen Commandant Brandweerzorg en
hoofden van de volgende taakorganisaties:
• Bron-enEmissiebestrijding;
• Informatie;
• Ondersteuning.
De staf kan naar behoefte worden uitgebreid met hoofden voor de volgende taakorganisaties:
• Redding;
• Ontsmetting.
De Algemeen Commandant Brandweerzorg heeft - bij opschaling daartoe - zitting in het
Operationeel Team en adviseert de Operationeel Leider.15
• DeAlgemeenCommandantBrandweerzorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezag
en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeAlgemeenCommandantBrandweerzorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneen
regionale alarmeringsregeling.
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie GRIP:
Prestatie-indicatoren:
15. Bij fysieke scheiding tussen het ROT en Actiecentrum kan sprake zijn van een buddysysteem, waarbij de TBV van de Algemeen Commandant kunnen worden waargenomen door een andere functionaris. De AC blijft eindverantwoordelijk.
48
Re
feR
en
tIe
s B
Ra
nd
we
eR
zo
Rg
090225
Taakorganisaties sectie Brandweerzorg
2.2
Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van de taakorganisaties
Brandweerzorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van
taakorganisaties binnen de sectie Brandweerzorg. Onderscheiden worden:
• Bron-enEmissiebestrijding;
• Redding;
• Ontsmetting.
De taakorganisaties Bron- en Emissiebestrijding, Redding en Ontsmetting staan onder leiding van
het Hoofd Bron- en Emissiebestrijding en bestaan verder uit de volgende functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleider(s)Bron-enEmissiebestrijding:
- Brandbestrijding;
- Ongevalbestrijding gevaarlijke stoffen;
- Decontaminatie.
• Teamleider(s)Redding:
- (specialistische) Redding;
- Technische hulpverlening;
- (Urban)Search&Rescue.
• Teamleider(s)Ontsmetting:
- Mens en dier;
- Voertuigen;
- Infrastructuur.
De stafsectie kan, naar het oordeel van de Algemeen Commandant Brandweerzorg,
worden uitgebreid met een Hoofd Redding en/of een Hoofd Ontsmetting.
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Mogelijke voorzieningen:
Re
feR
en
tIe
s B
Ra
nd
we
eR
zo
Rg
49
De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Brandweerzorg ten
behoeve van diens rol in het Operationeel Team.
Een bijzondere (advies)functie op uitvoerend niveau is weggelegd voor de Officier van Dienst
Brandweerzorg, die bij opschaling daartoe lid is van het Commando Plaats Incident en van daaruit
ter plaatse bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de Brandweerzorg.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesBrandweerzorgzijnaangewezendoorhetdaartoe
bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesBrandweerzorgzijnbereikbaarenbeschikbaaropbasis
van een regionale alarmeringsregeling.
• DeOfficiervanDienstBrandweerzorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagen
waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeOfficiervanDienstBrandweerzorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale
alarmeringsregeling.
Relatie GRIP:
Prestatie-indicatoren:
50
Re
feR
en
tIe
s B
Ra
nd
we
eR
zo
Rg
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie met GRIP:
Relatie met Netcentrisch werken:
090225
Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Brandweerzorg
2.3
Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van Informatie en
Ondersteuning van de sectie Brandweerzorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
van taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Brandweerzorg.
De taakorganisatie Informatie staat onder leiding van het Hoofd Informatie en is belast met het
tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van
informatieproducten. De taakorganisatie Informatie bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleiders/coördinatoren;
• Meetplanleider;
• AdviseurGevaarlijkeStoffen(RegionaalOfficierGevaarlijkeStoffen).
De taakorganisatie Ondersteuning staat onder leiding van het Hoofd Ondersteuning en is belast met
het tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit ter beschikking stellen van facilitaire en personele
voorzieningen ten behoeve van de sectie Brandweerzorg. De taakorganisatie Ondersteuning bestaat
verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleiders/coördinatoren;
• Beheerdersirenenetwerkvoordewaarschuwingenalarmeringvandebevolking.
Het Hoofd Informatie Brandweerzorg kent een functionele relatie met de informatiemanager
Operationeel Team. Het Hoofd Ondersteuning Brandweerzorg kent een functionele relatie met de
Logistiek Manager Operationeel Team.
De taakorganisatie Informatie is een cruciaal onderdeel van het informatienetwerk binnen
de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de informatiecoördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Informatie bij de ketenpartners en de informatiemanager
Operationeel Team.
De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk
binnen de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de logistiek coördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Ondersteuning bij de ketenpartners, de logistiek manager
Operationeel Team en de Officier Veiligheidsregio.
De hoofden van de taakorganisaties Informatie en Ondersteuning Brandweerzorg zijn aangewezen
door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
De hoofden van de taakorganisaties Informatie en Ondersteuning Brandweerzorg zijn bereikbaar en
beschikbaar op basis van een regionale regeling.
Relatie Intensivering Civiel
Militaire Samenwerking (ICMS):
Prestatie-indicatoren:
Re
feR
en
tIe
s B
Ra
nd
we
eR
zo
Rg
51
Redags ogsThvMpl dec(u)saR ovbb oMd oI
Re
feR
en
tIe
s B
Ra
nd
we
eR
zo
Rg
Functiestructuur brandweerzorg
hRed
acbw
b
honthbe
hon bo.RM 1 was
hIn bo.IM 2
lc
Ic
lc
Ic
lc
Ic
Afkortingen
acBw Algemeen Commandant Brandweerzorg
ags Adviseur Gevaarlijke Stoffen
B Bevoegd gezag
BB Brandbestrijding
Bo.im Backoffice Informatiemanagement
Bo.im 2 Intake en inzet informatievoorzieningen /
interne communicatie
Bo.rm Backoffice Recourcemanagement
Bo.rm 1 Intake en inzet personele en
facilitaire voorzieningen
dec Decontaminatie
hBe Hoofd Bron- en Emissiebestrijding
hin Hoofd Informatie
hon Hoofd Ondersteuning
hont Hoofd Ontsmetting
hred Hoofd Redding
ic Informatiecoördinatie
lc Logistieke coördinatie
mpl Meetplanleider
ogs Ongevalsbestrijding Gevaarlijke Stoffen
oi Ontsmetting Infrastructuur
omd Ontsmetting Mens en Dier
oV Ontsmetting Voertuigen
red Redding
thV Technische Hulpverlening
(u)sar (Urban) Search and Rescue
was Waarschuwings- en Alarmeringssysteem
53
54
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
De geneeskundige zorg tijdens crisissituaties wordt onder
andere geleverd door de regionale ambulancevoorzieningen
(RAV), gemeentelijke gezondheidsdiensten (GGD) en zieken-
huizen. Toen de GHOR werd opgericht, had het de taak als
verbindende schakel te fungeren tussen deze partijen. De
Regionaal Geneeskundige Functionarissen (RGF) van de GHOR
zouden de inzet van deze medische partners coördineren en
ondersteunen. “Dat is echter nog onvoldoende van de grond
gekomen”, vertelt Meulensteen. “Processen en afspraken zijn
onvoldoende helder en vastgelegd, waardoor regionale GHOR-
bureau’s en onze medische partners zich op elkaars terrein
gingen begeven. RGF’en wilden zich soms bezighouden met
de inhoud, terwijl sommige partners een rol wilden hebben
in de coördinatie. Dat leidde tot discussies en fricties in de
samenwerking. Nu het Referentiekader Regionaal Crisisplan
processen heel helder vaststelt, kan dat tot de verledentijd
gaan behoren. Medische partners als RAV en GGD zijn in dit
organisatiemodel zelf verantwoordelijk voor de inhoudelijke
hulpverlening tijdens rampen en crises. Een crisis is namelijk
het voortzetten van de dagelijkse zorg die zij leveren, alleen
dan in een opgeschaalde en complexere situatie. Het mag
duidelijk zijn dat onze partners daarin hun eigen inhoude-
lijke verantwoordelijkheid hebben. De GHOR gaat niet op
hun stoel zitten, maar coördineert die inzet. Ook fungeert
zij als linking pin naar de regionale crisisorganisatie van de
veiligheidsregio.”
Helder
Wil je multidisciplinair kunnen samenwerken, dan moet je
weten wie wat doet. En vooral ook wie waarvoor verantwoor-
delijk is. Meulensteen: “Het referentiekader legt dit landelijk
vast in proces- en organisatiemodellen. Daarover kan dus
geen onduidelijkheid meer bestaan. Die helderheid voorkomt
discussie en onderlinge strijd. Daarnaast wordt er ook gekeken
naar de noodzakelijke competenties voor multidisciplinaire
functies op het gebied besturen en ondersteunen. Daardoor
komen de juiste mensen op de juiste plek. Dankzij het refe-
rentiekader grijpen alle processen en activiteiten nu goed in
elkaar. De verschillende hulpdiensten en partners kunnen
daardoor op elkaar aansluiten, waardoor een goede samen-
werking verzekerd is.”
“Het referentiekader regionaal crisisplan (rrcP) maakt een
hoop duidelijk”, zegt sylvia meulensteen krachtig. Zij is direc-
teur gHor noord- en midden limburg en stuurgroeplid rrcP
2009. “een discussie over elkaars bevoegdheden mag tijdens
een crisis niet ontstaan. er moet gewoon soepel multidisciplinair
samengewerkt worden. Het referentiekader laat zien hoe dat
kan.” met als bijkomend voordeel dat onduidelijkheden over de
geneeskundige hulp bij rampen en ongevallen (gHor) eindelijk
de wereld uit kunnen.
8. Referenties geneeskundige zorgVoor de GHOR is de onduidelijkheid voorbij
55
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
090225
Stafsectie Geneeskundige Zorg
3.1
Iedere veiligheidsregio beschikt over een stafsectie Geneeskundige Zorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van
de stafsectie Geneeskundige Zorg. De staf bestaat uit een Algemeen Commandant Geneeskundige
Zorg en hoofden van de volgende taakorganisaties:
• SpoedeisendeMedischeHulpverlening;
• Informatie;
• Ondersteuning.
De staf kan naar behoefte worden uitgebreid met hoofden voor de volgende taakorganisaties:
• PsychosocialeHulpverlening*;
• PubliekeGezondheidszorg.
De Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg heeft - bij opschaling daartoe - zitting in het
Operationeel Team en adviseert de Operationeel Leider. 16
• DeAlgemeenCommandantGeneeskundigeZorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegde
gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeAlgemeenCommandantGeneeskundigeZorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneen
regionale alarmeringsregeling.
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie met GRIP:
Prestatie-indicatoren:
* PositioneringvandePsychosocialeHulpverleningbijOngevallenenRampen(PSHOR)isgebaseerdopdehuidigewetgevingendepraktijk,zoals beschreven in het landelijke ‘model procesplan psychosociale hulpverlening bij ongevallen en rampen’ dat is vastgesteld door de raad van RGF’en (2004). Recent zijn verschenen het advies van de Gezondheidsraad ‘Gevolgen van rampen voor de gezondheid op middellange en lange termijn’ (december 2006) en de ‘Richtlijn voor vroegtijdige psychosociale interventies na rampen, terrorisme en andere schokkende gebeurtenissen’ (Trimbos, 2007), die zich richten op de inhoud van de psychosociale zorg. Ook is het ‘Modelplan nafase’ (Impact, 2008) verschenen, dat richting geeft aan de voorbereiding en organisatie van de lange termijn nazorg op lokaal en regionaal niveau. Als gevolg van de Wet Publieke Gezondheidszorg zouden discussies op termijn kunnen leiden tot veranderingen in het model. Voor de leesbaarheid wordt bovenstaande voetnoot eenmalig opgenomen, maar zij is van toepassing op alle referenties Geneeskundige Zorg waarin gesproken wordt over Psychosociale Hulpverlening.
16. Bij fysieke scheiding tussen het ROT en Actiecentrum kan sprake zijn van een buddysysteem, waarbij de TBV van de Algemeen Commandant kunnen worden waargenomen door een andere functionaris. De AC blijft eindverantwoordelijk.
56
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
090225
Taakorganisaties sectie Geneeskundige Zorg
3.2
Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van de taakorganisaties
Geneeskundige Zorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van
taakorganisaties binnen de sectie Geneeskundige Zorg. Onderscheiden worden:
• SpoedeisendeMedischeHulpverlening;
• PsychosocialeHulpverlening;
• PubliekeGezondheidszorg.
De taakorganisatie Spoedeisende Medische Hulpverlening staat onder leiding van het Hoofd
Spoedeisende Medische Hulpverlening en bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleider(s)SpoedeisendeMedischeHulpverlening:
- Triage;
- Behandelen;
- Vervoeren.
De taakorganisatie Psychosociale Hulpverlening staat onder leiding van het Hoofd Psychosociale
Hulpverlening en bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleider(s)PsychosocialeHulpverlening:
- Bevorderen natuurlijk herstel en het gebruik van natuurlijke hulpbronnen;
- Signaleren, doorverwijzen en zo nodig behandelen van getroffenen.
57
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
De taakorganisatie Publieke Gezondheidszorg staat onder leiding van het Hoofd Publieke
Gezondheidszorg en bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleider(s)Gezondheidsonderzoek:
- Individueel onderzoek;
- Onderzoek bij groepen;
- Gezondheidsmonitoring.
• Teamleider(s)Infectieziektebestrijding:
- Bron- en contactopsporing;
- Beschermende maatregelen;
- Hygiënemaatregelen;
- Isolatie en quarantaine.
De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg ten
behoeve van diens rol in het Operationeel Team.
Een bijzondere (advies)functie op uitvoerend niveau is weggelegd voor de Officier van Dienst
Geneeskundig, die bij opschaling daartoe lid is van het Commando Plaats Incident en van daaruit
ter plaatse bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de geneeskundige zorg.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesGeneeskundigeZorgzijnaangewezendoorhetdaartoe
bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesGeneeskundigeZorgzijnbereikbaarenbeschikbaarop
basis van een regionale alarmeringsregeling.
• DeOfficiervanDienstGeneeskundigisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagen
waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeOfficiervanDienstGeneeskundigisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale
alarmeringsregeling.
Relatie met GRIP:
Prestatie-indicatoren:
58
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie met GRIP:
Relatie met Netcentrisch werken:
090225
Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Geneeskundige Zorg
3.3
Iedere veiligheidsregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van Informatie en
Ondersteuning van de sectie Geneeskundige Zorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van
taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Geneeskundige Zorg.
De taakorganisatie Informatie staat onder leiding van het Hoofd Informatie en is belast met het
tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van
informatieproducten. De taakorganisatie Informatie bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleiders/coördinatoren;
• GezondheidskundigAdviseurGevaarlijkeStoffen;
• AdviseurHygiëne-enInfectiepreventie;
• AdviseurGezondheidsonderzoek.
De taakorganisatie Ondersteuning staat onder leiding van het Hoofd Ondersteuning en is belast met
het tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit ter beschikking stellen van facilitaire en personele
voorzieningen ten behoeve van de sectie Geneeskundige Zorg. De taakorganisatie Ondersteuning
bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleiders/coördinatoren.
Het Hoofd Informatie Geneeskundige Zorg kent een functionele Relatie met de informatiemanager
Operationeel Team. Het Hoofd Ondersteuning Geneeskundige Zorg kent een functionele relatie met
de Logistiek Manager Operationeel Team.
De taakorganisatie Informatie is een cruciaal onderdeel van het informatienetwerk binnen
de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de informatiecoördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Informatie bij de ketenpartners en de informatiemanager
Operationeel Team.
59
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk
binnen de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de logistiek coördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Ondersteuning bij de ketenpartners, de logistiek manager
Operationeel Team en de Officier Veiligheidsregio.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningGeneeskundigeZorg
zijn aangewezen door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten
grondslag ligt.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningGeneeskundigeZorgzijn
bereikbaar en beschikbaar op basis van een regionale regeling.
Relatie met Intensivering Civiel
Militaire Samenwerking (ICMS):
Prestatie-indicatoren:
60
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Prestatie-indicatoren:
090225
Crisiscoördinatie zorginstellingen
3.4
Iedere zorginstelling beschikt over een crisisplan en een crisiscoördinator volgens landelijke
richtlijnen.
De zorginstelling is verantwoordelijk voor het opstellen van een crisisplan. Hierin worden de
maatregelen voor continuering van verantwoorde zorg onder grootschalige en/of bijzondere
omstandigheden en de samenwerking met de regionale crisisorganisatie vastgelegd. De
crisiscoördinator is de linking-pin tussen de zorginstelling en de regionale crisisorganisatie.
• Iederezorginstellingbeschiktovereenactueelenbeoefendcrisisplanconform
(te ontwikkelen) landelijke richtlijnen;
• Inhetcrisisplanisminimaalvastgelegd:
- De wijze waarop melding, alarmering, op- en afschaling, leiding en coördinatie van
de zorginstelling plaatsvindt;
- De bereikbaarheid en beschikbaarheid van de crisiscoördinator;
- De wijze waarop de informatie-uitwisseling tussen de zorginstelling en de regionale
crisisorganisatie plaatsvindt;
- De frequentie van het beoefenen van het crisisplan.
• AfsprakentussendeveiligheidsregioendezorginstellingwordenvastgelegdinhetRegionaal
Crisisplan.
61
Re
feR
en
tIe
s g
en
ee
sk
un
dIg
e z
oR
g
Afkortingen
acgz Algemeen Commandant Geneeskundige Zorg
agor Adviseur Gezondheidsonderzoeken bij Rampen
ahi Adviseur Hygiëne en Infectiepreventie
B Bevoegd gezag
Beh Behandelen
Benc Bron- en Contactopsporing
Bo.im Backoffice Informatiemanagement
Bo.im 2 Intake en inzet informatievoorzieningen /
interne communicatie
Bo.rm Backoffice Recourcemanagement
Bo.rm 1 Intake en inzet personele en
facilitaire voorzieningen
cz Crisiscoördinator Zorginstellingen
gags Geneeskundig Adviseur Gevaarlijke Stoffen
gzo Gezondheidsonderzoek
hin Hoofd Informatie
hon Hoofd Ondersteuning
hpg Hoofd Publieke Gezondheidszorg
hpshor Hoofd Psychosociale Hulpverlening
hsmh Hoofd Spoedeisende Medische Hulpverlening
ic Informatiecoördinatie
isq Isolatie en Quarantaine Maatregelen
lc Logistieke coördinatie
mhBm Medicatie, Hygiëne- en
Beschermende Maatregelen
psho Psychosociale Hulpverlening
tria Triage
VerV Vervoeren
gags MhbMahI IsqagoR gzo TRIabenc psho beh veRv
acgz
b
hon
hIn
cz
hpshoR
lc
Ic
hpg
lc
Ic
hsMh
lc
Ic
bo.RM 1
bo.IM 2
Functiestructuur geneeskundige zorg
62
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
Door de invoering van de veiligheidsregio’s komt de multi-
disciplinaire samenwerking op bovenlokaal niveau in een
stroomversnelling. “Lokaal is het vaak allemaal wel geregeld.
Op straat weten de hulpdiensten elkaar te vinden, omdat ze
elkaar hard nodig hebben. Maar bij grootschalige regionale in-
zet laten besturende en ondersteunende processen met betrek-
king tot de multidisciplinaire samenwerking te wensen over”,
aldus Van Essen. “Dat wordt nu gelukkig door het Referentie-
kader Regionaal Crisisplan ondervangen. En dat is winst, want
je kunt een crisis eigenlijk lokaal niet meer de baas. Het is
vrijwel altijd een regionale aangelegenheid, gezien de impact
ervan. Daarom is het absolute noodzaak dat de hulpdiensten
regionaal met elkaar optrekken.”
Iedereen gelijk
Om die regionale samenwerking in goede banen te leiden,
is het volgens Van Essen belangrijk duidelijke afspraken te
maken over rollen, taken en bevoegdheden. De proces- en
organisatiemodellen die het Referentiekader Regionaal
Crisisplan hanteert, zijn daarvoor een goede basis. “Binnen
de politie hebben dit soort modellen er aan bijgedragen dat
ieder korps op een zelfde manier omgaat met conflict- en
crisisbeheersing. In iedere regio wordt op dezelfde manier
gewerkt. Scholing, taal, procedures en materiaal; het lijkt
allemaal op elkaar. Daardoor kunnen mensen volgens vaste
procedures gealarmeerd worden en bijvoorbeeld bijstand ver-
lenen aan een andere regio; ze kennen immers het klappen
van de zweep.” Het Referentiekader Regionaal Crisisplan
bevat landelijke richtlijnen voor de veiligheidsregio’s,
waarmee zij hun eigen regionaal crisisplan opstellen. Deze
eenduidige en uniforme werkwijze zorgt ervoor dat de regio’s
op een gelijke manier omgaan met crisisbeheersing en een
zelfde soort regionale crisisorganisaties inrichten. “Er zijn
vele wegen die naar Rome leiden, maar we spreken met
de politie werkt al enkele jaren met het referentiekader
conflict- en crisisbeheersing. dit lijkt op het multidisciplinaire
referentiekader regionaal crisisplan (rrcP) 2009. Henk van
essen, korpschef politie Haaglanden en stuurgroeplid rrcP,
weet dan ook uit ervaring dat het werkt. “desondanks is het
multidisciplinair samenwerken en inrichten van een regionale
crisisorganisatie voor ons net zo nieuw als voor de brandweer,
gHor en gemeenten.”
9. Referenties politiezorgHerkenning, maar ook uitdaging voor politie
63
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
elkaar af dat we voor deze ene weg kiezen”, vat Van Essen
kort samen. “Binnen de politie werkt deze systematiek goed.
Iedereen weet waar hij aan toe is en wat hij kan verwachten.
Onaangename verrassingen zijn uitgesloten. Naar mijn over-
tuiging zal dat effect ook ‘multi’ optreden. Daarom staan we
als politie achter dit project.”
Flink uitbreiden
Het Referentiekader Regionaal Crisisplan benoemt multi-
disciplinaire sleutelfunctionarissen in de regionale crisis-
organisatie. Zo’n functionaris kan gevisualiseerd worden als
een knop, die je indrukt als hij nodig is. Daarom wordt het
referentiekader ook wel ‘knoppenmodel’ genoemd. Dit model
is gebaseerd op bedrijfskundige theorieën, die ook bij andere
organisaties in gebruik zijn. Van Essen spreekt dan ook de
wens uit dat in de toekomst het model flink wordt uitgebreid.
Naast de vier klassieke partners brandweer, politie, GHOR en
gemeenten kunnen ook andere partners als water-
schappen, elektriciteitsmaatschappijen en bedrijfsleven
aanhaken. Zodat in heel Nederland rampen en crises op een
soortgelijke wijze worden aangepakt.”
64
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie met GRIP:
Prestatie Indicatoren:
090225
Stafsectie Politiezorg
4.1
Iedere politieregio beschikt over een stafsectie Politiezorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
stafsectie Politiezorg. De kernstaf bestaat uit een Algemeen Commandant Politiezorg en hoofden
van de volgende taakorganisaties:
• Ordehandhavingen/ofOpsporing;
• Informatie;
• Ondersteuning.
De staf kan naar behoefte worden uitgebreid met hoofden voor de volgende taakorganisaties:
• Mobiliteit;
• BewakenenBeveiligen;
• Handhavennetwerken;
• Opsporingsexpertise;
• (Speciale)Interventie.
De Algemeen Commandant Politiezorg heeft – bij opschaling daartoe - zitting in het operationeel
team en adviseert de Operationeel Leider. 17
• DeAlgemeenCommandantPolitiezorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezag
en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeAlgemeenCommandantPolitiezorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneen
regionale alarmeringsregeling.
17. Bij fysieke scheiding tussen het ROT en Actiecentrum kan sprake zijn van een buddysysteem, waarbij de TBV van de Algemeen Commandant kunnen worden waargenomen door een andere functionaris. De AC blijft eindverantwoordelijk.
65
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
090225
Taakorganisaties sectie Politiezorg
4.2
Iedere politieregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van de taakorganisaties Politiezorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van
taakorganisaties binnen de sectie Politiezorg. Onderscheiden worden:
• Mobiliteit;
• BewakenenBeveiligen;
• Ordehandhaving;
• HandhavenNetwerken;
• Opsporing;
• Opsporingsexpertise;
• (Speciale)interventies.
De taakorganisaties Mobiliteit, Bewaken en Beveiligen, Ordehandhaving en Handhaven
Netwerken staan onder leiding van het Hoofd Ordehandhaving en bestaan verder uit de volgende
functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleiders/CommandantenMobiliteit:
- Dynamische verkeersgeleiding;
- Statische verkeergeleiding.
• Teamleiders/CommandantenBewakenenBeveiligen:
- Personen;
- Objecten/Diensten.
• Teamleiders/CommandantenOrdehandhaving:
- Crowdmanagement en crowdcontrol;
- Riotcontrol.
• Teamleiders/CommandantenHandhavenNetwerken:
- Publieke netwerken;
- Private netwerken.
66
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg Mogelijke voorzieningen:
De taakorganisaties Opsporing, Opsporingsexpertise en (Speciale) Interventies staan onder leiding
van het Hoofd Opsporing en bestaan verder uit de volgende functionarissen:
• Informatiecoördinator;
• Logistiekcoördinator;
• Teamleiders/CommandantenOpsporing:
- Tactische opsporing;
- Technisch / forensische opsporing;
- Intelligence;
- Recherche maatregelen.
• Teamleiders/CommandantenOpsporingsexpertise:
- Explosievenverkenning;
- Politioneel onderhandelen;
- Specialistische observatie;
- Specialistische recherchetoepassingen;
- Specialistische forensische opsporing (LTFO), waaronder:
- Onderzoek explosieven, branden, et cetera
- Technisch ongeval onderzoek
- Berging en identificatie lichamen/-delen
- (CBRN) gebied
- PD onderzoek onder water
- Digitaal onderzoek
- Aanhouding en Ondersteuning (AOE).
• TeamleidersCommandanten(Speciale)Interventies:
- Capaciteiten op het terrein van opsporingsexpertise;
- Capaciteiten Dienst Speciale Interventies (DSI-KLPD).
De stafsectie kan, naar het oordeel van de Algemeen Commandant Politiezorg, worden uitgebreid
met een Hoofd Mobiliteit en/of een Hoofd Bewaken en Beveiligen en/of een Hoofd Handhaven
netwerken en/of een Hoofd Opsporingsexpertise en/of een Hoofd Interventie. Bij de inzet van de
Dienst Speciale Interventies van het Korps landelijke politiediensten (DSI-KLPD) is altijd sprake
van de inzet van een Hoofd (Speciale) Interventies, afkomstig van die dienst. Dit hoofd stuurt
dan tevens de voor interventie relevante (regionale) capaciteiten aan op het terrein van
opsporingsexpertise.
67
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
Relatie met GRIP:
Prestatie-indicatoren:
De hoofden van de taakorganisaties adviseren de Algemeen Commandant Politiezorg ten behoeve
van diens rol in het Operationeel Team.
Een bijzondere (advies)functie op uitvoerend niveau is weggelegd voor de Officier van Dienst Politie-
zorg, die bij opschaling daartoe lid is van het Commando Plaats Incident en van daaruit ter plaatse
bepaalde processen initieert en coördineert op het terrein van de Politiezorg.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesPolitiezorgzijnaangewezendoorhetdaartoebevoegde
gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesPolitiezorgzijnbereikbaarenbeschikbaaropbasisvan
een regionale alarmeringsregeling.
• DeOfficiervanDienstPolitiezorgisaangewezendoorhetdaartoebevoegdegezagenwaaraan
het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DeOfficiervanDienstPolitiezorgisbereikbaarenbeschikbaaropbasisvaneenregionale
alarmeringsregeling.
68
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
Datum:
Naam:
Nummer:
Doel:
Toelichting:
Relatie met GRIP:
Relatie met Netcentrisch werken:
090225
Taakorganisaties Informatie en Ondersteuning sectie Politiezorg
4.3
Iedere politieregio beschikt over capaciteit voor het inrichten van Informatie en Ondersteuning
van de sectie Politiezorg.
Het Regionaal Crisisplan beschrijft de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van
taakorganisaties Informatie en Ondersteuning binnen de sectie Politiezorg.
De taakorganisatie Informatie staat onder leiding van het Hoofd Informatie en is belast met het
tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van
informatieproducten. De taakorganisatie Informatie bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleiders/coördinatoren;
• CapaciteitvoorwaarnemenenVerkennen.
De taakorganisatie Ondersteuning staat onder leiding van het Hoofd Ondersteuning en is
belast met het tijdig en in de juiste kwaliteit / kwantiteit ter beschikking stellen van facilitaire en
personele voorzieningen ten behoeve van de sectie Politiezorg. De taakorganisatie Ondersteuning
bestaat verder uit de volgende functionarissen:
• Teamleiders/coördinatoren.
Het Hoofd Informatie Politiezorg kent een functionele relatie met de informatiemanager
Operationeel Team. Het Hoofd Ondersteuning Politiezorg kent een functionele relatie met de
Logistiek Manager Operationeel Team.
De taakorganisatie Informatie is een cruciaal onderdeel van het informatienetwerk binnen
de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de informatiecoördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Informatie bij de ketenpartners en de informatiemanager
Operationeel Team.
69
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
Relatie met Intensivering Civiel
Militaire Samenwerking (ICMS):
Prestatie-indicatoren:
De taakorganisatie Ondersteuning is een cruciaal onderdeel van het logistieke netwerk binnen
de regionale crisisorganisatie, omdat zij mono- en multidisciplinaire koppelvlakken kent.
Monodisciplinair via de logistiek coördinatoren binnen taakorganisaties en multidisciplinaire
koppelvlakken via de taakorganisaties Ondersteuning bij de ketenpartners, de logistiek manager
Operationeel Team en de Officier Veiligheidsregio.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningPolitiezorgzijnaangewezen
door het daartoe bevoegde gezag en waaraan het competentieprofiel ten grondslag ligt.
• DehoofdenvandetaakorganisatiesInformatieenOndersteuningPolitiezorgzijnbereikbaar
en beschikbaar op basis van een regionale regeling.
70
Re
feR
en
tIe
s p
olI
tIe
zo
Rg
Afkortingen
acpz Algemeen Commandant Politiezorg
aoe Arrestatie en Ondersteuning
B Bevoegd gezag
BBo Bewaking en Beveiliging Objecten/Diensten
BBs Bewaking en Beveiliging Subjecten
Bo Bijzondere Opsporing
Bo.im Backoffice Informatiemanagement
Bo.im 2 Intake en inzet informatievoorzieningen /
interne communicatie
Bo.rm Backoffice Recourcemanagement
Bo.rm 1 Intake en inzet personele en
facilitaire voorzieningen
cm&cc Crowdmanagement&Crowdcontrol
dVm Dynamisch Verkeersmanagement
go Grootschalige Opsporing
hBB Hoofd Bewaking en Beveiliging
hhn Hoofd Handhaven Netwerken
hin Hoofd Informatie
hint Hoofd Interventie
hmob Hoofd Mobiliteit
hnw Handhaven Netwerken
hoha Hoofd Ordehandhaving
hon Hoofd Ondersteuning
hopex Hoofd Opsporingsexpertise
hops Hoofd Opsporing
ic Informatiecoördinatie
lc Logistieke coördinatie
ohc Onderhandelaars
rc Riotcontrol
rm Recherchemaatregelen
si Speciale Interventies
si 3 Indien geactiveerd dan ook inzet HInt
sVm Statisch Verkeersmanagement
tfo Technisch Forensische Opsporing
Vw Verkennen en Waarnemen
Functiestructuur politiezorg
hoha
acpz
hops hopex hInthhnhMobhbb
hon bo.RM 1
hIn
vw bbo dvM gocM&cc ohc aoebbs svM RMhnw TfoRc bo sI 3
bo.IM 2
lc
Ic
lc
Ic
lc
Ic
lc
Ic
lc
Ic
lc
Ic
lc
Ic
b
de
el
3
Deel 3
in onze huidige moderne samenleving zijn brandweer, politie, gHor en gemeenten niet de enige betrokken partijen bij een
crisis. ook andere partners, zoals rijksoverheden, vervoersorganisaties, elektriciteitsbedrijven en zorginstellingen haken al
snel aan. dat aanhaken wordt door het referentiekader regionaal crisisplan 2009 makkelijk gemaakt. Zoals in deel 1 aan-
gegeven is het referentiekader namelijk gebaseerd op gangbare bedrijfskundige theorieën en modellen. in dit deel worden
enkele voorbeeldreferenties gegeven, die dit mogelijk maken. de formulering van de referenties heeft plaatsgevonden door
betrokkenen uit die keten zelf. uitbreiding en verdere validatie van deze referenties is gewenst om te kunnen voldoen aan
artikel 14, lid 2 uit de Wet veiligheidsregio, dat handelt over afstemming met andere betrokken partijen.
71
72
Be
st
uu
RlI
jke
ne
tw
eR
kk
aa
Rt
en
Bij rampen en crises zijn op bestuurlijk niveau veel partijen
betrokken. Niet alle bestuurders hebben echter een helder
beeld van hoe dat bestuurlijke netwerk eruit ziet. Uit daad-
werkelijke incidenten en uit oefeningen blijkt dan ook, dat
niet duidelijk is wie wat doet en wie welke verantwoorde-
lijkheden heeft. “Dingen worden dubbel gedaan, of partijen
waarschuwen elkaar niet”, aldus Brainich. “Daarom zijn op
initiatief van de provincie Noord-Holland in samenwerking
met een aantal veiligheidsregio’s en de provincie Zuid-Holland
de Bestuurlijke Netwerkkaarten opgesteld. Voor 22 verschil-
lende crisistypen wordt het volledige bestuurlijke netwerk
inzichtelijk gemaakt.”
Verbreding naar crisisbeheersing
Dat netwerk beslaat in de volle breedte alle crisispartners die
bestuurlijk betrokken zijn bij bijvoorbeeld binnenvaart,
infectieziektebestrijding, elektriciteit, havens, openbare
orde en telecommunicatie en terrorisme. In totaal zijn 35
van dergelijke thema’s uitgewerkt. Brainich: “Hierin wordt
de verbreding van rampenbestrijding naar crisisbeheersing
zichtbaar. Het gaat niet meer alleen om de bekende, klassieke
ramptypen, maar we kijken ook naar andere crises. Daarnaast
is het vanwege de complexe samenleving noodzakelijk om
met steeds meer crisispartners samen te werken, overzicht te
houden en dwarsverbanden te zien.” De Bestuurlijke Netwerk-
kaarten brengen in beeld wie welke verantwoordelijkheden
heeft, gericht op de decentrale overheden. Maar ze laten ook
zien welke rol bijvoorbeeld een burgemeester niet heeft. “Het
beeld bestaat dat een crisis zich regionaal voordoet en dat er
eventueel naar landelijk niveau wordt opgeschaald, maar dat
is onjuist”, stelt Brainich. “Bij een stroomstoring of dierziekte
bijvoorbeeld ligt de bevoegdheid direct bij de betreffende
minister. Alleen eventuele gevolgen voor de openbare orde
en veiligheid vallen onder de verantwoordelijkheid van de
burgemeester. De Bestuurlijke Netwerkkaarten laten dit onder-
scheid tussen een decentrale en een centrale aanpak zien.”
Referentiekader
Volgens Brainich is het Referentiekader Regionaal Crisisplan
een goede aanvulling op de Bestuurlijke Netwerkkaarten. “De
een kan niet zonder de ander. Ook het referentiekader komt
namelijk voort uit het netwerkdenken, maar dan op operati-
oneel niveau. Het laat heel goed zien binnen een veiligheids-
regio wie waarvoor verantwoordelijk is en wat doet. Door het
bestuurlijke niveau en het operationele niveau met elkaar
te verbinden, heb je horizontaal en verticaal inzicht in de
partijen die een rol spelen in de crisisbeheersing. Ook in het
Bestuurlijke netwerkkaarten maken inzichtelijk wie in een
crisis waarvoor verantwoordelijk is op bestuurlijk niveau.
Het referentiekader regionaal crisisplan doet hetzelfde,
maar dan op operationeel niveau. “Ze zijn complementair aan
elkaar”, aldus ernst Brainich, opsteller van de Bestuurlijke
netwerkkaarten. “de een kan niet zonder de ander. samen
maken ze de verbreding van rampenbestrijding naar crisis-
beheersing inzichtelijk, en wie welke rol daarin speelt.”
10. Bestuurlijke netwerkkaartenBestuurlijk en operationeel kunnen niet zonder elkaar
73
Be
st
uu
RlI
jke
ne
tw
eR
kk
aa
Rt
en
Referentiekader Regionaal Crisisplan zie je dus die verbreding
van rampenbestrijding naar crisisbeheersing terug.” Brainich
vindt dat het implementeren van het referentiekader en het
opstellen van een regionaal crisisplan in de regio niet afhan-
kelijk is van de Wet veiligheidsregio’s. Of die wet er nu wel
of niet is, volgens hem is professionalisering altijd mogelijk.
“De knop moet om. De verbreding naar crisisbeheersing en
het netwerkdenken is voor bestuurders en uiteraard ook voor
operationeel leiders noodzakelijk om goed voorbereid te zijn
op crises. Er is geen reden om te wachten totdat wetgeving iets
wel of niet voorschrijft.”
Doel
Iedere veiligheidsregio werkt bij de bestrijding van ongevallen
en het beheersen van crises samen met betrokken partners en
ondersteunt deze bij de uitvoering van hun taken.
Toelichting
Bij rampenbestrijding en crisisbeheersing zijn meer partijen
betrokken dan de klassieke kolommen van de veiligheidsregio.
In de samenwerking met deze zogenaamde functionele keten
geldt dat het belangrijk is wederzijds te weten wie wat doet en
wie waarvoor verantwoordelijk is.
Normering
In het Regionaal Crisisplan zijn, afhankelijk van het risico-
profiel van de regio, afspraken met andere organisaties over
de wijze van samenwerking en elkaars bijdrage aan rampen-
bestrijding en crisisbeheersing vastgelegd. Het betreft hier
afspraken tussen de zogenaamde algemene en functionele
ketens. Deze afspraken zijn wederzijds en betreffen leiding
en coördinatie; melding en alarmering, op- en afschaling,
informatiemanagement, (gezamenlijk) opleiden, trainen en
oefenen, materieel en evaluatie.
Grondslag
Het systeem van crisisbeheersing
(Brainich von Brainich Felth 2004);
Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing
(Noord-Holland 2008);
Crisis en recht, schema’s bevoegdheden en verplichtingen
tijdens crisis (BZK 2008).
74
Re
feR
en
tIe
s w
at
eR
- e
n s
Ch
ee
pv
aa
Rt
zo
Rg
“Meer en andere partners”, kenmerkt Jos Stierhout kort de
rampenbestrijding op het water. “Kustwacht, verkeerscentra-
les, waterschappen, KNRM, reddingsbrigades, KLPD, Rijks-
waterstaat, havenbedrijven, om er maar een paar te noemen.
Al die verschillende partners bij elkaar maken het moeilijk
om incidentbestrijding op het water goed voor elkaar te krij-
gen. Want wie doet de search and rescue, wie vangt mensen
op, wie doet de voorlichting, wie werkt met wie samen en
deelt welke informatie? Het antwoord op deze relevante vra-
gen ontbreekt veelal. De processen, taken, verantwoordelijk-
heden en sleutelfunctionarissen van de verschillende partijen
zijn niet voldoende bekend en sluiten niet goed op elkaar aan.
Waterrand en het Referentiekader Regionaal Crisisplan
brengen daar eindelijk verandering in.”
Helder en transparant
Dat de twee projecten elkaar versterken, staat voor Stierhout
buiten kijf. “Het referentiekader richt zich op het land.
Maar er zijn heel veel veiligheidsregio’s met natte gebieden.
Daar werd niet apart rekening mee gehouden. Door onze
samenwerking wordt dat geborgd in het Regionaal Crisisplan,
wat leidend is voor de veiligheidsregio’s bij het inrichten van
hun regionale crisisorganisatie.” Dat crisisplan schrijven
de regio’s aan de hand van het Referentiekader Regionaal
Crisisplan. Dit kader legt processen, verantwoordelijkheden,
sleutelfuncties en competenties vast. “Het Handboek
Voorbereiding Rampenbestrijding biedt wel houvast, maar
is niet eenduidig. Iedereen interpreteert het anders en voert
het op zijn eigen manier uit. Het referentiekader zorgt ervoor
dat iedere veiligheidsregio op dezelfde manier omgaat met
crisisbeheersing, waardoor uitwisseling van kennis, ervaring,
mensen en middelen mogelijk wordt. Aan de hand van een
duidelijk organisatiemodel wordt de multidisciplinaire
samenwerking helder en transparant. Daardoor is het
goed te gebruiken en in de toekomst bij te schaven als de
ontwikkelingen dat nodig maken.”
Kansen pakken
Volgens Stierhout is het regionaal crisisplan het plan van de
toekomst. Het biedt veel kansen tot samenwerking, multidis-
ciplinair, maar ook met andere ketenpartners en bedrijven.
“Dit plan legt een heldere en duidelijke structuur neer met
bevoegdheden en competenties. Het is transparant en staat
open voor andere partijen om op aan te haken. Dat is mo-
gelijk, omdat het referentiekader dat ten grondslag ligt aan
het regionaal crisisplan, is gebaseerd op algemeen geldende
bedrijfsprincipes en -filosofieën.” De Wet veiligheidsregio’s
laat nog op zich wachten, maar volgens Stierhout kan de nu
ingezette ontwikkeling ook zonder wettelijke verankering
een calamiteit op het water tot een goed einde brengen is een
flinke uitdaging. er zijn meerdere hulpdiensten bij betrokken.
ook spelen diverse ‘ketenpartners’ een belangrijke rol in de
incidentbestrijding te water. Het project Waterrand en het project
referentiekader regionaal crisisplan brengen voor het eerst
gezamenlijk structuur aan in de crisisbeheersing op het water.
11. Referenties Water- en scheepvaartzorg
Land en water versterken elkaar
75
Re
feR
en
tIe
s w
at
eR
- e
n s
Ch
ee
pv
aa
Rt
zo
Rg
doorgaan. “Het is een professionaliseringsslag die we met z’n
allen willen en die kansen biedt voor een betere samenwer-
king. Die kansen moeten we pakken.”
Doel
Iedere veiligheidsregio werkt bij de bestrijding van incidenten
op het water samen met de relevante ‘waterpartijen’.
Toelichting
Kenmerkend voor de water- en scheepvaartzorg is dat inci-
denten op het water zich meestal niet beperken tot één
Veiligheidsregio. Daarnaast vraagt de communicatie land-
water bijzondere maatregelen. Samenwerking, afstemming en
duidelijke afspraken over taken, verantwoordelijkheden en be-
voegdheden tussen de verschillende veiligheidsregio’s binnen
een samenhangend risicowatersysteem (SRWS) zijn dan ook
noodzakelijk. Processen die tot de water- en scheepvaartzorg
behoren zijn: Search and Rescue (SAR), Nautisch verkeers-
management, Beheer waterkwaliteit en Beheer waterkwanti-
teit en waterkeringen.
Normering
Per samenhangend risicowatersysteem (SRWS) wordt een
Waterfunctionaris benoemd die verantwoordelijk is voor het
opstellen, onderhouden en actualiseren van een incident-
bestrijdingsplan in samenwerking met de betrokken Veilig-
heidsregio’s binnen het samenhangend risicowatergebied. Op
basis van dit plan wordt een overeenkomst opgesteld waarin
de veiligheidsregio’s van het SRWS en de betrokken partijen
afspraken maken over leiding en coördinatie; melding en alar-
mering, op- en afschaling, informatiemanagement, (gezamen-
lijk) opleiden, trainen en oefenen, materieel en evaluatie met
betrekking tot incidentbestrijding op het water. Organisaties
belast met de water- en scheepvaartzorg maken stelselmatig
inzichtelijk welke faciliteiten, diensten en capaciteiten zij
beschikbaar hebben. Dit betreft onder andere een Officier
van Dienst Water die door de nautisch beheerders is ingesteld
voor deelname aan het Commando Plaats Incident (CoPI) ten
behoeve van incidentbestrijding op het water.
Grondslag
Handboek incidentbestrijding op het water (Waterrand 2008).
76
Re
feR
en
tIe
s w
at
eR
- e
n s
Ch
ee
pv
aa
Rt
zo
Rg
Externe partijen kunnen moeiteloos aansluiten op de structuur van de crisisorganisatie van de veiligheidsregio. In samenwerking
met het project Waterrand is voor de water- en scheepvaartzorg een knoppenmodel in concept ontwikkeld. Het vastleggen van de
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van functionarissen kan plaats vinden in het incidentbestrijdingsplan.
Functiestructuur water- en scheepvaartzorg
acwz
b
HSR HBWWHBWHNV
hon
hIn
lc
Ic
lc
Ic
lc lc
Ic Ic
Afkortingen
acwz Algemeen Commandant Water-
en Scheepvaartzorg
B Bevoegd gezag
Bo.im Backoffice Informatiemanagement
Bo.im 2 Intake en inzet informatievoorzieningen /
interne communicatie
Bo.rm Backoffice Recourcemanagement
Bo.rm 1 Intake en inzet personele en
facilitaire voorzieningen
Bw Beheer Waterkwaliteit
Bww Beheer Waterkwantiteit en Waterkeringen
hin Hoofd Informatie
hBw Hoofd Beheer Waterkwaliteit
hBww Hoofd Beheer Waterkwantiteit en Waterkeringen
hnV Hoofd Nautisch Verkeersmanagement
hon Hoofd Ondersteuning
hsr Hoofd Search and Rescue
ic Informatiecoördinatie
lc Logistieke coördinatie
nV Nautisch Verkeersmanagement
sr Search and Rescue
bo.RM 1
bo.IM 2
SR BWWBWNV
78
Int
en
sIv
eR
Ing
CIv
Iel-
MIl
Ita
IRe
sa
Me
nw
eR
kIn
g
Als structurele veiligheidspartner stelt Defensie gegaran-
deerd militairen, specialisten en materieel ter beschikking
aan politie, brandweer, Geneeskundige Hulp bij Ongevallen
en Rampen, en gemeenten. Deze defensiecapaciteit is snel
inzetbaar. De maximale reactietijden liggen tussen de twee
en 48 uur. Naast deze gegarandeerde inzet, beschikt Defensie
ook over extra hightech middelen en specialisten, die ingezet
kunnen worden voor de nationale veiligheid als Defensie ze
tijdelijk kan missen. “De gegarandeerde ‘ICMS-capaciteit’
heeft betrekking op de warme fase”, vertelt Heere. “Maar die
capaciteit kan alleen goed benut worden en tot zijn recht
komen, als alle partijen elkaar al in de koude fase hebben
gevonden. Daarom hebben wij bij iedere veiligheidsregio een
Officier Veiligheidsregio geplaatst als liaison. Hij is nauw
betrokken bij de planvorming ten aanzien van crisisbeheer-
sing, bouwt een netwerk van crisispartners op in de regio en
geeft advies over de rol die Defensie kan spelen. Ook draagt
hij bij aan multidisciplinaire oefeningen, omdat Defensie op
dat terrein veel kennis en kunde in huis heeft. Wij doen niet
anders. Vragen als ‘hoe stel je oefendoelen op’, ‘hoe laat je de
oefening daarop aansluiten’ en ‘hoe evalueer je vervolgens’,
zijn voor ons gesneden koek. Doordat alle partijen elkaar
steeds beter leren kennen, kunnen we ook steeds vaker van
elkaars kennis gebruikmaken.” Dat geldt ook voor de warme
fase, waarin de Officier Veiligheidsregio een belangrijke rol
speelt. Hij adviseert het Operationeel Team bijvoorbeeld over
de specifieke inzetmogelijkheden van Defensie én hij kan de
defensieorganisatie alvast voorwaarschuwen dat er behoefte
is aan capaciteit, terwijl die aanvraag nog niet officieel via
de ambtelijke kanalen is binnengekomen. Heere: “Hierdoor
wint Defensie kostbare reactietijd en kunnen we meestal
veel sneller ter plaatse zijn dan de vastgestelde reactietijd die
we maximaal hebben. Dat is wel zo prettig voor de civiele
hulpdiensten.”
Optuigen crisisorganisatie
Die samenwerking tussen alle crisispartners in de koude en
warme fase van crisisbeheersing, wordt door het Referentie-
kader Regionaal Crisisplan in beeld gebracht. Volgens Heere
is dat ontzettend belangrijk, omdat de veiligheidsregio’s op
basis van dat referentiekader een adequate crisisorganisatie
kunnen optuigen. “Dat is een absolute voorwaarde voor het
kunnen beteugelen van een crisis.” Het Referentiekader
Regionaal Crisisplan is volgens hem dan ook een grote stap
voorwaarts in een verdere professionalisering van de crisis-
een van de hoofdtaken van defensie is het ondersteunen
van civiele autoriteiten bij de openbare orde handhaving en
rampenbestrijding. deze hoofdtaak is jaren onderbelicht
gebleven, maar defensie wordt steeds meer als structurele
veiligheidspartner gezien. luitenant-kolonel oscar Heere,
liaisonofficier van defensie bij het ministerie van Binnen-
landse Zaken en koninkrijksrelaties: “dankzij het convenant
intensivering civiel-militaire samenwerking (icms) zijn we nauw
betrokken bij rampenbestrijding en crisisbeheersing”.
12. Intensivering Civiel-Militaire Samenwerking
Defensie steeds meer partner in veiligheid
79
Int
en
sIv
eR
Ing
CIv
Iel-
MIl
Ita
IRe
sa
Me
nw
eR
kIn
g
beheersing. “Er is goed nagedacht over alle processen. Deze
worden helder inzichtelijk gemaakt en daaraan wordt met-
een gekoppeld wie bevoegd en verantwoordelijk is in verband
met de besluitvorming. Als je dat tijdens een crisis nog moet
uitzoeken, kost je dat ongelofelijk veel tijd en frustraties.
Nu leren we elkaar vooraf kennen en begrijpen.” Daarnaast
spreekt de landelijke uniformiteit hem aan. Dankzij het
referentiekader zijn de veiligheidsregio’s immers in staat op
gelijke wijze een regionaal crisisplan te formuleren en een
crisisorganisatie in te richten. “Dat maakt het voor Defensie
een stuk eenvoudiger. Nu kunnen we op één manier met
elkaar samenwerken, anders zouden we 25 keer maatwerk
moeten leveren.”
Doel
Defensie heeft een bijstandsverlenende taak voor alle
veiligheidsregio’s. Zij houdt daartoe een groot aantal onder-
steunende faciliteiten en diensten inclusief de benodigde
medewerkers operationeel, die binnen gegarandeerde tijden
ingezet kunnen worden ter advisering en ondersteuning van
de veiligheidsregio’s.
Toelichting
Defensie heeft zich ontwikkeld tot een structurele veilig-
heidspartner van politie, brandweer, GHOR en gemeenten.
Voorheen fungeerde Defensie bij nationale veiligheid vooral
als vangnet voor civiele autoriteiten. Defensie heeft echter
een convenant afgesloten met het ministerie van Binnenland-
se Zaken en Koninkrijksrelaties waarin onder andere staat
dat iedere veiligheidsregio tijdens de preparatie kan beschik-
ken over een eigen militaire adviseur: de officier veiligheids-
regio (OVR). Tijdens de respons kan hij de defensieorganisatie
alvast voorwaarschuwen dat er behoefte is aan capaciteit.
Tevens adviseert hij het Regionaal Operationeel Team (ROT)
bij het formuleren van de formele bijstandsaanvraag. In over-
leg met het civiele gezag ‘vertaalt’ de OVR het gewenste effect
naar benodigde capaciteiten en de in te zetten middelen. In
de catalogus Civiel-Militaire Samenwerking staan de door De-
fensie gegarandeerde algemene en specialistische middelen,
capaciteiten en reactietijden uitgewerkt, die als aanvulling
dienen op de civiele capaciteiten.
Normering
Defensie maakt stelselmatig inzichtelijk in de catalogus
Civiel-Militaire Samenwerking welke faciliteiten, diensten en
capaciteiten zij landelijk beschikbaar heeft. De veiligheidsre-
gio dient de aanvraag militaire bijstand in bij het LOCC, waar
een afweging wordt gemaakt over noodzaak en prioriteit
per regio. Indien geen hogere prioriteiten zijn vastgesteld,
garandeert Defensie de capaciteit en reactietijd zoals in de
catalogus verwoord.
In de vigerende regionale planfiguren zijn de faciliteiten, dien-
sten en of capaciteiten van Defensie structureel opgenomen.
Grondslag
Convenant Civiel-Militaire bestuursafspraken
(CMBA; 3 maart 2005);
Bestuursafspraken Intensivering Civiel-Militaire
Samenwerking (13 juli 2007);
Catalogus Civiel-Militaire Samenwerking (juli 2007).
80
Int
en
sIv
eR
Ing
CIv
Iel-
MIl
Ita
IRe
sa
Me
nw
eR
kIn
g
Netcentrisch werken betekent dat informatie onderling wordt
gedeeld, zodat iedereen hetzelfde beeld heeft van een crisis.
Op basis van die kennis kunnen mensen zelfstandig de hun
toegewezen taken uitvoeren. Zij zijn daardoor niet meer af-
hankelijk van de hiërarchische lijn in hun organisatie, wat de
snelheid van handelen ten goede komt.
Informatiecircus kost tijd
In een hiërarchische organisatie is het meestal zo
georganiseerd, dat het hoogste niveau overzicht heeft van de
situatie en op basis daarvan besluiten neemt. Vanuit alle lagen
in de organisatie wordt informatie omhoog gepompt, om dat
overzicht compleet te krijgen en te houden. Vervolgens wordt
een genomen besluit ‘van hogerhand’ naar beneden gestuurd,
de organisatie in. “Blijkt het een verkeerd besluit te zijn, of
ontstaan er onbedoelde neveneffecten? Dan begint het circus
opnieuw en pompt de organisatie weer nieuwe informatie
omhoog om het besluit gewijzigd te krijgen”, vertelt Leo
Kooijman, projectleider Netcentrisch werken. “Gevolg is een
trage organisatie, die tijd nodig heeft om te kunnen inspelen
op actuele situaties. In tijden van crises heb je die reactietijd
niet. Er moet snel gehandeld worden.” Om dat voor elkaar te
krijgen, is het belangrijk dat iedereen in de organisatie over
hetzelfde situatiebeeld beschikt. Dat is dus niet voorbehouden
aan ‘het hogere niveau’. Op basis van zo’n overzichtsbeeld
kan iedereen zelfstandig handelen en zijn taken uitvoeren.
Kooijman: “Geef mensen hun verantwoordelijkheid terug.
Binnen de randvoorwaarden van hun functie kunnen ze
prima handelen en snel reageren.” In de rampenbestrijdings-
wereld is dat nieuw, maar grote bedrijven werken al langer
volgens dat principe.
diverse ‘veiligheidsprojecten’ hebben de handen ineengeslagen.
daar waar het referentiekader regionaal crisisplan een
organisatie voor regionale crisisbeheersing neerzet, maken
andere projecten een verdere verdiepingsslag. een van die
projecten is het project netcentrisch werken.
13. Netcentrisch werkenIedereen dezelfde informatie
81
Int
en
sIv
eR
Ing
CIv
Iel-
MIl
Ita
IRe
sa
Me
nw
eR
kIn
g
Levensgevaarlijke traagheid
Het netcentrisch werken is door militairen uitgevonden.
Tijdens de Koude Oorlog kende iedereen de vijand en was er
genoeg reactietijd. Nu worden militairen wereldwijd ingezet,
is de vijand niet altijd bekend en moet tijdens patrouilles snel
gehandeld worden. Wachten op het hogere niveau is levens-
gevaarlijk en dus simpelweg onmogelijk. Militairen krijgen
daarom de ruimte om naar eigen inzicht te handelen, op basis
van gedeelde informatie. En binnen de kaders van de eigen
functie. Deze manier van denken en werken wordt door het
project Netcentrisch werken vertaald naar de civiele situatie.
En daarmee is gelijk de link gelegd naar het Referentiekader
Regionaal Crisisplan. “Want netcentrisch werken kan alleen
binnen de context van een organisatie”, vertelt Kooijman. “Het
moet duidelijk zijn welke niveaus er zijn en welke informatie
zij met elkaar delen. Vervolgens krijgen mensen vrijheid van
handelen om snel te kunnen reageren op diezelfde gedeelde
informatie. Daarvoor is het noodzakelijk rollen, taken, be-
voegdheden en competenties per functie te benoemen. Dat
zijn de kaders voor die zelfstandigheid. Het Referentiekader
Regionaal Crisisplan regelt dat allemaal. Het project ‘Netcen-
trisch werken’ kan daar dus heel goed op aanhaken. Wij geven
aan hoe informatie behandeld en gedeeld moet worden om
het gewenste resultaat te behalen.” Dit is een nadere uitwer-
king van de functies ‘hoofd informatie’ en ‘hoofd onder-
steuning’ met bijbehorende processen. Deze zijn terug te
vinden in het multidisciplinaire organisatiemodel van het
Referentiekader Regionaal Crisisplan.
Doel
Iedere veiligheidsregio heeft het proces van informatie-
voorziening zodanig ingericht dat een actueel beeld van de
feitelijke situatie gelijktijdig en over alle lagen van de crisisor-
ganisatie beschikbaar is.
Toelichting
Door het proces van informatievoorziening en –distributie
anders in te richten (techniek én verwerking) ontstaat gelijktijdig
en over alle lagen van de crisisorganisatie een actueel beeld
van de feitelijke situatie. Deze versnelling in de beeldvorming
leidt tot een actueler en completer beeld waardoor meer tijd
ontstaat voor oordeels- en besluitvorming. Dit maakt het
mogelijk dat op alle niveaus binnen de crisisorganisatie beter
invulling gegeven kan worden aan de respectievelijke verant-
woordelijkheden en bevoegdheden van de functionarissen in
het bestuurlijk- en operationeel netwerk.
Normering
De veiligheidsregio heeft een plan van aanpak opgesteld
waarmee implementatie van de netcentrische werkwijze in de
regio is gestart.
Grondslag
Basisvereisten crisismanagement, de decentrale normen
benoemd (LBCB 2006);
Concept Wet Veiligheidsregio’s;
RAmpenbestrijding Doorlichtings Arrangement (RADAR).
82
na
fas
e
De ervaring in Volendam en vooral ook Enschede leert volgens
Rooze dat er heel veel instellingen en organisaties op de
getroffenen afkomen. Denk aan verzekeraars, woningbouw-
corporaties, gemeentelijke gezondheidsdiensten, juridische
en financiële hulpverleners. “Mensen moeten tien keer naar
een ander loket, vertellen tien keer hun verhaal en worden
tien keer beoordeeld. Ze worden van het kastje naar de muur
gestuurd, omdat hun situatie nergens beschreven staat in de
procedures. De hulp is vooral organisatie- en aanbodgericht,
en niet vraaggericht. Getroffenen worden als het ware ver-
malen door alle instellingen en organisaties.” Het modelplan
Nafase, dat door Impact is ontwikkeld, zorgt ervoor dat onder
andere gemeenten en veiligheidsregio’s zich kunnen voorbe-
reiden op deze fase.
Jarenlange inzet nodig
Rooze geeft aan dat er voor de acute fase van een ramp veel
geregeld is voor de operationele hulpdiensten. Maar voor de
jaren daarna is er ook nog van alles nodig voor het getrof-
fen gebied. “Na een ramp moet er nog jarenlang heel veel
gebeuren, vooral ook ter ondersteuning van de getroffenen.
Het modelplan Nafase brengt alle primaire processen na een
ramp in beeld en benoemt wie waarvoor verantwoordelijk
en bevoegd is. Vervolgens hebben we daarin prestatie-indica-
toren gekoppeld, zodat iedere partij weet hoe hij zich moet
voorbereiden op de fase na een ramp.” Het modelplan Nafase
wordt gedragen door alle belangrijke koepels, zoals GGZ
Nederland, GGD Nederland, GHOR, Raad van Kerken,
stichting Juridisch Loket, VNG en nog vele anderen. Ook zijn
getroffenen en zorg- en dienstverleners die ingezet zijn bij
rampen, betrokken bij het modelplan.
Brede scoop referentiekader
Ook het Referentiekader Regionaal Crisisplan brengt pri-
maire processen in beeld en benoemt sleutelfunctionaris-
sen. Door diezelfde werkwijze sluit het modelplan Nafase er
naadloos bij aan. “Het referentiekader zorgt ervoor dat alle
veiligheidsregio’s op uniforme wijze een regionaal crisisplan
opstellen. Dankzij de brede scoop van het referentiekader,
bevat zo’n crisisplan heel veel elementen die noodzakelijk
zijn voor een goede crisisbeheersing in de regio. Een van die
elementen is het direct opstarten van zorg aan getroffenen
voor de lange termijn. Het modelplan maakt dan ook
onderdeel uit van de referenties. Doordat al die verschillende
elementen door het Referentiekader Regionaal Crisisplan
inzichtelijk worden gemaakt en op elkaar worden gebonden,
verloopt de crisisbeheersing naar mijn mening efficiënter en
effectiever.”
“je huis is onbewoonbaar, je moet naar het ziekenhuis voor
controles en onderzoeken, je kind doet het op school niet goed
en je moet financiële en juridische kwesties regelen. Zomaar wat
voorbeelden van wat er na een ramp allemaal nog moet gebeu-
ren.” aan het woord is magda rooze, directeur van het landelijk
kennis en adviescentrum psychosociale zorg na rampen. “Het
is dan bijna onmogelijk om als getroffene zelf je leven weer op
orde te krijgen.”
14. NafaseNa een ramp moet er nog veel gebeuren
83
na
fas
e
Doel
De preparatie op de nafase begint in de acute fase van een
incident. De nafase is de fase waarin activiteiten worden
ontplooid waardoor er na een ramp of crisis weer kan worden
teruggekeerd naar de ‘normale’ situatie. Internationaal wordt
gesproken over recovery; de fase van herstel en wederopbouw
na een ramp. De Veiligheidsregio treft voorbereidingen voor
het inrichten van de nafase en legt afspraken met betrokken
organisaties en instanties vast in het Regionaal Crisisplan.
Toelichting
De nafase is gericht op het bevorderen van de veerkracht van
getroffenen, het opheffen dan wel voorkomen en/of beperken
van (blijvende) problemen of schade op lichamelijk, geestelijk
en maatschappelijk terrein en gericht op het herstel van ge-
troffenen door middel van het (doen) verlenen van medische
nazorg (zowel lichamelijk als psychisch), maatschappelijke
nazorg (psychosociale nazorg, geestelijke begeleiding/pasto-
rale nazorg, administratieve en juridische nazorg, financieel
economische nazorg), het controleren van het verlenen van
nazorg en het bewaken van de kwaliteit van de verleende
nazorg. Ook de nazorg aan bij de ramp betrokken hulp- en
dienstverleners dient hierin te worden meegenomen.
Normering
In het Regionaal Crisisplan zijn samenwerkingsafspraken met
bij de nafase betrokken organisaties en instanties vastgelegd.
Deze afspraken zijn wederzijds en betreffen leiding en coördi-
natie; melding en alarmering, op- en afschaling, informatie-
management en het (gezamenlijk) opleiden, trainen en oefe-
nen van de projectorganisatie die gericht is op de nafase.
Grondslag
Modelplan Nafase (IMPACT 2008).
85
to
t s
lot
Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009 (RRCP) richt
zich op professionalisering van rampenbestrijding en crisis-
beheersing. Met het RRCP-2009 als landelijk instrument
wordt gewaarborgd dat iedere veiligheidsregio op eenzelfde
manier de crisisorganisatie inricht. Dat maakt het mogelijk
voor veiligheidsregio’s en kolommen gezamenlijk (en dus ook
multidisciplinair) op te leiden, te oefenen en te trainen. Ook
kunnen regio’s onderling kennis en kunde uitwisselen,
personele en materiële bijstand verlenen en met elkaar
evalueren. En dus verbeteren!
Om de toepasbaarheid en implementatiemogelijkheden van
het referentiekader te toetsen, is een validatieronde gehouden.
De veiligheidsregio’s Utrecht, Twente, Noord-Holland Noord,
Amsterdam-Amstelland en Limburg-Zuid zijn hierbij betrok-
ken. De veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond ondersteunt en
helpt met het opstellen van een model regionaal crisisplan,
gebaseerd op de uitgangspunten van het Referentiekader
Regionaal Crisisplan 2009. Inmiddels is het validatietraject
afgerond. Op basis van bevindingen van de regio’s zijn aan-
passingen doorgevoerd.
Met eenvoud, eenduidigheid en inzicht in de regionale crisis-
beheersing legt het RRCP-2009 een fundament voor toekom-
stige crisisbeheersing.
15. Tot slot
86
BIj
lag
e 1
Stuurgroep
Henk Geveke Voorzitter
Sandor Gaastra Voorzitter
Martin Heerschap Businessmanager
Herman Geerding Gemeentesecretaris
John van der Vegt Gemeentesecretaris
Bert van Dijk Gemeentesecretaris
Peter Bos Brandweer
Jac Rooijmans Brandweer
Sylvia Meulensteen GHOR
Henk van Essen Politie
Wim Broer Politie
Fred van Gulik Politie
Jos Stierhout Waterrand
Projectteam
Herman van Hijum Projectmanager
Richard van Dommele Teamleider Politie (ontwerpfase)
Frank Scheffer Teamleider Politie (validatiefase)
Andre Verschoor Teamleider GHOR/plv. projectmanager
Annemieke Vos Teamleider Gemeenten
Rozemarijn Hartkamp Teamleider Gemeenten (ontwerpfase)
Peter Verspeek Teamleider Brandweer (ontwerpfase)
Caspar Maessen Teamleider Brandweer (validatiefase)
Andele van Klaarbergen Plv. Defensie Hoofd Bureau Nationale
Operaties
Hans Alders
Leo Kooijman
Magda Rooze
Oscar Heere
Ernst Brainich
Piet van der Kamp Projectondersteuning
Jan van Wijk Projectondersteuning
Marcel Nieuwenhuis Adviseur
Jan Willem van Aalst Adviseur
Martin Bobeldijk Communicatieadviseur
Arnold van Binsbergen Communicatieadviseur
Andre Truijman Politieacademie
Andries Boneschansker Maatwerk
Mart Kusters Maatwerk
Piet Schneider Maatwerk
Ministerie van BZK
Ad van Leest
Erik Klaver
Bea Marsman
Ruth Clabbers
Sandy van Solm
Ontwerpfase 2007
Naam Gemeente / Veiligheidsregio
Geraldine Beckers Hulpverleningsregio Haaglanden
Marjolein de Jong Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond
Monique Groenhuijzen Crisisbeheersingsregio
Amsterdam-Amstelland
Carolien Moerdijk Veiligheidsregio Utrecht
Adriaan Buitink Veiligheidsregio Utrecht
Rozemarijn Hartkamp Veiligheidsregio Utrecht
Marloes Verheul Veiligheidsregio Utrecht
Bijlage 1: Deelnemende organisaties en personen aan het Referentiekader Regionaal Crisisplan
87
BIj
lag
e 1
Eric van Neerrijnen Hulpverlening Gelderland Midden
Susan van Petten Hulpverleningsdienst
Gelderland Zuid
Christel Verschuren Hulpverleningsdienst Brabant-Noord
Maarten Dewachter Veiligheidsregio Midden- en
West-Brabant
René van Zon Veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek
Annelies Barrett Veiligheidsregio Twente
Hans Hoogers Veiligheidsregio Zuid-Limburg
Jolanda Boss Veiligheidsregio Zuid-Limburg
Marion Schilder Veiligheidsregio Utrecht
Piet Maljaars Veiligheidsregio Zeeland
Eric Roossien Hulpverleningsdienst Groningen
Marleen de
Lange-Heldens Gemeente Katwijk
Jan Beuving Fryslân
Marlon Hulshorst Gemeente Veldhoven
Nico de Gouw Expertisecentrum Risico en
Crisiscommunicatie
Roelant Schenk Bureau Veiligheidsberaad
Henri Fischer Netwerk Ambtenaren Openbare
Veiligheid
Rudo Blok Netwerk Ambtenaren Openbare
Veiligheid
Naam Brandweer / Veiligheidsregio
Han Arends Regionale brandweer en
rampenbestrijding IJssel-Vecht
Arjen Schepers Regionale brandweer en
rampenbestrijding IJssel-Vecht
Hubert Weitenberg Regionale brandweer en
rampenbestrijding IJssel-Vecht
Inge Bax Regionale brandweer
Gelderland Zuid
Auke Blok Regionale brandweer
Zuid-Holland Zuid
Jan Doedeijns Regionale brandweer
Zuid-Holland Zuid
Henk Djurrema Regionale brandweer Noord- en
Oost-Gelderland
Paul van Doorn Regionale brandweer
Zuidoost-Brabant
Jan Pieter Duhen Brandweer Utrecht
Thorsten Hackl Brandweer Midden- en West-Brabant
Paul Jonker Regionale brandweer
Hollands Midden
Erik van Leeuwen Regionale brandweer
Noord-Holland Noord
Ruud Maljaars Regionale brandweer Zeeland
Jan Niewold Regionale brandweer Drenthe
Emil van Schie Brandweer Rotterdam-Rijnmond
Gerke Spaling Veiligheidsregio Twente
Henk Urlings Regionale brandweer Zuid-Limburg
Arwin van de Zande Hulpverleningsregio Haaglanden
Gregory Zautsen Sector Veiligheid Noord- en
Midden-Limburg
Peter Glerum BZK, directie Crisisbeheersing
Ruud Houdijk NVBR
Peter Woestenberg NVBR
Vincent van Vliet NIFV
Naam GHOR
Will van Roessel GHOR Nederland
Carian Cools GHOR Nederland
Susanne Flipssen GHOR Midden- en West-Brabant
Henk Vanderlijde GHOR Zuid-Limburg
Johan Blom GHOR regio IJssel-Vecht
Ineke van Steensel GHOR Hollands Midden
88
BIj
lag
e 1
Berry van Son GHOR Zuid-Holland Zuid
Jan Bleumer GHOR Zuidoost-Brabant
Ben Diesveld GHOR regio Fryslân
Joyce Satijn GHOR regio Gooi en Vechtstreek
Frank Rosier GHOR Utrecht
Bob Hellinga GHOR Utrecht
Chris Dekkers GHOR Zuid-Holland Zuid
Jasper Groot GHOR regio Amsterdam en
omstreken
Jelle Buijtendijk GHOR regio Haaglanden
Jan van Leeuwen GHOR regio Rotterdam-Rijnmond
Judy Westerveld Ambulancezorg Nederland
Wim ten Wolde Ambulancezorg Nederland
Patrick Logister Nederlandse Rode Kruis
Rene Letsch Landelijk Operationeel Coördinatie
Centrum
Martin de Vries GGD NL
Magda Rooze IMPACT
Arielle de Ruyter IMPACT
Annette Koopmans IMPACT
André Jacobi Rijksinstituut Volksgezondheid
en Milieuhygiëne
Naam Politieregio
Herman Raspoort Regiopolitie Noord-Holland Noord
Kees Schoonen Regiopolite Amsterdam-Amstelland
Adrie Wensveen Regiopolitie Hollands Midden
Ella Huisman Regiopolitie Haaglanden
Frans Timmermans Regiopolitie Gelderland-Midden
Frans Post Regiopolitie Twente
Wim Smit Regiopolitie Drenthe
Wim Niehaus Regiopolitie Fryslân
Marijke Eskes Politieregio Utrecht
Arie Broere Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond
Ko Stolp Regiopolitie Limburg-Noord
Hans Broeks Regiopolitie Zaanstreek-Waterland
Miranda Martens Regiopolitie Gelderland-Zuid
Marco Duijm Regiopolitie Haaglanden
Jan Alberts Regiopolitie Groningen
Frans Westerbaan Regiopolitie Zuid-Holland-Zuid
John Scholtens Regiopolitie Brabant-Noord
Leo Roosjen Regiopolitie Gooi en Vechtstreek
Henk Arkesteijn Regiopolitie Brabant Zuid-Oost
Ard Korste Regiopolitie Limburg Zuid
Bert Vermarieen Regiopolitie Limburg Zuid
Mariette van Erp Regiopolitie Midden- en
West-Brabant
Wim van Tol Regiopolitie Zeeland
Gert Lokhorst Regiopolitie Noord- en
Oost-Gelderland
Rob Janssens Regiopolitie Noord-Holland Noord
Stephan Jongmans KLPD
Cor de Haas KLPD
Willem Jas KLPD
Nico Teekens Defensie
Klankbordgroep 2007
De klankbordgroep leverde in de ontwerpfase gevraagd en
ongevraagd adviezen aan het projectteam en de stuurgroep.
De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het opnemen van
die adviezen in het referentiekader.
Astrid Scholtens Voorzitter Lector Crisisbeheersing
Theo Bakker Lectoraat Crisisbeheersing
Paul Kok NVBR
Ruud Houdijk NVBR
Carian Cools GHOR
Rob Merten NPI
Roelant Schenk VNG
89
BIj
lag
e 1
Lydia van der Hulst NIFV
Mike Koning Regionaal Beleidsplan
Peter Glerum LOCC
Marcel van Eck CMS
Ruub Petow Politie
Leo Kooijman NEC
Ad van Leest BZK Directie Brandweer en GHOR
Mireille Beumer BZK Directie strategie
Koos Kranenburg BZK Directie Brandweer GHOR
Anne-Marie v/h Erve BZK Crisiscommunicatie
Annemarie van Daalen IOOV
Elvira van Eijk VWS Directie Publieke
Gezondheidszorg
J.K.van Wijngaarden IGZ
Validatiefase
Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland
Kees Schoonen Politie
Jasper Groot GHOR
Ed van der Wal GHOR
Jan Woldman GHOR
Sandy van Solm Brandweer
Ron Bey Brandweer
Monique Groenhuijzen Veiligheidsbureau
Willem Polak Dienst Werk en Inkomen
Gerrit Hoff Dienst Werk en Inkomen
Konrad Ruczynski Defensie
Veiligheidsregio Noord-Holland Noord
Ron Boerman Veiligheidsbureau
Rene Menke Veiligheidsbureau
Zeger Brinkman Veiligheidsbureau
Marian Knollema Veiligheidsbureau
Veiligheidsregio Zuid-Limburg
Henk Vanderlijde GHOR
Henk Urlings Brandweer
Noortje Janssen Gemeente
Hans Hoogers Gemeente
Ard Korste Politie
Bert Vermariën Politie
Veiligheidsregio Utrecht
Rozemarijn Hartkamp Gemeente
Marlous Verheul Gemeente
Co van Schuilenborg Politie
Frank Rosier GHOR
Bob Hellinga GHOR
Hans Werensteijn Brandweer
Bas Gul Brandweer
William Thuis Defensie
Veiligheidsregio Twente
Gerke Spaling VR en Brandweer
Mark Groenen Brandweer
Ron Poot GHOR
Frans Post Politie
Jacqueline Schuitema Gemeente
Christa Slim Gemeente
Klankbordgroep 2008
De klankbordgroep leverde in de validatiefase gevraagd en
ongevraagd adviezen aan het projectteam en de stuurgroep.
De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het opnemen
daarvan in het referentiekader.
Astrid Scholtens Voorzitter Lector Crisisbeheersing
Theo Bakker Lectoraat Crisisbeheersing/PA
Wouter Jong NGB
90
BIj
lag
e 1
Paul Hustinx GHOR/NIFV
Ricardo Weewer Regionale brandweer Amsterdam
en omstreken
Michiel de Weger NLDA
Peter Essens TNO
Ernst Brainich Adviseur
Leo Kooijman NEC
Project Netcentrisch werken
Leo Kooijman
Erik-Jan Broeken
Arend de Jong
En alle andere betrokken teamleden
Project Waterrand
Jos Stierhout
Annemieke ‘t Hooft
Informatiearchitectuur Sector Veiligheid
Mireille Beumer
Jeroen Janssen
Erik van den Berg
Beleidsplan veiligheidsregio’s
Mike Koning
91
BIj
lag
e 2
: lI
te
Ra
tu
uR
lIjs
t
- Andersson Elffers Felix en COT, Basisvereisten Crisismanage-
ment, De decentrale normen doorgelicht, december 2007
- AVD-SAVE-NIvU-Nibra, Leidraad Operationele Prestaties,
versie 4.0, 2001
- Brainich von Brainich Felth, E.T., Bestuurlijke
Netwerkkaarten, in opdracht van BZK, 2008
- Bruijn, de en Heuvelhoff, ten, Management in netwerken,
Den Haag, 2007
- Hijum van, H., Moet de knop om…?, 2008
- Impact, modelplan Nafase, 2008
- Ingenieurs/AdviesbureauSAVE&AdviesbureauVanDijke,
Leidraad Maatramp, versie 1.3, 2000
- InspectieOpenbareOrde&Veiligheid,2006,Algemene
Doorlichting Rampenbestrijding
- Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl),
ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2006
- Landelijk Beraad Crisisbeheersing, State of the Art, 2006
- Landelijk Beraad Crisisbeheersing, Meerwaarde in plaats van
meerwerk; planvorming en het gevaar van planfixatie, 2006
- Landelijk Beraad Crisisbeheersing, Basisvereisten Crisisma-
nagement; de decentrale normen benoemd, 2007
- MCDm, reader Organizational adaption in crisis situations
(Dynes’ organisatietypen)
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Bepalingen over de brandweerzorg, de rampenbestrijding,
de crisisbeheersing en de geneeskundige hulpverlening (Wet
veiligheidsregio’s), Memorie van Toelichting, Tweede Kamer,
vergaderjaar 2006–2007, 31 117, nr. 3
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Bestuurlijke rapportage rampenbestrijding en Crisisbeheer-
sing, 4 maart 2008
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Bestuurlijke rapportage rampenbestrijding en Crisisbeheer-
sing, 16 april 2007
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding, 2003
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio, april 2004
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Nieuwsbrief Crisisbeheersing, diverse nummers en artike-
len, 2007
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Rapport Bescherming Vitale Infrastructuur, 2005
- Ministerie van Defensie, Ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties, Catalogus Civiel-Militaire Samenwer-
king, 2007
- Nibra, Handboek NBC, 2005
- NIFV Nibra, De participerende zelfredzame burger, 2006
- Scholtens, A., Lectoraat crisisbeheersing, De ambities be-
schreven, Politieacademie en Nederlands Instituut Fysieke
Veiligheid, december 2006
- Strategie Nationale Veiligheid, 2006
- Veiligheidskoepel, Referentiekader Gemeenschappelijke
Regionale Incidentenbestrijding Procedure, 2006
- Velzen, van, cs, Procesmanagement en de SqEME®-
benadering, 2002
- Voorziening tot Samenwerking Nederlandse Politie, Voor-
ziening voor proces- en productontwikkeling, Handboek
ontwerpen met OMP 2007, De Bilt, 2007
Bijlage 2: Literatuurlijst
Co
lofo
n
Colofon
©2009
Projectteam Regionaal Crisisplan
Martin Heerschap - Businessmanager Referentiekader Regionaal Crisisplan
Herman van Hijum - Projectmanager
André Verschoor - Teamleider GHOR / plv projectmanager
Peter Verspeek - Teamleider Brandweer (ontwerpfase)
Caspar Maessen - Teamleider Brandweer (validatiefase)
Richard van Dommele - Teamleider Politie (ontwerpfase)
Frank Scheffer - Teamleider Politie (validatiefase)
Annemieke Vos - Teamleider Gemeenten (VNG)
Rozemarijn Hartkamp - Teamleider Gemeenten (ontwerpfase)
Andele van Klaarbergen – Defensie Plv. Hoofd Bureau Nationale Operaties
Concept, tekst en eindredactie
Turnaround Communicatie bv
Communicatiespecialist voor
Defensie en Veiligheid
Martin Bobeldijk
www.turnaroundcommunicatie.nl
fotografie
Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties, Audiovisuele Dienst
Defensie, Frans Vega, Peter Hofman,
Roel Dijkstra, Fons Sluiter en Remco Suiker
Ontwerp en vormgeving
KRB Reclame bv Barneveld
Druk
Drukmotief bv Apeldoorn
Disclaimer
Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid samengesteld. De auteurs kunnen niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele schade als gevolg
van mogelijke onjuistheden en/of onvolkomenheden in deze publicatie.
Copyright
Op deze publicatie rust geen copyright. Bij (her)gebruik in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaarmaking in enige vorm of op enige
wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier in officiële publicaties, graag wel de bron vermelden.
Vragen en verbeteringen zijn meer dan welkom op: www.regionaalcrisisplan.nl
ISBN 978-90-814443-1-6
92