Referensi 2 (Chapter8strategicplanning 110428101751 Phpapp01)

Strategic PlanningChapter 8

Nature of Strategic PlanningWaktu manajer (yang baik) sebenarnya banyak dihabiskan untuk memikirkan masa depan.Hasilnya:Pemahaman informal tentang arah masa depanPernyataan formal tentang rencana spesifik tentang bagaimana mencapai tujuan masa depan.Pernyataan ini: rencana strategis.Prosesnya: perencanaan strategis atau perencanaan dan pemrograman jangka panjang.PS: proses penentuan program-program yang akan dijalankan DAN penentuan perkiraan jumlah sumberdaya yang akan dialokasikandalam beberapa tahun ke depan.

Perumusan strategiProses penentuan sebuah strategi baruManajer menghasilkan sasaran baru dan menciptakan strategi pencapaiannya.Proses penentuan bagaimana cara mengimplementasikan strategi-strategi.Sasaran dan strategi dianggap sebuah berian dan mengembangkan program untuk melaksanakan strategi dan mencapai sasaran secara efisien dan efektif.Perencanaan strategis

Di dalam praktikTumpang-tindih antara keduanya.Saat membuat perencanaan strategis, bisa jadi ditemukan kebutuhan perubahan sasaran atau strategi.Perumusan strategi bisa terdiri dari pertimbangan awal atas program-program yang akan diadopsi sebagai langkah untuk pencapaian sasaran.

Perencanaan strategisSistematisProses tahunanProsedur dan tabel waktu yang tertulis jelasSebagai respon atas peluang dan tantanganInisiatif strategis bisa muncul Dari siapa sajaKapan sajaTidak semua perusahaan menyatakan secara eksplisit sasaran dan strategi Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada manajer.Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan strategi harus dideskripsikan.

Evolusi perencanaan strategis50 tahun yang lalu: Proses tidak sistematisAkhir 1950-anBeberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis formalBanyak upaya yang gagalAdaptasi minor pada sistem penyiapan anggaranDilaksanakan oleh staf, bukan manajer liniBanyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang mendalamSaat iniBanyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari pembuatan rencana untuk 3 hingga 5 tahun.

Manfaat: (1) Rerangka untuk pengembangan anggaranAnggaran Komitmen sumberdaya untuk tahun mendatangArah yang dituju oleh organisasi Perencanaan strategisMemberikan rerangka yang lebih luas

Opsi strategis AOpsi strategis COpsi strategis DOpsi strategis AOpsi strategis DOpsi strategis BOpsi strategis COpsi strategis BPenganggaranPerencanaan strategisOpsi strategis COpsi strategis APenganggaran

Manfaat: (2) Alat pengembangan manajemenSebuah pendidikan dan pelatihan manajemenProses pemikiran tentang strategi dan implementasiProses jauh lebih penting daripada luaran dari prosesyang berupa sebuah dokumen rencana.

Manfaat: (3) Mekanisma untuk mendorong manajemen berpikir jangka panjangManajer cenderung rabun jauh (miopik).Manfaat: (4) Cara penyelarasan manajer dengan strategi perusahaanManajer terlibat dalam perencanaanMereka paham strategi dan tahu proses perumusan

KeterbatasanTerjebak dalam kegiatan pengisian formulir, birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis.Muncul departemen perencanaan strategis yang besar dan pendelegasian tugas tersebut ke departemen itu.Harusnya adalah fungsi manajemen liniStaf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, edukator.Melelahkan dan mahal.

Perencanaan strategis bergunaBagi manajemen puncak yang yakin bahwa PS itu pentingBagi organisasi yang relatif besar dan kompleksJika masa depan tidak pasti

Struktur dan Kandungan ProgramPada industri pemanufakturan, program:Produk atau kelompok produk PLUSR & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi terencanaAtau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk yang telah ada.Contoh:P&G: setiap lini produk adalah programGE: program berdasarkan pusat labaIndustri jasa:Setiap jenis layanan yang diberikan oleh entitasHorizon: 5 tahun atau lebih?

Hubungan organisasionalYang terlibat:Manajer atas dan manajer divisiagar ada komunikasi antara korporat dan divisiKontroler bertugasMenyiapkan rencana strategisMemperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan menganalisis variansi anggaranStaf bertugasSebagai katalis Gaya manajemen atasMempengaruhi proses dan hasil perencanaanDesainer sistem harus memahami gaya manajemen puncak

Usulan program yang baruBisa berasal dari mana saja di dalam organisasi3M, Post It: muncul dari bawahR&D: ide produk atau proses baruPemasaran: inovasi pemasaranProduksi: peralatan dan metoda pemanufakturan baruProposal: reaktif atau proaktifReaksi terhadap ancamanInisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan.Iklim sangat menentukanBukan sistem yang sangat terstruktur dan formal

Usulan produk baruUji dan kembangkanSukses?Uji dan kembangkanUji dan kembangkanImplementasi penuhKelayakan teknisPenerimaan pelangganProduksi

Analisis investasi modalTeknik: NPV atau IRRAlasan tidak menggunakan NPVProposal sangat menarik, tak perlu NPVEstimat sangat tidak pastiProposal tidak berhubungan dengan peningkatan labaTidak layak untuk mengadopsi program tersebut

AturanHarus tersedia panduan untuk:Pengajuan dan persetujuan usulan pengeluaran modal dengan nilai yang berbeda-bedaPenyiapan proposal dan kriteria persetujuan proposalUsulan berkos rendahUsulan berkos tinggi

Pencegahan manipulasiProposal yang diajukan dibuat lebih menarikUntuk memenuhi kriteria Estimat optimistikReputasi pengusul proyek

ModelTeknik yang tersedia:Analisis risikoAnalisis sensitivitasSimulasiPerencanaan skenarioGame theoryOptimum pricing modelContingent claim analysisDecision tree analysis

Organisasi untuk analisisAda tim yang melakukan evaluasiProses bisa lebih daripada satu tahunCEO bisa meminta penyempurnaan berkali-kaliTidak ada tabel waktu untuk penganalisisan proposal investasiTidak selalu harus masuk ke dalam tahun anggaran tertentu

Value Chain AnalysisSebuah set aktivitas yang saling bertautan yang menciptakan nilai mulai dari pemerolehan bahan baku dasar dari pemasok komponen hingga pembuatan produk bagi pengguna akhir dan penyerahan kepada pelanggan akhir.Tujuan: memindahkan material dari vendor, melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan kos termurah, dalam waktu yang paling singkat, dan dengan kualitas baik.

Pertautan dengan pemasokTujuannya: menguntungkan perusahaan dan pemasokContoh:Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan batanganSemen dalam bentuk curah, bukan kantonganGas dikirim melalui pipa, bukan tabung

Pertautan dengan pelangganHubungan ini menguntungkan perusahaan dan pelangganContoh:Perusahaan botol berada di sebelah dengan perusahaan minuman dan melakukan penyerahan melalui ban berjalan ke perusahaan minuman

Pertautan proses dengan rantai nilai perusahaanAktivitas nilai di dalam perusahaan tidaklah independen, namun interdependenMcD: penentuan saat kampanye promosional mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam produksi

Efisiensi ke arah dalamPengurangan jumlah vendorSistem komputer untuk pemesanan secara otomatisPembatasan pengiriman pada jumlah JITMeminta vendor bertanggungjawab pada kualitas

Efisiensi produksiPeningkatan automatisasiRobotPenyusunan ulang mesin-mesin ke dalam sel-selMasing-masing menjalankan rangkaian langkah produksi yang berhubunganSistem pengendalian produksi yang lebih baik

Efisiensi ke arah luarPelanggan memesan secara elektronisMerubah lokasi gudangMerubah saluran distribusi dan memberi/tidak penekanan pada distributor dan pedagang besarPeningkatan efisiensi operasi gudangPerubahan bauran antara truk perusahaan dan transportasi yang disediakan pihak luar

ABC> 60 tahun lalu: OH cost dialokasikan kepada produk menurut jam (rupiah) tenaga kerja langsungSekarang: Kos sehubungan dengan material dipisahkan dari kos pemanufakturan lainKos manufaktur dipisah-pisah menurutDepartemenMesin, atauSel

ABCBasis alokasi atau cost driver mencerminkan penyebab keterjadian kosMenjelaskan mengapa jumlah kos yang terjadi di pusat kos atau aktivitas bervariasi

Yang bisa diberikan oleh ABCKos desain dan produksi produk yang rumit > produk yang lebih sederhanaKos per unit produk dengan volume yang lebih rendah > produk dengan volume tinggiKos unit dari produk dengan setup dan perubahan rekayasa > produk lainInfo ini bisa merubah:Harga produkKeputusan beli-atau-buatKeputusan bauran produkPenambahan atau pengurangan produkEliminasi aktivitas tanpa nilai tambahPenyusunan ulang pabrik dan kesederhanaan desain produk

Proses perencanaan strategisPereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun laluPenentuan asumsi dan panduanPelaksanaan pertama rencana strategis yang baruAnalisisPelaksanaan yang kedua rencana strategi yang baruReview akhir dan penyetujuan

Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun laluKeputusan perubahan rencana strategis bisa dibuat kapanpun dibutuhkanImplikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan harus dimasukkan ke dalam rencana strategisProses perencanaan strategis harus mengkaji dan memutakhirkan rencana strategis yang disepakati tahun lalu.Angka-angka akuntansi bisa membantu pencapaian Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll

Penentuan asumsi dan panduanRencana strategis yang telah dimutakhirkan menyertakan asumsi-asumsi umumYang dikaji lagi dan diubah jika diperlukanImplikasi terhadap pendapatan, biaya, dan aliran kas dari fasilitas ops yang ada dan dari perubahan fasilitas karena pembangunan pabrik baru, perluasan, penutupan, pengalihan, dll.Tidak harus secara rinci

Iterasi pertama rencana strategis yang baruBU dan unit ops yang lain bersiap untuk menjalankan rencana strategis yang baruBisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya taktik pemasaran yang baruManajer BU berkomunikasi dengan manajer korporat dan staf korporat memantau pelaksanaan di BURencana strategis yang baru berisi L/K dan laporan lain; jumlah pegawai; info penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal; dll

AnalisisBU menyampaikan rencana/taktik baru kepada pusatSetiap rencana yang masuk dari banyak BU harus digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana strategis perusahaan secara keseluruhanAdakah slack di dalam usulan?Apakah rencana sebuah BU konsisten dengan rencana BU yang lain? Pengiriman dari X senilai penjualan YPlanning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU digabungkanTujuan perusahaan ada yang tidak tercapai

Iterasi kedua dari rencana strategisSetelah penyerahan rencana yang pertamaRevisi bisa terjadi di satu BU Bisa merubah asumsi dan panduanSebagian perusahaan tidak membutuhkan revisiHanya negosiasi perubahan secara informal

Review akhir dan penyetujuan Mendiskusikan rencana yang telah direvisiBisa disajikan kepada BODPersetujuan berasal dari CEOSebelum proses penganggaran dimulai