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XVII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte, MG, Brasil,
03 a 05 de novembro de 2010
Reduo de custos de estoque, inventrio e armazenagem de uma
empresa do ramo eletroeletrnico atravs do uso de trs prticas do
supply chain management
Resumo A competio entre as organizaes, o conhecimento da cadeia
de suprimentos e melhorias que ela pode trazer so pontos que
despertam interesse a estas empresas industriais. Este estudo foi
realizado, em uma empresa do ramo de eletroeletrnico do plo
industrial de Manaus e em dois de seus fornecedores local, para
entender uma parte da cadeia de suprimentos e que tipo de melhoria
e reduo dos custos de estoques, inventrio e armazenagem pode-se
obter. Para isso, foi utilizado o mapeamento de processo para
identificar os pontos falhos e de desperdcio no fluxo de material e
informao, como tambm conceitos de supply chain management. Para
propor as melhorias, usou-se trs prticas e iniciativas do supply
chain management (EDI, ECR e VMI) resultando em um fluxograma
futuro com as melhorias.
Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Supply chain management.
Reduo de custos.
rea Temtica: Gesto de Custos Logsticos e nas Cadeias
Produtivas.
1 Introduo A competio entre as organizaes tem aumentado a cada
dia, por isso reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a
produtividade so pontos fundamentais para a sobrevivncia destas. Na
busca de atingir estes objetivos, empresas e seus fornecedores tm
trabalhado em parceria, desenvolvendo aes para se obter uma cadeia
de suprimentos consistente e harmoniosa. Toda empresa tenta
encontrar a melhor forma de gerenciar seus materiais (insumos e
produtos acabados) e suas informaes. A cadeia de suprimentos um dos
nichos de anlise que pode mostrar para qualquer organizao seus
ganhos ou perdas. Estudos e o gerenciamento voltado a esta questo
tem crescido para resoluo de problemas das empresas. Este trabalho
consiste no estudo realizado em uma parte da cadeia de suprimento
de uma empresa do Plo industrial de Manaus do setor de
eletroeletrnico. O estudo analisou o abastecimento de dois
fornecedores, de diferentes tipos de insumos, e o abastecimento de
insumos dentro da rea produtiva desta empresa. Utilizando o
mapeamento de processo se identificou alguns pontos falhos e de
desperdcio nesta parte da cadeia, tanto nos dois fornecedores com a
empresa quanto dentro da mesma, e atravs de trs prticas/iniciativas
a servio do planejamento e gesto colaborativa no Supply Chain (SC)
se propem algumas idias de melhoria que poderiam ser aplicadas e
que tipo de reduo de custo relacionado ao estoque poder
ocorrer.
2 Logstica O termo logstica oriunda do grego logistik voltada a
parte da aritmtica e da lgebra relacionadas s quatros operaes
fundamentais. Mas o termo mais utilizado atualmente de origem
francesa logistique que uma aplicao prtica da arte de mover
exrcitos, compreendendo os meios e arranjos permitindo a aplicao de
planos militares
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estratgicos e tticos (Tixier et al., 1983). Segundo Council of
Logistics Management (CLM) define logstica como a parte do processo
de gesto da cadeia de suprimentos, que trata do planejamento,
implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de
bens, servios e informaes relacionados, do seu ponto de origem at
seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as
necessidades do cliente. A logstica est voltada em estabelecer a
integrao entre todos os empreendimentos na busca do melhoramento
dos processos produtivos, onde visa garantir: o melhor
dimensionamento de recursos para a produo, armazenar as
matrias-primas e bens processados quando necessrios fluxo e seqncia
das atividades de produo, informao relacionados ao fluxo de produo.
A logstica de suprimento est relacionada com o transporte e
suprimentos dos recursos (mo-de-obra, materiais, equipamentos entre
outros) que vo atender aos processos produtivos, ou seja, a
disponibilizao dos recursos no momento exato para o inicio ou
andamento da produo.
2.1 Objetivos da Logstica As organizaes industriais tm como
objetivos a obteno altos de nveis de servio ao menor custo, ou
seja, agregar valor ao cliente ao menor custo possvel. Segundo
Ballou (1997) O valor na logstica expresso em termos de tempo e
lugar. Interpretando a idia do autor a disponibilizao do produto no
tempo certo e na hora evita a insatisfao do cliente e reduz os
custos como de retrabalho e atrasos de entrega.
3 Custo de manuteno de inventrio Os estoques so ativos tangveis
que visam comercializao ou utilizao das operaes das empresas. Cada
empresa possui o seu nvel de estoque que depende de suas polticas e
decises cabveis a elas quanto incerteza na demanda ou no
fornecimento. A anlise preliminar do grau de eficincia do
transporte, do armazm e do processamento de pedidos para a reduo
dos nveis de estoque gera um aumento do Custo Logstico Total.
3.1 Custos de servios de inventrio Segundo Faria e Costa (2008,
p.110), os custos de servios de inventrio incluem os custos com
impostos e seguros. No Brasil, no existem tributos incidentes sobre
os estoques. J no que diz respeito aos seguros, Segundo Bowersox e
Closs (2001), estes incidem sobre o valor dos estoques, por um
determinado perodo de tempo, funo do risco ou exposio ao risco a
que o material ou produto est exposto, ou seja, produtos com maior
valor agregado ou materiais perigosos tm custos de seguros mais
elevados.
3.2 Custos de espao para armazenagem (estocagem) Na ocorrncia de
custos variveis em relao ao espao de armazenagem, como o caso de
armazns pblicos/gerais ou alugados, onde o custo calculado em funo
do volume estocado, devem ser considerados como custos de manuteno
dos estoques, pois segundo Lambert et al. (1998, p. 374), apenas as
cobranas do armazm pblico devem ser includas
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nos custos de manuteno de estoques, uma vez que trata-se de
cobranas de armazenagem pblica que variaro com o nvel de
estoques.
3.3 Custos de riscos de estoques Os custos de riscos de estoques
dependem do tipo de materiais e produto estocados e, de acordo com
Lambert et al. (1998, p. 375 - 376), incluem: obsolescncia,
avarias, perdas e custos de realocao. As avarias (quebras, produtos
danificados etc.) nos estoques podem ocorrer nos
Subprocessos/atividades de transporte e armazenagem, enquanto as
perdas envolvem possveis roubos que requerem segurana. Na viso dos
membros do presente artigo, Estes custos podem ser considerados
como perdas efetivas para a empresa e no deveriam ser tratados como
Custos de Manuteno de inventrio, pois so custos irrecuperveis.
3.4 Custos total de manuteno de inventrio Na inteno de se obter
o custo total para manter o estoque, faz-se a somatria de todos os
custos inerentes ao mesmo, sendo: custos de capital sobre
investimentos em estoques (custo de oportunidade), custos de
servios de inventrio, custos de espao para armazenagem (varivel) e
custos de riscos de estoques, mas devem ser considerados os
trade-offs entre outros elementos de custos, tais como transporte e
armazenagem.
4 Supply chain managment (scm) Com o desenvolvimento da logstica
e anlise da cadeia de suprimentos num todo, o SCM surgiu no apenas
como forma de funo logstica, mas tambm de outras funes empresariais
marketing, vendas, finanas, planejamento, pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e recursos humanos dentre outras - e em
todas as empresas da cadeia. Bowersox (1998), diz que o Supply
Chain um termo que considera a sequncia de compradores ou
vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto de origem
at a casa do consumidor, ou seja, srie de relacionamentos de
movimentao de materiais e informaes entre os parceiros incluindo-se
transporte, armazenagem e estoque. O SCM tambm pode ser definido
como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades
de produo de forma sincronizada, visando a reduzir custos,
minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final
por meio do rompimento das barreiras entre os departamentos e reas.
(WOOD e ZUFFO, 1998). O Supply Chain pode ser entendido como sendo
o conjunto de processos que envolvem fornecedores e clientes que
interligam suas empresas desde a fonte inicial de matria prima at o
ponto de consumo do produto acabado. A figura 1 mostra a relao
dentro do supply chain bem como os seus personagens.
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Figura 1: Representao do Supply Chain (SC) Upstream ou sentido
Montante representa o sentido dos fornecedores da empresa;
Downstream ou sentido Jusante representa o sentido do cliente
final.
Os esforos, desde o primeiro fornecedor at o ltimo cliente, que
envolvem a produo e a liberao do produto final so baseadas em
quatro processos: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer
(Make) e o Entregar (Delivery). Ento, considera-se Supply Chain
como a rede de companhias autnomas, ou semi-autonomas, que so
efetivamente responsveis pela obteno, produo e liberao de um
determinado produto e/ou servio ao cliente final. O SCM
multifuncional e abrange interesses de diversas reas tradicionais
das empresas industriais. Por essa perspectiva podemos considerar a
SCM como uma rea contempornea que, certamente, tem mais de uma
origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de
convergncia na expanso de outras reas tradicionais no ambiente
empresarial. A figura 2 representa as quatro reas constituintes do
SCM.
Figura 2: Potenciais origens da SCM
A finalidade do SCM unificar as metas das empresas pertencentes
cadeia e sincronizar suas atividades na busca de resultados
expressivos para todos os integrantes da
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cadeia, tanto em termos econmicos como na satisfao do cliente.
Para obteno destes resultados, o SCM envolve, basicamente, trs
gerenciamentos de fluxo: o de produtos, o de demanda e de
informaes. medida que usado o SCM criada uma sinergia e o
gerenciamento do fluxo de informaes entre os elos da cadeia faz com
que cada elo e, conseqentemente, o consumidor final receba os
produtos de acordo com as caractersticas, quantidades e prazos
desejados.
5 JIT A indstria japonesa, nos anos 50, focada na melhoria
contnua (kaisen), produo Justin-time (JIT), flexibilidade da mo de
obra e reduo de desperdcios, iniciou uma revoluo inspirada nas
idias propostas pelos engenheiros Eiiji Toyota e Taiichi Ohno que
mudou profundamente o sistema de gesto nas empresas de manufatura.
Deste processo evolutivo, emergiu o chamado paradigma do Lean
Production (Produo Enxuta) que se difundiu inicialmente nas
indstrias do setor automobilstico. Womack e Jones definem
Manufatura Enxuta como sendo uma nova abordagem para organizar e
gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia
de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo. A
base para a Manufatura Enxuta a identificao de desperdcios no
processo bem como atividades que no agregam valor ao produto final.
(WOMACK e JONES, 1998) Segundo Slack et. al (2002), [...] JIT
significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so
necessrios. Isto significa no gerar estoques, ou seja, no produzir
antes gerando custos e insatisfao do cliente. Ento, o JIT visa
atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdcio.
O JIT ajuda na estratgia competitiva melhorando em alguns pontos,
como:
Reduo de custos; Melhoria da Qualidade; Aumento do fluxo;
Aumento da flexibilidade, atravs da resposta do sistema, atingido
pela reduo
dos tempos de processamento; Maior confiabilidade dos
sistemas.
6 Anlise da cadeia de suprimentos existente entre os
fornecedores A e B e empresa Como caracterstica de muitas empresas
do Plo Industrial de Manaus, a empresa em estudo possui
fornecedores de mbito nacional quanto internacional. O conceito do
Suplly Chain Managament j tem sido estudado entre os fornecedores e
a empresa, ou seja, a parceria j algo pretendido entre os membros A
anlise da cadeia de suprimento total desta empresa complexa. Para o
objetivo do estudo, foi proposta uma anlise em uma parte desta
cadeia em dois fornecedores, de diferente tipo de insumos, e dentro
da prpria empresa, entre o estoque e as linhas de produo. A figura
3 mostra um fluxo da informao e de material bem como a relao
existente atualmente entre os fornecedores e a empresa, onde:
Os fornecedores ficam no aguardo da confirmao do pedido pela
empresa; Com o pedido confirmado o fornecedor envia o material
solicitado, se no h o
material requisitado faz-se uma renegociao, no sendo critico na
produo, ele armazenado no estoque da empresa;
Com o pedido de material pela produo, o supermercado responsvel
em solicitar o material requisitado para o estoque com os cdigos e
quantidades
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certas; Com o material solicitado, o supermercado aloca o
material requisitado nas
respectivas linhas da produo.
Figura 3: Fluxo de material e informao
6.1 Fluxograma de material e informao dos fornecedores A e B Os
fornecedores do estudo tm caractersticas diferentes quanto ao
insumo fornecido para empresa. O fornecedor A produz material
grfico do produto final e o fornecedor B produz partes plsticas. A
forma de solicitao e o fluxo de material da empresa so similares
para os dois fornecedores. Isto pode ser observado no fluxograma da
figura 4.
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Figura 4: Mapeamento do fluxo material e informao dos
fornecedores A e B
O fluxo inicia-se com uma previso de demanda de material baseado
em um software de planejamento utilizado pelos fornecedores. Este
software faz uma anlise dos pedidos anteriores e a cada semana
atualizado com a previso de entrega para as duas semanas frente. O
grande problema a no exatido, pois os pedidos da empresa so
flexveis, ou seja, sempre os fornecedores esto fabricando acima ou
abaixo ou material diferente do requisitado. Isto gera grandes
estoques, retrabalhos e renegociaes. Toda quinta feira da semana a
empresa envia para os fornecedores um forecast com as quantidades a
serem entregues nas prximas semanas (mas este forecast muda a cada
dia). Como base, so visualizadas apenas as prximas duas semanas
para produo, onde a confirmao da entrega entrega feita sempre um
dia aps a confirmao - feita todos os dias at ao meio dia. Como os
pedidos so suscetveis a mudanas constantes, o ato de renegociar
muito comum. Para o atendimento das quantidades e cumprimento de
prazos os fornecedores realizam atividades de verificao em seus
estoques, processos e material em trnsito para suprir as
necessidades do cliente. No possuindo o material necessrio e
reorganizado os prazos de produo e entrega. Com o pedido
confirmado, todo o material separado, embalado e enviado pelos
fornecedores at a empresa. O fornecedor responsvel pelo transporte
do material desde sua empresa at a empresa do cliente.
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7 Mapeamento do fluxo de material e informao dentro da empresa
Para o fluxo de material na empresa so analisados dois setores, o
estoque e o supermercado, conforme a figura 5. O recebimento faz a
conferncia do material, documentao e quantidades, onde so
repassadas para o setor fiscal. O departamento de qualidade
acionado, caso o material seja suspeito quanto sua qualidade.
Ocorrendo algum tipo de falha, este material rejeitado e comunicado
ao fornecedor para o seu tratamento. Todo material conforme enviado
para o estoque para ser armazenado e fica aguardando a solicitao do
supermercado. A nica situao onde o material no fica armazenado no
estoque quando ele critico nas linhas de produo, pois enviado
diretamente para o supermercado.
Figura 5: Mapeamento do fluxo material no estoque da empresa
O supermercado o lugar onde as linhas de produo requisitam
apenas o material necessrio para sua produo. Ele compreende a uma
zona entre o estoque e as linhas de produo e responsvel em fazer o
pedido para estoque com as quantidades e tipos de materiais que o
planejamento de produo da empresa requer de tal forma que no falte
material nas linhas e conseqentemente no haja parada. O
supermercado solicita a cada duas
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horas o material suficiente para as linhas. A figura 6 mostra o
fluxo que ocorre no Supermercado.
Figura 6: Mapeamento do fluxo material e informao no
supermercado da empresa
O fluxo de material e informao no supermercado inicia com a
emisso do plano de produo da empresa, onde os operadores do
supermercado so informados sobre quais produtos sero fabricados na
linha de produo e que tipo de material sero utilizados e
abastecidos. Cada material requisitado pelo supermercado nas
quantidades e tipos corretos. Os pedidos devem ser realizados ao
estoque a cada duas horas para que no haja falta destes materiais
na linha de produo. Todo o material quando vem do estoque para o
supermercado, conferido entre os operadores do estoque e
supermercado, onde utilizam o documento de verificao, que uma lista
de material, retirado do sistema e enviado anteriormente. Cada
material separado e organizado sobre um pallet onde ser enviado
para linha de produo correspondente verificando o tempo de duas
horas para o abastecimento. Com o material alocado corretamente, ou
seja, na linha de produo, o operador deve confirmar no sistema a
sua entrega com as quantidades, tipo de material e lugar
alocado.
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8 Pontos falhos identificados Com o mapeamento do fluxo de
material e informao em uma parte da cadeia dos fornecedores e da
empresa foi possvel identificar alguns pontos de melhoria. Neste
tpico sero analisados os pontos identificados como deficientes e as
melhorias que poderiam ser aplicadas.
8.1 Pontos falhos nos fornecedores A e B Nos fornecedores A e B
um problema encontrado em ambos a informao quanto ao pedido e
entrega. Como a empresa envia apenas uma previso de pedido toda
quinta feira os fornecedores devem criar estoque para que possam
atender aos pedidos, isto gera:
Estoque grande de material; Pode gerar retrabalho, caso o
material j em estoque no seja exatamente o
desejado.
Outro problema identificado quanto s quantidades a serem
entregues, como os pedidos sempre esto sujeitos a mudana,
quantidades requisitadas podem no ser atendidas gerando assim uma
renegociao entre a empresa e o fornecedor para se obter um consenso
quanto entrega.
8.2 Pontos falhos na cadeia da empresa O planejamento da produo
da empresa bem flexvel, ou seja, sempre modifica seus pedidos. Com
estas constantes mudanas alguns problemas tambm so gerados no s aos
fornecedores, como tambm ao estoque, supermercado e as linhas de
produo. A flexibilidade gera estoques desnecessrios. Vejamos a
linha de produo, ela esta configurada para produzir um produto Z,
mas a certo tempo do turno o planejamento, sem aviso prvio, diz que
deve mudar para o produto W; isto causa um transtorno, pois o
supermercado dever retirar todo o material que teria que ter sido
consumido e como j deve estar desembalado, a contagem do restante
ser uma grande dificuldade. Este material devolvido da linha de
produo no poder ficar no supermercado e dever ser contado e
organizado para ser enviado para o estoque. O material devolvido
pelo supermercado fica armazenado no estoque at que uma nova
solicitao da produo seja feita, isto pode ocorrer de um dia at
vrios dias, causando at mesmo estoques de materiais obsoletos. Alm
da dificuldade para fazer esta logstica reversa, outro agravante a
reorganizao do novo material desde estoque at as linhas de produo
em um tempo reduzido.
9 Colaborao na supply chain para melhoria Para a melhoria da
cadeia existente entre os dois fornecedores e a empresa, algumas
prticas tero que ser realizadas, ou seja, deve-se trabalhar em
mudanas educacionais e comportamentais. O SCM deve ser construdo em
torno da integrao dos parceiros de negcios. Com isso, para se fazer
a melhoria se prope utilizar trs prticas e iniciativas a servio do
planejamento e gesto colaborativa na SC.
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9.1 Melhorias atravs do Eletronic Data Interchange (EDI) Atravs
do EDI pode-se obter a comunicao entre sistemas das empresas
envolvidas, onde se utiliza uma estrutura de rede e softwares de
comunicao de dados que as interligam. Esta iniciativa traria
grandes benefcios na cadeia entre os fornecedores e a empresa, tais
como:
Melhor comunicao e preciso dos dados transacionais; Maior
rapidez no acesso informao; Maior produtividade nas transaes de
dados; Diminuio dos custos administrativos e transacionais; Reduo
de lead times; Reduo de estoques; Maior agilidade nas tomadas de
deciso.
9.2 Melhorias atravs do Efficient Consumer Response (ECR) Atravs
do ECR, h o atendimento das reais demandas dos clientes que feita
atravs de um sistema de reposio automtica dos estoques. Com o
auxilio do EDI, trabalhando em um processamento on line, pode-se
planejar e providenciar a reposio do produto consumido. Com a
aplicao do ECR, os fornecedores poderiam ter melhora na gesto de
demanda, na preciso de entregas, a reduo de custos operacionais, a
reduo de burocracia e de atividades improdutivas no geral, a reduo
dos estoques, a diminuio da depreciao e obsolescncia dos estoques,
dentre outros. Para o cliente pode haver o aumento da exposio e
opes dos produtos, a reduo das faltas de estoques, maior giro de
estoques, melhor atendimento ao cliente final, reduo de custos no
geral.
9.3 Melhorias atravs do Vendor Managed Inventory (VMI) Nesta
prtica, o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque
do cliente, incluindo o processo de reposio. O VMI s tem sucesso na
sua implementao e operacionalizao se houver uma relao de parceria e
confiana entre os membros da cadeia, com um compartilhamento
extensivo de informaes. O funcionamento efetivo requer integrao de
informaes e de coordenao de processos e de operaes entre as
empresas envolvidas na cadeia As melhorias que os fornecedores e
clientes poderiam obter so:
Fornecedores: Melhor atendimento e maior fidelizao do cliente; a
gesto de demanda melhorada; melhor conhecimento do mercado.
Cliente: custo de estoque e capital de giro menor; melhor
atendimento do fornecedor; simplificao da gesto dos estoques e das
compras.
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10 Reduo de custos com aplicao das melhorias Baseado nas trs
iniciativas mencionadas no tpico anterior, utilizadas no servio de
planejamento e gesto colaborativa no SC, foi possvel propor um
fluxograma futuro da cadeia de suprimentos com suas novas relaes de
melhoria. O fluxograma proposto pode ser observado na figura 7.
Figura 7: Fluxograma hipottico da melhoria
A proposta mostra que a partir de cada solicitao feita do
processo produtivo para o supermercado, mostrada em um sistema
online condio do estoque do supermercado, ou seja, a cada retirada
de material do estoque confirmado no sistema transio e isto pode
ser acompanhado pelos fornecedores parceiros. Com a visualizao do
que esta acontecendo no supermercado cada fornecedor (A e B) pode
verificar e estudar antecipadamente a forma de reabastecimento do
cliente sem causar prejuzos, tais como: atraso no tempo de entrega,
quantidades erradas a serem utilizadas naquele perodo, tipo de
material incorreto, dentre outros. Para utilizao do EDI, ECR e VMI
o uso do estoque seria mnimo, a comunicao com o fornecedor seria
mais direta sem nenhum tipo de burocracia, sem falar na rapidez das
respostas quanto utilizao dos materiais requisitados. Cabe
ressaltar que, para se ter sucesso na implementao das prticas de
SCM alguns investimentos em TIC (Tecnologia da Informao e
Comunicao) deve ser realizados. Com essas melhorias a reduo de
custos dentro da cadeia logstica seria perceptvel. A gerao de
estoques na empresa seria mnima quase inexistente, visto que, todo
o estoque seria controlado pelo fornecedor. Com a nova proposta os
riscos de estoques seriam inexistentes porque os fornecedores
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atenderiam no momento certo, o tipo de insumo e na quantidade
correta, evitando assim possveis obsolescncias causadas pelo
dinamismo do produto e mudanas constantes de sazonalidade. Quanto s
avarias, os insumos no sofriam possveis danificaes que poderiam ser
gerados pelas atividades de transporte e armazenamento dentro dos
estoques.
Quanto s perdas aos custos de realocao, os insumos no
precisariam ser transferidos de um armazm para outro com a
justificativa de excesso ou obsolescncia. Outro custo que pode ser
levado em considerao quanto ao de transporte, o fornecedor sabendo
antecipadamente o quanto deve entregar para o cliente ele consegue
prever a entrega dos insumos, evitando assim viagens desnecessrias
ou viagens menores que o planejado.
11 Consideraes finais Aps o estudo, confirmou-se que as
melhorias devem ser realizadas quanto o SC existente entre os dois
fornecedores e a empresa e dentro da empresa. Alguns investimentos
so necessrios para que a SCM possa obter sucesso, estes
investimentos devem ser aplicados no apenas empresa ou fornecedor,
mas em toda cadeia. A aplicao de ferramentas para se obter o estado
atual de grande valia para que se conheam os pontos falhos e as
verdadeiras necessidades que uma organizao possa estar vivendo sem
ao menos perceb-las. O estudo mostrou que muitos conceitos esto
sendo utilizados sobre SCM, mas que falta o amadurecimento do
mesmo, principalmente em empresas nacionais, pois conceitos so
novos para estas empresas. A proposta de melhoria do SCM no cenrio
analisado est baseada em fundamentos utilizados hoje em dia sobre o
assunto. Para se obter sucesso, os membros envolvidos tero que
mudar algumas de suas prticas, expondo-se um ao outro, trabalhando
como parceiros verdadeiramente, visto que, o que melhor para os
fornecedores melhor para empresa e vice-versa.
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