Redalyc.Gestión del agua y cambio institucional

Espacios Públicos

ISSN: 1665-8140

[email protected]

Universidad Autónoma del Estado de México

México

Pompilio Aguilar Miranda, Alejandro Alejo

Gestión del agua y cambio institucional

Espacios Públicos, vol. 13, núm. 27, 2010, pp. 47-66

Universidad Autónoma del Estado de México

Toluca, México

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=67613199004

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Alberto Guevara Baltazar, Jaime Espejel Mena,Misael Flores Vega

Fecha de recepción: 7 de julio de 2009Fecha de aprobación: 19 de agosto de 2009

Alejandro Alejo Pompilio Aguilar Miranda

RESUMEN

Este artículo aborda las cuestiones relativas a las transformacionesinstitucionales que experimentó la Gerencia Estatal en Hidalgo (GEH) de laComisión Nacional del Agua (CNA) durante el sexenio 2000-2006, en Méxi-co. Parte de considerar la existencia de un ambiente transformador, peroque está sujeto a las restricciones del marco institucional.

PALABRAS CLAVE: gobernanza, gestión pública, gestión integrada delos recursos hídricos, neoinstitucionalismo.

ABSTRACT

This article approaches the questions relative to the institutional transfor-mations that the Gerencia Estatal en Hidalgo (GEH) of the Comisión Nacio-nal del Agua (CNA) experienced during period 2000-2006, in Mexico. Partto consider the existence of a transforming atmosphere, but that is subject tothe restrictions of the institutional arrangement.

KEY WORDS: governance, public management, integrated managementof the hydric resources, new institucionalism.


* Maestro en Políticas Públicas por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco. Profesorde Tiempo Completo del Centro Universitario Texcoco, UAEM. Especialista en gestión y políticas municipales.

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INTRODUCCIÓN

La investigación que sustenta este trabajose desarrolló en torno a la GEH. Esta de-pendencia forma parte de la estructura or-gánica de la CNA y es responsable de lagestión de los recursos hídricos en el Esta-do de Hidalgo. El análisis parte de consi-derar que las construcciones intelectuales1

conocidas como Gobernanza, Nueva Ges-tión Pública (NGP) y Gestión Integrada delos Recursos Hídricos (GIRH) han emplaza-do a la institución a transformarse a travésde su materialización en la reforma de sumarco jurídico y programático, pero filtra-das por las reglas formales e informales dela organización (objeto de estudio delNeoinstitucionalismo).

La importancia del trabajo radica enredimensionar los esfuerzos de transforma-ción que emprende una organización. Acla-ra que los éxitos y los fracasos no son el resul-tado de una empresa racional que puedaproceder inmaculada con respecto a su di-seño; devuelve, por el contrario, el carác-ter humano a los proyectos de reforma,reconociéndoles incidentes no calculados,tales como apoyos, rechazos e indiferencias,entre otros.

La reforma del Estado, iniciada en Méxi-co a principios de los 80, ha propiciado gran-des cambios en las estructuras de la admi-nistración pública y en los patrones degobierno, sin embargo, algunos rezagos pro-venientes del viejo arreglo institucional aúnse aprecian con claridad, es decir, coexis-ten elementos de ruptura y de continuidad.Sobre los primeros destacan la reivindica-ción del respeto por la legalidad, proclivi-dad a la gestión descentralizada, democra-

tización en la toma de decisiones, por men-cionar algunos. A los segundos, sin preten-der una lista exhaustiva, pertenecen: el au-toritarismo, el clientelismo y la veleidosatoma de decisiones. Ello significa que el pro-ceso de transformación de las diversas de-pendencias gubernamentales se puede ex-presar como un movimiento pendular quelas ubica en diferentes estadios de cambio.Así, la hipótesis que guió el trabajo señalaque la GEH se encuentra experimentandodiversas transformaciones estimuladas porlos postulados de la Gobernanza, la NGP y laGIRH, donde el proceso se ha convertido enuna serie de rupturas y continuidades queson mediadas por el marco institucionalpredominante.

La Ley de Agua Nacionales (LAN); elPrograma Nacional Hidráulico 2001-2006;diferentes documentos de trabajo internos(CNA, 2002; CNA, 2003a; CNA 2004a; CNA,2004b; CNA, 2005a; CNA, 2005b); elprograma INTRAGOB (Presidencia de la Re-pública, 2003), entre otros, se refieren alrumbo que debería haber tomado la trans-formación de la GEH, durante el sexenio2000-2006; sin embargo, la historia de estadependencia contiene elementos que indi-can capacidad para catalizar el cambio quese concibió inicialmente en los documentosnormativos y programáticos. Por lo quesubyace la convicción de que toda vez quese han identificado los elementos promoto-res del cambio es posible iniciar nuevos ci-clos de mejora que aprovechen la experien-cia de la organización. Además, se superala idea de que el gobierno, como entemonolítico, obedece a transformaciones in-teriores de carácter homogéneo (Cabrero,1996; Cabrero, 2007).

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LA GESTIÓN PÚBLICA A REVISIÓN

Ha sido importante referirse al debate queha predominado después del reinado delparadigma burocrático de la administraciónpública (Cabrero, 1997; Flandes, et al.,1999; Guerrero, 1999; Barzelay, 2000;Peters, 2001; Sánchez, 2002; Arellano,2004; Aguilar, 2006). Algunos de losaportes más recientes (Sánchez, 2002;Guerrero, 2004; Aguilar, 2006) consideranque la discusión está instalada en asignaturascomo Gobernanza y Nueva Gestión Pública,aceptando que la polémica sobre suviabilidad analítica y operativa cuenta consignos vitales.

Con el ánimo de ventilar posiciones dife-rentes se citan autores con visiones diver-gentes. Por ejemplo, la Nueva Gestión Pú-blica es fuertemente cuestionada en sucapacidad para explicar y transformar consentido público al quehacer gubernamental.Se le asocia con la noción genérica delneoliberalismo, en cuyo marco se privilegiala lógica del mercado, además de que “cons-tituye una manifestación del capitalismo con-temporáneo y, más particularmente, unasegunda etapa de privatización” (Guerrero,2004: 68).

Sánchez se refiere a la gestión públicade manera menos incisiva, reconociéndole“un carácter multifacético” (2002: 18), loque la dota de propiedades negativas si suorientación se pervierte al dejarse colonizarpor la mentalidad empresarial, o de propie-dades positivas si se dispone para la innova-ción gubernamental. La propuesta de esteautor es que la gestión pública se refiere a“la acción o práctica social desempeñadapor profesionales en posiciones de respon-

sabilidad con relación a la toma de decisio-nes en organizaciones públicas” (2002: 47),y que no constituye una teoría, sino una “fi-losofía administrativa” (2002: 454), conver-tida en una moda con problemas en suimplementación. Por tanto, la Nueva Ges-tión Pública es “un conjunto de técnicas quepueden aplicarse al sector público, con lasconsiguientes limitaciones y especificacionesen cada caso” (2002: 453).

Ahora bien, integrando el elemento polí-tico se desarrollan cuestiones que hoy sus-tancian con mayor vigor a la gestión públi-ca, ya sea concibiéndolo como participaciónsocial o Gobernanza. Omar Guerrero (1999)atribuye superioridad a la participación plu-ral en la acción pública y gubernamentalsobre los intentos del gerencialismo. Es de-cir, pugna por una administración públicaque parta de acuerdos y consensos que, asu vez, sean capaces de impactar positiva-mente a un Estado mutante (el Estado mo-derno) y no finca sus esperanzas en laspropuestas retóricas de corte economicista.Sánchez encuentra en el anglicismogovernance la posibilidad de esa transforma-ción de las relaciones gobierno y sociedad,pues dice que “contribuye a recuperar el ele-mento político en la administración pública”(2002: 461). Agrega que “sólo puede enten-derse de manera adecuada a la gestión pú-blica con la vinculación a la governance“(2002: 462).

Por su parte, Luis Aguilar, acercando ges-tión pública a Gobernanza, identifica dos ten-dencias que animan y reorientan a la admi-nistración pública. La pública, que tiene comoobjetivo “reivindicar, recuperar y reconstruirla naturaleza pública” y la gerencial, que“busca recuperar, reactivar, y reconstruir la

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capacidad administrativa” (2006: 40) de estecampo intelectual y profesional. Aun cuandoeste autor encuentra una paternidad polémi-ca a la vertiente gerencial, reconoce a am-bas orientaciones el haber restablecido lacalidad de la administración pública “comoel principio supremo de acción y de haberremontado el enfoque, centrado en el temade la cantidad” (2006: 46), predominante enlas dos últimas décadas del siglo XX.

En continuidad, se habla de calidadinstitucional y gerencial como las dos gran-des aspiraciones y herramientas de análisisen la transformación de la administraciónpública. Ambas coinciden con los concep-tos de Gobernanza y Nueva Gestión Públi-ca. Este par conceptual busca generar va-lor público a la administración, dejando atrásel simplismo de la función pública sin públi-co ciudadano que la inspire. Así, el centrode atención no es la estructura de la admi-nistración pública sino a la dirección de lacomunidad política que puede ocurrir encontextos de gran pluralidad social y pro-blemas de escala compleja.

La gobernanza es, entonces, “el procesomediante el cual los actores de una sociedaddeciden sus objetivos de convivencia –fun-damentales y coyunturales– y las formas decoordinarse para realizarlos: su sentido dedirección y su capacidad de dirección”(Aguilar: 2006: 90). Se desprende, al hablardel sentido de dirección, la forma en que sedecide sobre cuáles son los objetivos socialesque se erigen como superiores a otros. Deesta manera puede prevalecer la equidad, lainclusión, la solidaridad, entre otros, comopremisas de dichos objetivos, que seenmarcan en normas éticas y jurídicas. En loque concierne a la capacidad de dirección,

se hace alusión a la distribución de tareas yresponsabilidades entre los miembros de lacomunidad (que pueden pertenecer a las ins-tituciones gubernamentales, al mercado y/oa la propia sociedad), los cuales actuaráncon sus recursos, competencias y disposiciónpara lograr los objetivos deseados, enmar-cándose en normas técnicas que se expresa-rán en patrones de gestión pública.

LA GESTIÓN INTEGRADADE LOS RECURSOS HÍDRICOS

En una tesitura diferente, pero complemen-taria a la Gobernanza y a la Gestión Pública,el enfoque de la GIRH se ha erigido como guíaen la discusión específica sobre la gestión delagua. Su contenido crítico y propositivo re-prueba la historia reciente de la gestiónerrática del recurso natural que prohijó laatención aislada de los diferentes usos delagua; desarticuló e ignoró los valores social,económico y ambiental del recurso; desmem-bró la atención a otros recursos que se le aso-cian, como el suelo, la flora y la fauna; sepa-ró el aprovechamiento de fuentes superficialesde fuentes subterráneas; concentró la gene-ración del conocimiento en las llamadas cien-cias duras, descuidando el que proviene delas ciencias blandas y privilegió la direcciónde las políticas en el gobierno central, sosla-yando la participación de gobiernos locales.

Este rosario de sesgos e insuficiencias hasido atendido en la expresión genérica deGIRH, entendida como el conjunto de pro-cesos que involucra a diversos actores condiferentes visiones del mundo, implicadosen diferentes reglas (formales e informales),portadores de tradiciones, expectativas e infor-

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maciones sobre el agua, a la cual se le atri-buyen diversos valores como el económico,social y ambiental, en medio de un contextocultural específico. Esta construcción nove-dosa es la resulta de diversos foros nacionalese internacionales,2 que han incluido a actoresgubernamentales, sociales, privados y de ins-tituciones académicas y de investigación.

EL ESTUDIO DE LAS INSTITUCIONES

Es preciso señalar que las presiones/estímu-los transformadores consignados en laGobernanza, NGP y GIRH, son filtrados porlas reglas formales e informales que subyacenentre los miembros de la GEH, es decir, cons-tituyen el marco institucional que permite,impide, estimula y/o modifica cualquier pre-tensión (racional) transformadora. El estu-dio de estas instituciones constituye el centrode atención del Neoinstitucionalismo. Den-tro de esta perspectiva teórica resultan rele-vantes dos conceptos, por un lado, de acuer-do con March y Olsen (1997), se consideraa la estabilidad institucional como un logrode las rutinas organizacionales (y no comoel producto de esfuerzos individuales y ge-niales) y, por el otro, al cambio institucionalcomo la relación entre la organización y sumedio ambiente (y no como eventos racio-nales). Dichos cambios cobran materialidada través de los mecanismos de adaptación,que configuran finalmente a la organización.

Para poner en práctica los cambiosinstitucionales, los individuos y sus organiza-ciones se adaptan a la lógica de lo adecuado,orientando sus decisiones de acuerdo con lagama de alternativas políticas existentes. Deeste modo, la lógica del cubo de basura (en

donde subyacen soluciones a problemasrecurrentes), induce procesos lejos de la proactividad o de la planificación. El cambio seentiende como el producto de la confluen-cia de varias corrientes de actividad y delas oportunidades para la acción que se pre-sentan en los márgenes institucionales.

El resultado puede ser una modificaciónsustancial en las reglas formales, que seránfiltradas por el conjunto de “constreñimientosinformales que constituyen parte del bagajecultural de una sociedad, pero que a su vezinfluirá en la transformación de éste y modi-ficará las rutinas de reproducción” (Romero,2001: 27). Como puede apreciarse, la ideade fondo es que los discursos, programas,propósitos y legislaciones, atraviesan por elmarco institucional, modificándose el resul-tado esperado. Para expresarlo de otro modo,las normas éticas, jurídicas y técnicas que seimpulsan en los intentos de reforma adminis-trativa cobran su aspecto final cuando han sidocernidas en la cultura de la organización.

MÉTODOS Y TÉCNICAS

La hipótesis de este trabajo es de primergrado, lo que en la voz de algunos autores(Rojas, 1987; Dieterich, 1998) significa quesólo posee una variable. Su riqueza yconfiabilidad se alcanza cuando ha podidocontrastarse; a este ejercicio se le identificacomo la actividad que a través de diferentesmétodos y técnicas comprueba adecuada-mente si una hipótesis es falsa o verdadera.Ahora bien, se recupera la convención prác-tica de señalar que “los datos de lacontrastación son congruentes o incongruen-tes con la hipótesis y que por ende, se consi-

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dera falsa o verídica” (Dieterich, 1998: 139).De ahí que resulte necesario proceder concautela para determinar qué datos son los quehabrán de recolectarse.

La hipótesis expresa que “La GEH se en-cuentra experimentando diversas transfor-maciones estimuladas por los postulados dela Gobernanza, la NGP y la GIRH, pero el pro-ceso se ha convertido en una serie de ruptu-ras y continuidades que son mediadas porel marco institucional predominante”. Estesupuesto demanda, por un lado, precisar elcontenido conceptual de “Gobernanza”,“NGP” y “GIRH” y, por otro, identificar loselementos del marco institucional.

“Gobernanza”, “NGP” y “GIRH” presentanun alto nivel de abstracción que impide hacerreferencia de ellos empíricamente. Por talmotivo, fueron sometidos al procedimientode operativización y establecimiento de varia-bles (o indicadores). La bondad de un con-cepto operativo reside en que “está dotadode una serie de instrucciones que indicancómo se propone etiquetar, medir o identi-ficar el concepto dado” (Bartolini, 1991: 52),y si, debido al nivel de abstracción, no fue-ra posible aún tal referencia, es menesterconstruir indicadores. Los conceptos másespecíficos se llaman indicadores o variablesdel concepto más abstracto y “sirven en uncierto sentido de puente entre ellos y las defi-niciones operativas” (Bartolini, 1991: 52).La relación concepto-indicador-operativiza-ción puede tener formas distintas en cadaestudio, por lo que es primordial explicar elproceso que se siguió para dotarlo deconfiabilidad o, eventualmente, replicarlo.

Para obtener los indicadores de “Gober-nanza”, “NGP” y “GIRH” se usaron algunostópicos que, de acuerdo con la literatura revi-

sada y a un ejercicio de selección, fueranrepresentativos del contenido conceptual.Para ilustrar el procedimiento, que permite,a partir de conceptos abstractos, formar con-ceptos empíricos, se toma como ejemplo elenfoque GIRH. Este concepto, por sí mismo,no permite referenciar la realidad, pero cuen-ta con tres elementos recurrentes en la discu-sión sobre su significado, a saber, el valor eco-nómico, el valor social y el valor ambiental.

A partir de de cada uno, es posible iden-tificar variables o indicadores que ayudan aestablecer contacto con la realidad de ma-nera convincente. El valor económico se haoperativizado en: a) mercados de agua, y b)gestión de la demanda. Sobre la primeravariable se formularon preguntas dirigidasa informantes clave que pudieran propor-cionar información sobre el impulso que estácobrando la idea de regir la gestión del aguacon base en criterios de mercado; de la ofer-ta y la demanda. Además, se revisó la car-tera de proyectos (análisis documental) enbusca de evidencias al respecto. Sobre lasegunda variable se procedió de la mismamanera, enriqueciendo las cédulas de en-trevista y el análisis documental. En otrasvariables se privilegió el cuestionario o laescala de actitud. Así, el producto ha sidoun menú de variables, definiciones opera-tivas y sus correspondientes técnicas e ins-trumentos para obtener información.

Es conveniente aclarar que la selecciónde las variables ocurre de forma arbitrariay que obedece a los intereses puntuales delinvestigador. En lo referente a este trabajo,se pretenden analizar aquellos asuntos queson más recurrentes en la literatura espe-cializada. En el cuadro 1 se concentran lasvariables seleccionadas y su corresponden-cia con “Gobernanza”, “NGP” y “GIRH”.

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Construcciones intelectuales Variables del cambio institucional Gobernanza NGP GIRH

Calidad/INTRAGOB X Legislación X X Descentralización X X Mecanismos para resolver conflictos X X Coordinación interinstitucional X X Formación de capacidades institucionales X X Capacidades de los funcionarios X X Integración multisectorial X X Integración de los usos del agua X X Mercados de agua X X X Gestión de la demanda X X Protección de cuerpos de agua X X Integración con otros recursos naturales X Cobertura social X X X Diferenciación de tarifas X X Participación de las mujeres X X Participación de los jóvenes X X Participación de los grupos indígenas X X Participación de las organizaciones civiles X X

Posteriormente, se determinaron los métodos y técnicas3 más idóneas paraobtener la información, tomando en cuenta la naturaleza de cada variablede cambio. El resultado se observa en el siguiente cuadro:

Cuadro 2MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN SELECCIONADAS

Cuadro 1CONSTRUCCIONES INTELECTUALES Y VARIABLES DEL CAMBIO INSTITUCIONAL

FUENTE: elaboración propia.

Métodos y técnicas Variables del cambio institucional Entrevista Censo Escala de actitud Análisis documental

Calidad/INTRAGOB X X X Legislación X Descentralización X X X X Mecanismos para resolver conflictos X Coordinación interinstitucional X Formación de capacidades institucionales X X X Capacidades de los funcionarios X X Integración multisectorial X Integración de los usos del agua X Mercados de agua X X Gestión de la demanda X X Protección de cuerpos de agua X Integración con otros recursos naturales X Cobertura social X X Diferenciación de tarifas X X Participación de las mujeres X Participación de los jóvenes X Participación de los grupos indígenas X Participación de las organizaciones civiles X


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Se utilizaron la entrevista, el censo, la escala de actitud4 y el análisis docu-mental bajo la idea de realizar un trabajo predominantemente cualitativo.En un grado elevado de abstracción se puede decir que lo que aquí seaborda es parte del complejo mundo de la cultura en las organizaciones,por lo que al momento de seleccionar entre diversos métodos resultabaconveniente distinguir y elegir a informantes clave, tales como funciona-rios de la GEH, del Gobierno del estado de Hidalgo, de los organismosoperadores (descentralizados de los gobiernos municipales) de agua pota-ble, así como de los miembros de los consejos de cuenca.

El censo y la escala de actitud fueron aplicados a los trabajadores debase, el primero para obtener información confiable de la posible apro-piación que tienen sobre ciertos asuntos medulares referentes a la organi-zación, y la segunda, para recoger la percepción sobre tópicos relativos ala transformación institucional. Por último, se analizaron documentos in-ternos de trabajo que tenían que ver con las tareas de reformaorganizacional, así como algunos de los instrumentos jurídicos que, dadoel contexto de cambio, resultaban reveladores sobre los mismos propósi-tos. Algunas de las variables ameritaron la utilización de dos o más técni-cas a la vez, lo cual se justifica si enriquece la información. Para precisarcómo se transitó de las variables a las técnicas de recopilación de informa-ción se ofrece el ejemplo (Cuadro 3) de “Formación de capacidadesinstitucionales”, el cual corresponde a Gobernanza y a NGP.

Cuadro 3DE LA ABSTRACCIÓN AL TRABAJO DE CAMPO

Variables o indicadores

Definiciones operativas Métodos Técnicas Instrumentos

Muestreo selectivo de informantes clave

Entrevista estructurada

Guía de entrevista

Flexibilidad de la gestión

Registro censal Censo Escala de actitud

Equipos de trabajo interdisciplinarios

Análisis de puestos y equipos de trabajo

Clasificación de participantes

Catálogo de perfiles disciplinarios

Muestreo selectivo de informantes clave

Entrevista estructurada

Guía de entrevista

Registro censal Censo Cuestionario Registro censal Censo Escala de actitud

Formación de capacidades institucionales

Conocimiento y presencia del enfoque GIRH

Análisis y Síntesis documental

Sistematización documental

Ficha de trabajo documental


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RESULTADOS

Calidad/INTRAGOB.5 Del análisis de los pro-pósitos transformadores, intentados a travésdel Programa INTRAGOB, resaltan la des-confianza en sus promesas de cambio sus-tantivo, y el reconocimiento de logros par-ciales que van ocurriendo en procesos quese prolongan en el tiempo, aunque la pa-ternidad no es posible adjudicársela total-mente a este Programa. Lo que más llamala atención es el singular esfuerzo que serealizó en la GEH para asimilar e implantarINTRAGOB, ya que en la revisión de los do-cumentos que se generaron se refleja queeste modelo de calidad movilizó a muchosde los funcionarios. Sin embargo, ya pordesencanto en programas anteriores o porla fuerza de la cotidianidad y el marco cul-tural predominante, no logró la eficacia es-perada. Dicho de otro modo, la institucio-nalización de las premisas de calidadcontenidas en INTRAGOB no ocurrió, o almenos no por este programa.

Legislación. En el párrafo quinto del ar-tículo 27 de la Constitución Política de losEstados Unidos Mexicanos y en la Ley Re-glamentaria (LAN) se legisla en materia delagua. En ambas se indica que las aguas na-cionales (superficiales o subterráneas) pue-den ser materia de concesión para los parti-culares, de asignación para las entidadespúblicas o de permiso para casos excepcio-nales. Sin embargo, ya sea por cuestionescomo la contaminación, sobreexplotación,normatividad, pago de derechos, entre otrascausas, el orden federal se involucra demanera predominante, aún cuando es sig-nificativa la participación y responsabilidadde otros órdenes de gobierno.

De acuerdo con el artículo 115 constitu-cional, los municipios tienen la facultad ex-clusiva de prestar los servicios de agua po-table, drenaje, alcantarillado, tratamiento ydisposición de aguas residuales. Comple-mentariamente, tienen capacidad para re-glamentar la prestación de dichos serviciospúblicos, expresando derechos y obligacio-nes para ciudadanos y gobierno. Una lectu-ra poco advertida podría conducir a la con-clusión apresurada sobre la libertad yautonomía municipal en esta tarea, pero noes así, ya que, en la premisa jurídica de je-rarquía de la ley, los gobiernos municipalesno pueden contrariar ningún ordenamientoestatal ni federal, aunque estos sean contra-rios o contradictorios.

Tal es el caso del pago de derechos pordescargas contaminantes aceptado por laLey Federal de Derechos en Materia deAgua, o el de la Ley General del EquilibrioEcológico y Protección al Ambiente (fede-ral), que aunque faculta a los diferentes go-biernos para intervenir en la protección delos cuerpos de agua, no pueden contravenirla permisibilidad de la primera para conta-minarlos. Los municipios son, entonces, sóloprestadores de servicios y no autoridadesplenas en materia de agua. En la mismasintonía, las entidades federativas tambiénestán sometidas al orden federal, punto nocuestionable si se atiende a la naturaleza delPacto Federal, no obstante, no hay claridaden la distribución de funciones y facultades.

La propia Constitución del estado de Hi-dalgo y la Ley Estatal de Agua y Alcantari-llado reducen al Gobierno estatal y a losmunicipios a instancias encargadas princi-palmente de los servicios públicos del aguaen la entidad, con una visión predominante

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en el uso urbano. No es insignificante el papel del Gobierno del Estado ylos ayuntamientos, sin embargo, no se aprecia una atmósfera que dejeclaro qué funciones, qué facultades y con qué mecanismos de verificaciónde eficiencia es posible gestionar los recursos hídricos, no de manera sectori-zada, no enfocada a un solo uso, sino de manera integral.

La estructura institucional6 en la gestión del agua es compleja, en vista deque responde a la configuración natural de las cuencas hidrológicas y no ala división política del país. La distribución de competencias, consecuente-mente, se complejiza también, como se observa en el siguiente cuadro:

Cuadro 4ESTRUCTURAS FORMALES EN LA GESTIÓN DEL AGUA

FUENTE: elaboración propia a partir de la LAN y el Reglamento interior de la CNA.

En el ámbito nacional, la Comisión Nacional del Agua se concibe comoel órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría del Medio Am-biente y Recursos Naturales (SEMARNAT), tiene carácter técnico, norma-tivo y consultivo en el orden federal, respecto al ámbito hídrico. Aunquela LAN induce jurídicamente la gestión hacia sus figuras regionales, esfuerte la presencia de las autoridades centrales de la CNA en diversosrubros. De manera relevante se puede mencionar la asignación presu-puestal que fluye del centro a la periferia con los respectivos costos deinfluencia y predominio. No obstante lo anterior, la figura que realmentemodela la política hídrica es el Consejo Técnico, órgano diseñado paraque diversas secretarías del gobierno federal, el Instituto Mexicano deTecnología del Agua y la Comisión Nacional Forestal (además de la dé-bil presencia de dos representantes de los estados y uno de la sociedadcivil) se constituyan colegiadamente como la instancia que toma las deci-siones fundamentales.

La pluralidad gubernamental que aparenta la conformación del Conse-jo Técnico y que, presumiblemente está enfocada a la GIRH, genera costosde centralismo en la toma de decisiones, pues su correspondiente órganode participación social, el Consejo Consultivo del Agua, no posee competen-cias más allá de la buena fe. Sus atribuciones se reducen a asesorar,recomendar, analizar y evaluar los problemas nacionales prioritarios o

Estructura de autoridad

Estructura de asesoría Estructura de participación social

CNA Consejo técnico Consejo consultivo del agua Gerencias regionales

Consejo consultivo Consejos de cuenca

Gerencias estatales Consejo consultivo (se repite, no hay una instancia específica)

Consejos de cuenca (se repite, no hay una instancia específica)

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estratégicos relacionados con la explotación,uso o aprovechamiento y restauración de losrecursos hídricos.

Una novedad en la reforma de 2004 a laLAN es la inclusión de los consejos de cuen-ca.7 Son órganos colegiados de integraciónmixta, creados como instancias de coordi-nación, concertación, apoyo, consulta y ase-soría entre sus miembros, los cuáles son ex-presiones plurales que están concebidosbásicamente para la GIRH. Su composiciónmixta reúne a autoridades federales, esta-tales, municipales y a representantes de losdiversos usos del agua. Seguramente nopuede ser objeto de gran cuestionamientola estructura, pero sí la representación quepuedan tener los delegados de los usuarios,ya que éstos no los designan y no puedensolicitarles rendición de cuentas.

No se ha conseguido que las relacionesentre el centro y la periferia de la CNA seanhorizontales, tampoco se ha logrado la in-clusión plena de las estructuras de partici-pación social como lo establece la GIRH. Porlo que es deseable una discusión y configu-ración más profunda en torno al federalismo.Tanto el centralismo como la descentraliza-ción sin sustento suelen ser caldo de cultivopara una gestión equivocada y poco eficaz.La conclusión más contundente en el análi-sis del marco legal es que hay una pobrecalidad institucional y una insuficiente con-figuración de GIRH.

Descentralización. Después de analizarlos principales documentos normativos y deexplorar la percepción de los diferentes ac-tores externos e internos, es posible señalarque el andamiaje normativo ha avanzadosignificativamente al enunciar recurrente-mente el rumbo a espacios locales más fuer-

tes y más diversificados. El punto crítico esque las voces de los actores involucradosmanifiestan tendencias contrarias, aún cuan-do se reconoce un proceso con ciertos cam-bios genuinos. En este orden de ideas,44.3% de los empleados opinan que lasdecisiones provienen principalmente de lasoficinas centrales, mientras que una míni-ma parte de 5.7% cree que son fruto de laexperiencia de la dependencia. En el con-texto interno, 38.6% de los empleados ase-gura que cuando no provienen de fuera, lasdecisiones las toman, en exclusiva, los man-dos superiores, y que programas comoINTRAGOB (principal instrumento de calidaden el periodo de estudio) no representanninguna utilidad (en opinión de 50%).

Dentro de la escala jerárquica, mientras másarriba se encuentre alguno de los personajesinvolucrados, más expresará el éxito de ladescentralización, y mientras más abajo seencuentre, más insatisfacción mostrará deacuerdo con los resultados obtenidos. Los ac-tores ajenos a la GEH (estatales, municipales,usuarios) acusan una visión patrimonialistade los funcionarios de la CNA, y éstos, a su vez,consideran conveniente que a las oficinas cen-trales les amplíen el margen de maniobra.

Los programas y proyectos de la GEH noproponen incluir actores sociales en el de-sarrollo de sus políticas. Consecuentemente,en torno a la descentralización dirigida a lasociedad, hay nulas esperanzas de que en elcorto plazo se generen prácticas de cogestióny de colaboración, bajo el argumento de quelas representaciones de la sociedad ya estánformalizadas en el seno de los consejos decuenca. Esta situación implica que, si los con-sejos de cuenca no resultan eficaces, la par-ticipación social no existe.

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Mecanismos para resolver conflictos.La información obtenida revela que la ten-dencia al conflicto entre el personal de laGEH es baja. Una de las razones que se es-grimieron es que la antigüedad del perso-nal (más de 75 % rebasan los 11 años) hacontribuido a que se estabilicen las relacionesy, aún más, a que se creen ciertos lazos decomunidad. Además, los mismos empleados(58.5 %) manifestaron estar de acuerdo conla relación entre los mandos superiores yellos es de respeto y colaboración. En reali-dad, la resolución de conflictos internos hasido una asignatura que no ha requeridoatención institucional.

A la pregunta de cómo resuelven los con-flictos con otras dependencias gubernamen-tales, titulares entrevistados de las diversasáreas contestaron que se privilegia la norma-tividad y, eventualmente, la negociación, eneste sentido, resalta el aprecio por la normati-vidad; aunque no se reconoce que las rela-ciones humanas suelen rebasar la casuísticade la ley, y que no hay norma tan específicaque cubra todas y cada una de las relacio-nes humanas, la interlocución política es ne-cesaria. De cualquier manera, la GEH no harequerido ocuparse de innovadoras formasde resolución de conflictos.

Coordinación interinstitucional. Losactores externos a la GEH que fueron entre-vistados coincidieron en que no existen losmecanismos formales suficientes para coor-dinarse, pues el mayor número de contac-tos ocurre en ocasión de verificar el cumpli-miento de las reglas de operación de losprogramas federalizados o bien porque ladisposición aislada de algunos funcionarioslo permite y estimula. La información obte-nida induce a pensar que en la GEH predo-

mina una visión de interacción limitada conotros actores, y que la idea de que el go-bierno debe comportarse como una red deorganizaciones cuando atiende asuntos com-plejos se encuentra poco cultivada. Los en-trevistados también señalan que la GEH seautoconcibe como una dependencia con unpeso específico más importante que las quepertenecen a otros órdenes de gobierno.

Formación de capacidades institu-cionales. En esta categoría se aborda latendencia a la formación de capacidadesinstitucionales, lo que equivale a decir quese exploran aquellos tópicos que la GEH de-bió hacer suyos y que no necesitan más deimpulsos coyunturales. Algunos de ellos tie-nen que ver con la apropiación del enfoqueGIRH, planeación, sistemas de evaluación,flexibilidad en la gestión y la procuraciónde equipos de trabajo interdisciplinarios.

Por lo que respecta a 71.2 % de los em-pleados, no conocen el concepto de la ex-presión GIRH y más de la mitad de ellos ma-nifestaron estar en desacuerdo en que losmandos superiores explican cotidianamenteel significado de este enfoque. Esta situaciónes contraria a la recurrencia de los funcio-narios de la GEH a refrendar su respeto porla norma, pues la LAN invoca no menos de25 veces este concepto. En estas condicio-nes, notoriamente se ha sustraído el enfoqueGIRH de la gestión de la dependencia, noobstante su presencia en los foros interna-cionales y en los compromisos contraídos porMéxico al interior y allende sus fronteras.

En materia de planeación, 82.9 % de losempleados mostró estar de acuerdo en quelos planes y programas son indispensablespara que pueda funcionar correctamente lainstitución. De hecho, al explorar el conoci-

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miento que tenían sobre la misión de la GEH

(parte significativa de la planeación estraté-gica), más de 90% de ellos respondió correc-tamente. El problema estriba en que esta ta-rea se reserva para los funcionarios de másalto nivel, pues 77.9% de los empleados nofueron convocados para la elaboración deestos instrumentos. Consecuentemente, las ca-pacidades en este rubro se cultivan en unsegmento de la dependencia y no de manerageneral, por lo que resulta difícil que toda laorganización comparta e impulse los gran-des objetivos institucionales.

La experiencia sobre evaluación se vis-lumbra poco productiva en la GEH. Las di-versas etapas que pudieran ser evaluadasen la gestión, es decir, la etapa previa, laconcomitante y la posterior a los actos de laadministración pública, parecen estar reser-vadas para cuestiones de carácter técnico,muy relacionadas con la ingeniería hidráu-lica y muy ausentes del sistema social de lagestión. Al menos esa lectura resulta delReglamento Interior de la Comisión Nacio-nal del Agua. La percepción del personalde la GEH sobre la evaluación, es que paraser buenos empleados deben ajustarse a lasnormas y rutinas impuestas por la jerarquía.Así, al preguntarles que si su trabajo se eva-luaba periódicamente, 82.9% respondió quesí, aunque en la comprobación de esta ase-veración resaltó su apego a las tareas y no aun sistema de evaluación formal.

Con el objetivo de documentar el estadode flexibilidad en la gestión, en entrevista afuncionarios de la GEH, se les preguntó so-bre cómo actuar ante una eventualidad: sise esperan instrucciones de la jerarquía ose toman decisiones coyunturales con baseen la experiencia. La mayoría coincidió en

que hay cierto margen de maniobra, peroque la norma (consecuentemente, la jerar-quía) es fundamental. A la afirmación de quelas leyes y reglamentos deben respetarsesólo si es conveniente, 72.8% de los em-pleados le manifestaron su desacuerdo, ra-tificando la centralidad de la norma; el apre-cio por ésta es superior aún cuando sereconoce el valor de la experiencia e inicia-tiva en situaciones concretas. La circunstan-cia de ser una dependencia normativa haimpedido concebir funcionarios y emplea-dos proactivos y, más todavía, ha confundi-do el respeto por la norma con la rigidez.

En cuanto a la procuración de equiposinterdisciplinarios, el panorama no es alen-tador, pues la mayoría de los funcionariosde primer nivel tienen formación relativa ala ingeniería y la inercia de concebir la ges-tión del agua como un asunto predominan-temente técnico, aún no ha sido superada.Sólo las áreas que demandan competenciasespecíficas, como la jurídica, cuentan conpersonal proveniente de otras formaciones.

Formación de capacidades de losservidores públicos. En este rubro se par-te del supuesto de que se dejó atrás unaadministración pública que tenía como cen-tro de atención la racionalidad burocrática,en donde valores como la norma y la jerar-quía eran lo más importante. Simultánea-mente, se entiende que los miembros de laorganización constituyen el principal activoy que su condición y circunstancia determi-nan el tipo de gestión. Por ello, la formacióndeliberada de capacidades resulta impor-tante en la búsqueda de revalorar a losmiembros de la organización.

79.4% del personal interrogado mani-festó haber recibido cursos y talleres con

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diferentes orientaciones. La percepción so-bre qué áreas se fortalecieron se distribuyóde la siguiente manera: 57.1 %, piensa queen cuestiones técnicas; 26.4 %, para mejo-rar la atención a los usuarios; 14.4 %, paramejorar las relaciones entre compañeros; y2.3%, para conocer mejor a la institución.Se reconoce que hay un esfuerzo de capaci-tación, aunque debe equilibrarse entre com-petencias técnicas y competencias que me-joren rubros como el resto de los señalados.

Integración multisectorial. Básicamen-te, la relación que se finca entre la GEH ysectores gubernamentales ocurre a travésde otros programas y de las figurasmultisectoriales que se han creado en elcontexto de la LAN. En el primer caso des-taca el Programa Nacional del Medio Am-biente y Recursos Naturales,7 del cual sedesprenden 17 programas sectoriales, es-tratégicos, regionales, especiales y cruzadasnacionales del sector medioambiente.

El problema es que predomina el traba-jo cotidiano de la GEH y no permite mante-ner en perspectiva asuntos de índolemultisectorial. Así, en opinión de uno de losfuncionarios entrevistados “esas cosas per-tenecen al discurso político más que a larealidad. Nosotros atendemos los problemasque representan un compromiso o una ame-naza de conflicto. CNA no ha podido tras-cender del dicho al hecho, y mucho menoscuando la relación (multisectorial) que sepuede dar se reserva para los funcionariosdel nivel central”. El Consejo Consultivo8

podría representar una posibilidad de inte-gración, pero sus competencias se reducena la definición de la política hídrica, perdien-do de vista el monitoreo y la evaluación desus acuerdos. Asimismo, sus encuentros y

reuniones son tan esporádicos que resultapoco esperanzador que puedan atender lasespecificidades del mundo del agua.

Integración de los usos del agua. Lainformación ha sido escasa en este renglón,lo cual refleja el estado que guarda el es-fuerzo por integrar los diferentes usos delagua. La impresión general de los funciona-rios es que no es necesario puntualizar eneste tipo de integración; el referente es quelos cuerpos de agua deben ser cuidados encantidad y calidad, por lo que los diferentesusuarios tienen que partir de las mismaspreocupaciones y responsabilidades: no con-taminar, no sobreexplotar y guardar el equi-librio en el aprovechamiento. Al revisar laperspectiva de la GEH 2005-2010 (CNA,2005a), no se encontró ninguna intención oproyecto específico para atender la integra-ción de los diferentes usos.

Mercados de agua. En las entrevistas afuncionarios de la GEH, se percibe que laconstitución formal de oferentes y deman-dantes comerciales no ha avanzado. Lo máspróximo a ello es la transmisión de dere-chos que prevé la LAN y que estimula la pro-pia dependencia. La posible explicación esque la agenda de la CNA está llena de cues-tiones técnicas y relativas a rezagos históri-cos, y que la fe puesta en mecanismos eco-nómicos no ha invadido la estructuraprogramática de la institución.

Lo que sí puede señalarse con anticipa-ción es que la transmisión de derechos enmateria de agua que no se vigile de maneraeficaz por la CNA, puede generar actos quedistorsionen la reciente permisibilidad parahacerlo. Dicho de otra manera, es real elriesgo de que se constituyan los denomina-dos “mercados negros” y que no sean la

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oferta y la demanda, sino la especulación yel dominio del capital económico lo que de-termine la transacción.

Gestión de la demanda. Los resulta-dos de las entrevistas aplicadas a los funcio-narios reflejaron un margen limitado parala acción gestora en torno a la demanda dela GEH, dado que el predominio del centroes evidente en la asignación presupuestal ydiseño programático. No obstante, se perci-be una institución menos proclive a la tenta-ción de actuar ofertando obras y expansiónde servicios.

Resalta la capacidad de la GEH para dar-le cauce a ciertas demandas de los usuarioshacia otros niveles, sin embargo, el predo-minio del centro obstaculiza su gestión. Eneste rubro han cobrado cierta presencia losconsejos de cuenca como un espacio de ex-presión y solución a las mismas.

Protección de cuerpos de agua. Lasentrevistas a los funcionarios revelan que laprotección de cuerpos de agua es una em-presa conjunta entre los diversos actores.Esta concepción de resolución colectiva, aúncuando sea el producto de la complejidadde los problemas de contaminación a cuer-pos de agua, muestra que a veces se llega alenfoque GIRH por la vía del convencimientoy la discusión, mientras que en otras, (comola GEH) es la fuerza de los fenómenos la quedetermina la adhesión a ciertos principios.

Integración con otros recursos. En vir-tud de que la GEH y la propia CNA pertene-cen a la estructura general de la SEMARNAT,las políticas hídricas se encuentran estrecha-mente relacionadas con otros recursos na-turales asociados.9 En el imaginario de losfuncionarios de la GEH se evidencia la con-cepción sistémica de los ecosistemas. Podría

decirse que a nivel de los valores institu-cionales se percibe un alto aprecio por labiodiversidad y el cuidado de los recursosnaturales, en general.

Cobertura social. El estado de Hidalgoabastece a 92% de sus hogares de aguapotable (CNA, 2005a), mientras quenacionalmente (CNA, 2006), el índice es89.2%; en alcantarillado, la entidad cubrea 77%, mientras que nacionalmente alcan-za 85.6%. El comparativo, en términos ge-nerales, dota a Hidalgo de una imagen dedesarrollo en estos rubros. Pero lo más im-portante es que la GEH, amén de estos lo-gros de infraestructura social, se plantea lo-grar una cobertura de 100% de estosservicios en un plazo de 20 años (CNA, 2005a).De la interacción con el personal se percibela convicción de que estos indicadores robus-tecen la imagen institucional y que represen-ta un compromiso ético con la sociedad.

Diferenciación de tarifas. La GEH apre-cia más el valor de la igualdad entre ciuda-danos que el de equidad. Las asimetrías en-tre los diferentes segmentos de la poblaciónno se encuentran en la agenda institucional,menos aún cuando las tarifas se encuentranplenamente establecidas en la Ley Federalde Derechos en Materia de Agua.

Participación. De las entrevistas aplica-das a los funcionarios, se desprende que laGEH se pronuncia a favor de la equidad degénero, sin embargo, este rubro está noto-riamente fuera de la agenda de la institu-ción. La vulnerabilidad y falta de oportuni-dades para las mujeres son cuestionesinvisibles, lo que se refleja en severos défi-cits de gobernanza y de integralidad en lagestión del agua; específicamente la incipien-te participación de este grupo de la pobla-

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ción. De manera similar, la participación delos jóvenes es fortuita; incluso se percibemayor confusión con este segmento de lapoblación, pues el trabajo que se realiza enlas escuelas a través de programas como“Cultura del agua”, se asume como vanguar-dista, aunque no existe evaluación algunasobre su eficacia.

Por otro lado, aunque en Hidalgo existeuna fuerte presencia de grupos indígenas yque se reconoce su vulnerabilidad econó-mica, política y social, la GEH los consideraen igualdad ciudadana ante las tareas queemprende cotidianamente, amparados porla igualdad que se consagra en la Constitu-ción, por lo que la institución cierra los ojosante grupos históricamente desiguales, comolos indígenas.

Con respecto a la relación de la GEH conorganizaciones civiles, se considera incipien-te, en virtud de que su interacción es margi-nal y no representa, tampoco, una asignatu-ra en perspectiva. En realidad, su actitudes relativa al contexto, es decir, si se pre-senta la ocasión para que participen, se acep-ta, si no, la marcha sigue sin ellas. Así, laindiferencia hacia las organizaciones civilesno le significa ni problemas ni oportunida-des desperdiciadas.

CONCLUSIONES

Este estudio ha querido aportar informaciónque permita entender los procesos de trans-formación institucional que han experimen-tado la GEH de la CNA, ya que esta depen-dencia del gobierno federal, al igual queotras, se ha visto envuelta en el torbellinode la reforma estatal iniciada durante el

sexenio del presidente Miguel de la Madrid,pero también, como otras, ha visto resuel-tas sólo algunos aspectos de sus expectati-vas de cambio.

La mayoría de las variables del cambioregistradas en la Tabla 1 se han impulsado,no obstante, la participación de mujeres,jóvenes, grupos indígenas, organizacionesciviles y la diferenciación de tarifas han que-dado excluidos en la práctica. Se percibeque tal exclusión es producto de un fuerteapego a lo que está oficialmente reconoci-do, es decir, lo que está expresado en lanorma o en algún programa, y si no lo está,no es materia de atención. Sin embargo,aún cuando los actores internos de la GEH

proclaman un estricto apego a la norma-tividad, existen asignaturas ignoradas quela legislación enfatiza, tal es el caso deldesempeño con enfoque GIRH. En sustitu-ción, predominan las nociones sobre la obli-gación ética de cuidar los recursos hídricos.La estructura programática carece tam-bién de este enfoque o sólo lo invoca demanera incipiente.

Destaca lo relativo a la descentralizaciónen mérito de su contradictoria confecciónlegal, pues aún cuando se percibe la inten-ción de avanzar en este sentido, la comple-jidad del sector termina por posicionar a laGEH de la CNA como central. Más aún, yaconfigurado el proceso de descentralizaciónen la LAN, se mantiene en la vía de los he-chos, el predominio de la dependencia. Enotras palabras, el espíritu centralista se ma-nifiesta en la cultura de la organización.

En el proceso de transformación han exis-tido elementos más resistentes que otros, porlo cual la presencia de rupturas y continui-dades se ha constituido como el paisaje

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ordinario de la institución. De hecho, se ad-virtió desde el principio en la hipótesis, quelos cambios emprendidos para mejorar eldesempeño de las instituciones públicas po-dían ser determinados por el marcoinstitucional. Dicho de otra forma, se esta-bleció que las aspiraciones de transforma-ción pasan por el filtro de las normas forma-les e informales que se entretejen en lacultura organizacional.

Durante el sexenio 2000-2006, se hicie-ron notar en la CNA (y el resto del gobiernofederal) aires de cambio, principalmente ensu discurso recurrente sobre transparencia,integralidad, calidad, centralidad del ciuda-dano y, sintéticamente, en su rechazo a for-mas y estilos propios del pasado. Así, se re-formó la LAN en un instrumento normativoque recogió el enfoque de la GIRH como unade sus novedades; se implantó el modeloINTRAGOB como el paradigma de calidad enla gestión pública; se impulsó la descentrali-zación como remedio a muchos de losrezagos público-administrativos; se reafirmóla necesidad de incrementar la eficiencia;entre otras; puesto que, de acuerdo con elpresidente Fox, se aspiraba a conseguir un“gobierno de clase mundial”. Las aspiracio-nes de Fox sobre la consecución de un go-bierno de clase mundial, expresadas en losdocumentos normativos y programáticos,han quedado limitadas ante los resabios delviejo sistema político y administrativo, puesaún persisten tendencias centralizadoras yautoritarias que se van resolviendo en lamedida en que las nuevas instituciones sevan conformando con los nutrientes de lamejora continua.

Vale decir que es deseable que la GEH

emprenda estrategias para afirmar sus com-

promisos con el enfoque GIRH y la NGP enbusca de mejores escenarios de gobernanzaen el sector hídrico. Para tal efecto, deberávencer la tentación de actuar en solitario,ampliando su espectro de participación so-cial. Todavía más, le resulta obligado aban-derar su compromiso con un proceso de des-centralización que sea reconocido por susmás recurrentes interlocutores.

Este escenario deseable resultará más fac-tible si la GEH, en particular, y la CNA, engeneral, propician que sus miembros se apro-pien de las premisas, lo que significa cultivarun marco institucional en tal sentido.

NOTAS

1 La denominación de construcciones intelec-tuales se debe a que su grado temprano demadurez no permite concebirlas como teo-rías propiamente dichas, sin embargo, su dis-cusión es tan recurrente y rica que cuentacon la capacidad de análisis para interpretarla realidad.

2 Destacan los foros mundiales del agua, cele-brados trianualmente desde 1997, por elWorld Water Council, organismo financiadomultilateralmente.

3 Rojas (1987) considera que al método muestreoselectivo de informantes clave le correspondela técnica entrevista estructurada o dirigida; almétodo registro censal y de estadísticas vitalesle corresponde la técnica concentración de in-formación censal y de estadísticas vitales, etc.Este trabajo, por comodidad, se refiere demanera genérica a los métodos y técnicas uti-lizados como entrevista, censo, escala de ac-titud y análisis documental, sin desconocertal correspondencia.

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4 La escala de actitud se aplicó al total del uni-verso, es decir, a los 140 miembros del perso-nal que componen el corporativo de la GEH,con sede en la Cd. de Pachuca, Hidalgo.

5 El modelo de calidad INTRAGOB fue configu-rado por el gobierno federal para el sexenio2000-2006. Nació con el propósito de serun sistema de gestión orientado al diagnósti-co y evaluación de la calidad, enfatizado enla mejora continua. Su implantación exitosase fincaba en que las dependencias guberna-mentales pudieran incorporarlo a su acervocultural y que se reflejara en la calidad desus procesos, productos y servicios.

6 Cabe señalar que el 30 de noviembre de2006 apareció en el Diario Oficial de la Fe-deración, el Reglamento Interior de la Co-misión Nacional del Agua, que transformóla estructura orgánica de la CNA, quedandola denominación de organismos de cuencaen lugar de gerencias de las regiones hidro-lógico-administrativas y de direcciones loca-les en lugar de gerencias estatales. De ahíque la GEH actualmente se denomine Direc-ción Local en Hidalgo.

7 La CNA se organiza en 13 regioneshidrológico-administrativas en el país. Cadauna de ellas atiende un conjunto de cuencasa través de un Organismo de Cuenca. Parapluralizar la gestión se crea uno o más conse-jos de cuenca para cada región.

8 Esta descripción se encuentra en CNA (2003b).

9 Se debe considerar que el Consejo Consulti-vo se integra por representantes designadospor los titulares de las secretarías de Hacien-da y Crédito Público; Desarrollo Social; Ener-gía; Economía; Medio Ambiente y RecursosNaturales; Salud; y Agricultura, Ganadería,

Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, ade-más de la Comisión Nacional Forestal, y laCNA, que es quien lo preside. Además, elConsejo Consultivo integra a un representan-te estatal por cada uno de los estados com-prendidos en el ámbito de competencia terri-torial del Organismo de Cuenca.

10 Los programas regionales de la CNA reflejanesta visión en torno a la relación de interde-pendencia entre los recursos naturales (CNA,2003b).

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