Recurso de Lectura Proceso de Implantación de un ECE SECRETARÍA DE SALUD Autores: DGIS y SaOI 2010
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Recurso de Lectura
Proceso de Implantación de un ECE
SECRETARÍA DE SALUD
Autores: DGIS y SaOI
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Proceso de Implantación de un ECE
TABLA DE CONTENIDOS
Clasificación Internacional de Enfermedades Pág.
TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 2
PLANEACION ............................................................................................................... 9
PLAN DE COMUNICACION ........................................................................................... 13
INFRAESTRUCTURA REQUERIDA .................................................................................. 17
TELECOMUNICACIONES E INTEROPERABILIDAD ............................................................. 24
ADMINISTRACION DEL CAMBIO .................................................................................... 26
CAPACITACION .......................................................................................................... 31
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Proceso de Implantación de un ECE
INTRODUCCIÓN
La instalación y uso de ECE no es un proceso instantáneo, por el que
en un momento dado se empieza a utilizar la computadora en la
consulta y automáticamente se obtienen resultados espectaculares.
Al contrario, es un proceso lento, aunque fructífero, que precisa un
riguroso estudio de las necesidades y posibilidades de los
profesionales antes de decidir entre las ofertas del mercado
informático.
La primera cuestión a valorar es la implantación en la organización
médica. Se consideran cinco niveles de implantación de sistemas de ECE de pacientes, cada uno de
ellos con diferentes requerimientos.
El primer nivel es el puesto de trabajo individual (la consulta), correspondiente a médicos que
disponen de una base de datos clínicos sobre sus pacientes y un programa que les gestiona dicha
información. En la actualidad existen en el mercado productos de uso en este nivel, pero deben
considerarse dos aspectos fundamentales antes de su adquisición: es recomendable (y en algunos
países obligatorios) disponer de una copia escrita de los registros de los pacientes, y la información
debe estar almacenada en un medio no borrable para asegurar la integridad de los datos. Este primer
nivel de implantación no requiere que la estructura y contenidos del programa estén normalizados
pero, como veremos, es preferible usar sistemas homologados con el objetivo de compatibilizar
(INTEROPERABILIDAD) la información con la de otros niveles; lo que sí se precisa en una gran
motivación y dedicación, sobre todo para introducir la información en la computadora.
El segundo nivel de implantación abarca a un centro de salud, un
consultorio médico o un servicio hospitalario. En este nivel trabaja
un grupo reducido de profesionales que pueden disponer de una
red de terminales o de computadoras. Ello exige que el sistema
operativo y los programas utilizados sean compatibles, y que haya
un consenso o una norma en el contenido de los datos, la
terminología empleada, y claves de usuario. Así se limita y asegura
la confidencialidad y protección de los registros, además de identificar al usuario de los mismos. Los
profesionales de la salud no tendrán siempre la misma motivación a la hora de introducir o manejar
la información en la computadora, por lo que es interesante disponer, no solamente de teclados,
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sino de otros métodos que hagan lo más variada posible esta labor (ratón, lápiz óptico, pantalla
interactiva, reconocimiento de la voz, etcétera). Se debe considerar, además, las ventajas de la
introducción de datos por personal auxiliar en diferido.
El tercer nivel es el hospitalario, con un complejo y variado
sistema de gestión clínica y administrativa. En este nivel se
consideran dos tipos de arquitectura de sistemas, según la
información esté concentrada en una base de datos central, o se
reparta por los diversos puestos de trabajo, pudiendo accederse a
la misma desde cualquier punto del sistema. La cuestión no está
resuelta; incluso se proponen soluciones mixtas.
El cuarto nivel es el regional o metropolitano, que permite crear una red
informática entre centros médicos de una zona geográfica delimitada,
urbana y/o rural, con el mismo o distinto nivel asistencial (atención
primaria y hospitalaria) y sistema de financiación (público y/o privado). El
objetivo es aprovechar al máximo los recursos humanos y materiales
disponibles, para ofrecer un servicio amplio, diversificado y eficiente. El
último nivel incluye una o varias naciones. A los condicionantes de
niveles inferiores se añaden funciones y servicios de oferta obligada
como, por ejemplo, normas estrictas en la identificación del paciente, la diferenciación entre los
sistemas de pago, acceso a datos demográficos y clínicos, planes de salud, codificación, etc.
El quinto nivel facilita la coordinación entre las administraciones, aseguradoras, profesionales y
usuarios, planteando objetivos de salud y desarrollando normativas o acuerdos nacionales e
internacionales. En Europa se desarrollan actualmente el programa AIM (Advanced informatics in
Medicine) y las actividades de la organización CEN (Comité Européen de Normalisation -
CEN/TC/251); en los EE.UU. el Gobierno Federal, la industria de aseguradoras de salud e importantes
organizaciones, como CPRI (Computer-based Patient Records Instituto) y HISPP (Healthcare
lnformatics Standards Planning Panel), se esfuerzan en investigar y desarrollar los sistemas
electrónicos de registros de pacientes.
Respecto a la implantación y gestión del ECE, el médico tiene fuerza
especialmente en el primer y segundo niveles, y debe aportar sus
conocimientos y experiencia profesional en los otros niveles, aunque
aquí los aspectos informáticos y administrativos suelen determinarlos
otras instancias. Por eso nos centraremos en el terreno donde son
prioritarias sus actuaciones y decisiones, como la consulta y su entorno.
El proceso de implantación, en los niveles uno y dos, debe ser
sistemático para adaptarse a la nueva herramienta de trabajo,
evaluarla, y si fuera preciso, rechazarla sin causar grandes trastornos.
El proceso de implantación es complejo. Se recomienda proceder a una implantación progresiva en
tres etapas, durante un período de tiempo variable según las características de cada centro médico,
coexistiendo inicialmente los registros manuales y mecanizados.
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Primera etapa: admisión de pacientes. Permite mejorar la atención al paciente facilitando y
regulando su accesibilidad a los servicios médicos (urgencias, citación, altas, atención domiciliaria,
derivaciones). Organiza la planificación del trabajo mediante una distribución racional del tiempo y
actividades del profesional (consulta, guardias, reuniones, congresos, vacaciones), e informa con
rapidez sobre las cargas de trabajo. En esta fase se elabora y actualiza el registro de edad y sexo de la
población atendida, con sus características básicas, salvo en aquellas instituciones que dispongan de
buena información demográfica y sea posible introducir directamente listados electrónicos de
población asignada. Con el fichero de edad y sexo se obtienen listados generales o específicos de
pacientes, se buscan casos (p. ej., para actividades preventivas), y se crean recordatorios
automáticos para realizar actos médicos sobre grupos predeterminados de pacientes. Además, en
esta etapa se debería mecanizar el sistema contable y administrativo, así como evaluar las
actividades desarrolladas. Al mecanizar la admisión de pacientes el personal administrativo y de
enfermería son los más afectados en su forma de trabajo.
Segunda etapa: actividades burocráticas Lo ideal es no tener que repetir la introducción de los datos,
personalizar la información, y lograr una buena calidad de presentación8. Es importante, también,
poder usar impresos oficiales (recetas, bajas laborales, informes, certificados, solicitud de pruebas
complementarias y derivaciones), así como crear modelos personalizados (correspondencia, dietas).
En esta fase se pretende desburocratizar la consulta, elaborar informes y/o impresos rápidamente y
con caracteres legibles, además de utilizar ciertos anexos como: vademécum (señalando
interacciones y contraindicaciones de los fármacos prescritos), y las clasificaciones internacionales
(para codificar la lista de problemas u otras). Profesionales afectados: médicos y personal
administrativo.
Tercera etapa: expediente electrónico En esta etapa se pretende informatizar completamente el EC y
manejarlo a diario en la consulta, lo que tiene ciertas ventajas sobre el sistema manual: los datos se
introducen una sola vez, se producen menos errores (algunos se detectan automáticamente),
pueden utilizarlo varias personas en distintos lugares simultáneamente, aumenta la rapidez en la
recuperación de la información y en la comunicación interna (manejabilidad y comprensibilidad) de
la historia, genera mensajes de recuerdo automáticos (promoviendo la adherencia a protocolos), y
facilita el abordaje del estudio de la variabilidad interindividual. La informatización total del sistema
de registro acarrea problemas éticos y legales (confidencialidad y seguridad de los datos),
económicos (inversiones en computadoras, programas y mantenimiento), laborales (necesidad de
personal cualificado) y personales (rechazo del profesional por el nuevo método de trabajo, por la
organización del mismo y por la falta de conocimientos informáticos mínimos). En esta etapa es
posible introducir el control de calidad en el sistema, mediante la monitorización de la información
almacenada y la evaluación de resultados. También es factible incorporar sistemas expertos que
ayuden a establecer diagnósticos diferenciales.
En esta fase los médicos son lo más afectados (y beneficiados).
Elementos del sistema electrónico de registro de pacientes, ECE, considerados para la etapa tercera
El sistema electrónico de registro de pacientes está constituido por tres elementos: el expediente
clínico propiamente dicho, anexos al expediente clínico, y otros servicios informáticos.
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1. EC
Dos temas son claves en la mecanización del expediente electrónico:
las áreas de datos y sus formas de presentación.
Áreas de datos. El expediente electrónico contiene tres áreas de
datos: sociales, preventivos y médicos. Los datos del área social son los
que puede obtener el personal no médico, con la participación directa
del paciente. Incluye datos de identificación del paciente: nombre y
apellidos, domicilio, teléfono, fecha y lugar de nacimiento, sexo,
número del seguro (público o privado). Datos familiares (estado civil,
hijos, etc.), situación laboral (actividad actual y pasada, profesión,
empresa, etc.), estudios y otros hábitos (actividad física, ocio, etc.). Los
datos del área preventiva se refieren a las recomendaciones aceptadas acerca de las actividades
preventivas en enfermedades infecciosas (tétanos, rubéola, gripe, neumonía, hepatitis, etc.), cáncer
(de mama, cuello de útero, colon, pulmón, piel, etc.), enfermedades crónicas (hipertensión arterial,
hiperilipidemias, caries dental, minusvalías evitables, obesidad, etc.), hábitos de vida (toxicomanías,
control de la natalidad, nutrición, etc.) y actividades preventivas en las complicaciones del embarazo
y parto, para la madre y el niño (atención prenatal, toxicomanías, imcompatibilidad Rh,
enfermedades de transmisión sexual, etc.). Los datos médicos incluyen los datos directos, es decir,
todos aquellos que se anotan durante el encuentro con el paciente: enfermedades previas, signos y
síntomas vitales, notas de cada visita, etc. Y los indirectos, obtenidos a partir del resultado de análisis
clínicos o anatomopatológicos, de pruebas radiológicas, de informes quirúrgicos o de especialistas, y
de registros gráficos (ECG, EEG, EMG, etc.), entre otros. Ambos tipos de datos médicos, directos e
indirectos, constituyen el grueso del expediente electrónico.
Forma de presentación. Una vez determinados los elementos que componen el expediente
electrónico, se pueden presentar en distintos formatos según el modelo utilizado: el cronológico o el
orientado por problemas. El primero, considerado como tradicional, prácticamente sólo precisa una
hoja en texto libre, en la que junto a la fecha de la consulta se reseña la anamnesis, exploración,
pruebas complementarias, diagnóstico y tratamiento; está poco estructurado, y al crecer el número
de datos, se dificulta la recuperación de la información. El expediente electrónico orientada por
problemas, con un formato muy estructurado, dispone de varios impresos/modelos (datos sociales,
lista de problemas, planes de actuación, hojas de evolución y de monitorización) y una forma
organizada de introducir los datos clínicos; entre las dificultades destaca la falta de normalización, lo
que está originando numerosas versiones. El formato ideal del expediente electrónico sería aquel
que pudiera adaptarse a todas las formas de trabajo y a todas las especialidades; es decir, aquel que
manteniendo los datos normalizados sociales, preventivos y médicos, permite estructurar el
expediente electrónico según las necesidades de cada profesional.
2. Anexos al expediente electrónico
Son, elementos no fundamentales para atender correctamente al paciente, pero que facilitan el
trabajo clínico. Además, son muy variables en función de cada especialidad y forma de trabajo. Entre
ellos se encuentran:
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a) vademécum. El proveedor informático debe especificar si se actualizará periódicamente y el
precio que supone;
b) valores normales (constantes). Más que una simple lista de datos, lo lógico es que permita
actualizar estas tablas en función de las aportadas por el laboratorio de análisis clínicos que
usemos de referencia, además de dar aviso ante valores anormales o imposibles en las
pruebas practicadas a los pacientes;
c) tablas/ gráficos de parámetros antropomórficos. Deberían ser actualizables y basadas en
estudios sobre pacientes de nuestra área de trabajo;
d) ayuda asistida por computadora en el diagnóstico y tratamiento. Facilitan el establecimiento
de planes terapéuticos y el diagnóstico diferencial, pero la responsabilidad última es del
médico;
e) protocolos y algoritmos de decisión. Deberían admitirse solamente aquellos elaborados con
un riguroso método científico que tuviera en cuenta los aspectos económicos, éticos y
legales de nuestro entorno;
f) calendario de vacunación. Junto al listado de vacunaciones obligatorias, deberían aparecer
las contraindicaciones, así como sistemas de recordatorio para realizar una prevención activa
sobre pacientes concretos;
g) clasificaciones y codificación. Deberían incluir las aceptadas internacionalmente para
enfermedades, fármacos, proceso médico, etc. Sería ideal la codificación automática;
h) interconsultas. La posibilidad de incorporar un sistema de telecomunicaciones para la
citación de pacientes, y para la demanda de pruebas complementarias y las consultas
interprofesionales, mejora la accesibilidad del usuario y la coordinación (cooperación) entre
los médicos;
i) dietas. Según su grado de complejidad, se podrá acceder a tratamientos dietéticos
preestablecidos o a dietas personalizadas determinadas por las características
constitucionales y las alteraciones metabólicas, endocrinas o nutricionales del paciente.
Además pueden incluirse tablas con la composición de los alimentos; y
j) recomendaciones higiénicas y posturales. Incluye aquellas orientaciones sobre los problemas
de los pacientes (cardiológicos, digestivos, reumatológicos, planificación familiar, etc.)
susceptibles de rehabilitadoras.
3. Servicios
Son otros elementos accesorios, no imprescindibles, que
facilitan el mantenimiento del equipo informático, y completan
la actividad profesional en aspectos no asistenciales:
investigación, planificación, gestión, administración y
legislación. Las empresas informáticas deberían ofrecer una
correcta instalación y asesoramiento técnico para evitar la
«patología de la computadora», un servicio de mantenimiento
o un seguro que cubra el deterioro del equipo informático
(hardware) y/o errores en el funcionamiento de los programas (software), además de ofrecer
manuales y cursos de formación sobre la ECE. Los programas informáticos suelen tener una vida
corta y periódicamente aparecen en el mercado nuevas versiones (con implicaciones y revisión de
sus contenidos). Es necesario saber si los usuarios registrados tendrán que pagar por el total de las
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actualizaciones, o sólo una pequeña cuota de renovación. En grupos profesionales, con distintas
actividades y grado de responsabilidad, la definición de los niveles de acceso se convierte en una
necesidad que se resuelve mediante códigos, para que á través de una clave se limite y se identifique
en todo momento al usuario de la información.
Es necesario asegurarse que los imprevistos (cortes de corriente eléctrica, robos, incendios o
manipulaciones incorrectas) no originen pérdidas de información total o parcial. Así, es obligado
hacer copias de los datos almacenados, y conservarlas en lugares distintos al centro de trabajo. El
sistema puede incorporar desde un pequeño editor de textos, a la manera de un dietario, hasta una
completa agenda electrónica para la citación de pacientes. Con el sistema electrónico de registro son
múltiples las posibles actividades de docencia e investigación, desde la enseñanza asistida por
computadora, hasta estudios coordinados internacionales de investigación. Otros servicios
disponibles son la facturación y contabilidad, la evaluación de objetivos (auditoria, estadística), las
redes profesionales, y el acceso a base de datos biomédicas nacionales e internacionales
(bibliográficas, farmacológicas, diagnósticos, demográficas, epidemiológicas o legislativas).
La normalización
Un sistema electrónico de registro de pacientes debe seguir normas nacionales e internacionales
para permitir la compatibilidad y el intercambio de los datos. Los aspectos a normalizar pertenecen a
cinco áreas:
1) identificación de aseguradoras y pacientes; Las empresas, privadas y públicas, precisan
identificar correcta y unívocamente a los pacientes, los médicos y los actos que realizan o
mandan hacer. Se necesita una red internacional homologado que identifique claramente al
paciente, al proveedor de asistencia médica y a la aseguradora, facilitando la atención clínica
y las distintas formas de pago entre empresas y países.
2) contenido, estructura y representación de los datos; Existe controversia sobre si los datos se
deben registrar codificados, como apuntan algunos especialistas en informática médica, o si
deben ir en texto libre como parece que aceptan mejor los profesionales médicos. Los datos
pueden expresarse en forma libre (sin ningún tipo de limitación) o condicionados en su
contenido, estructura o representación (número o letras, número de dígitos, texto o dibujos,
características idiomáticas, clasificaciones, etc.). Las clasificaciones internacionales permiten
codificar diagnósticos (CIE-10, CIPSAP-2-D, DSM-III), medicamentos (ATC) o procesos (CIPAP,
CPT). A cada definición se le asigna una secuencia alfanumérica limitada, evitando los
sinónimos y los problemas semánticos e idiomáticos, para facilitar la investigación y la
gestión médica. No obstante, las clasificaciones existentes cubren apenas una pequeña área
del campo informática que precisa normalización. Muchas áreas son territorios sin acuerdos,
normas, ni criterios homologados; constituyen un amplio campo, muy competitivo, en el que
trabajan la Unidad Europea, los EE.UU. y Japón. Es importante conocer las normas y códigos
que emplean los programas informáticos; muchos de ellos no siguen criterios consensuados,
lo que limitará sus expectativas de futuro, cuando no su abandono.
3) aplicaciones legales y profesionales; Se precisa de una nueva legislación internacional en
muchos aspectos (protección y confidencialidad de los datos, transferencia de información
por medios electrónicos, identificación de pacientes, proveedores y aseguradoras), de un
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sistema operativo médico normalizado que permita el libre intercambio y la compatibilidad,
así como de la cooperación internacional: estatal, industrial y profesional.
4) intercambio electrónico de datos médicos, En los EE.UU. el MSDS (ANSI Healthcare Message
Standards Developers’ Subcommittee) ha creado en 1992, para unir esfuerzos y coordinar
proyectos, 6 grupos de trabajo con varias organizaciones interesadas en la normalización del
intercambio de datos. Las áreas sobre las que trabajan son muy variadas: transacciones
financieras entre instituciones, imágenes diagnosticas, mensajes farmacológicos intra
institucionales, admisión y transferencia de pacientes o verificación de la cobertura de los
asegurados.
5) compatibilidad técnica. Es necesario definir las características normalizadas de varias
tecnologías en computadoras, como sistemas operativos abiertos, requerimientos mínimos
de monitores gráficos para aplicaciones médicas, normas en dispositivos de entrada de
datos, así como uniformidad en las tarjetas médicas, lapiceros ópticos, tecnología en el
reconocimiento de la voz o soportes magneto-ópticos.
Con el fin de implantar un sistema de cómputo para el expediente clínico electrónico, es necesario
llevar a cabo un estudio de factibilidad.
El primer paso del estudio es hacer un análisis del sistema actual (es decir un Análisis de sistemas).
Este primer paso culmina en un informe de investigación exploratoria que es revisado por la alta
gerencia para determinar si es factible o no el llevar a cabo el proyecto de sistema.
Diseños de sistemas es el segundo paso y el más creativo en la realización del estudio de factibilidad;
comprende la determinación de los requerimientos del nuevo sistema, esto incluye el trabajar con
las personas y resolver los problemas de las áreas.
El tercer y último paso del estudio de factibilidad es la selección del equipo. Una vez que el equipo ha
pasado a formar parte integral del nuevo sistema de información de la empresa, a la que se le conoce
como implantación de sistemas, se le debe revisar periódicamente con el objeto de hacer mejoras.
El propósito de esta unidad es estudiar los pasos que se siguen en un estudio de factibilidad y la
implantación del proyecto de un sistema.
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PLANEACION
En el estudio de factibilidad se siguen estos pasos principales:
1. Análisis del sistema, incluyendo un informe de investigación exploratoria.
2. Diseño de sistemas.
3. Selección del equipo.
El primer paso se enfoca en el análisis de sistemas que es una
revisión completa y comprensiva del sistema actual; este
análisis le permite al comité de estudio de factibilidad hacer
comparaciones validas entre el sistema actual y las muchas
alternativas de modulación factibles del ECE, proporcionando
con ello una base para la preparación del informe de
investigación exploratoria dirigido a la alta gerencia. Una vez
que se ha tomado la decisión de implantar el ECE, se especifican los detalles del sistema.
El segundo paso del estudio de la factibilidad es el diseño del sistema. En esta fase son necesarias la
imaginación y la creatividad; de otra manera algunas de las debilidades básicas y de los problemas
relacionados del sistema existente serán duplicadas inconscientemente por el grupo de
procesamiento de datos.
Propósito del estudio de factibilidad
El propósito principal de un estudio de factibilidad, es determinar la factibilidad o no factibilidad de
aplicar nuevos procedimientos de procesamiento de datos y/o equipo a áreas funcionales
seleccionadas de una unidad de salud. En general se comienza el proyecto de un sistema como una
respuesta a algún problema o cuando viene dada por un proyecto de mayor tamaño que involucra a
todo un sistema como es el sector salud.
Estas situaciones pueden conducir a un estudio de sistemas que a su vez lleva a la modificación del
sistema actual y al desarrollo de nuevos módulos cuando los existentes no corresponden en su
totalidad. En caso contrario simplemente se lleva a cabo la parametrización adecuada a la unidad de
salud.
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Después de hacer un análisis completo de todos los hechos que afectan al (los) problema (s), el grupo
del estudio de factibilidad puede llegar a una de dos conclusiones; una de ellas radica en que el
sistema de procesamiento de datos actual de la unidad es superior a cualesquiera de los nuevos
sistemas estudiados y la otra conclusión puede ser en que uno o más sistemas nuevos, una vez
hechas las debidas consideraciones al aspecto financiero, parecen ser superiores al sistema actual.
Nunca sale sobrando insistir en la importancia de hacer un trabajo completo; es en extremo esencial
para el bienestar futuro de la unidad que este proceso, que lleva tiempo, sea realizado de la manera
más metódica y precisa. Un intento a medias con frecuencia llevará a una conclusión prematura
acerca del nuevo sistema. Solo después de la instalación se hacen evidentes los hechos reales, que
con frecuencia resultan en problemas grandes y/o costos más altos de procesamiento de datos.
Entonces la necesidad de realizar un análisis sistemático cuidadoso es una obligación si se desea
tener éxito en la implantación del ECE.
Establecimiento Del Comité De Estudio De Factibilidad
Para iniciar el proyecto de estudio de sistemas se debe formar un grupo que haga el estudio de
factibilidad. Normalmente, también se forma un comité ejecutivo que da dirección a este grupo.
Estos comités de alto nivel no solo supervisan lo que hacen el comité de estudio de factibilidad, sino
que también acrecientan las oportunidades de éxito debido a su rango y estatus. Una vez establecida
la membrecía de estas personas, la tarea inicial de este comité ejecutivo consiste en emitir una
declaración escrita en la cual se establezca que se ha formado un comité de estudio de factibilidad.
Esta declaración debe establecer que ajustes en el personal y en los trabajos pueden ser requeridos
para hacer el cambio.
Una acción concurrente con la preparación del
memorando escrito por parte del comité ejecutivo es la
selección del comité de estudio de factibilidad. Este último
comité tendrá la autoridad y la responsabilidad para
evaluar e implantar el nuevo sistema para el ECE; el
comité a su vez deberá dar cuenta de sus acciones.
La cantidad de los participantes dependerá de varios
factores; los siguientes son los más importantes:
El tamaño de la unidad de salud.
La cantidad de divisiones y áreas.
El grado de centralización y descentralización.
La cantidad de funciones consideradas para las nuevas aplicaciones del procesamiento de
datos.
Las habilidades y aptitudes del personal de organización.
Las restricciones del presupuesto.
Las consideraciones de tiempo.
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Si un sistema de información abarca a la unidad de salud por completo se seleccionará a un miembro
de cada una de las áreas funcionales; de ahí que es necesario que dentro del estudio de factibilidad
haya personas con experiencia en computación y programación, quienes por lo general desconocen
los métodos y procedimientos de la unidad.
Se recomienda que al menos una persona le dedique todo su tiempo al estudio de factibilidad; este
individuo encabezara al grupo y dirigirá el estudio de manera que conserve su impulso inicial.
Definición del alcance del estudio de factibilidad
La determinación de quienes serán los que integren los dos comités (el comité ejecutivo y el de
estudio de factibilidad) conduce a la interrogante de:
¿Cuáles serán los asuntos que se incluirán en el estudio de factibilidad?
Corresponde al comité ejecutivo definir el alcance del estudio del proyecto. Una vez que el comité
ejecutivo ha fijado el alcance el comité de estudio de factibilidad lleva a cabo las siguientes etapas de
la investigación exploratoria; estos pasos son los siguientes:
1. Selección de los objetivos deseados.
2. Definición del problema.
3. Determinación de un programa de avance realista.
Selección de los objetivos deseados
La formulación de los objetivos es el punto de unión de los esfuerzos del
comité ejecutivo y del comité del estudio de factibilidad. Los objetivos no
solo obligan a la alta gerencia a pensar con seriedad acerca del futuro de la
unidad si no que también realzan problemas pequeños que se pudieron
haber pasado por alto.
La experiencia indica que un estudio de factibilidad se lleva a cabo con
mucha más “suavidad” cuando se han definido con mayor claridad los
objetivos.
Los objetivos deseados por la gerencia pueden tomar muchas direcciones; Estos se pueden centrar
alrededor de un criterio de ahorro de costos; en tales casos se debe de dar consideración a los
beneficios tangibles e intangibles con el fin de que la evaluación sea completa y realista.
Otros objetivos pueden ser enfatizados en la obtención de una información más oportuna y rápida
para las decisiones administrativas; en realidad este criterio está dirigido a la reducción de costos así
como a proporcionar un servicio más rápido a los usuarios del servicio médico en forma ideal; un
sistema nuevo es aquel que puede cubrir tantos objetivos como sea posible y al mismo tiempo,
reducir los costos de la unidad.
La alta gerencia puede considerar otros objetivos tales como la eliminación de los servicios
conflictivos y superpuestos de la organización. Un objetivo muy importante consiste en que se
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pueden hacer verificaciones y obtener saldos conforme a los datos se procesan con los que se
elimina la necesidad de la verificación manual, esto será parte del control interno del nuevo sistema.
Sin importar cuales sean los objetivos que se incluyan como marco de referencia, un objetivo
importante de cualquier estudio de factibilidad es lograr que se obtenga un ingreso neto mayor
después de considerar todos los factores tangibles e intangibles que intervienen.
Es preciso recordar que los objetivos deseados pueden modificarse con posterioridad si se
encuentran que no son realistas.
Definición del problema
Una vez determinados los objetivos del comité de estudio de factibilidad, se define el problema con
una mayor precisión. Corresponde al equipo de estudio especificar las áreas que serán determinadas
en detalle; al hacer esto el grupo debe de asegurarse de que el alcance del estudio de factibilidad es
compatible con los objetivos.
Definido el problema de la manera más precisa posible dentro del alcance del estudio, el equipo de
estudio tendrá pocas dudas acerca de las áreas que serán cubiertas por la investigación.
Determinación de un programa de avance realista
La siguiente etapa en la investigación exploratoria es la preparación de un programa de avance para
el estudio completo de sistemas. Un estudio tal se llevara a cabo durante un largo periodo de
tiempo, que puede comprender, incluso, meses.
Para que el estudio tenga éxito se debe de realizar con la suficiente profundidad y estar planeado
cuidadosamente. Esto significa que el factor tiempo es de importancia secundaria.
Cuando se desarrolla un programa de avance, el comité del estudio de factibilidad determina la
cantidad de trabajo necesario para cada etapa del cambio de sistemas y cuáles son los recursos en
términos de personal y habilidades que se necesitarán. De igual manera se debe de prestar
consideración a las siguientes áreas:
Entrenamiento.
Programación.
Depuración.
Puesta a punto de programas.
Entrega del equipo.
Requerimientos físicos del equipo y su instalación.
Desarrollo de archivos.
Entrega de nuevas formas y suministros.
Actividades de conversión.
El periodo de tiempo requerido para la implantación del sistema ECE comprende cerca de dos tercios
del esfuerzo total requerido para un cambio de sistema.
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PLAN DE COMUNICACION
El plan de comunicación tiene como finalidad dotar al
proyecto de implantación del ECE de un sistema de
comunicación que le permita difundir sus principios y
valores, sus contenidos y sus avances de manera
sistemática con el objeto de facilitar y favorecer la
aceptación y la interiorización de los mismos,
contribuyendo, de este modo, a aumentar la motivación, la
cohesión y el desarrollo personal en aras de una gestión
más ágil, eficiente y eficaz. Como herramienta de
comunicación del ECE, y en lógica concordancia con sus principios y contenidos, debe estar al servicio
de los distintos grupos de mejora constituidos para su despliegue, convirtiéndose en un sistema
abierto a la participación, al diálogo y a la transparencia y, en consecuencia, generando la
credibilidad y la confianza necesarias para alcanzar el fin último de todo Plan de Calidad: la mejora
continua.
Por ello el grupo de estudio responsable de la programación no solo debe preparar un programa
realista, sino que también debe de estar en posición todo el tiempo de informar si el estudio va
adelante, atrasado o de acuerdo a lo programado.
Así, el comité del estudio de factibilidad emitirá informes periódicos al
comité ejecutivo sobre la marcha del proyecto. En estos se incluye
información que es decisiva para el estudio como cuales son las áreas-
problema y las demoras ocurridas. Es necesario, para controlar el
proyecto, la utilización del “principio de excepción” en los informes de
avance.
Los aspectos a recoger por el plan de comunicación a elaborar son los siguientes:
Valoración previa de recursos disponibles para la realización de las actuaciones de comunicación:
económicos, humanos y materiales.
Definición de los objetivos del plan de comunicación: definición de público objetivo
(receptores del plan), plazos y ámbitos (administradores, médicos, enfermeras, auxiliares,
residentes,…).
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Definición de estrategia de comunicación a seguir: diseño de medios publicitarios, medios
de comunicación a utilizar, frecuencia de la comunicación, celebración de eventos,…
Diseño de los mensajes a utilizar en las campañas.
Diseño del sistema de evaluación que permita medir el éxito del plan de comunicación:
grado de identificación de pacientes, grado de utilización de servicios médicos.
Por tanto los directivos juegan un papel fundamental para alcanzar los
objetivos que se plantean. Tomar conciencia de su importancia,
facilitará el establecimiento y puesta en práctica de estrategias
orientadas en ese sentido y su participación activa será determinante
para el logro pretendido. Establecer un ambiente comunicativo
reducirá el nivel de ruido, las relaciones interpersonales que se
desarrollan sobre rumores y suposiciones y un ambiente de
incertidumbre que bloque todo intento de comunicación; porque así
se desvirtúa el cumplimiento de la misión de la organización. Algunos
de estos problemas se presentan debido a la ausencia de un ambiente comunicativo que propicie un
clima laboral agradable y permita generar y poner en marcha los cambios que se requieren para
responder con eficacia a las exigencias actuales y futuras.
En su plan de comunicación deberá considerar los diferentes tipos de comunicación existentes que
son:
Descendente: fluye desde la dirección hacia los empleados. Se utiliza para dirigir, coordinar,
informar al trabajador sobre las tareas a realizar, los objetivos y la política empresarial, la
evaluación del desempeño, las actividades, los servicios, los beneficios que ofrecen la
empresa, la situación económica, etc. Entre sus fines está fundamentalmente la motivación.
Ascendente: fluye desde los empleados hacia la dirección a través de los canales que se
prevean para ello.
Horizontal: Los grupos de trabajo. Consiste en la transmisión de información entre personas
que están en un mismo nivel jerárquico, o la que se produce entre personas que están en un
nivel distinto, con o sin dependencia directa y se encuentran o no en diferentes entidades.
Informal: el rumor
Formal: es la que se produce dentro de una organización de forma estructurada, de acuerdo
con la jerarquía establecida y respetando determinadas normas y reglas.
Tomando en cuenta lo anterior estará en posibilidades de seleccionar un soporte de comunicación
interna que se adapte al momento del proyecto y tipo de información a transmitir. Los mismos
pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales etc. Las Nuevas Tecnologías de la Información y
Comunicación (NTIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas modalidades generando
soportes Multimedia e Hipermedia. Estas son:
Carta al Personal: Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información
importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la
rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja realizarlas
de forma personalizada y no en forma múltiple con un destinatario común.
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Carteleras: Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar
de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas
institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido
esté ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de
su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los
remitentes y su fecha.
Cuadernillo de Bienvenida: Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita
saber a dónde se ha incorporado. Para ello se diseña este material que tentativamente
puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes,
etc. Ver Procedimiento Operativo de Información y Atención en primera línea.
Manuales de estilo: Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen
la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las
actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia, colabora
indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales;
evitando contradicciones.
Folletos: Sobre temas particulares, por ejemplo ¿Qué hacer frente a un accidente laboral? se
pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de
concienciación.
Publicación Institucional: Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su
importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una
comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes
con su contenido conlleva, por un lado, la valoración como persona y, por otro, un
sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada
cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.
Reuniones: Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar,
reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a
los participantes con la debida antelación.
Línea abierta o Línea directa: Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus
preguntas, sugerencias, temores, etc., en un contestador. Pueden utilizarlo todos los
integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y
Servicio. Los mensajes serán revisados por el responsable y cuanto antes deben ser
contestados.
Buzón de Quejas y sugerencias: Permiten que todos los integrantes de la organización se
expresen con libertad y puedan transmitir a los niveles superiores de la organización sus
inquietudes y expectativas. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
Medios electrónicos:
E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, difusión,
facilidad de fijación del destinatario.
Listas de distribución y foros de discusión por internet: pueden
servir para motivar a los integrantes de las mismas en el uso de
estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas
pertinentes serían institucionales. En la página Web institucional se
puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la
institución e implementar los foros.
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Como guión base para la elaboración del plan de comunicación tenemos:
Auditoria de Comunicación Interna
Análisis de los canales de comunicación existentes y propuestas de mejora
Sugerencias sobre nuevos canales
Valoración sobre el papel de los responsables y directivos en la comunicación
interna; informe de recomendaciones para la mejora de sus competencias.
Potenciación de las Entidades en la gestión de la comunicación interna
Análisis de puntos críticos y propuestas de mejora
Determinar destinatarios de la comunicación
Diseño del Plan de Comunicación Interna de la entidad.
Definición de los objetivos de comunicación
Propuesta de los canales más eficaces
Designación de los gestores de cada canal
Aplicación de Manuales de Uso y Gestión de los canales
Diseño de un boletín de comunicación interna (opcional)
Posible diseño de herramientas de comunicación interna/externa vía Intranet
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Recurso de Lectura
Proceso de Implantación de un ECE
INFRAESTRUCTURA REQUERIDA
Con la terminación de las anteriores etapas del estudio de factibilidad,
el comité del estudio de factibilidad está listo para llevar a cabo la
última etapa principal del estudio de factibilidad, la cual consiste en la
selección del equipo de procesamiento de datos. La selección final del
equipo más adecuado con toda probabilidad requerirá que se hagan
algunas modificaciones a los sistemas. En efecto el informe de la
investigación exploratoria dirigido a la alta gerencia puede tener que
ser modificado durante esta etapa.
Es posible que estas modificaciones sean importantes pero comúnmente no lo son. Esta es la razón
para incluir la selección del equipo dentro del esquema de trabajo del estudio de factibilidad o no
factibilidad. La aplicación de un nuevo equipo de procesamiento de datos no se establece
completamente si no hasta que se coloca las ordenes con los fabricantes respectivos.
Además se examinan los factores significativos que intervienen en la selección del equipo de
procesamiento de datos así como datos importantes para la implantación del sistema la revisión
periódica del nuevo sistema en busca de posibles mejoras.
Criterios para selección del equipo
Para una conclusión exitosa del estudio el criterio de selección del equipo que adopte el comité de
estudio de factibilidad es importante. Si bien se emplea dos métodos básicos en la selección del
equipo solo uno de ellos se recomienda.
Criterio recomendado
El criterio recomendado consiste en presentar a cada uno de los proveedores fabricantes diagramas
de flujo y tablas de decisión en donde se delineen las especificaciones del nuevo sistema. Esta
información incluye: Información general acerca de la unidad, sus planes futuros de procesamiento, y
una lista de las especificaciones del nuevo sistema. Las particularidades que se refieren a estas
especificaciones serán cubiertas en las secciones subsecuentes.
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Criterio alterno
El segundo criterio es ilógico desde sus fundamentos puesto que pasa por alto, los datos compilados
por el estudio de factibilidad a la fecha y le solicita a los proveedores fabricantes del equipo que
hagan una investigación propia. El problema del tiempo es otro factor importante ya que cada
proveedor fabricante debe de conducir una larga revisión de sistemas.
Debido a la capacidad del proveedor de reunir todos los hechos pertinentes en el tiempo asignado
sus recomendaciones son deficientes y muchas veces se sugieren sistemas imprácticos por lo tanto,
es obvio que este segundo criterio debe de ser descartado en definitivo.
Selección Del Equipo
La selección del equipo la realiza el grupo de estudio al terminar el diseño de sistemas. Sus etapas
básicas incluyen:
1. Determinar quiénes serán los proveedores fabricantes del equipo.
2. Convocar a concurso a los proveedores fabricantes del equipo.
3. Evaluar las propuestas de los proveedores fabricantes.
4. Seleccionar al proveedor fabricante del equipo.
Se debe considerar que el equipo de cómputo necesario es
totalmente dependiente de las áreas involucradas en el
proyecto presente. Es decir, se debe considerar el personal
que tendrá acceso inmediato como doctores, enfermeras,
jefe de unidad, entro otros, asumiendo que cada personal
debe contar con un equipo de cómputo personal, sea pc o
laptop. También es necesario contabilizar un servidor por
área y un equipo principal que servirá de enlace al sistema nacional.
Dentro de este contexto se considera que cada área requerirá de una red área local (Lan) con todos
los implementos necesarios para ello con dispositivos de red para conexión de alta velocidad y
grandes volúmenes de espacio virtual para almacenamiento. De ahí la importancia de contar con
personal especializado en informática que puedan analizar los requerimientos específicos de la
unidad y que se documentará en el estudio de factibilidad.
Determinación de los proveedores fabricantes del equipo
Antes de presentar los datos necesarios del equipo, se entra en
contacto con su representantes y se le invita a una reunión de
orientación acerca del sistema propuesto; durante el curso de
la reunión se les instruye acerca de las áreas a ser convertidas
al del nuevo sistema ECE; acerca de los problemas generales
que encontraran de los volúmenes aproximados (presentes y
futuros) y de otros datos importantes. Hecho esto, cada
fabricante indicará por escrito si desea o no recibir una invitación a concurso. La razón para este
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enfoque es obvia. No hay necesidades de preparar un paquete de especificaciones, diagramas de
flujo, tablas de decisión, y material similar si el proveedor no tiene interés en concursar con respecto
al nuevo sistema diseñado.
La mayoría de las organización que están llevando a cabo un proyecto de sistemas de procesamiento
de datos, han considerado algún tipo de equipo basándose en el informe de la investigación
exploratoria.
Convocatoria a concurso para los proveedores fabricantes
Ya que los proveedores fabricantes del equipo han enviado carta manifestando su interés, la unidad
hace una convocatoria a concurso y la dirige a los proveedores interesados. Gran parte del material
necesario para hacer la convocatoria a concurso se toma directamente de los datos contenidos en el
informe de investigación exploratoria y de los desarrollados durante los diseños de sistemas. El
contenido de la convocatoria incluye las siguientes áreas:
Información general acerca de la unidad.
Planes futuros para el procesamiento de datos.
Especificaciones del nuevo sistema.
Diagramas de flujo del nuevo sistema.
Datos a ser adelantados por cada proveedor fabricante.
Evaluación de propuestas de los fabricantes proveedores
Es necesario darles a los proveedores fabricantes un tiempo razonable para que preparen sus
propuestas, en la mayoría de los casos lo adecuado sería 15 días aproximadamente aunque en los
sistemas grandes y avanzados tal vez sean necesarios más.
Es posible desarrollar muchos criterios para evaluar las propuestas de los fabricantes proveedores.
Entre estos tenemos:
Criterio Descripción
1.- Extensión de la automatización
propuesta
Se refiere a la cantidad de equipo nuevo de
procesamiento de datos que es propuesta para el nuevo
sistema.
2.- Desempeño total Se refiere a la cantidad de datos que pueden ser
procesados por el sistema de cómputo dentro de un
periodo de tiempo específico.
3.- Tipo de equipo Se enfoca en la marca, numero de modelo y la cantidad
del equipo básico y periférico relacionado junto con sus
capacidades, características de operación y técnicas.
4.- Entrega del equipo Se refiere al tiempo de entrega definitiva del equipo
junto con el tiempo necesario para verificar el mismo
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basándose en las premisas del usuario.
5.- Requerimientos de instalación Se refiere a las dimensiones y peso de cada una de las
pieza que forman el equipo junto con los requisitos de
potencia y alambrado necesario para su instalación
dentro de la empresa.
6.- Soporte o asistencia del proveedor Se refiere a la cantidad y tipo de soporte o asistencia que
se espera de los proveedores fabricantes del equipo.
7.- Disponibilidad y calidad del
soporte lógico (software)
Se centra en el apoyo del soporte lógico (software) que
soporta el equipo.
8.- Contratos de mantenimiento Se refiere a la conservación del equipo en un buena
condición operativa usualmente el fabricante proveedor
proporciona sin costo este servicio bajo el contrato de
venta, pero esto no es así cuando se compra el equipo.
9.- Otras consideraciones Incluye la capacidad para manejar excepciones y partidas
poco usuales, la disponibilidad de maquinas compatibles
para procesar datos en una emergencia los costos de
tiempo extra y cosas similares.
Selección de los proveedores fabricantes del equipo
La selección de los proveedores fabricantes del equipo es una tarea difícil
para el comité del estudio de factibilidad. El proceso de selección es mucho
más fácil si el equipo propuesto es idéntico al que se tiene en todos sus
propósitos prácticos.
Tabla de decisión para el proceso de evaluación
Uno de los métodos para evaluar el equipo es la utilización de una tabla de decisión. El empleo de
una tabla de decisión para hacer la evaluación final no solo define los criterios importantes en una
notación compacta, sino que también que se haga una evaluación objetiva ya que los valores se han
de determinar antes de recibir las propuestas del proveedor fabricante.
Método de ponderación para el proceso de evaluación
Un criterio alternativo para seleccionar el equipo es el método de ponderación que consiste en
asignar diferentes valores de peso a cada uno de los criterios. A cada proveedor fabricantes se le da
una evaluación para cada factor de ponderación en la mayoría de los casos la calificación es menor
que el valor absoluto del factor de ponderación.
Firma del contrato para el equipo
La firma del contrato para el equipo por un ejecutivo de alto nivel
que ha estado en contacto con los dos comités lleva el estudio de
factibilidad a su término formal, sin embargo antes de que se firme
oficialmente el contrato, el ejecutivo haría bien en presentar el
contrato al abogado para que lo interprete y le añada los addendums
necesarios para proteger al usuario.
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El análisis de sistemas, el diseño de sistemas y la selección del equipo que son los pasos principales
comprenden aproximadamente un tercio del tiempo total usado en el proyecto de sistemas. En el
periodo que sigue no solo se empleará más tiempo que en el estudio de factibilidad si no que
también habrá una mayor injerencia de los recursos de la organización en términos de sus
operaciones y personal. El problema de cómo controlar y coordinar las actividades durante el ínterin
es un tanto difícil de resolver, aun para el gerente de procesamiento de datos más experimentado.
Cuadro de Implantación
Etapa Descripción
1.- Adiestramiento a usuarios Debe de ser a nivel de escuela; se debe llevar a cabo
usando los manuales e instructivos obtenidos del diseño
de sistemas.
2.- Prueba del sistema por usuarios Es la actividad que reafirma a cada uno de ellos lo que
aprendió en el adiestramiento. Es muy importante que
ellos produzcan los datos de prueba de acuerdo con el
plan de la misma.
3.- Aprobación de resultados de la
prueba
La aprobación de los resultados de la prueba la deberán
hacer los usuarios a la luz de los que su grupo de prueba
les reporte al finalizar el tiempo de prueba.
4.- Conversión al sistema Consiste en la implantación de los procedimientos
contenidos en los diferentes manuales e instructivos
obtenidos en el paso del diseño de sistemas.
5.- Liberación del sistema Consiste en la entrega formal del sistema al usuario por
parte de los comités de factibilidad y técnico.
La sociedad de la información médica empieza a ser una
realidad y en este contexto, el mayor desafío lo representan
los ECE, auténtico santo grial de la salud electrónica. Se trata
de un área de interés en la aplicación de las tecnologías de
información y comunicación al sector, desde las ópticas de la
gestión y en definitiva, de la salud del ciudadano, con el
propósito de asegurar la calidad y continuidad en tiempo y
espacio de la atención. En Europa se han creado o están
surgiendo una decena de centros nacionales PROREC; con el fin último de promover un uso amplio,
efectivo y seguro, utilizando preferentemente estándares europeos de consenso y garantizando la
interoperabilidad, se crea el European Health Records Institute-EUROREC.
Un tema fundamental, con respecto a la interoperabilidad, es la definición de un conjunto mínimo
básico de datos. Ante la falta de uniformidad en los registros médicos y la necesidad de compartirlos,
es imprescindible consensuar un conjunto básico de elementos definidos que puedan transformarse
en información relevante. La interoperabilidad es obligada si queremos obtener información
homogénea y desarrollar un trabajo eficaz. Hay tres factores que la condicionan: la necesidad de
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información, la mecanización de algunos procesos, y los
problemas éticos y legales. La información normalizada,
además de ser clínicamente ventajosa, es imprescindible en la
formación, investigación, evaluación, gestión y planificación. Un
objetivo clave es lograr definir por consenso un conjunto
mínimo de datos, así como determinar su significado
(terminología), su expresión (semántica y codificada) y su
formato (texto, gráfico, imagen o voz). En la actualidad no
existe una norma nacional o internacional que nos sirva de guía, pero sí existen disposiciones
oficiales y estudios rigurosos orientadores respecto a las consultas médicas.
Una propuesta internacional de datos mínimos en la consulta debería incluir información concreta
del paciente, del profesional que provee la asistencia sanitaria y del acto médico,
independientemente de la forma de pago y del tipo de asistencia.
Lo ideal sería elaborar un conjunto mínimo básico de datos mediante el consenso de los
profesionales implicados, ganando en experiencia y en motivación. Como ejemplo, destaca el
realizado en atención primaria mediante la técnica Delphi, agrupando los datos en tres tipos: de la
entrevista clínica, de la historia clínica y de la gestión médica.
Pero, además, su contenido viene condicionado por criterios de inclusión que exigen que los datos
puedan obtenerse con exactitud y gasto razonable, que sean necesarios para todos los pacientes y
profesionales, que no dupliquen los obtenidos de otras fuentes, que se adapten a los niveles de
confidencialidad habituales, y que sean periódicamente revisados acerca de su utilidad y coste de
obtención y registro. En conclusión, al decidir mecanizar los registros de los pacientes, debe
considerarse la motivación y los condicionantes económicos individuales, así como el nivel y el
progresivo proceso de implantación en el centro médico. Al elegir entre los programas del mercado
informática deberían valorarse todos los elementos que constituyen el sistema electrónico de
registro de pacientes y su grado de normalización.
En el Anexo se presenta un cuestionario para evaluar los modelos comerciales de expedientes
clínicos electrónicos, basados en los distintos aspectos considerados en esta revisión.
El avance tecnológico que existe en diversas partes del mundo ha propiciado que las instituciones de
salud elaboren estrategias innovadoras para brindar atención médica de calidad a la población
mediante la utilización de modernos recursos de comunicación.
En un contexto de ECE es importante considerar recursos de comunicación como Internet2, con
características propias que lo hacen innovador, que abarca acciones para la asistencia en
Teleconsulta y Telediagnóstico de patologías que demandan la opinión especializada. Además
permite la formación de recursos humanos altamente calificados en el uso de las telecomunicaciones
aplicadas a la salud, así como capacitación y formación permanente al personal médico e incluso
realizar investigación básica, clínica y epidemiológica de punta, con el fin de mejorar la salud del
individuo y de su comunidad.
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Con la implementación de la red satelital se fortalece la red de informática que con Internet e
Internet2 permite realizar, incluso, cursos de educación a distancia a las unidades que lo requieran
por diversos motivos.
Las telecomunicaciones se brindan a través de líneas dedicadas y sistema satelital. Las líneas
dedicadas son líneas telefónicas de banda ancha que permiten una adecuada transmisión de voz,
datos e imagen en tiempo real en forma bidireccional.
El sistema satelital consiste en equipos que permiten recibir y enviar voz, datos e imagen en tiempo
real en forma bidireccional por medio de un satélite.
Disponer de lo anterior posibilitaría la creación de tele consultorios con equipos de videoconferencia,
dispositivos médicos electrónicos, computadoras de alta calidad contando con archivo clínico
electrónico, y todo lo necesario para la atención de primer nivel.
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Recurso de Lectura
Proceso de Implantación de un ECE
TELECOMUNICACIONES E
INTEROPERABILIDAD
Los sistemas de información y comunicaciones son una
herramienta fundamental para la operación exitosa de cualquier
institución. El gobierno mexicano intenta generar la gestión
digital como una estrategia de los sistemas de información y
comunicaciones, con los que se transforman los servicios
públicos, la organización y administración con eficiencia y
productividad y el sistema político social.
A través de diferentes instancias (comités, subcomisiones, grupos de trabajo y los tres órdenes de
gobierno) hay algunos resultados como los siguientes: mejor coordinación de la estrategia de
Gobierno de Gestión Digital; fortalecimiento de la transferencia de conocimientos de los usuarios en
materia de e-Gobierno; mayor efectividad en la cooperación entre los estados y municipios con
sistemas de información para transformar las instituciones públicas. Pero los resultados no son
suficientes para sumar acciones, estandarizar infraestructura, homologar plataformas y bases de
datos, interoperar sistemas de información y transferir el conocimiento adquirido. Por ello el
gobierno federal propuso a la Conferencia Nacional de Gobernadores crear la Comisión de
Homologación e Interoperabilidad de Sistemas de Información y Comunicaciones (CHISIC) para
construir una agenda de trabajo en todas las materias que propulse la homologación, la
interoperabilidad, el uso y la transferencia de los sistemas de información y comunicaciones.
Los beneficios que se buscan son los siguientes:
Incrementar la competitividad y el desarrollo económico de los estados y municipios a través
de la homologación, interoperabilidad, transferencia y uso masivo de los sistemas de
información y comunicaciones.
Facilitar el logro de impactos sociales cualitativos y cuantitativos en la población de todas las
regiones del país.
Dar rumbo y coherencia a la estrategia de gobierno de gestión digital y de transformación
institucional uniforme de los estados, municipios y la federación en México.
Sumar esfuerzos y compartir el conocimiento adquirido de las instituciones públicas para
incrementar los ahorros, los servicios, el buen gobierno y la transparencia en el manejo de
los recursos.
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Poder consultar información y sistemas en línea (tiempo real) de acuerdo a las políticas y
lineamientos establecidos para ello (seguridad pública, registro civil, entre otros).
Para efectos del ECE, lo importante es que el plan de trabajo de esta
comisión tomaría las siguientes medidas que le beneficiarían
definitivamente: elaboración de un modelo y lineamientos de
colaboración, participación y comunicación interinstitucional; diseño de
un portal de participación de conocimientos para estados y municipios;
construcción y seguimiento de redes de colaboración con universidades,
empresas y organismos de la sociedad civil; diseño de una estrategia de
financiamiento multilateral con organismos internacionales como el BID,
el BM, la Fundación Hewllett; perfeccionar los mecanismos para la
transferencia de conocimientos y recursos informáticos y de comunicaciones.
También es muy importante este proyecto para los ECE, pues generará políticas y guías que tendrán
un efecto positivo para el registro, transporte y resguardo seguro de la información, como una
política de homologación de bases de datos, una política de interoperabilidad, una política de
transparencia, una política de seguridad, una política de administración de sistemas de información y
comunicaciones y una de desarrollo de sistemas tecnológicos. Si el Estado mexicano promueve este
proyecto, será más fácil que los organismos gubernamentales y privados accedan a las ventajas que
el ECE ofrece.
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Recurso de Lectura
Proceso de Implantación de un ECE
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
"Habilidad de las organizaciones y su gente de aprender y cambiar
continuamente"
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios."
La práctica de Administración del Cambio, busca facilitar y asegurar el éxito del proceso de
implantación de la transformación (procesos, tecnología, cultura organizacional y otros) en lo que
tiene que ver con el involucramiento y el compromiso del personal afectado por el cambio.
La Administración del Cambio se enfoca en tres aspectos:
1. Comunicación (ascendente y descendente)
2. Motivación al Cambio (intrínseca y extrínseca)
3. Potenciamiento del personal
Beneficios Potenciales.-Determina no sólo el QUÉ cambiar sino CÓMO se pueden
implementar mejor los cambios y así minimizar los obstáculos, generar criterios y
soporte en las decisiones.
Proporcionar un marco de trabajo que incluya: direccionamiento estratégico en la
"arquitectura del cambio", evaluación de riesgos e impactos de la transformación,
programa para administrar el cambio, "Facilitación" del proceso y Entrenamiento y
educación.
Desarrollar estrategias de implantación que produzcan una reducción significativa de los
problemas de resistencia y un aumento dramático del apoyo de aquellos involucrados en
los cambios.
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El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio), en este caso la
implantación del ECE.
El Agente de Cambio, proporciona al sistema el apoyo técnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con
éxito.
Un Estado Deseado define las condiciones específicas que el
sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1. Diagnóstico.
2. Determinación de la situación deseada.
3. Determinación de los cauces de acción a seguir.
4. Ejecución de las acciones.
5. Evaluación de los resultados.
Para poder controlar las situaciones que provocará la implantación del ECE en la unidad de salud
debemos estar atentos a las premisas del cambio, que podemos resumir así:
Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por
sus integrantes.
1. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
2. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a
las nuevas circunstancias.
3. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se
adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones
grupales ante el cambio.
4. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o
situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión
a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.
Tampoco olvide que los cambios pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos,
psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que
tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información
para el personal, como se vio en temas anteriores.
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Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de
tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien
preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo
comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario,
porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los
motivos de su resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores
participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los
que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantación del cambio.
Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran
medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
El siguiente cuadro busca mostrar ciertos elementos que pueden servir como alertas que le ayuden a
identificar el “estado” de su unidad y ser base para la capacitación que enfrente dicha situación.
Salud y Enfermedad de las Organizaciones
Organización Enfermiza Organización Sana
* El personal trabaja poco en relación a los
objetivos de la empresa
* Los objetivos son ampliamente compartidos por los
miembros de la organización y están comprometidos
en llevarlos a cabo
* La gente ve que las cosas van mal y no
hace nada por evitarlo. La gente habla
informalmente de los errores y fallas con
personas no implicadas en ellos.
* La gente se siente libre para señalar dificultades.
Confían en que los problemas se resolverán.
* La gente se trata mutuamente en una
forma ficticia. Se enmascaran los asuntos y
problemas, especialmente frente al jefe
* Los problemas se resuelven con pragmatismo y sin
complejidades, de manera directa y oficialmente. Se
tolera mucho la conducta inconforme
* La gente de la alta gerencia controla el
mayor número de decisiones.
* Los puntos para la toma de decisiones son
determinados por la habilidad, el sentido de
responsabilidad, la disponibilidad de información, la
importancia del trabajo, el tiempo y el desarrollo
gerencial. El nivel jerárquico no es considerado como
determinante
* Los gerentes actúan por su cuenta
provocando que no se opere conforme a los
* Hay sentido de equipo en la planeación, el
desempeño y la disciplina. Hay responsabilidad
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planes de la organización compartida
* No son importantes para la empresa las
necesidades y los sentimientos personales
de los trabajadores
* Los problemas que se atacan incluyen las
necesidades personales y las relaciones humanas
* La gente compite cuando se necesita
colaborar. Buscar o aceptar ayuda es signo
de debilidad. Ofrecerla es algo que no
ocurre
* Existe un alto grado de colaboración. Hay
disposición para colaborar y la competencia es
mínima
* Cuando hay crisis, la gente se evade o se
inculpan mutuamente
* Cuando hay crisis, la gente coopera hasta que ésta
desaparece
* Los conflictos personales generalmente se
ocultan y hay incremento de rencores y
cuentas por cobrar entre el personal
* Los conflictos son tratados efectivamente y con
apertura. La gente dice lo que quiere, y espera que así
actúen los demás
* El aprendizaje es difícil. La gente no se
acerca a sus compañeros para aprender de
ellos
* Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado en la
voluntad de dar. Se busca la retroalimentación y el
consejo
* La retroalimentación y la crítica es evitada * La crítica se considera inherente al trabajo y es
aceptada como parte de lo cotidiano
* La gente se siente sola y falta de
preocupación por los demás
* Las relaciones son honestas, la gente se preocupa
por los demás y no se siente sola
* La gente se siente prisionera del trabajo y
la rutina, está aburrida, anquilosada y se
considera obligada a permanecer en él por
necesidad. Su conducta es indiferente y
dócil. No se siente un ambiente agradable
* La gente está motivada, muy involucrada
voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y
divertido
* El gerente es el padre que da órdenes en
la organización
* El liderazgo es situacional
* El gerente controla exageradamente. Da
poca libertad para permitir errores
* Hay un alto grado de confianza entre la gente, un
profundo sentido de libertad con responsabilidad. La
gente sabe lo que es importante para la organización
y lo que no lo es. Se tiene la convicción de que se
puede aprender de los errores
* Tiene un gran valor minimizar el riesgo * Se acepta el riesgo como una condición de
crecimiento y oportunidad
* El desempeño deficiente es disfrazado o
manipulado arbitrariamente
* Se encara el desempeño deficiente y se busca la
solución pertinente
* La estructura, política y procedimientos de
la organización son una "camisa de fuerza"
para la empresa. La gente se refugia en las
políticas y procedimientos y juega con la
estructura de la organización
* La estructura, política y procedimientos de la
organización, están orientados a ayudar a la gente a
proteger permanentemente el buen funcionamiento
de la organización. No hay una resistencia excesiva a
cambiar la estructura, política o procedimientos de la
organización
* Tiene plena validez el lema "Viva la
tradición"
* Existe un sentido de orden y un alto grado de
innovación
* La innovación no está muy extendida entre * La organización y el personal se adapta rápidamente
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la jerarquía, excepto en las manos de unos
cuantos
a los cambios y se anticipa el futuro
* La gente se come sus frustraciones * Las frustraciones son un signo que llama a la
atención
No olvide que el concepto de cambio (básicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi
todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivación y el
ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del
cambio.
Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayoría de las organizaciones. Por
las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura
de la organización ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el
diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran
parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las decisiones políticas y
prácticas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los
factores ambientales cambiantes.
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Recurso de Lectura
Proceso de Implantación de un ECE
CAPACITACION
El desarrollo humano se orienta básicamente al fortalecimiento de todas aquellas habilidades
presentes en los funcionarios que les permitirán no solamente un crecimiento laboral dirigido al
incremento de la productividad sino también al establecimiento e interiorización de competencias
humanas que implican dar un mayor alcance y sentido al trabajo que diariamente se realiza en el
puesto de trabajo.
Una de las definiciones previas que es importante tener en cuenta para determinar las pautas de
capacitación en la implantación del ECE, tiene que ver con el modelo de competencias que se
seguirá; es preciso tener claridad del modelo seleccionado con el fin de no incurrir en confusiones
que no necesariamente será entendido por quienes no están familiarizados con estos temas y que
pueden generar distorsiones interpretativas que pueden ocasionar oposición al plan de capacitación
establecido.
El desarrollo humano, como fin de la capacitación tiene entonces, entre otros, los siguientes
elementos:
Entrenamiento,
El Conocimiento Y
La Cultura
Que, a su vez, afectan tres grandes factores como son:
a) Corporativo
b) Equipos (procesos)
c) Personas
Una vez que la alta dirección ha definido y establecido su marco estratégico,
es preciso que el área de capacitación se involucre en las acciones que
tendrán como consecuencia dar a CONOCER la estrategia de la unidad a todo
el personal.
Como parte de la capacitación se debe considerar un apartado para el
desarrollo de un programa de acompañamiento (coach) que permita a cada
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miembro ver sus avances en la asimilación e incorporación de técnicas y conceptos referidos al
dominio de las habilidades en el nuevo sistema del ECE.
También debe considerarse a los equipos de soporte. Estos
equipos son de trascendental importancia en la unidad ya que de
ellos depende que la promesa del servicio se realice de acuerdo
con los parámetros de calidad exigidos por el usuario. Estos
equipos requieren especial atención por cuanto su desempeño
permite optimizar recursos y tiempos. Su plan de entrenamiento
debe considerar también las nuevas tecnologías que se
implementan en la compañía y de esta manera integrarlos a un
modelo de productividad que sea acorde con el nuevo sistema.
Los elementos de este plan son:
Definición del Diagnóstico de necesidades de formación y entrenamiento.
Elaboración de un cronograma de eventos de capacitación
Entrenamiento que permitan actualizar los conocimientos.
Es fundamental contar con la colaboración, participación y compromiso de los jefes para la definición
de los cursos y talleres que se realizarán con cada equipo.
EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
LOGÍSTICA REQUERIDA
Al momento de diseñar el plan de capacitación en el nuevo sistema es importante considerar los
recursos necesarios para la ejecución del mismo. Esto tiene que ver con aspectos tales como:
1. Sitio donde se realizarán los diferentes eventos de capacitación.
2. Materiales pedagógicos requeridos.
3. Elementos y apoyos audiovisuales.
4. Refrigerios y alimentación.
5. Alojamiento.
6. Transporte de capacitadores y asistentes.
7. Elaboración de manuales y material didáctico.
8. Todos estos componentes deben ser incluidos en las
matrices de costos que se elaboran en los
presupuestos del plan.
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SELECCIÓN DE UN ADECUADO PROVEEDOR DE CAPACITACIÓN
Buena parte del éxito del programa tiene que ver con una cuidadosa selección del proveedor de
capacitación y no se refiere únicamente a las empresas o entidades educativas con las cuales se
realizan los convenios de formación, es de vital importancia conocer personal y previamente a cada
uno de los docentes, facilitadores y capacitadores que participarán, reconocer su formación y
experiencia con el fin de garantizar al máximo una ejecución exitosa del plan.
Se debe tener en cuenta entonces los siguientes aspectos:
1. Experiencia y reconocimiento de la entidad.
2. Experiencia y reconocimiento de los docentes asignados.
3. Conocimiento del tema.
4. Establecer tiempos previos para entrevistarse con los docentes y facilitadores.
5. Entregar información al facilitador sobre los énfasis y alcances esperados en las acciones de
capacitación.
En cambio, si determina que el capacitador es interno es importante realizar una reunión previa que
le permita conocer el alcance de su intervención, establecer la programación de sus eventos y
conocer los reconocimientos que recibirá por facilitar estos procesos de aprendizaje y
entrenamiento.
Se recomienda al área de capacitación ser muy cuidadoso al momento de elegir los instructores
internos y si es del caso ofrecer una capacitación adicional sobre metodología y pedagogía ya que en
muchas ocasiones contamos con personas al interior de la organización muy competentes y con
mucho conocimiento en su área pero no necesariamente tienen las habilidades comunicativas
requeridas para ejecutar un seminario taller sobre el tema de su especialidad y más aun cuando se
trata de implantar un NUEVO sistema.
Costeo Del Plan De Capacitación
Este elemento es muy importante y requiere un especial cuidado en su
diseño, es decir se parte de un presupuesto general asignado o formulado a
partir de ejecuciones anteriores o bien con base 0, de todas maneras este
costeo debe especificar y tener en cuenta todos los aspectos que permitan
garantizar una adecuada ejecución del plan establecido inicialmente.
El costeo debe incluir básicamente dos grande capítulos, aunque de él se
derivan diferentes maneras de leer y presentar este costeo, es decir teniendo en cuenta los aspectos
particulares de cada evento programado o bien una síntesis de los mismos por eventos o áreas, etc.
Estos dos capítulos tienen que ver con:
1. Capacitación Interna (Cuando la hacen personas de dentro).
2. Capacitación Externa
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Seguimiento Y Acompañamiento
Su plan de capacitación debe contemplar acciones de monitoreo y seguimiento, no solamente en lo
referente a los aspectos logísticos sino especialmente a la organización y planeación de reuniones
orientadas a verificar el impacto que han logrado las acciones de capacitación en el incremento de la
productividad y verificar la pertinencia metodológica y pedagógica con relación a la transferencia del
aprendizaje a los puestos de trabajo.
El seguimiento precisa de acciones y solicitudes que deben atender quienes están participando en los
diferentes programas y acciones de capacitación, tales como reuniones, informes y formatos que
deber ser llenados
Evaluación De La Capacitación
La evaluación es un factor importante y por tanto debe diseñarse un modelo que permita recoger
información de los cuatro niveles que se señalan a continuación.
Niveles de Evaluación
NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: “¿Le gustó la actividad a los
participantes?”, y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción
capacitadora.
NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: “¿Desarrollaron los objetivos los participantes
en la acción de capacitación?”, siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes
han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.
NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: “¿Están los participantes
utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?”, cuya finalidad es determinar si los
participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una
actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el
resultado.
NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto operacional?”, cuyo
propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si el
impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre la inversión (ROI).
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Informes Regulares Requeridos
El responsable de la capacitación tendrá entre sus responsabilidades el control estadístico del
proceso, lo cual implica llevar registros que permitan conocer no solamente los indicadores
económicos de la inversión realizada en capacitación, sino también otros aspectos importantes que
nos permitan entregar informes periódicos a la gerencia de gestión humana como por ejemplo:
a) Número de horas totales de capacitación realizadas al personal.
b) Número de horas por persona.
c) Número de horas por departamento o proceso.
d) Número de horas por tema tratado.
e) Costos totales de la capacitación en el período.
f) Resultados de las evaluaciones realizadas.
Resumiendo, los beneficios que se pueden obtener al planear la capacitación adecuadamente,
permitirá a la organización:
Vincular capacitación, de manera directa y visible, con las estrategias y metas de la unidad de
salud.
Evaluar el impacto de la capacitación.
Demostrar el valor estratégico de la capacitación.
Obtener el máximo beneficio del financiamiento.
Contar con proveedores de capacitación calificados.
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