TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA Administración de Proyectos Unidad 4: Control y cierre del proyecto Responsables de la compilación de la información: Coba Carrera Amairany Ortiz Osorio Alpha Daniela Rodríguez Sánchez Iván
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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
Administración de Proyectos
Unidad 4: Control y cierre del proyecto
Responsables de la compilación de la información: Coba Carrera Amairany
Ortiz Osorio Alpha Daniela Rodríguez Sánchez Iván
Administración de Proyectos
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Contenido UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO ......................................................................................... 3
Control: Importancia y métodos de control ........................................................................................ 2
Graficas de avance. ......................................................................................................................... 6
Contenido de ilustraciones Ilustración 1: representación de la planificación y objetivos ..................................................................... 4 Ilustración 2 modalidad de la curva ideal........................................................................................................... 7 Ilustración 3 Gráfica de Gantt .................................................................................................................................. 7 Ilustración 4 Gráfica de rendimiento ................................................................................................................. 12 Ilustración 5 cómo elaborar gráfica de rendimiento .................................................................................. 13 Ilustración 6 formato de aceptación ................................................................................................................. 30 Ilustración 7 evaluación del proyecto ............................................................................................................ 125 Ilustración 8 enfoques de la evaluación del proyecto ................................................................................ 35
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Colaboradores:
Anzures Marín Juan Carlos
Apórtela Briceño Ricardo
Alfredo
Buendía Juárez José Manuel
Calvario Martínez Juan Manuel
Correa Maldonado José
Antonio
Cortés de la Luz Brandon
Cueto Ameca Javier de Jesús
Díaz Cortinez Iván
Durán Montesinos Karla
Jannet
González Trejo Karla Cecilia
Hernández López Armando
Hernández López Julia Andrea
Hernández Montero Penélope
Herrera Gasca Lucero
Jiménez Castañeda Emmanuel
Lira Hernández Jeannette
Monserrat
Martínez Ríos Guadalupe
Moctezuma Ramos Maricruz
Montes Hernández Janeth
Muñoz González Guillermo
Naranjo Ortega Nibardo
Ramírez Morales María del
Carmen
Romero Salazar Samanta
Salinas Jiménez Josué
Sánchez Juárez Ciro Ronaldo
Sandoval García Sara Daniela
Santiago Francisco Arely
Tiburcio Vargas G. Josué
Trejo Monterrosas Daniel
Vásquez Medina Isidro
Vázquez Mora Tania Lucero
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UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO
El presente documento, contiene información referente al contenido de la unidad
número 4, titulada control y cierre del proyecto, del plan de estudios de la materia
de Administración de Proyectos, vista en la carrera de ingeniería industrial. Lo que
aquí se presenta abarca los temas de las gráficas de avance, las gráficas de
rendimiento, objetivos, aceptación, informe y evaluación y retroalimentación del
cierre del proyecto. Este trabajo fue elaborado con la finalidad de presentar la
información con la que se culmina en el desarrollo de los proyectos, y cabe
mencionar que toda la información expuesta a continuación es responsabilidad de
alumnos del Instituto Tecnológico de Orizaba,
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Control: Importancia y métodos de control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
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Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos
en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en
el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.
La idea del control del proyecto es muy simple: se ha elaborado el mismo con
unos objetivos, estudiando los recursos disponibles y elaborando
una planificación para conseguir llegar a las metas. El control es lo que asegura
el seguimiento de dichos planes, evitando que ningún miembro del equipo se
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desvíe de la ruta marcada. Gracias a las labores propias del control, se asegurará
la consecución de objetivos tal y como se había definido en la fase de
planificación.
Ilustración 1: representación de la planificación y objetivos
Cuando ya se ha planificado el proyecto, conviene poner en marcha el control del
mismo. El principal requisito para empezar será que el proyecto esté
completamente definido y aprobado por el comité de dirección o la junta de
accionistas y, en su caso, por el patrocinador de las acciones que se van a llevar a
cabo.
En estas líneas de actuación quedarán señalados los costes, el alcance que
tendrá el proyecto y el cronograma que debe seguirse para cumplir los objetivos:
Base de costes: en este apartado se precisan los costes que se van a asumir en el
proyecto, con una distribución temporal que irá en consonancia con la ejecución
de las tareas en el tiempo. Es muy útil a la hora de comparar las estimaciones con
los costes reales.
Base del cronograma: se realizará una línea temporal con los objetivos señalados
en cada momento del proyecto.
Base de alcance: formada por las distintas actividades de las que se compone el
proyecto y que van a permitir ejecutar los entregables. Todo ello queda reflejado
en la WBS que se ha aprobado. Gracias a la base de alcance se puede conocer el
avance de cada actividad y cada entregable.
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El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto
alineado con sus objetivos. En este capítulo analizaremos el método del valor
ganado o valor de trabajo realizado utilizado para el control de costes, plazos, y
alcance de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas
de manera concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el método
de control utilizado. De poco serviría un producto que cumpliera con los objetivos
de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un
producto con la calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no
ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación entre
valores planificados e incurridos:
Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida del
proyecto.
Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalización del proyecto (método del valor ganado).
El correcto control y monitoreo de los recursos en obra, es parte importante de
cualquier proyecto en construcción, debido a que con este seguimiento de avance
y rendimiento de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso,
reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos.
El avance de obra según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las metas
propuestas de entrega y desempeño.
El adecuado manejo de la información, recursos materiales, equipo, humanos y
financieros, se deben primeramente programar y una vez programados y llevados
a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con las técnicas necesarias
que se adecuen al proyecto.
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Graficas de avance. El correcto control y monitoreo de los recursos es parte importante de cualquier
proyecto en construcción, debido a que con ese seguimiento de avance y
rendimiento de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso,
reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos. El
avance del proyecto según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las
metas propuestas de entrega y desempeño.
Definición.
La gráfica de avance, es un documento muy útil cuando llegamos a la etapa de
"ejecución" del proyecto.
Es un documento adicional de programación donde se ve, gráficamente, el avance
del proyecto a través de una escala de tiempo, en % de avance del proyecto total.
Esto se logra a través de sumar los avances parciales de cada una de las
actividades en un período de tiempo.
¿Para qué se utilizan?
El adecuado manejo de la información, recursos materiales, equipo, humanos y
financieros, se deben primeramente programar y una vez programados y llevados
a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con las técnicas necesarias
que se adecuen al proyecto. Sobre todo se utilizan para dar un seguimiento a lo
planeado y lo realizado en un determinado tiempo para que así la persona
responsable del proyecto e incluso personas exteriores, cuenten con una visión
clara de cómo va el proyecto y según sea el caso, se tomen acciones preventivas
o correctivas en cada una de las actividades criticas del proyecto. Ayuda a evitar
sorpresas desagradables a última hora por falta de tiempo. Por su sencillez es
ampliamente utilizada en empresas de todo tipo, muy especialmente en PYMES.
Otra modalidad de la gráfica de avance es el monitoreo de actividades con la
gráfica de Gantt donde se debe contraponer el avance programado vs el avance
real.
Elaboración. La gráfica de avance se elabora en varias modalidades. En una de
las modalidades se presenta una curva de avance ideal y también sobre este
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mismo gráfico, se traza la curva de avance real, durante la ejecución de los
trabajos. A continuación se muestra una imagen de un ejemplo de esta modalidad:
Ilustración 2 modalidad de la curva ideal
Otra modalidad de la gráfica de avance es el monitoreo de actividades con la
gráfica de Gantt donde se debe contraponer el avance programado vs el avance
real. A continuación, se muestra una imagen de un ejemplo de esta modalidad:
Ilustración 3 Gráfica de Gantt
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos
de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
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proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala
definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Pasos y aspectos más importantes a crear una gráfica de Gantt:
1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt ayuda a lograr el
objetivo final de la planificación y la implementación correcta de cada etapa.
Conocer todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del
proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta fundamental. 2. Reunir la
información necesaria acerca de todos los pasos o procesos que forman parte del
desarrollo del plan y los recursos que se requieren en cada momento. Ésta será la
información que empleará el director del proyecto como punto de partida para
construir el diagrama de Gantt. 3. Determinar los plazos que llevará cada
actividad. Asignaremos un tiempo de realización a cada tarea o fase del proyecto.
La longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es la que
representa la duración de cada etapa. 4. Programar las tareas a realizar para
ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos. Para
cada etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así, el diagrama de Gantt será
de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de entrega final del proyecto. 5.
Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico. El diagrama de
Gantt ensambla todas las piezas con un objetivo temporal fijado. A mayor plazo
para la realización del proyecto, aquellos procesos de menor tamaño, se verán
más claros. 6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes
etapas o tareas del proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro
en un golpe de vista el orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles
de ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son independientes. 7. Implementar
el diagrama de Gantt en una aplicación de software. Es una opción muy práctica
porque algunas poseen características avanzadas que ayudan a una visualización
mejor del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada. (OBS,
2015).
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Ejemplo.
1. El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de
tiempos, horizontal, y el eje de tareas, vertical. En el primero se representa
la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres
de las tareas.
2. A continuación, cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna
otra tarea se representa mediante un rectángulo de altura arbitraria y
longitud equivalente a su duración. Dichos rectángulos deben tener su
origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la altura que les
corresponda en el eje de tareas.
3. Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como
predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. En el caso de las
relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los rectángulos que las
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representan deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de
las que dependen.
4. Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única
predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. Obsérvese que el
inicio de E depende del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear
los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el
retardo correspondiente. En el caso de F la relación es fininicio y el retardo
negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.
5. En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea G, que depende de
D, E y F. Para ubicarla en el gráfico se deben tomar en cuenta cada una de
las dependencias, y situarla según la dependencia más restrictiva, esto es,
la que posicione a G más a la derecha.
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6. Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia finalfinal
con la tarea G. Las relaciones final-final se representan alineando los
finales de las tareas, como se indica en el diagrama.
7. Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un
sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente
destacar con un color distinto las tareas con margen total nulo (0), para
poder identificar con facilidad los caminos críticos. (ADA Consultores, s.f.).
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Gráfica de rendimiento La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o la velocidad
de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el
transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y
en las abscisas los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En
la gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
¿Para qué sirve?
La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad
de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o límites de variación permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control” o
“fuera de control”.
Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un
proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las
claves que lleven a las causas para resolverlas.
Ilustración 4 gráfica de rendimiento. Ilustración 4 Gráfica de rendimiento
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¿Cómo se elabora?
Ilustración 5 cómo elaborar gráfica de rendimiento
A) Determine lo que va a medirse:
Será necesario identificar una medida clave que quiera medir a través del tiempo o
contra algún otro factor. Esta medida deberá ser un indicador de calidad
/productividad (cliente externo o proceso interno) que nos dé información útil para
la toma de decisiones.
Algunos factores de medición posibles son los siguientes:
Volumen: Por ejemplo qué tanto dentro de un período específico.
Tiempo del ciclo: Qué tanto tiempo toma el realizar o llevar a cabo algo.
Errores y Defectos: Cuántos errores en un período.
Desperdicio: Qué tanto es rechazado o re trabajado.
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B) Calcule los Límites de Control
Los límites de control le dirán si su proceso tiene un control estadístico ( en el
ejemplo sólo se denota variación por causa común, o la cantidad de variación de
día a día que podría esperarse por causas comunes tales como alguna diferencia
en materiales, métodos, equipo, etc.). Piense que los límites de control son
fronteras invisibles. Mientras que los puntos se encuentren entre las estas
fronteras de control, todo estará bien. Sin embargo, cuando los puntos rebasan
estas fronteras se deberá investigar las causas por las que se han rebasado.
Las fórmulas que se utilizan para calcular los límites de control son:
Dónde:
P: es el promedio del número de defectos obtenido.
N: es el tamaño de la muestra
LSC: es el Límite Superior de Control
LIC: es el Límite Inferior de control
Seguimiento:
A) Si los puntos se encuentran dentro de los límites de control:
Continúe sin hacer cambios significativos.
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Vuelva a hacer un ejercicio de tablero de control después de un tiempo para
verificar que el proceso está funcionando.
Lleve a cabo mejoras en el proceso que logren reducir las pequeñas variaciones
en el desempeño que ha encontrado.
Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios que ha efectuado han
tenido un efecto positivo.
B) Si los puntos se encuentran fuera de los límites de control:
Investigue y tome las acciones necesarias para eliminar la(s) causa (s).
Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios efectuados hayan
tenido efectos positivos y que se hayan eliminado las causas de las variaciones en
el proceso.
Tome muestras nuevas y haga un nuevo ejercicio de gráfica de control utilizando
los límites que se deriven de la nueva información.
Ejemplo:
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**En el ejemplo antes citado, el porcentaje de defectos encontrados por cada
muestra se calcula sumando el tipo de defectos encontrados, multiplicados por
100 y divididos entre el “ No. inspeccionado”. En el caso de este ejemplo en la
muestra obtenida el 1º de junio: 8+1+1=10 teniendo la suma se procede a hacer el
siguiente cálculo: 10x 100/50=20%.
Para el caso de este ejemplo el promedio total se obtiene de la suma de la
columna “Defectos Encontrados” entre el número de casos presentados. Así P=
245/9=27.22
Ya habiendo calculado los Límites de Control Superior e Inferior se grafican y se
observa, en el caso del ejemplo, que el proceso se encuentra “en control” ya que
dichos límites no se rebasan.
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Para el caso del ejemplo los cálculos se realizan de la siguiente forma:
Límite Superior de Control (LSC) =
Límite Inferior de Control (LIC) =
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Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y
presentarlo en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los
avances logrados por cada una de las actividades componentes.
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Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
A. En el momento de recibir la información del avance real:
1. Se anota el día de la información.2.Se expresan los números de las actividades
informadas. Se anotara en primer lugar una T para indicar las actividades
terminadas con anterioridad.7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del
trabajo realizado hasta el día de la información, para cada una de las actividades
programadas en el día indicado.10. Se anota el total acumulado de las actividades
terminadas con anterioridad.
B. Después de hacer la anotación anterior, se calculan las siguientes columnas.
3. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada de
acuerdo con la columna e de la matriz de información.4. Se determinan los
recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga
que corresponde a cada día. Por ejemplo si una actividad debe hacerse en 3 días,
a cada día le corresponde 1/3 de trabajo, ósea en decimales 0.33.El reciproco se
obtiene dividiendo la unidad entre el número de días programados y expresando
este resultado en decimales.5. Se señalan los días transcurridos en cada actividad
de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar
que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de este
mismo cuadro, puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de
una actividad.6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el
porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programado, para cada
actividad, al día de la información. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo
por los días transcurridos en la actividad informada.8. Se calcula el factor de
avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-d)
por el número de días programados en la columna 3 de este cuadro. Esta columna
indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la
actividad indicada.
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9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real
de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7,
por el porcentaje de la columna 8.11. Como el avance del proyecto es la suma de
los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que
aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operación y el
total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma
representa el avance real del proyecto al día dela información.12. Ahora se
consulta la escala de avance programado en la gráfica de avance para conocer el
porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez encontrado, se
indicara en esta columna.13. El porcentaje de rendimiento, productividad,
velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado,
dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el
resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las
cantidades de la columna 12.Los resultados de estos cálculos servirán para hacer
las anotaciones en las 2 graficas: la de avance y la de rendimiento
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Cierre del proyecto.
Objetivos del cierre del proyecto.
¿Qué lleva un buen cierre de proyecto?
Durante el cierre del proyecto tenemos que realizar las siguientes tareas:
obtener la aceptación final de nuestro producto por parte del cliente, algo que nos
facilita generalmente cobrar la última factura del presupuesto.
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analizar económicamente el resultado del proyecto, comprobar si los recursos que
planificamos al inicio son los mismos que los recursos consumidos.
valorar las tareas realizadas, con el objetivo de identificar si hemos tenido
desviaciones del plan inicial y las causas de las mismas.
recopilar toda la información y la experiencia adquirida durante la ejecución para
aprovecharla en los próximos proyectos, esta información se puede plasmar en un
documento de lecciones aprendidas, independientemente de si el proyecto ha sido
un éxito o un fracaso.
obtener información sobre el nivel de satisfacción de los interesados (cliente,
equipo de trabajo, proveedores, etc.).
El cierre de proyecto requiere que pienses en todo el proyecto, desde el inicio
hasta el cierre, y valores realmente cómo ha ido. Y sólo podrás valorar cómo ha
ido midiendo los aspectos económicos, el grado de satisfacción del cliente, las
metas empresariales conseguidas, etc.
¿Cómo elaboramos el documento Cierre del Proyecto?
Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que el documento Cierre del
Proyecto es una herramienta necesaria en la que nos apoyamos para el cierre
formal del proyecto, es un entregable que se debe de especificarse en el plan de
proyecto y tiene que ser útil para poder realizar las tareas especificadas en el
punto anterior.
En este post os vamos a proponer una estructura de documento Cierre del
Proyecto que en el que vais a especificar la situación del proyecto a su entrega,
las actividades más importantes realizadas así como sus desviaciones y lecciones
aprendidas.
Para su elaboración podemos partir de toda la información generada durante el
proyecto, desde el plan de proyecto que elaboramos al inicio hasta los distintos
entregables e informes de seguimiento durante la ejecución.
Situación De Los Trabajos
Resumen de Actividades. Indicar los principales hitos y actividades realizados.
Desviaciones. Indicar si han existido desviaciones y las causas de las mismas.