Acciaierie Valbruna S.p.a. PRINCIPALI TAPPE STORICHE E TECNICHE ANNI 1925 - 1965: Le origini 1925- Il Cav. Ernesto Gresele fonda la Ferriera Valbruna, una piccola azienda specializzata in fucinati agricoli (vomeri,coltri, aratri ed assali per carri) 1939- Nasce l’Acciaieria Valbruna. Viene realizzato il primo reparto acciaieria, un laminatoio a mano, ed inizia la produzione di prodotti lunghi in acciai al carbonio e legati. 1944- L’acciaieria viene interamente distrutta durante un bombardamento. Inizia subito la ricostruzione. 1946- Inizia la produzione di acciai speciali. 1957- Nicola Amenduni entra a far parte della società e, rendendosi conto dei possibili importanti sviluppi, comincia a pensare di spostare la produzione nel settore degli acciai inossidabili. 1961- Inizia la produzione degli acciai inossidabili. 1964- La vecchia fonderia viene spostata a Piove di Sacco (PD) per fare spazio alle crescenti esigenze della acciaieria e dei laminatoi. 1965- La produzione di acciai inox diviene dominante. Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.
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Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie ...
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Acciaierie Valbruna S.p.a.
PRINCIPALI TAPPE STORICHE E TECNICHE
ANNI 1925 - 1965: Le origini
1925- Il Cav. Ernesto Gresele fonda la Ferriera Valbruna, una
piccola azienda specializzata in fucinati agricoli
(vomeri,coltri, aratri ed assali per carri)
1939- Nasce l’Acciaieria Valbruna. Viene realizzato il primo
reparto acciaieria, un laminatoio a mano, ed inizia la
produzione di prodotti lunghi in acciai al carbonio e
legati.
1944- L’acciaieria viene interamente distrutta durante un
bombardamento. Inizia subito la ricostruzione.
1946- Inizia la produzione di acciai speciali.
1957- Nicola Amenduni entra a far parte della società e,
rendendosi conto dei possibili importanti sviluppi,
comincia a pensare di spostare la produzione nel
settore degli acciai inossidabili.
1961- Inizia la produzione degli acciai inossidabili.
1964- La vecchia fonderia viene spostata a Piove di Sacco
(PD) per fare spazio alle crescenti esigenze della
acciaieria e dei laminatoi.
1965- La produzione di acciai inox diviene dominante.
Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.
Acciaierie Valbruna S.p.a.
PRINCIPALI TAPPE STORICHE E TECNICHE
ANNI 1972-1994: La nuova sede, i grandi
investimenti, lo sviluppo e la crescita
1972- Il reparto acciaieria viene spostato nella nuova sede.
La capacità fusoria viene ampliata con l’installazione
di 2 forni e di 2 convertitori AOD da 10 e 50 ton
1973- Costruzione di una macchina di colata continua a 4
linee, la prima in Europa usata per l’inossidabile.
Viene inoltre installata una nuova pressa a fucinare
da 1.000 tonnellate completamente automatica.
1974 - 1986 Ogni anno importanti investimenti tra cui:
- 3 Linee continue di trattamento rotoli e barre
- 2 Decapaggi a tunnel per rotoli
- 2 Decapaggi a tunnel per barre
1987- Partenza del laminatoio continuo Pomini per rotoli e
barre in combinazione con una nuova linea continua
di trattamento termico per rotoli.
1992- Raddoppiata la capacità di decapaggio sia per i rotoli
che per le barre.
1994- Revamping dell’acciaieria di Vicenza
1995- Acquisizione delle Acciaierie di Bolzano.
Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.
Acciaierie Valbruna S.p.a.
PRINCIPALI TAPPE STORICHE E TECNICHE
ANNI 1995-OGGI: Verso il futuro ...
1996- Reingeneering acciaieria a Bolzano.
1997- Start-up dell’impianto ESR. Partenza di 2
forni ad induzione da 3+3 ton
1998- Nuovo forno continuo per barre a Vicenza.
2000- Raddoppio della produttività del reparto Fili
2001- Nuovo forno continuo per rotoli a Bolzano
2002- Revamping dell’impianto ESR. Start-up della
nuova colata continua a 4 linee.
2003 - Nuovo impianto ESR per rifusione continua
2004- Acquisizione della Slater Stainless di Fort
Wayne (IL, USA). Partenza di due linee di
filettatura barre a Bolzano
2005- Nuova linea di pelatura Bultmann per barre
tra 20 e 100, partenza nuovo magazzino
automatico da 25.000 ton
2006 - Nuova linea di colaggio lingotti
2007 - Nuova linea di pelatura Bultmann per barre
tra 100 e 300, centro di taglio a disco
abrasivo Braun
ACCIAIERIE VALBRUNA OGGI
La Acciaierie Valbruna S.p.a. è una
azienda privata con 40 altre
partecipazioni che conta (con tutte
le sue filiali) oltre 2.500 dipendenti.
Ogni anno produce oltre 170.000
tonnellate di acciai inossidabili,
leghe di nickel e titanio,
continuando la strategia di
business, intrapresa sin dall’inizio,
di servire mercati di nicchia con
prodotti ad elevata qualità integrati
con un elevato grado di servizio ai
clienti. La produzione è
attualmente interamente condotta
nei due stabilimenti di Vicenza,
Bolzano e Fort Wayne
Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.
STABILIMENTO DI VICENZA
STABILIMENTO DI BOLZANO
Acciaierie Valbruna S.p.a.
FABBRICHE E DEPOSITI
Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.
Ancona
Bologna
Parma
Brescia
Milano
Torino
Acciaierie Valbruna S.p.a. FILIALI EUROPEE
Valbruna Polska
2 filiali
Valbruna Edelinox
1 filiale con 2 depositi
Valbruna Nordic
1 filiale
Valbruna Finland
1 filiale
Valbruna UK
1 filiale con 3 depositi
Valbruna Nederland
1 filiale
Valbruna Ireland
1 filiale
Valbruna France
1 filiale con 3 depositi
Valbruna Switzerland
1 filiale
Valbruna Iberica
1 filiale con 3 depositi
Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.
Inoxstal
1 filiale
Valbruna Corp.
& First Metals
Valbruna
Canada
Valbruna
Australia
Valbruna
Mexico
Acciaierie Valbruna S.p.a. FILIALI EXTRAEUROPEE
Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.
Valbruna
Asia
Valbruna
Gulf
• Il motivo che ha spinto la nostra Azienda a rivedere il nostro modo
di operare e quindi l’organizzazione del lavoro è legato al
cambiamento che negli anni è avvenuto all’esterno della nostra
Azienda.
• Nuovi competitori hanno iniziato a condividere il nostro business,
conquistando delle quote di mercato a costi di produzione legati a
contesti sociali e culture diverse dalle nostre realtà.
• Abbiamo deciso di affrontare altre sfide con delle complessità
organizzative e tecnologiche che ci hanno imposto di rivedere i piani
d’investimento, sia impiantistici sia organizzativi.
• Abbiamo cercato di affrontare la complessità attraverso dei modelli
organizzativi semplici da interpretare, ma difficili da applicare.
• Abbiamo scelto la LEAN PRODUCTION perché è una filosofia di
lavoro che è legata ad una cultura aziendale specifica, che si
identifica attraverso il senso di appartenenza, caratteristica molto
sentita nella nostra Azienda.
• L’appartenenza trascina la motivazione al miglioramento,
soprattutto da parte del management.
• In assenza di motivazione, ci siamo accorti che le logiche della
“lean” sono difficilmente praticabili, in quanto gli aspetti culturali
e soprattutto i paradigmi Aziendali non vengono mai messi in
discussione.
Perchè abbiamo scelto le logiche della
“Lean production”
Domanda maggiore dell’offerta
• Fino a 20 anni fa, prevaleva la tecnologia di
fabbricazione e laminazione degli acciai inossidabili, la
competitività si misurava soprattutto dalla qualità del
prodotto.
• Gli investimenti erano rivolti pesantemente per lo
sviluppo di nuovi impianti mirati a migliorare
costantemente i processi tecnologici.
Evoluzione del fattore tempo
• Il fattore tempo rappresentava un aspetto importante fin
tanto che si misurava l’impianto, quando invece si
affrontano temi quali i magazzini intermedi, logiche di
programmazione, tempi di movimentazione, nonché
tempo di attraversamento di tutti i processi, l’interesse
era meno prioritario.
Necessità di competenze
• A dimostrazione di quanto sostenuto, allora la
formazione prettamente tecnologica delle risorse umane
prevaleva su tutto.
Nuovi bisogni del mercato
• Il livello di competitività è aumentato.
• Variabili Hard del sistema: I costi di produzione della
concorrenza sono decisamente inferiori, (manodopera,
materie prime, energetici ….).
• Variabili Soft del sistema: Il mercato oggi dà per
scontato che gli aspetti tecnologici siamo in grado di
soddisfarli, richiedendo una maggior velocità nei nostri
processi, nelle nostre attività quotidiane nel nostro modo
di fare e di pensare.
• Se quantifichiamo il tempo del ciclo operativo per
produrre una tonnellata di acciaio, o meglio il tempo che
dà valore aggiunto al prodotto, possiamo stimarlo tra le:
0,435 – 0,500 h per tonnellata
• Se invece quantifichiamo il tempo di attraversamento da
quando arriva la materia prima fino al cliente, passano
una media di: 6 mesi
• Questa è la sfida del futuro di tutte le aziende
siderurgiche che producono acciai inossidabili lunghi.
• I motivi principali che oggi penalizzano la velocità dei
nostri processi (logiche molto push):
– Le attese,
– le movimentazioni,
– le sovrapproduzioni per l’ottimizzazione dei lotti
Criticita’
• La criticità delle movimentazioni interne del prodotto
sono figlie di una programmazione difficoltosa degli
impianti.
• Ci sono impianti che vengono schedulati per qualità o
marca ed impianti schedulati per dimensioni.
• Tra un processo tecnologico e l’altro, esistono dei
magazzini che non sempre vengono dimensionati
correttamente.
• Spesso l’operazione a monte sviluppa delle
sovrapproduzioni che impediscono un corretto
stoccaggio.
• Queste si trasformano in sprechi di manodopera per
movimentazioni e ricerca del prodotto.
Azioni
• Sono state riviste le logiche di programmazione con
distinzione dei vari flussi nelle fasi di finitura.
• Abbiamo distinto le logiche di gestione push e pull, e su
queste è nata una nuova organizzazione.
• I processi che richiedono costi di esercizio elevati e che
sono fortemente influenzati dal lotto, vanno gestiti con
logiche push. Mi riferisco ad acciaieria, laminatoio,
trattamenti termici e decapaggi.
• In queste fasi, i magazzini sono inevitabili, in quanto
l’ottimizzazione del lotto è fondamentale.
• Il tempo di set-up assume primaria importanza se
vogliamo contenere i costi d’ammortamento.
• Prevale la cultura orientata alla produzione.
Tirare il flusso
• Questa è la fase su cui siamo intervenuti più
pesantemente, con investimenti sia sull’organizzazione
che tecnologici.
• Per produrre con logiche pull, non basta soltanto
strutturare lay-out di produzione con lavorazioni a flusso.
La formazione come leva
• È molto più importante, il “pensiero snello” di chi gestisce
queste logiche.
• Per questo motivo abbiamo dato corso ad un periodo di
formazione a tutti i manager di primo livello,
• Abbiamo creato delle professionalità nuove all’interno
dell’Azienda: Il Supply Chain Manager e il Flow
Manager.
Da Push a Pull
• Laddove, i processi tecnologici permettono una
programmazione per dimensioni deve prevalere la
logica pull (ci riferiamo alla finitura del prodotto).
• Il flusso non deve essere più spinto, ma tirato.
• I processi sono fortemente orientati al mercato. La
cadenza degli impianti viene dettata dalla richiesta del
cliente.
La cultura “snella”
• Per produrre beni competitivi su scala planetaria,
bisogna prima saper produrre cultura industriale
“snella”.
• Il periodo in cui l’impianto o la macchina prevaleva sul
business è finito.
• Oggi prevalgono i processi e la loro velocità con cui
si ripetono.
Piani d’azione
Priorità Azioni Responsabilità Quando
1 Nuovo sistema logistico produttivo Team n 1 Dicembre
2005
2 Cambio Culturale (piani di
formazione e di accompagnamento
alla gestione della Lean
Production)
Team n 2 Dicembre
2006
3 Inserimento dello standard e
consuntivazione da terminalini
Team n 3 Dicembre
2007
4 Monitoraggio e miglioramento OEE
e Indice di servizio
Team n 4 Febbraio
2008
5 Analisi e revisione lay-out e
razionalizzazione dei flussi
Team n 5 Dicembre
2006
Risultati gestionali
L’organigramma dell’area produzione:gestire il cambiamento