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DIAGNOSTIC QUALITE (AUDIT DE
PERFORMANCE) DU CORAF/WECARD DANS LA
PERSPECTIVE DE LA MISE EN PLACE DUNE
DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO
9001:2008
Dcembre 2013
Afrique Emergence Conseil Vision et actions pour une Afrique
mergente
http://www.afriqueemergenceconseil.com
[email protected]
7, Avenue Bourguiba, BP 48- cp18523- Dakar SENEGAL Tel 221 869
96 18 Fax 221 869 96 31
[email protected] www.coraf.org
Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le
Dveloppement Agricoles
West and Central African Council for Agricultural Research and
Development
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SOMMAIRE
SOMMAIRE 2
RESUME EXECUTIF 3
1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD 5
2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD 6 2.1. Vision
.........................................................................................................................................
6 2.2. Mission
.......................................................................................................................................
6 2.3. Objectif
.....................................................................................................................................
6
3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD 6
4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION 8
5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE 9 5.1.
Atouts du CORAF/WECARD
......................................................................................................
9 5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD
.................................................................................
9 5.3. Rsum selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008
.................................................... 10 5.3.1.
Chapitre 4
...............................................................................................................................
10 5.3.2. Chapitre 5
...............................................................................................................................
10 5.3.3. Chapitre 6
...............................................................................................................................
11 5.3.4. Chapitre 7
...............................................................................................................................
11 5.3.5. Chapitre 8
...............................................................................................................................
12 5.3.6. Synthse de la maturit Qualit
...........................................................................................
12 5.4. Recommandations majeures
.................................................................................................
13
6. PLAN DACTIONS 15
7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION 16 7.1. Pilotage du
Secrtariat Excutif et des Programmes
.......................................................... 16 7.2.
Gestion des programme et suivi-valuation
........................................................................
17 7.2.1. Planification et assistanat programme
.................................................................................
17 7.2.2. Programme politique, marchs et commerce
.....................................................................
21 7.2.3. Programme Cultures vivrire/semences
..............................................................................
23 7.2.4. Programme Cultures vivrires et cultures non vivrires
..................................................... 25 7.2.5.
Programme Gestion des ressources naturelles
....................................................................
27 7.2.6. Programme Elevage, Pche et Aquaculture
.........................................................................
29 7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et
programme
Renforcement des capacits et de la coordination
............................................................. 32
7.2.8. Programme USAID
..................................................................................................................
34 7.2.9. Programme WAAPP
................................................................................................................
36 7.2.10. Valorisation
.............................................................................................................................
39 7.2.11. Suivi-valuation
......................................................................................................................
41 7.3. Gestion administrative et financire
....................................................................................
43 7.3.1. Comptabilit et
finance.........................................................................................................
43 7.3.2. Gestion des Ressources Humaines
........................................................................................
53 7.3.3. Accueil et gestion des courriers
............................................................................................
55 7.4. Passation des marchs
...........................................................................................................
57 7.5. Gestion de la communication et de linformation
.............................................................. 60
7.6. Systme dinformation
..........................................................................................................
62
8. CARTOGRAPHIE GENERALE DES PROCESSUS DU CORAF/WECARD 65
-
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RESUME EXECUTIF Le CORAF/WECARD (Conseil Ouest et Centre
Africain pour la Recherche et le Dveloppement Agricoles / West and
Central African Council for Agricultural Research and Development)
est une association internationale but non lucratif regroupant les
systmes nationaux de recherche agricole de 22 pays dAfrique de
lOuest et du Centre. Le CORAF/WECARD a pour mission de parvenir la
rduction durable de la pauvret et de linscurit alimentaire en
Afrique de lOuest et du Centre, contribuant ainsi la ralisation des
objectifs dfinis par lUnion africaine travers son programme intitul
Nouveau Partenariat pour le Dveloppement de lAfrique (NEPAD) et
plus particulirement sa branche agricole, le Programme Dtaill de
Dveloppement de lAgriculture Africaine (PDDAA). Les principales
fonctions du CORAF/WECARD sont :
- La coordination de la recherche agricole des 22 pays dAfrique
de lOuest et du Centre ;
- Le renforcement des capacits des acteurs et des partenaires ;
- La gestion des connaissances agricoles ; - Le plaidoyer pour la
mobilisation des ressources.
Le CORAF/WECARD est un tournant majeur et crucial de son
existence concidant avec un lan africain pour le dveloppement de
lagriculture et de la recherche agricole. Il devient ncessaire pour
linstitution de montrer ses partenaires de plus en plus nombreux,
ses capacits organisationnelles pour raliser avec succs, efficacit
et efficience ses missions dans une parfaite gouvernance. Cest
lobjectif vis travers la mise en place dun Systme de Management de
la Qualit (SMQ) selon la norme ISO 9001 :2008. Le diagnostic qualit
est la premire tape du projet Qualit du CORAF/WECARD. Il vise
valuer la performance de lorganisation et des processus actuels du
CORAF/WECARD afin de statuer sur le niveau de maturit qualit de
linstitution. Ce scanning permet dlaborer un plan dactions pour
permettre au CORAF/WECARD daller vers la certification ISO 9001
:2008. La dmarche mthodologique utilise est circonscrite autour de
3 tapes :
- La collecte et lanalyse des documents de travail du
CORAF/WECARD (rapports dactivits, organigrammes, Manuel des
procdures, plan stratgique, plan oprationnels, programmes de
recherche, missions, etc.) ;
- La ralisation dentretiens individuels avec les personnes
ressources du CORAF/WECARD, collecte ;
- La rdaction du rapport diagnostic faisant un tat des lieux
global du CORAF/WECARD (organisation, processus) et identifiant les
priorits de mise niveau pour un aller une certification dans des
dlais ralistes.
Les enseignements tirs du diagnostic sont nombreux. Le
CORAF/WECARD prsente de bons atouts, gages de bonnes perspectives
pour la mise en uvre de la dmarche Qualit :
- Une bonne planification des activits majeures (programmes en
phase avec les politiques de dveloppement, budget global de
fonctionnement, budget pour chaque projet) ;
- Un suivi rgulier lors des runions de coordination ;
-
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- Une formalisation des principales procdures de travail (Manuel
de procdures administratives et financires, procdures de passation
des marchs) ;
- Des ressources financires disponibles ; - Un environnement de
travail convenable ; - Des audits externes mens par un cabinet
dexpertise comptable et par les
bailleurs ; - Un bon climat social ; - Un niveau de
qualification du personnel satisfaisant au niveau des
diffrentes
fonctions du CORAF/WECARD. Des points restent perfectibles dans
lorganisation pour respecter les exigences de la norme ISO 9001:
2008 :
- Le renforcement des effectifs en ressources humaines au niveau
de certaines fonctions (Programme Gestion des ressources
naturelles, Programme WAAPP et Suivi valuation);
- La communication sur les rles et responsabilits des diffrents
collaborateurs ; - Le renforcement des capacits des agents
dexcution surtout au niveau des
coordinations nationales ; - Linstauration dun systme dvaluation
des performances de chacune des
fonctions de linstitution travers notamment le suivi des
tableaux de bord renseigns et en phase avec les objectifs
clairement dclins par le Secrtariat Excutif ;
- Laugmentation des capacits darchivage pour une meilleure
protection des enregistrements.
Au total, la maturit Qualit du CORAF/WECARD est de 57%. Pour
asseoir durablement la dmarche Qualit au sein du CORAF/WECARD, les
leviers importants sont les suivants :
- Conforter le style nouveau de management des activits du
CORAF/WECAR ; - Dvelopper lcoute clients et partenaires pour
amliorer la qualit du service
fourni et consolider le partenariat ; - Vulgariser la culture
Qualit auprs du personnel du CORAF/WECARD ; - Optimiser et
renforcer la matrise des activits du CORAF/WECARD.
Les impacts attendus de la dmarche Qualit menant la
certification ISO 9001 :2008 pourraient se rsumer ainsi :
- Positionnement de la stratgie au cur de la gouvernance du
CORAF/WECARD ; - Reconnaissance dune expertise au service du
dveloppement agricole ; - Dveloppement de la communication interne
et de la cohsion du personnel ; - Amlioration de la satisfaction
des clients et partenaires ; - Renforcement de lorganisation.
-
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1. PRESENTATION DU CORAF/WECARD
Le Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le
Dveloppement Agricoles
(CORAF), West and Central African Council for Agricultural
Research and Development
(WECARD) a t cr en 1987 sous le nom de Confrence des Directeurs
de
Recherches Agronomiques Africains et Franais . Cest une
organisation sous-rgionale
qui regroupe actuellement les Systmes Nationaux de Recherche
Agricole (SNRA) de 22
pays de lAfrique de lOuest et du Centre rpartis dans trois zones
agro-cologiques :
- La zone sahlienne de lAfrique de lOuest avec sept (7) pays :
Burkina Faso, Cap-
Vert, Gambie, Mali, Mauritanie, Niger et Sngal ;
- La zone ctire de lAfrique de lOuest avec neuf (9) pays : Bnin,
Cte-dIvoire,
Ghana, Guine, Guine Bissau, Liberia, Nigria, Sierra Leone et
Togo ;
- La zone de lAfrique centrale avec six pays : Cameroun, Congo,
Gabon, Rpublique
Centre Africaine, Rpublique Dmocratique du Congo et Tchad.
La population de ces pays membres du CORAF/WECARD est estime
plus de 318
millions dhabitants dont 70% sont engags dans lagriculture1 qui
contribue pour plus
de 35% du produit intrieur brut (PIB) et reprsente plus de 40%
des exportations.
Le CORAF/WECARD a mis en place un nouveau plan stratgique
(20072016) scind en
deux tapes pour sa mise en uvre appeles plans oprationnels dont
le 1er (2008-
2013) est en cours dvaluation.
Pour latteinte de ses principaux objectifs, le CORAF/WECARD a
dvelopp et mis en
uvre huit (8) programmes de recherche :
- Le Programme Elevage, Pche et Aquaculture,
- Le Programme Cultures vivrires,
- Le Programme Cultures non vivrires,
- Le Programme Gestion des Ressources naturelles,
- Le Programme Biotechnologie et Bioscurit,
- Le Programme Politiques, marchs et commerce,
- Le Programme Gestion des connaissances,
- Le Programme Renforcement des capacits et coordination.
Cest lors de la troisime plnire de linstitution, tenue en 1990,
ANTANANARIVO,
Madagascar, que la dcision de transfrer le Secrtariat Excutif de
Paris Dakar au
Sngal fut prise.
1 CORAF/WECARD : Le CORAF/WECARD en dix points : Producteurs et
utilisateurs au centre de la recherche
agricole
-
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2. VISION, MISSION ET OBJECTIF DU CORAF/WECARD
2.1. Vision
Dici 2015, le CORAF/WECARD vise contribuer une rduction durable
de la pauvret et
de linscurit alimentaire en Afrique de lOuest et du Centre.
Pour y parvenir, il sattelle augmenter la croissance conomique,
gnre par
lAgriculture, et amliorer le systme de recherche agricole de la
sous-rgion.
2.2. Mission
Le but ultime des actions du CORAF/WECARD a pour toile de fond
la satisfaction de la
demande sociale des populations de la sous-rgion. Cest pourquoi,
le CORAF/WECARD se
proccupe damliorer, de manire durable, la productivit, la
comptitivit et les
marchs agricoles de lAfrique de lOuest et du Centre.
2.3. Objectif
Cet objectif est clair, prcis et pertinent. Il sagit damliorer
lefficacit et lefficience
des petits exploitants agricoles et de promouvoir le secteur de
lagro-industrie. Pour cela,
le CORAF/WECARD met les producteurs et les utilisateurs
agricoles au centre de la
recherche.
Le CORAF/WECARD sest donn un mandat clair, prcis et raliste de
mettre en uvre les
politiques de recherche agricole rgionale dfinies par les
autorits politiques des pays
dont les institutions sont membres.
De ce mandat dcoule son rle :
- De promouvoir la coopration, la concertation et lchange
dinformation entre les
institutions membres et entre elles et les partenaires,
- De dfinir les objectifs et les priorits de recherche quils
partagent lchelle
sous-rgionale et rgionale,
- De servir dinstance de consultation pour toute recherche mene
par les
organisations sous-rgionales, rgionales et internationales
intervenant au niveau
de la sous-rgion,
- Dlaborer et assurer la mise en uvre efficace des programmes de
dveloppement
de la recherche agricole sous-rgionale visant ajouter de la
valeur aux
programmes nationaux.
3. ORGANISATION DU CORAF/WECARD
Quatre organes hirarchiques que sont : lAssemble gnrale, le
Conseil dadministration,
le Comit scientifique et technique et le Secrtariat excutif,
veillent sur la mise en
uvre de cette vision, de cette mission et de cet objectif par
les Units Oprationnelles.
-
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Structure organisationnelle du CORAF/WECARD
(Lgende : CST= Comit scientifique et technique ; S&E= Suivi
et Evaluation ; FCR= Fonds Consultatif Rgional ; Base donnes=
Database= Publication documents= documentation ;
P1 etc.= Programmes)
LAssemble Gnrale (AG) est linstance suprme et nomme les membres
du Conseil
dAdministration (CA). Elle est souveraine pour toutes les
questions relatives
linstitution. Elle dlgue au CA des pouvoirs ncessaires la mise
en uvre effective
et efficace des programmes et activits de lorganisation. Elle se
runit en session
ordinaire tous les deux ans. Ses sessions extraordinaires se
tiennent dans des
circonstances exceptionnelles ou pour examiner des questions
lies la modification
des statuts.
Le Conseil dAdministration (CA) est compos de douze membres et
se runit en
session ordinaire deux fois par an. Il nomme les douze experts
du Comit Scientifique
et Technique (CST) slectionns parmi les reprsentants des SNRA et
partenaires
institutionnels.
Assemble Gnrale
Conseil dAdministration
Directeur excutif
Gestionnaire
Information et
Communication
Directeur
Programmes
Directeur
Administration
et Finances
Gestionnaire
Programme
Unit
FINANCE
Unit
Administration Planification
S&E
FCR
Base D | Public | Doc
Audit
CST
P1 |P2|P3| Mise en uvre Projet
travers Rseautage
Assemble Gnrale
Conseil dAdministration
Directeur excutif
Gestionnaire
Information et
Communication
Directeur
Programmes
Directeur
Administration
et Finances
Gestionnaire
Programme
Unit
FINANCE
Unit
Administration Planification
S&E
FCR
Base D | Public | Doc
Audit
CST
P1 |P2|P3| Mise en uvre Projet
travers Rseautage
-
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Le Secrtariat Excutif (SE) est lorgane dexcution des dcisions de
lAG et du CA.
Il est charg :
De veiller la prparation des programmes de recherche, de
llaboration
des projets et du budget soumettre au CA et lAG,
Dassurer la gestion quotidienne des activits,
De coordonner la mise en uvre des activits des programmes,
Dassurer le dveloppement du partenariat financier et de la
mobilisation des
ressources,
Dassurer le secrtariat des runions du CA et de lAG.
4. CONTEXTE ET ENJEU DE LA MISSION
Cr en 1987, le CORAF/WECARD est un tournant majeur et crucial de
son existence.
Avec le plan stratgique global 2007-2016 (scind en deux plans
oprationnels
quinquennaux) quil a initi, le CORAF/WECARD peut raliser des
gains de productivit par
des amliorations techniques, organisationnelles et
oprationnelles.
Pour une optimisation et une amlioration continue de ses
rsultats obtenus la fin de ce
1er plan oprationnel (dont lvaluation est en cours de
finalisation), une mise en place
dun Systme de Management Qualit (SMQ) savre ncessaire pour le
CORAF/WECARD
qui pourra ainsi optimiser son fonctionnement par la prise en
charge de toutes les
proccupations des acteurs de la chaine de valeur de ses
activits.
Une telle dmarche obirait aux principes fondamentaux du
Management de la Qualit :
o Orientation client,
o Leadership,
o Implication du personnel,
o Approche processus,
o Management par approche systme,
o Amlioration continue,
o Approche factuelle pour la prise de dcision,
o Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
De manire spcifique, cette mission de diagnostic qualit va
permettre de faire un audit
de performance de lorganisation et des processus actuels du
CORAF/WECARD. Ce
scanning de ltat actuel de lorganisation mise en place permettra
de dgager une feuille
de route travers des recommandations suite aux points
perfectibles qui en seraient
dcels.
Le CORAF/WECARD se mettra niveau par lapplication de ces
recommandations travers
un plan dactions afin daborder sereinement la mise en uvre de
son SMQ selon la norme
internationale ISO 9001 version 2008 et dobtenir la
certification.
-
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5. SYNTHESE DU DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET QUALITE
5.1. Atouts du CORAF/WECARD
Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune
planification (budget global
de fonctionnement, budget pour chaque projet, etc.) et dun suivi
rgulier lors des
runions de coordination. Il y a galement une formalisation des
principales procdures de
travail (Manuel de procdures administratives et financires,
procdures de passation des
marchs).
Des audits externes sont mens aussi bien par un cabinet
dexpertise comptable que par
les bailleurs pour sassurer de la bonne excution des activits
ainsi planifies. Cette
organisation est renforce par un bon climat social.
Globalement, le niveau de qualification du personnel est
satisfaisant au niveau des
diffrentes fonctions du CORAF/WECARD.
5.2. Points perfectibles du CORAF/WECARD
Des points sensibles dans lorganisation sont nots et leur
amlioration positionnera le
CORAF/WECARD un niveau de respect des exigences de la norme ISO
9001 version 2008.
La formalisation et la communication de procdures essentielles
de travail permettront
une qualit de service quasi gale dans les diffrents
services.
Le suivi formalis des actions et activits majeures au niveau de
toutes les fonctions dans
des cadres ddis participera la coordination et au suivi rgulier
des actions
damlioration et de performances.
Linstauration de runions rgulires danalyse du fonctionnement et
des performances
des activits jouera un rle essentiel dans la coordination des
actions entre activits.
Une prise en compte et un traitement efficace des retours
dinformations des clients et
des partenaires (rserves, rclamations et recommandations)
garantiront dsormais la
satisfaction des exigences de toutes les parties intresses. Ces
lments contribueront
peaufiner la stratgie du CORAF/WECARD.
Enfin le CORAF/WECARD doit envisager :
De renforcer les effectifs en ressources humaines au niveau de
certaines
fonctions : Programme gestion des ressources naturelles,
Programme
WAAPP et Suivi valuation,
De communiquer sur les rles et responsabilits par poste,
De renforcer les capacits des agents dexcution surtout au niveau
des
coordinations nationales,
Dinstaurer une valuation de performance des fonctions par
rapport aux
objectifs clairement dclins dans des tableaux de bord
rgulirement
suivis,
Daugmenter ses capacits darchivage pour une meilleure protection
des
enregistrements.
-
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5.3. Rsum selon les Chapitres de la norme ISO 9001 :2008
5.3.1. Chapitre 4
Le systme documentaire du CORAF/WECARD est actuellement constitu
des Manuels des
procdures administratives et financires, dexcution des
programmes, du plan
stratgique global avec deux plans oprationnels quinquennaux, des
guides, des rapports
dactivits, dun ensemble de supports pour le droulement des
activits. Toutefois, le
fonctionnement du CORAF/WECARD nest pas encore dfini en
processus et les diffrentes
interactions entre processus ne sont pas encore dtermines. Il en
est de mme pour la
gestion du systme documentaire qui nest pas dfinie dans ses
aspects de cration de
document, modification, archivage et destruction.
Graphique 1 : Evaluation de la maturit Qualit du
CORAF/WECARD-Chapitre N4/ ISO 9001 :2008
4.1. Exigences gnrales 4.2. Exigences relatives la
documentation
44%
50%
5.3.2. Chapitre 5
Lengagement de la Direction nest pas encore formalis travers une
politique et des
objectifs Qualit clairement dfinis conformment la norme. Il
existe toutefois une
dfinition des responsabilits et autorits. Par contre, un
Responsable Qualit nest pas
encore identifi au sein de linstitution. En dehors des outils de
suivi valuation, il
nexiste pas dautres outils formaliss pour la collecte et
lexploitation des retours clients
et partenaires.
Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune
planification. La
communication interne est assure par des ateliers et runions
priodiques, des
affichages, des supports informatiques.
Graphique 2 : Evaluation de la maturit Qualit du
CORAF/WECARD-Chapitre N5/ ISO 9001 :2008
5.1. Engagement de la direction
5.2. Ecoute client 5.3. Politique qualit
5.4. Planification 5.5. Responsabilit, autorit et
communication
5.6. Revue de direction
75% 75% 75%
125%
75%
50%
-
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5.3.3. Chapitre 6
Le niveau de qualification du personnel du CORAF/WECARD est
globalement satisfaisant.
Des formations sont rgulirement pourvues pour le renforcement de
ses capacits.
Lvaluation de lefficacit de ces formations reste tre
instaure.
Au niveau infrastructures, il reste augmenter la capacit des
locaux darchivage pour
une meilleure conservation des enregistrements. A part ladoption
par endroit du style
Open Space (style amricain) pouvant occasionner un drangement ou
une
dconcentration des experts, lenvironnement de travail reste
globalement satisfaisant.
Pour la gestion des informations du CORAF/WECARD, un ensemble
dquipements et
dapplications est mis disposition afin de garantir une bonne
gestion des donnes du
CORAF/WECARD. Le systme dinformation reste efficace malgr le
dfaut de coordination
not dans la sauvegarde des donnes et la gestion partielle
(limite la sauvegarde des
donnes) du logiciel comptable TOMPRO. Des sauvegardes
individuelles sont toujours
pratiques malgr la mise en place dun systme par le service
SI.
Graphique 3 : Evaluation de la maturit Qualit du
CORAF/WECARD-Chapitre N6/ ISO 9001 :2008
6.1. Mise disposition des ressources
6.2. Ressources humaines 6.3. Infrastructure 6.4.
Environnement
50% 50% 50% 50%
5.3.4. Chapitre 7
Le droulement des activits du CORAF/WECARD est fait selon le
planning dexcution
prtabli et mis jour priodiquement. Pour la ralisation des
projets et programmes, un
ensemble de manuels est rdig et mis en uvre : Manuel de gestion
des programmes,
Manuel de gestion des fonds comptitifs, Manuel de mise en uvre
des fonds comptitifs,
Manuel de suivi valuation et tant dautres en cours dlaboration
tel que le Manuel de
gestion de la scurit informatique.
Tous les projets et programmes sont lancs suite un lancement
dappel doffres selon les
exigences de passation de march.
La gestion des projets et programmes est sanctionne par des
rapports trimestriels qui une
fois exploits, servent dlments dentre pour la rorientation
prendre afin de rester
dans le planning prtabli et respecter les objectifs des
programmes.
La planification reste perfectible. Car il est not par moment un
manque de
communication durant la ralisation des missions, constituant
ainsi un blocage pour la
synergie dans leur droulement. Quelques illustrations : absence
de coordination pour
faciliter lidentification et transfert des besoins en
communication au dpartement
-
Page 12 sur 66
Information et communication, absence de centralisation des
activits de renforcement de
capacits, etc.
Graphique 4 : Evaluation de la maturit Qualit du
CORAF/WECARD-Chapitre N7/ ISO 9001 :2008
7.1. Planification de la ralisation
du produit
7.2. Processus relatifs aux
clients
7.3. Conception 7.4. Achats 7.5. Production et prparation du
service
50% 50% 50%
75%
50%
5.3.5. Chapitre 8
Des actions sont systmatiquement planifies pour le suivi et
lvaluation mi-parcours et
la fin des projets conformment ce qui a t planifi.
Il y a manque de formalisation des tableaux de bord pour le
suivi des indicateurs de
performance au niveau de certaines fonctions dites support en
particulier : Direction
administrative et financire, Comptabilit, Contrle financier,
Gestion des ressources
humaines.
Lanalyse des donnes fait dfaut des fois engendrant ainsi
labsence de mise en uvre
des actions (correctives et prventives) idoines en cas de
dysfonctionnements rcurrents.
Graphique 5 : Evaluation de la maturit Qualit du
CORAF/WECARD-Chapitre N8/ ISO 9001 :2008
8.2. Surveillance et mesure
8.3. Matrise du produit
non conforme
8.4. Analyse des donnes
8.5. Amlioration
50% 50% 50% 50%
5.3.6. Synthse de la maturit Qualit
En synthse, la maturit Qualit du CORAF/WECARD est de 57%.
-
Page 13 sur 66
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SMQ Responsabilit de la Direction
Management des ressources
Ralisation du produit
Mesure, analyse et
amliorartion
Synthese
47%
81%
50%55%
50%
57%
5.4. Recommandations majeures
Les recommandations du diagnostic sarticulent autour des axes
suivants :
Conforter le style nouveau de management des activits du
CORAF/WECARD
i. Fixer des objectifs de performances par activit (service,
projet et
programme, etc.),
ii. Piloter sur la base dun plan dactions partag par tous
les
responsables,
iii. Suivre la performance de chaque entit travers un tableau de
bord,
iv. Gnraliser les runions internes par entit pour promouvoir
lamlioration continue.
Dvelopper lcoute clients et partenaires pour amliorer la qualit
du service fourni et consolider le partenariat i. Mesurer
priodiquement la satisfaction des clients et des partenaires
techniques, financiers et institutionnels,
ii. Collecter et traiter les rserves, rclamations et
recommandations
clients et partenaires,
iii. Sengager sur des dlais ralistes pour satisfaire les
clients,
iv. Sengager sur le respect des Procdures et Directives pour
satisfaire
les partenaires.
Vulgariser la culture Qualit auprs du personnel du CORAF/WECARD
i. Communiquer sur les enjeux du projet tous les niveaux,
ii. Former et sensibiliser le personnel la Qualit,
iii. Veiller la disponibilit des acteurs pour le projet
Qualit.
-
Page 14 sur 66
Optimiser et renforcer la matrise des activits du CORAF/WECARD
i. Valider la cartographie des processus2 du CORAF/WECARD (cf
dernire page),
ii. Responsabiliser des managers de processus, garants de la
performance de leurs activits,
iii. Dcrire les activits des processus, complter les procdures
et
outils de travail et sengager sur des objectifs de
performance,
iv. Faire appliquer les procdures et sortir priodiquement
les
indicateurs de performance des activits sous la responsabilit
de
ces managers processus,
v. Echanger avec les acteurs et dgager des actions
damlioration
mettre en uvre.
La dmarche Qualit menant la certification ISO 9001 :2008 du
CORAF/WECARD aura une
valeur ajoute certaine dans son dveloppement.
Renforcement de lorganisation
Dveloppement de la communication interne
Reconnaissance dune expertise au service du dveloppement
agricole
Amlioration de la satisfaction des clients et partenaires
Positionnement de la stratgie au cur de la gouvernance du
CORAF
Partage et mise en uvre de la stratgie duCORAF/WECARD travers la
dmarche Qualit
Pilotage partag de la performance avecdclinaison aux diffrentes
Directions
Evaluation rgulire de limpact socio-conomique des activits du
CORAF/WECARDdans le dveloppement conomique desagriculture et
lamlioration de la scuritalimentaire
Respect des dlais de ralisation des projetset programmes
Meilleur encadrement des SNRA Impacts perceptibles auprs des
populations
et de nos pays
Conscration dun professionnalisme reconnu travers la certif
ication ISO 9001: 2008
Reconnaissance du rle primordial jou par leCORAF/ WECARD dans le
dveloppementconomique et social des pays africains
Afflux plus renforc des partenairesscientifiques techniques et f
inanciers
Mise jour et application des procduresde Gestion
Gestion optimise des ressources
Concertation rapproche entre Experts Planification des
interventions Mobilisation et implication du
personnel autour des exigences deperformance
Apports attendus de la
dmarche Qualit
2 Un processus est considr comme tant un ensemble dactivits
corrles au sein de linstitution et visant les
mmes objectifs de performance. En somme, un Programme comme
Cultures vivrires est un processus. Cest le terme consacr en Qualit
pour parler dune entit.
-
Page 15 sur 66
6. PLAN DACTIONS
ACTIONS N de l'action
JAN FEV MAR AVR MAI JUI JUL AOU SEP OCT NOV DEC
Lancement officiel du projet avec Secrtariat Excutif 1
Lancement de la dmarche avec le personnel 2
Nomination officielle du Responsable Qualit et des
managers processus 3
Sensibilisation du Secrtariat Excutif aux nouveaux
concepts de management 4
Elaboration de la politique et des objectifs Qualit 5
Formation du Responsable Qualit 6
Formation-action des pilotes de processus 7
Validation des fiches processus, y compris les indicateurs
de
performance 8
Validation du Plan d'amlioration global 9
Etablir larchitecture documentaire du SMQ 10
Animation des processus: suivi de la performance, gestion
des dysfonctionnements et actions d'amlioration 11
Runions de management avec le Secrtariat Excutif 12
Rdaction et validation du Manuel Qualit 13
Formation et conduite de laudit interne du SMQ 14
Animation de la Revue de Direction Qualit 15
Audit blanc du SMQ 16
Plan d'amlioration du SMQ suite l'audit 17
Constitution et envoi du dossier de certification
l'organisme
de certification 18
Audit de certification du SMQ 19
-
Page 16 sur 66
7. RAPPORTS DETAILLES PAR FONCTION
7.1. Pilotage du Secrtariat Excutif et des Programmes
Les atouts
Il y a un engagement sans faille du Top management pour la mise
en uvre dune
dmarche qualit selon la norme ISO 9001 :2008. La Direction
excutive a clairement
dclin des objectifs dont latteinte sera favorise par une bonne
planification et une
formalisation des activits majeures travers le plan stratgique
global, le manuel de
procdures administratives et financires.
Le contrle est aussi privilgi la tenue rgulire daudits (internes
et externes) et la mise
en place dun programme de suivi-valuation de tous les programmes
et projets tout au
long de leur processus dexcution.
Les activits majeures du CORAF/WECARD font lobjet dune
planification (budget global
de fonctionnement, budget pour chaque projet,) et dun suivi
rgulier lors des runions
de coordination. Il y a galement une formalisation des
principales procdures de travail
(Manuel de procdures administratives et financires, procdures de
passation des
marchs, etc.
Des audits externes sont mens aussi bien par un cabinet
dexpertise comptable que par
les bailleurs pour sassurer de la bonne excution des activits
ainsi planifies. Cette
organisation est renforce par un bon climat social.
Globalement, le niveau de qualification du personnel est
satisfaisant au niveau des
diffrentes fonctions du CORAF/WECARD.
Autres points de satisfaction :
- Le renforcement de lintgration rgionale travers les projets
commissionns entre
les pays forts et pays faibles,
- Le recrutement de 6 Fellows niveau PHD (phase pilote) qui sont
imprgns dans
toutes les tapes de gestion dun programme : ngociation avec les
bailleurs, pilotage
et montage des projets, suivi des projets, etc.
- La tenue dune runion mensuelle de coordination.
Les points perfectibles
Les rsultats de la recherche agricole sont faiblement valoriss
et limpact rel des
projets sur les populations peine tre clairement dmontr.
La documentation des activits majeures et essentielles reste
encore parfaire. Le Top
management na pas formalis son engagement travers une politique
et objectifs
qualit. Il ny a pas encore de formalisation gnralise des
tableaux de bord pour le suivi
des indicateurs de performance au niveau des fonctions majeures
du CORAF/WECARD.
Le systme de suivi-valuation, bien quexistant, reste encore
parfaire. Le
CORAF/WECARD prouve encore quelques difficults dans le
recouvrement de ses fonds.
-
Page 17 sur 66
7.2. Gestion des programme et suivi-valuation
7.2.1. Planification et assistanat programme
Planification
PROFIL Georges A. MULUH, PhD
FONCTION Charg de la planification
MISSIONS
Il intervient dans :
Lidentification de toutes les priorits de recherche,
La planification stratgique et oprationnelle afin de
faciliter tous les processus dintervention en
adoptant une approche chaine de valeur pour
pouvoir intgrer toutes les parties prenantes.
ACTIVITE SECONDAIRE
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des Programmes
- Direction excutive (DE)
- Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Imprimante
-
- Un charg de la planification
INTERFACES CLES - DE
- Gestionnaires des programmes
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Taux
dexcution budgtaire
insuffisant
- 8.2.3
- Non atteinte des
objectifs faute de
consommation du budget
de financement des
programmes et projets
-
Page 18 sur 66
- Effectif du personnel de ce service
insuffisant
- 4.1.d et 6.1
- Surcharge de travail,
inefficacit, insatisfaction
client
POINTS FORTS
- Bonne connaissance des activits,
- Existence des plans stratgique et oprationnel,
- Existence de plusieurs instances de validation avant
application :
Au niveau du chef de dpartement,
Au niveau de la DAF,
Au niveau du service Information et Communication,
Conseil de Direction pour arbitrage,
Conseil scientifique et technique pour commentaires et
ajustement,
Conseil dadministration et bailleurs pour validation,
Assemble gnrale pour validation finale.
- Evaluation du 1er plan oprationnel 2008-2013 en Octobre 2013
pour une meilleure rorientation
du 2 plan oprationnel,
- Tableau de bord bien suivi avec certains indicateurs (tels que
les technologies gnres avec
comme cible = 15) largement atteints,
- Existence dune fiche de poste et de fonction pour le charg de
la planification.
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Mettre en place une organisation
pour une consommation optimale du budget,
- Renforcer leffectif en personnel de ce service.
-
Page 19 sur 66
Assistante de Direction bilingue PROFIL
Ccile Edith NDIAYE
FONCTION Assistante de Direction bilingue
MISSIONS
Sous lautorit du Directeur des programmes, lAssistante de
Direction bilingue a en charge :
- Le Secrtariat du Directeur des programmes,
- Le traitement des correspondances du Directeur des
programmes,
- Lappui aux gestionnaires des programmes,
- La contribution lorganisation des runions du
Secrtariat excutif.
ACTIVITES SECONDAIRES
Elle assure les tches et responsabilits suivantes :
- Gestion des correspondances,
- Accueil et intgration des visiteurs et autres
participants aux ateliers,
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes
- Direction excutive
-
- Tous les programmes et projets
- Tous les services
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur fixe et ordinateur
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Deux assistantes
INTERFACES CLES
- Assistantes de Direction
- Gestionnaires des programmes
- Direction des programmes
- Direction excutive
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME
RISQUES ASSOCIES
- Pas de formalisation des critres
de slection et dvaluation des
prestataires de services sollicits
lors des ateliers (Htels, agences
- 7.4.1
- Visibilit sommaire sur la
conformit et lefficacit des
prestations de services, non-
conformit des prestations,
-
Page 20 sur 66
de voyages, socits de
transports, )
- Manque de formalisation dun
tableau de bord pour le suivi des
indicateurs de performance,
- Effectif en personnel insuffisant,
- 4.1. e
- 6.1
insatisfaction des clients et
partenaires
- Pas de visibilit objective sur la
performance du service
- Surcharge de travail,
inefficacit, insatisfaction des
clients et autres partenaires
POINTS FORTS
- Bonne connaissance des activits,
- Bonne gestion du courrier lectronique en interne,
- Bonne planification des runions avec des programmes
trimestriels,
- Existence dun mailing-list,
- Etablissement dune fiche de poste dtaille pour lassistante de
Direction bilingue.
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Formaliser des critres prcis pour
la slection des prestataires de services mais aussi pour leur
valuation priodique,
- Mettre en place un tableau de bord pour le suivi des
indicateurs de performance spcifiques du
service,
- Renforcer leffectif en personnel de ce service.
-
Page 21 sur 66
7.2.2. Programme politique, marchs et commerce
PROFIL
Dr Mbne Dieye FAYE
FONCTION Gestionnaire du programmes Politique, Marchs et
Commerce
MISSIONS
Identification des options stratgiques et politiques
proposer aux dcideurs et aux acteurs de la chaine de valeur
pour amliorer leur productivit et comptitivit
Appui aux communauts conomiques dans llaboration, la
mise en uvre et lvaluation de leurs diffrents textes et
rglementations en relation directe avec lagriculture.
Cest un processus plusieurs tapes:
- Identification des axes prioritaires avec les acteurs,
- Lancement dun appel proposition sur les thmes
identifis en collaboration avec les acteurs,
- Rception des notes conceptuelles,
- Evaluation des notes conceptuelles par un panel
dexperts,
- Proposition de projets de recherche (par les
soumissionnaires) sur la base des notes conceptuelles
retenues.
ACTIVITE SECONDAIRE
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des programmes
- Tous les programmes et services
- Institutions
- Bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateurs portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Table ronde
- Un gestionnaire
- Un chercheur associ
INTERFACES CLES
- Direction excutive
- Direction des programmes
-
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DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES -
Problme de qualit des
rapports de la part des
coordinations rgionales et
nationales,
- Pas de fiche de poste formalise
pour le gestionnaire du
programme,
- Problme de matrise des
membres des quipes forms
pour la mise en uvre des
projets : ce sont dautres
personnes qui excutent en lieu
et place de celles qui ont
rellement pris part aux ateliers
de finalisation et de lancement
des projets
- 4.2.3
- 6.2.2. d et 7.1.b
- 6.2.2. d et 7.1.b
- Pas de respect de
canevas des bailleurs,
perte de financements
- Conflit de comptences,
- Incomptence,
inefficacit,
insatisfaction clients et
partenaires, perte de
financements,
POINTS FORTS
- Bonne planification des activits (plan stratgique global et
plan oprationnel) avec des tableaux
de bord bien ficels,
- Tenue datelier de finalisation avant le dmarrage de chaque
projet,
- Bonne exploitation des rapports avec la publication de policy
briefs et de brochures (distribues
lors des ateliers et diffuses dans le site web du
CORAF/WECARD),
- Planification et tenue dune mission dappui terrain au plus 6
mois aprs le 1er dcaissement,
- Suivi rgulier de la performance des projets travers un tableau
de bord avec des indicateurs.
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Revoir les modalits dorganisation
et de dsignation des participants aux ateliers de finalisation,
- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire
du programme.
-
Page 23 sur 66
7.2.3. Programme Cultures vivrire/semences
PROFIL
Dr Ernest ASIEDU
FONCTION Gestionnaire du programme Cultures
vivrires/semences
MISSIONS
Conformment aux plan stratgique global et oprationnel,
des appels doffres sur des projets de cultures vivrires sont
lancs sur le site et dans 3 pays au moins pour le
dveloppement de ces propositions. Tout ceci est fait en
collaboration avec les partenaires et les parties prenantes.
Aprs, le CST intervient pour valuer, commenter et choisir
la meilleure offre. Un atelier de lancement de lancement
consacre le dmarrage effectif de chaque projet avec
llaboration des diffrents contrats.
- Il coordonne galement lamlioration du systme
semencier en Afrique de lOuest avec le financement
australien
ACTIVITE SECONDAIRE Il gre galement le programme semences
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des programmes
- Tous les programmes et services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
-
- Un gestionnaire
- un assistant de programme
- Lassistante de la Direction des Programmes
INTERFACES CLES
- Direction excutive
- Direction des programmes
- Institutions
- Bailleurs
-
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DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES - Dlai
dvaluation des projets assez
longs (12 18 mois),
- Gestion de ce programme Cultures
vivrires actuellement partage
entre deux coordonnateurs :
Dr Ernest ASIEDU : cultures
vivrires et programme
semencier,
Dr Ousmane NDOYE : Cultures
vivrires et cultures non
vivrires
- Effectif du personnel de ce service
insuffisant vu tous les projets mis en
uvre travers plusieurs pays
membres du CORAF.
- 7.5.2
- 6.2.2. d et 7.1.b
- 4.1.d et 6.1
- Perte de financements,
impacts diffrs
- Conflit de comptences,
difficult dune valuation
objective
- Surcharge de travail,
inefficacit, insatisfaction
des clients et partenaires,
POINTS FORTS
- Bonne planification des activits (plan stratgique global et
plan oprationnel) avec des tableaux
de bord bien ficels,
- Tenue datelier de lancement chaque dmarrage de projet avec la
participation de tous les
acteurs et partenaires,
- Existence de rapports (techniques et financiers) et des
runions dvaluation des projets mi-
parcours,
- Suivi rgulier de la performance des projets travers un tableau
de bord avec des indicateurs.
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Raccourcir les dlais des
valuations,
- Responsabiliser un seul coordonnateur pour la gestion de ce
programme Cultures vivrires ,
- Renforcer leffectif en personnel de ce service.
-
Page 25 sur 66
7.2.4. Programme Cultures vivrires et cultures non vivrires
PROFIL
Dr Ousmane NDOYE
FONCTION Gestionnaire des programmes Cultures vivrires et
Cultures non vivrires
MISSIONS
Il contribue latteinte des objectifs contenus dans le plan
stratgique global et dans le plan oprationnel :
- Aprs tude de base du programme, il participe au
dveloppement des appels proposition de projets,
- Il veille la bonne excution et la bonne gestion de
ces projets,
- Il participe au renforcement et au dveloppement du
partenariat au niveau sous-rgional et international,
- Il participe aux missions dappui terrain,
- Il participe la coordination de la Recherche
(Exemple : recherche sur la mouche des mangues) au
niveau rgional pour une complmentarit et une
synergie parfaites entre les diffrentes structures.
ACTIVITE SECONDAIRE Il participe au Plaidoyer pour lacquisition
des ressources
additionnelles
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Directeur des programmes
- Tous les programmes et services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Un gestionnaire
- Deux assistants de programme
- Un assistant de suivi-valuation
- Lassistante de la Direction des Programmes
INTERFACES CLES
- Direction excutive
- Direction des programmes
-
-
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DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES -
Lenteur dans la remonte des
rapports de la part des
coordinations rgionales et
nationales
- Pas de fiche de poste formalise
pour le gestionnaire du
programme,
- Effectif du personnel de ce
service insuffisant vu tous les
projets mis en uvre travers
plusieurs pays membres du
CORAF,
- Manque dvaluation de
lefficacit des formations et
manque de formalisation du
Compte-rendu (PV) des runions
et formations : Exemple de
latelier de finalisation du projet
RALSTONIA (sur la tomate)
dvelopp au Sngal, au Mali,
au Burkina Faso et en Guine.
- 7.5.2 et 8.4
- 6.2.2. d et 7.1.b
- 6.1
- 4.2.4 et 6.2.2.c
- Pas de respect des dlais,
retard dans lanalyse des
donnes et dans la mise en
uvre des actions
correctives en cas de
dfaillances
- Conflit de comptences,
difficult dune valuation
objective
- Surcharge de travail,
inefficacit, insatisfaction
des clients et partenaires
- Pas dapprciation sur les
capacits du personnel
raliser correctement les
activits de ce projet
POINTS FORTS
- Bonne planification des activits (plan stratgique global et
plan oprationnel) avec des tableaux
de bord bien ficels,
- Tenue datelier de finalisation chaque dmarrage de projet,
- Tenue de runion annuelle de prsentation des rsultats et
planification pour lanne suivante,
- Planification et tenue de 2 missions dappui terrain par an et
par projet avec la participation du
CST,
- Suivi rgulier de la performance des projets travers un tableau
de bord avec des indicateurs.
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Informatiser le systme de suivi
avec une centralisation au niveau du CORAF,
- Etablir une fiche de poste et de fonction pour le gestionnaire
du programme,
- Renforcer leffectif en personnel de ce service,
- Etablir des PV pour toutes les runions tenues,
- Evaluer froid systmatiquement lefficacit de toutes les
formations.
-
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7.2.5. Programme Gestion des ressources naturelles
PROFIL Dr Abdulie JALLOH
FONCTION Gestionnaire du programme gestion des ressources
naturelles
MISSIONS
Elaboration des TDR et lancement des appels doffre
pour les projets comptitifs
Elaboration des TDR et consultation des centres de
recherche pour les projets commissionns
Supervision des activits du programme (dans 17 pays
dont 13 de CEDEAO)
Gestion des informations du programme
Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
ACTIVITE SECONDAIRE Assister le responsable suivi-valuation
llaboration des
normes et critres pour lvaluation des projets
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes (DP)
- Tous les gestionnaires de programmes
- Gestion de linformation et de la
communication
- Direction administrative et financire
- Coordonnateurs de projets
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Armoire de rangement
- Ligne tlphonique interne
- Mobilier de bureau
- Document de travail pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes, Manuel de procdures
administrative et financire, Manuel de
suivi valuation, fiche dimputation des
dpenses, rapports de mission, carnet bon
dachat, Environmental savegard, etc.
- Un gestionnaire de programme
- Une assistante de programme
- Un assistant
INTERFACES CLES
- Direction des programmes
- Planification
- Gestion de linformation et de la
communication
-
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DYSFONCTIONNEMENTS Rfrence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Faible
niveau de formalisation de
certaines activits du programme :
les actions issues des runions
internes du programme et les
rclamations internes,
- Gestion solitaire de la scurisation
des donnes informatiques: les
sauvegardes sont ralises par le
gestionnaire de programme une fois
par trimestre sur disque dur
externe,
- Insuffisance du personnel par
rapport au nombre de projets (13
projets dans 17 pays),
- Absence de suivi de la performance
par rapport la gestion du
programme. Il existe cependant
une valuation annuelle du
personnel.
- 4.2.4
- 4.2.4
- 7.1 b
- 8.2.3
- Suivi incomplet des actions
proposes lors des runions
de management,
insatisfaction des clients
internes,
- Perte de donnes
- Prise en charge partielle des
projets
- Mconnaissance de la
performance, insatisfaction
des bnficiaires des projets
POINTS FORTS
- Tenue de runion interne au programme
- Production de rapports dvaluation trimestriels par projet
- Large couverture gographique des projets (17 pays)
- Diversit des projets : AUSSI, ILWAC, AUSAID, MDTL, IDRC
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Systmatiser le partage et la
sauvegarde des donnes informatiques avec le service
informatique,
- Mettre sous format lectronique le Carnet Bon dachat
interne,
- Renforcer le personnel du programme,
- Disposer dune autonomie de communication (ligne internationale
directe) pour faciliter la
communication avec les coordonnateurs de projets,
- Formaliser le plan daction issu des runions internes au
programme,
- Si possible, proposer aux instances de gouvernance de
linstitution de revoir la flexibilit par
rapport aux heures de travail (heure dbut et sortie de
travail).
-
Page 29 sur 66
7.2.6. Programme Elevage, Pche et Aquaculture
PROFIL
Dr Hamade KAGONE
FONCTION Gestionnaire du programme Elevage, Pche et
Aquaculture
MISSIONS
Elaboration des TDR et lancement des appels doffre
pour les projets comptitifs
Elaboration des TDR et consultation des centres de
recherche pour les projets commissionns
Appui apport aux soumissionnaires pour la
conception des projets
Appui scientifique et technique apport aux projets
Coordination des activits du programme
Gestion des informations par projet
Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
ACTIVITE SECONDAIRE Assister le responsable suivi-valuation
llaboration des
normes et critres pour lvaluation des projets
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes (DP)
- Tous les gestionnaires de programmes
- Gestion de linformation et de la
communication
- Direction administrative et financire
- Coordonnateurs de projets
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Application pour la traduction Anglais-
Franais
- Armoire de rangement
- Ligne tlphonique interne
- Mobilier de bureau
- Documentation pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes, Manuel de procdures
administrative et financire, Manuel de
suivi valuation, etc.
- Un Gestionnaire de programme
- Une assistante de programme
INTERFACES CLES
- Direction des programmes
- Planification
-
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DYSFONCTIONNEMENTS Rfrence de la Norme RISQUES ASSOCIES - Pas de
dfinition claire et
formalise des missions et
attribution du gestionnaire de
programme bien quil existe le
Manuel de gestion des programmes
et les TDR au recrutement
- Absence de rseau intranet pour
faciliter le partage dinformation
- Capacit insuffisante du meuble de
rangement occasionnant le
rangement de quelques documents
mme le sol
- Faible niveau de scurisation des
donnes informatiques : le systme
de sauvegarde nest pas clairement
dfini en termes de mthodologie
et frquence. Le Gestionnaire de
programme ralise toutefois des
sauvegardes hebdomadaires sur
disque dur externe (gard au
bureau). Aucun test de restauration
nest ralis,
- Insuffisance du personnel (bien
quun assistant programme soit
recrut pour 1 an),
- Communication des informations
financires au gestionnaire de
programme non systmatique. Elles
ne lui sont communiques que sur
demande,
- Absence de dfinition des exigences
interne entre les diffrents
services : dlai de transmission des
courriers, dition de supports de
communication, communication sur
les besoins dintervention sur un
programme.
- En dehors des rapports
dvaluation, le partage en interne
des informations du programme est
encore timide : les informations
sont principalement partages avec
le Directeur des Programmes (pour
les besoins de suivi administratif),
- Faible autonomie dans la
communication avec les
- 6.2.2
- 6.3
- 6.3
- 4.2.4
- 7.1b
- 4.1 d / 7.5.1
- 7.2.1
- 6.3
- 6.3
- Mconnaissance des missions
et attributions pouvant
aboutir des conflits de
comptences
- Communication interne
insuffisante
- Perte de donnes du
programme
- Perte de donnes des
programmes
- Couverture partielle des
projets et programmes
- Mconnaissance des fonds
ddis aux programmes et
dfaut de coordination dans
lexcution
- Retard dans lexcution des
projets et programmes
- Manque de visibilit du Top
management sur le
droulement des activits du
programme et leur volution
- Retard dans lexcution des
activits des projets
-
Page 31 sur 66
coordonateurs de projets (passage
obligatoire au standard)
POINTS FORTS
- Production de rapports trimestriels par projet,
- Mesure de la satisfaction des bnficiaires du programme travers
la ralisation dvaluation
mi- parcours des programmes,
- Suivi des projets suite lexploitation des rapports
trimestriels dvaluation,
- Existence dun plan de mise en uvre des recommandations dont le
suivi de la leve des
recommandations est fait chaque semestre (en relation avec la
banque mondiale),
- Prise en compte dans les projets de laspect genre et les
couches vulnrables.
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Disposer de meuble supplmentaire
pour le rangement de la documentation ;
- Systmatiser le partage et la sauvegarde priodique des donnes
informatiques avec le service
informatique ;
- Renforcer le personnel du programme ;
- Disposer dune autonomie en communication (ligne internationale
directe) pour faciliter la
communication avec les coordonnateurs de projets.
-
Page 32 sur 66
7.2.7. Programme gestion des connaissances agricoles et
programme Renforcement des capacits et de la coordination
PROFIL Dr Sidy SANYANG
FONCTION
Gestionnaire des programmes :
- Programme Gestion de la connaissance agricole
- Programme Renforcement des capacits et de la
coordination
MISSIONS
Elaboration des TDR et passation des appels doffre
comptitifs
Mise en uvre et coordination des activits du
programme
Consolidation des rapports techniques et financiers
des projets
Gestion des informations par projet
ACTIVITES SECONDAIRES
Assister le responsable suivi-valuation
llaboration des normes et critres pour lvaluation
des projets
Suivi et valuation des projets
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes (DP)
- Tous les gestionnaires de programmes
- Gestion communication et information
- Coordonnateurs de projets
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Ligne tlphonique interne
- Mobilier de bureau
- Documentation pour la gestion des
programmes : Manuel de gestion des
programmes, Manuel de procdures
administrative et financire, Manuel de
suivi valuation, Guide plate forme
innovation, Training manual (manuel de
formation), Extention and training manual,
Stratgie de management, Training guide
(guide dapprentissage), brochures, rapport
dactivit (customise template).
- Un gestionnaire de programme
- Un assistant
INTERFACES CLES
- Direction des programmes
- Planification
- Communication et information
-
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DYSFONCTIONNEMENTS Rfrence de la Norme RISQUES ASSOCIES -
Absence de dfinition claire des
missions du volet Coordination
dans le programme renforcement
capacit.
- Pas de centralisation totale des
activits de renforcement de
capacits du CORAF au sein de ce
programme
- Pas de formalisation des missions et
attributions du gestionnaire de
programme
- Difficult note pour le
renseignement de la base
informatique par rapport la
gestion des connaissances agricoles
(la gestion des connaissances tant
plus accentue sur formation
thorique et pratique sur le terrain)
- 7.1 a
- 7.1
- 5.5.1
- 4.2.4
- Mconnaissance des objectifs
du programme
- Mauvais suivi du
renforcement de capacit,
insatisfaction des
bnficiaires,
- Conflit de comptence
- Dfaut de traabilit, pas de
capitalisation sur les bonnes
pratiques
POINTS FORTS
- Production de rapports trimestriel, semestriel et annuel
- Mise jour systmatique du planning dintervention aprs chaque
semestre
- Evaluation des projets et partage systmatique des rapports
avec tous les autres programmes
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Dcliner les missions relatives au
volet Coordination du programme de renforcement de
comptences,
- Centraliser tous les renforcements de capacits au sein de ce
programme,
- Revoir la pertinence de la sortie du rapport trimestriel
(frquence courte, ne permettant pas
davoir rellement des outputs),
- Doter le responsable du programme dune imprimante
fonctionnelle,
- Dvelopper lutilisation de la vido pour les technologies
agricoles.
-
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7.2.8. Programme USAID
PROFIL
Mr Issoufou KOLLO
FONCTION
Charg du suivi des projets financs par le Programme
AUSAID (Agence Australienne pour le dveloppement
international)
MISSIONS
Coordination du partenariat du CORAF avec le CSIRO sous
lgide de lAUSAID qui finance la recherche agricole
travers des projets (actuellement 6 projets en cours
dexcution dans 10 pays, membres du CORAF/WECARD.
ACTIVITE SECONDAIRE
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes
- Tous les programmes et projets concerns
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Un charg de programme
- Rseau du service de communication
- Gestionnaires des programmes
INTERFACES CLES
- Gestionnaires de programmes
- Directeur des programmes
- Bailleurs
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES -
Lenteur dans la remonte des
donnes de la part des
institutions des diffrents pays
- Erreur de planification dans les
projets de recherche
- 8.4
- 7.3
- Pas de respect des dlais,
retard dans lanalyse des
donnes et dans la mise en
uvre des actions
correctives en cas de
dfaillances, suivi dcal
- Lenteur dans la phase de
ralisation, non atteinte des
-
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- Problme de qualit des
rapports surtout au niveau de
la rdaction scientifique et
technique par les agents
dexcution au niveau des
coordinations nationales
- Matrise sommaire des
techniques dexprimentation
par les agents dexcution des
coordinations nationales.
- 6.2.2/ 8.3
- 6.2.2
rsultats escompts,
insatisfaction des clients et
partenaires, perte de
financements, pas dimpact
dans le dveloppement
agricole des pays africains
- Exploitation approximative
des rsultats, problme de
fiabilit des donnes
- Doute sur la fiabilit des
rsultats, manipulation de
fausses donnes,
insatisfaction des clients et
partenaires, perte de
financements
POINTS FORTS
- Bonne planification des activits,
- Etablissement dun rapport synthtique semestriel,
- Evaluation exhaustive des deux premires phases pour corriger
les erreurs et mieux prparer la 3
phase en attente de rponse de la part AUSAID,
- Implication du charg de communication et des gestionnaires de
programmes dans lexcution de
ce programme AUSAID,
- Planification et tenue des missions dappui terrain.
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Informatiser le systme de suivi
avec une centralisation au niveau du CORAF,
- Sassurer des comptences relles des agents coopts dans les
projets au niveau national,
- Renforcer les capacits des agents dexcution terrain pour une
meilleure exploitation des
donnes et rsultats obtenus,
- Assurer un bon chantillonnage pour une meilleure fiabilit des
rsultats et donnes (sur au moins
2 ans) car les donnes dune seule anne dexprimentation ne
suffisent pas pour un success
story ,
- Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit
des informations.
-
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7.2.9. Programme WAAPP
PROFIL
Dr Lamien NIEYIDOUBA
FONCTION Charg du programme WAAPP (PPAAO = Programme de
Productivit Agricole en Afrique de lOuest)
MISSIONS
Coordination des activits de ce programme pour raliser
une production rgulire et durable de technologies
appropris et un dveloppement des systmes des pays
ouest africains. Pour cela, les activits suivantes sont
effectues :
- Prparer une documentation pour orienter les pays
bnficiaires :
Manuel de suivi-valuation,
Manuel de suivi environnemental et social,
Manuel de stratgie de diffusion de
technologies,
Manuel de mobilit,
Manuel de renforcement des capacits.
- Appuyer de faon ponctuelle ces pays,
- Assurer un suivi rgulier (tous les 6 mois) dans la mise
en uvre du PTBA.
ACTIVITE SECONDAIRE
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes
- Tous les programmes et projets concerns
- Les institutions
- Les bailleurs
-
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Un charg de programme
- Un assistant pour le suivi-valuation du
programme
- Rseau du service de communication
- Gestionnaires des programmes
INTERFACES CLES
- Responsables de programmes
- Directeur des programmes
- Bailleurs
-
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DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES -
Lenteur dans la remonte des
donnes de la part des
institutions des diffrents pays,
- Effectif du personnel de ce
service insuffisant,
- Aucun dispositif pour la
vrification de la fiabilit des
donnes reues,
- Problme dexploitation
approfondie des donnes par
les agents dexcution terrain :
dmonstration sommaire et
mme inexistante du vrai
impact des rsultats sur les
populations cibles.
- 8.4
- 4.1.d et 6.1
- 8.4. b
- 8.5.
- Pas de respect des dlais,
retard dans lanalyse des
donnes et dans la mise en
uvre des actions
correctives en cas de
dfaillances,
- Surcharge de travail,
inefficacit, insatisfaction
des clients et partenaires,
- Inefficacit des actions
mises en place suite au
traitement de ces fausses
informations,
- Visibilit sommaire sur
limpact rel, objectifs
non atteints, insatisfaction
des clients et partenaires,
perte de financements,
POINTS FORTS
- Bonne planification des activits,
- Tenue dune runion rgionale dvaluation aprs des runions
dvaluation tenues sparment
dans chaque pays,
- Suivi rgulier du tableau de bord avec des indicateurs
WAAPP,
- Existence de fichiers de compilation de tous les rsultats des
diffrents pays,
- Existence de 9 centres nationaux de spcialisation (CNS) rigs
pour la mutualisation des moyens
et ressources et le transfert mutuel des technologies :
Mali spcialis dans le riz,
Sngal spcialis dans les crales sches : sorgho, mil et fonio,
Ghana spcialis dans les tubercules : igname et manioc,
Cte dIvoire spcialise dans la banane plantain,
Burkina Faso spcialis dans les fruits et lgumes,
Nigeria spcialis dans laquaculture,
Bnin spcialis dans le mas,
Niger spcialis dans le btail/viande/lait,
Sierra Leone spcialise dans le riz de mangrove.
-
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PROPOSITIONS DAMELIORATION - Informatiser le systme de suivi
avec une centralisation au niveau du CORAF,
- Renforcer leffectif en personnel de ce service,
- Renforcer les capacits des agents dexcution terrain pour une
meilleure exploitation des
donnes et rsultats obtenus,
- Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit
des informations.
-
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7.2.10. Valorisation
PROFIL Dr Vincent Joseph MAMA
FONCTION Charg de la Valorisation
MISSIONS
Cr en Avril 2013, le service en charge de la Valorisation
est la plus jeune des structures.
Le responsable de cette structure a en charge de rflchir
au devenir des rsultats et produits de recherche surtout
aprs les 5 ans du 1er plan oprationnel 2008-2013 du plan
stratgique global. Pour cela, il sera tabli une note
conceptuelle sur la valorisation pour non seulement une
meilleure valeur ajoute des produits de recherche mais
aussi un rapprochement des chercheurs avec les privs. Pour
cela, plusieurs activits sont menes:
Etude dadoption et daccessibilit des rsultats de
recherche,
Utilisation et mise jour,
Etude dvaluation dimpact,
Transfert de technologies (information, appui conseil,
apprentissage, ),
Mobilit des chercheurs pour changer les
comptences entre les centres travers le CORAF,
Contrats de recherche,
Protection des rsultats de recherche (licence et
droit la proprit intellectuelle),
Commercialisation des rsultats,
Etc.
ACTIVITE SECONDAIRE Capitalisation des publications et fiches
techniques (ex :
Lexique du CORAF partir des fiches techniques)
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction des programmes
- Direction excutive
- Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Manuel de procdures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Un charg de la Valorisation
-
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-
INTERFACES CLES - Tous les programmes
- Les institutions
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES -
Manque de formalisation dun
tableau de bord pour le suivi des
indicateurs.
- 4.1.e - Visibilit sommaire sur la
performance du service,
POINTS FORTS
- Bonne planification des activits,
- Confection de certains outils :
Guides,
Policy brief (note politique),
Fiches techniques,
Fiches daide la rflexion,
Fiches dinformation,
Etc.
- Capitalisation des publications et des fiches techniques (ex :
conservation des pis de mas par
des plantes huiles essentielles ITA/Sngal).
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Mettre en place un tableau de bord
pour le suivi des indicateurs de performance spcifiques du
service
-
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7.2.11. Suivi-valuation
PROFIL
Mr Mika NDONGO
FONCTION Assistant de programme et charg du suivi-valuation
du
WAAPP
MISSIONS
Assistance des Directeurs et responsables dans la gestion
quotidienne des programmes et projets dans les diffrentes
phases dexcution (planification, animation des ateliers,
tablissements des rapports, ) :
Evaluation des programmes et projets afin de
mesurer le niveau datteinte des objectifs
ACTIVITE SECONDAIRE Il est en plus spcifiquement charg du
suivi-valuation du
Programme de Productivit Agricole en Afrique de lOuest :
PPAAO (WAAPP)
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Responsables de programmes
- Tous les programmes et projets concerns
- Les institutions
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateur portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
-
- Un assistant de programme
INTERFACES CLES - Responsables de programmes
- Directeur des programmes
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES -
Lenteur dans la remonte des
donnes de la part des
coordinations rgionales et
nationales,
- Pas de mise jour de la fiche de
- 8.4
- 6.2.2. d et 7.1.b
- Pas de respect des
dlais, retard dans
lanalyse des donnes et
dans la mise en uvre
des actions correctives
en cas de dfaillances,
- Conflit de comptences,
-
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poste de lassistant suite aux
charges supplmentaires de
suivi-valuation du WAAPS,
- Effectif du personnel de ce
service insuffisant vu tous les
programmes assists du WAAPP :
WASP, MDTF, AUSAID, FTE,
- Aucun dispositif pour la
vrification de la fiabilit des
donnes reues,
- Manque dvaluation de
lefficacit des formations :
exemple des formations en Suivi-
valuation dont ont bnfici les
valuateurs des 13 pays
bnficiaires du WAAPP
- 4.1.d et 6.1
- 8.4. b
- 6.2.2. c
- Surcharge de travail,
inefficacit,
insatisfaction des clients
et partenaires,
- Inefficacit des actions
mises en place suite au
traitement de ces
fausses informations,
- Visibilit sommaire sur la
comptence des acteurs,
inefficacit et
insatisfaction des clients
et des partenaires,
POINTS FORTS
- Bonne planification des activits,
- Tenue de Comit rgional de pilotage 1 fois par an avec un large
partage des informations,
- Tenue de runion de restitution suite aux missions de
supervision menes par les bailleurs comme
la Banque mondiale BM au niveau de chaque pays tous les 6 mois
(Avril et Octobre).
- Suivi rgulier du tableau de bord avec des indicateurs
WAAPP,
- Existence de fichiers de compilation de tous les rsultats des
diffrents pays
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Informatiser le systme de suivi
avec une centralisation au niveau du CORAF,
- Mettre jour la fiche de poste et de fonction de lassistant
programme charg du suivi-valuation
du WAAPS par rapport toutes ses fonctions actuelles,
- Renforcer leffectif en personnel de ce service,
- Evaluer froid systmatiquement lefficacit de toutes les
formations,
- Mettre en place des dispositifs de vrification de la fiabilit
des informations comme dans les
projets USAID,
- Voir la possibilit de restituer largent non utilis par les
institutions conformment au budget.
-
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7.3. Gestion administrative et financire
7.3.1. Comptabilit et finance
Direction Administrative te financire PROFIL
Mme Safouratou Adaripare AKOSSONGO
FONCTION Directrice Administrative et Financire (DAF)
MISSIONS
Gestion du paquet financier reu des diffrents
bailleurs selon leurs procdures et celles dfinies en
interne,
Assistance de la Direction excutive et de tous les
programmes dans lexcution de tous les projets,
Contribution au dveloppement institutionnel,
Appui aux programmes dans les activits de
planification stratgique et des initiatives internes
pour rpondre lvolution rapide et complexe de
lenvironnement,
Supervision de lquipe de la comptabilit,
Supervision des travaux de clture annuelle des
comptes et prparation de laudit externe,
Veille sur le systme de gestion administrative et
financire dans son ensemble,
Supervision de la gestion des ressources humaines,
Contrle interne de la gestion,
Gestion des finances, de la trsorerie et comptes
bancaires,
Veille loptimisation de lutilisation des ressources
de lorganisation,
Liaison avec les organismes de financement sous la
supervision du Directeur excutif,
Elaboration du budget annuel de lorganisation,
Contrle des dpenses et suivi des engagements par
rapports aux prvisions.
ACTIVITE SECONDAIRE
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction excutive (DE)
- Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs
-
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MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateurs fixe et portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Manuel de procdures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Etagres darchivage
- Imprimante
- Une DAF
- Un chef comptable,
- 4 comptables,
- Un contrleur financier,
- 1 assistante comptable,
- 1 assistante RH.
INTERFACES CLES
- Rception,
- Contrle financier,
- Direction Administrative et Financire,
- Direction excutive.
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES
- Difficult de collecte des
donnes (indisponibilit des
informations) pour le
renseignement idoine du logiciel
TOMPRO,
- Fiche de poste et fonction
indisponible auprs de certains
agents,
- Tableau de bord pas encore pris
en charge par lactuelle DAF.
- 4.2.3 et 8.4
- 6.2.2.d
- 4.1. e
- Manque dexhaustivit
dans le traitement des
donnes comptables,
fiabilit et clart
sommaires des bilans
comptables,
- Conflit de comptences,
- Pas dvaluation objective
de la performance du
service
-
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POINTS FORTS
- Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et
dun budget par projet,
- Existence dun manuel de procdures administratives et
financires (tabli depuis 2009 et mis
jour en 2013),
- Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr
(GRANT THORNTON, ex CICE),
- Existence daudits partiels spcifiques mens par les bailleurs
de fonds tels que lUSAID (1 fois par
an par Ernst &Young), la Banque mondiale,
- Existence de mission de supervision par ces bailleurs 2 fois
par an,
- Utilisation dun logiciel comptable TOMPRO agr par les
bailleurs de fonds tels que la Banque
mondiale,
- Existence dun contrat dassistance annuelle par le concepteur
(TOM@TE) de ce logiciel travers
son partenaire au Sngal (2D Business Consulting),
- Existence dune comptabilit analytique en plus de la
comptabilit gnrale,
- Existence dun logiciel pour la gestion des salaires
(TOMPAIE),
Conformit par rapport aux principaux textes lgaux et
rglementaires : SYSCOA OHADA,
PROPOSITIONS DAMELIORATION - Mettre en place une organisation
facilitant la collecte des donnes et laccs aux informations
comptables pour une utilisation optimale du logiciel comptable
TOMPRO,
- Etablir et diffuser les fiches de poste et de fonction tout le
personnel.
-
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Chef comptable
PROFIL Abdou Niang GUISSE
FONCTION Chef comptable
MISSIONS
Participation la ralisation des oprations comptables de
toutes les composantes et la gestion des diffrents
financements reus des bailleurs avec toutes les oprations
de traitement appropries :
Tenue des comptes de ltablissement et la
maintenance de son logiciel comptable,
Prparation des tats financiers soumettre aux
bailleurs de fonds et laudit,
Suivi budgtaire,
Veille au respect des principes comptables gnraux,
Ralisation des dclarations fiscales et sociales de
lorganisation,
Sortie rapide, rgulire et fiable des rsultats
comptables et financiers intermdiaires et annuels,
Gestion de la paie, des dclarations fiscales et
sociales,
Assiste la DAF dans la prparation du budget et son
suivi prvisionnel,
Suivi de la comptabilit analytique,
Assistance aux auditeurs externes dans lexcution de
leur mission.
ACTIVITE SECONDAIRE
ORGANISATION LIAISONS HIERARCHIQUES LIAISONS FONCTIONNELLES
- Direction administrative et financire (DAF)
- Tous les programmes et projets
- Tous les services
- Les institutions
- Les bailleurs
MOYENS MATERIELS MOYENS HUMAINS
- Ordinateurs fixe et portable
- Internet
- Table de bureau
- Tlphone fixe
- Manuel de procdures
- Meubles de rangement
- Armoires de rangement
- Etagres darchivage
- Imprimante
- Un chef comptable
- 4 comptables
- 1 assistante comptable
- Des stagiaires
-
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INTERFACES CLES
- Rception
- Contrle financier
- Direction Administrative et Financire
- Direction excutive
DYSFONCTIONNEMENTS CHAPITRES DE LA NORME RISQUES ASSOCIES -
Difficults de collecte des
donnes (indisponibilit des
informations) pour le
renseignement correct du
logiciel TOMPRO
- Effectif du personnel insuffisant
- Capacit darchivage trs
insuffisante
- Manque de formalisation dun
tableau de bord pour le suivi des
indicateurs tels que le taux de
ralisation des activits
planifies
- Pas dvaluation defficacit de
la formation des comptables sur
lutilisation du logiciel TOMPRO,
les attestations de cette
formation nont pas t
montres.
- 8.4
- 6.1
- 4.2.4
- 4.1. e
- 6.2.2. c
- Manque dexhaustivit
dans le traitement des
donnes comptables,
problme de fiabilit et
clart des bilans
comptables non-
conformit
rglementaire
- Surcharge de travail,
inefficacit,
insatisfaction client
- pertes de donnes et
autres informations,
non-conformit
rglementaire avec des
pnalits,
- Pas dvaluation
objective de la
performance du service
- Pas dapprciation sur
les capacits du
personnel utiliser
correctement le logiciel
POINTS FORTS
- Existence dun budget annuel de fonctionnement de lorganisme et
dun budget par projet,
- Existence dun manuel de procdures administratives et
financires (tabli depuis 2009 et mis
jour en 2013),
- Comptes certifis par un cabinet dexpertise comptable agr
(GRANT THORNTON, ex CICE),
- Existence daudits partiels spcifiques mens par les bailleurs
de fonds tels que lUSAID, la
-
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Banque mondiale,
- Utilisation dun logiciel comptable TOMPRO agr par les
bailleurs de fonds tels que la Banque
mondiale,
- Existence dun contrat dassistance annuelle par le concepteur
(TOM@TE) de ce logiciel travers
son partenaire au Sngal (2D Business Consulting),
- Existence dune comptabilit analytique en plus de la
comptabilit g