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Rapport de Stage
1
Rapport de Stage
Pratique Etudiant
effectu lOCP ple
Industriel / MAROC
Phosphore SAFIDpartement : Contrle de
GESTIONSujet : Calcul du Cout de Revient
Priode de Stage : Du 16/05/2013 au 14/06/2013
Anne Universitaire : 2012/2013
Parrain de Stage :Mr M. AIT EL MOUDDENEEncadrant en E/se : Mme
Hanane BENIDIRProfesseur Encadrant :Mr Issam EL HATTABRalis par
:Mlle Ghizlane EL KATIAB
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Remerciements
Le prsent rapport serait incomplet sans un mot de remerciement
pour tous ceux
qui ont, de prs ou de loin, contribu la ralisation de ce
travail.
De prime abord, je tiens remercier mon encadrant
Mr AIT ELMOUDDEN, le chef de service Contrle de Gestion pour sa
collaboration
et son assistance continue tout au long de mon stage, et
M.IFRAQUE, Chef de
dpartement de Contrle de Gestion pour sa confiance totale quil
ma accord pour
la mise en pratique de mes connaissances thoriques et
pratiques.
Je tiens remercier Mme BENIDIR Hanane davoir consacr son
temps
rpondre mes questions. Je reconnais que, sans sa participation,
ce travail n'aurait
pu tre accompli. Son aide prcieux et son encouragement mont
grandement aid
surmonter les difficults rencontres et faciliter la poursuite de
ce travail.
Je tiens normment exprimer mes vifs et chaleureux remerciement
Mon
PROFESSEUR Mr Issam ELHATTAB pour le grand effort quil dploie
afin de
massurer un meilleur encadrement.
Enfin, il mest trs agrable dexprimer toutes mes reconnaissances
au personnel
du dpartement contrle de gestion (FIG/CS), pour leur soutien,
leur aide et, surtout
pour leur sympathie. Quils trouvent ici lexpression de ma
profonde reconnaissance.
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AVANT-PROPOS
Le stage de formation est le plus solide lien qui peut exister
entre lestudes thoriques et leurs applications dans la
pratique.
Dans cet esprit vient mon stage au sein de lOCP, qui a dur un
mois et
qui tait une occasion pour mieux se familiariser avec le
monde
professionnel et une bonne opportunit pour appliquer ce quon a
acquis
lcole.
Pour cette occasion jtais accueilli dans le dpartement de
contrle de
gestion et on ma confi de traiter le sujet du calcul du cout de
revient.
Ce stage va me permettre de mettre jours et amliorer mes
connaissances surtout en matire de comptabilit analytique.
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SOMMAIRE
Remerciements
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION
........................................................................................................
6
Partie 1 : Introduction au contrle de gestion
............................................................. 7
1) Dfinition
...........................................................................................................
7
2) Objectifs
............................................................................................................
8
3) Processus du contrle de gestion
.....................................................................
8
4) Outils
................................................................................................................
8
5) Les piliers de contrle de gestion
.....................................................................
96) Systme dorganisation
..................................................................................
10
7) Les diffrents cots en contrle de
gestion..................................................... 11
Partie 2 : Prsentation du Groupe
OCP....................................................................
13
CHAPITRE 1 : OCP Groupe
.................................................................................
13
1) Statut juridique du groupe O.C.P :
...............................................................
13
2) Lhistorique de dveloppement du groupe OCP
:........................................ 13
3) Organigramme de LOCP:
..........................................................................
154) Rserves et gisement :
................................................................................
16
5) Filiales de groupe O.C.P :
...........................................................................
16
CHAPITRE 2 : Prsentation de MAROC Phosphore Safi S.A
............................... 17
1. Description gnrale de lOCP Safi
.............................................................
17
2. Fusion d'OCP S.A. et de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE S.A.
..... 17
3. Organigramme
:...........................................................................................
18
4. Les Divisions :
.............................................................................................
185. Procds de fabrication
...............................................................................
20
6. Conclusion
...................................................................................................
22
Partie 3 : Lapplication du contrle de gestion
lOCP............................................. 23
CHAPITRE 1 : Analyse du poste dun contrleur de
gestion................................. 23
A. INTRODUCTION
.........................................................................................
23
B. Dpartement FIG/CS
...................................................................................
24
C. Section Cot de revient
...............................................................................
25CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT
.......................................................................
25
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A. Introduction :
................................................................................................
25
B. Le dcoupage analytique :
..........................................................................
26
C. Section analytique (SA) :
.............................................................................
26D. Lignes du prix de revient :
...........................................................................
26
E. La balance analytique
..................................................................................
27
F. Le processus de calcul des cots de revient :
............................................ 27
G. Analyse critique
...........................................................................................
33
Conclusion
................................................................................................................
36
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6
INTRODUCTION
Aujourdhui la cration dun service du contrle de gestion au sein
dune
entreprise est devenue primordiale, car le besoin en matire
daide la dcision
devient crucial pour piloter un environnement perturb, cest pour
cela quil faut
concevoir un systme de mesure de la performance conforme et
efficace. Ce
systme doit tre bas sur tude, prvision, mis en uvre et enfin le
contrle de
lefficacit, cest comme par exemple si vous voulez conduire votre
auto, vous avez
besoin de voir la route et de disposer dun certain nombre
dindicateurs, vous aidant
apprhender les difficults venir. Lensemble de ces instruments
vous permet de
rester matre de votre vhicule. Cest le but de chaque
gestionnaire dans son
entreprise pour ne pas tre surpris unjour des instabilits de
toute nature. Cest pour
quoi un diagnostic priodique des forces et des faiblesses de
lentreprise reste parmi
les tches les plus importantes pour les grants de
lentreprise.
Dans ce contexte, LOCP a opt pour la cration dun service Contrle
deGestion pour assurer la bonne gestion et suivi de ses
activits.
La problmatique
Lobjectif du prsent rapport de stage consiste rpondre aux
questions suivantes:
- Quest ce que le contrle de gestion ?
- Quels sont les principales fonctions du dpartement de contrle
de gestion ?
- Quels sont les principales tapes du calcul du cot de revient
?
Le plan du travail
Pour rpondre ces questions, ce travail sera scind en trois
parties :
- Nous verrons dans la premire partie une petite introduction au
contrle degestion;
- Dans la seconde partie nous nous intresserons la prsentation
de lOCP S.Aainsi que les diffrentes divisions au sein du ple
industriel de SAFI;
- La troisime partie portera sur lanalyse critique de la mthode
de calcul du prixde revient
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Le contrle de gestion a pour but de prsenter tout preneur de
dcision au sein de lentreprise les
dones permettant :
De connatre lasituation de lentreprise
un moment donn (travers le tableau debord) et de la situer
temporellement autantque spatialement.
De rduire les cartsd'incertitudes relatifs
aux prvisions traversla fixation d'objectifs.
De se situerconcrtement par
rapport aux objectifsadopts
De modifier, sinecessaire, la ligne
d'actions entreprendre.
Partie 1 : Introduction au contrle de gestion
1) Dfinition
Dfinition 11
Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport
aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les
objectifs de
lorganisation (Anthony 1965)
Dfinition 2
Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les
instruments
dinformation destins permettre aux responsables dagir en
ralisant la cohrence
conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations (H.
Bouquin 1998)
Dfinition 3
Daprs les trois dfinitions prcdentes, on peut dduire ce qui
suit:
Le contrle de gestion est un moyen qui sert mesurer les
ralisations
de lentreprise et les comparer celles des concurrents;
Le contrle de gestion est un lment daide la prise de dcision
;
Le contrle de gestion constitue une base dinformation fiable
sur
laquelle les managers peuvent tablir leurs prvisions.
1Formation du personnel de lOCP anim par Mr Nafzaoui
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2) Objectifs
Les objectifs du contrle de gestion sont :
Contribuer la dfinition de la stratgie
Suivre la mise en uvre de la stratgie
Prparer lallocation maximum des ressources en conformit avec ses
objectifs
court terme et les objectifs stratgiques.
Mesurer les performances, piloter lactivit et prendre les
actions correctrices.
3) Processus du contrle de gestion
4) Outils
La roue de Deming reprsente une composante essentielle de la
gestion de
lamlioration continue en qualit ou dans tout autre domaine. Cest
un processus
cyclique dinnovation qui permet davancer et daller toujours plus
loin dans la
performance. Pour des raisons pratiques, il est possible de la
visualiser comme une
roue devise en quatre quartiers et qui remonte une pente.
Lorsque la roue avance
et monte, chaque quartier sera en contact avec la pente au fur
et mesure, c'est--
dire que plusieurs phases vont se drouler successivement. Une
cale empche cette
roue de reculer ou de rouler en arrire, cest lexprience qui joue
ce rle scuritaire,
les dmarches de contrle de gestion et de mesure garantissent la
qualit, maisaussi permettent de dceler le moindre dfaut. Ainsi, la
roue ne peut se dplacer que
dans un sens bien dfini, toujours plus haut.
Planificatio
n
Dfinir lesobjectifs longterme del'entreprise
Budgtisatio
n
Fixer les objectifsde l'anne et lesplans
actionsrespectivesannuels
Actio
n
Mise en oeuvreSuivi
Evaluation etintermprtationdes rsultats
-->dcisionscorrectivesadquates
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Figure 2.1 : reprsentation de la roue de Deming
5) Les piliers de contrle de gestion
Systme dobjectifs
Un objectif, cest ce que lon sest fix et qui se doit dtre ralis
au travers dun
projet. Les objectifs guident et orientent des activits, ce qui
explique leur importance
en gestion. Toutefois, vue limportance de leurs nombres et la
difficult de les cerner
tous, le contrle de gestion doit donc adopter un systme
dobjectif aussi appel un
systme de pilotage. Ainsi, pour viter que leur discordance soit
source de
dysfonctionnement de lentreprise, on peut classer les objectifs
comme suit:
Figure 2.2 : classement des objectifs par rapport au temps et
limportance
Un objectif long et moyen terme peut donc tre dsign par
planification
stratgique, alors quun objectif court terme est relatif au
contrle budgtaire.
Objectifs
Temps
LongTerme
MoyenTerme
CourtTerme
Niveau
Particulier Global
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Le systme dinformation de gestion SIG-
Le systme dinformation est lensemble dinformations circulant
dans lentreprise et
de moyens mis en uvre pour les grer. Le systme dinformation de
gestion secompose donc de :
Ainsi, le systme dinformation a pour mission de recueillir
linformation (interne
autant quexterne), de la conserver de faon durable et stable, de
lexploiter (en la
mettant jours, ou en lutilisant comme plateforme pour la cration
de nouvelles
informations), et finalement de la diffuser. Tout ceci est bien
videment, dans le but
de remplir les trois finalits principales du systme
dinformation:
Contrle : travers la vrification et lexamen des donnes passs
Coordination : permet le suivi des actions prsentes
Dcision : traite les donnes prvisionnelles pour aider prparer le
futur
6) Systme dorganisation
Le contrle de gestion ne peut fonctionner de faon effective et
efficace que sil est
accompagn dune direction par objectifs. Les principes de la
direction par obje ctif
(DPO) permettent de mettre en uvre la dcentralisation dans
lentreprise : la
direction de lentreprise fixe des objectifs quelle soumet
diffrents directeurs des
units pour recueillir leurs avis avant lexcution. Dans ce
systme, la fixation de s
objectifs nest pas discute, seuls les moyens accords font lobjet
dune ngociation.
Elle se droule donc en 5 tapes :
Lanalyse du problme consiste tudier les donnes pour en dcouvrir
les
causes et les consquences ;
Comptabilit GnraleComptabilit Analytique
d'Exploitation
Systme Budgtaire Tableau de Bord
SIG
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La dfinition des objectifs dcrit de manire qualitative et
quantitative le but
attendre ;
Les moyens choisis (humains, temps, financiers, matriels) et les
contrainteslies sont tudis e parallle ;
Le rsultat de cette confrontation se traduit par la description
des mthodes
mettre en place ;
La validation seffectue en prenant de recul et en comparant les
problmes aux
objectifs lors de lvaluation.
7) Les diffrents cots en contrle de gestion
En comptabilit analytique qui est la base du contrle de gestion,
cot d'acquisition,
cot de production, cot de revient sont les trois notions
basiques qui permettent
traditionnellement en termes de flux : de caractriser et de
contribuer la mesure
des processus l'uvre, en termes d'actif : d'exprimer leur valeur
montaire et de
contribuer la mesure du patrimoine dtenu.
Le cot dacquisition:
Pour un bien, il comprend les lments suivants :
Le prix d'achat convenu, soit la valeur montaire rsultant de
l'accord - la date
d'opration - des parties prenantes la cession.
Les frais accessoires, (par ex : cots de transport, frais
d'amnagement,
d'installation et de montage, etc) soit les autres cots lis
directement ou
indirectement l'acquisition, et qui vont servir : mettre le bien
acquis en tat
normal d'utilisation ou l'entrer en stock.
Le cot de production
Pour un bien, il comprend les lments suivants :
Le cot d'acquisition des matires premires consommes pour la
production du
bien ;
Les autres cots engags par l'organisation au titre de la
production pour amener
le bien dans l'tat et l'endroit o il se trouve ;
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Cots directs et indirects de production (dans la mesure o ces
derniers peuvent
tre lgitimement imputs la production du bien.
Le cot hors production
Pour un bien, il est constitu en gnral par les lments suivants :
cot impliqu au
titre de la fonction administrative, cot impliqu au titre de la
fonction financire, cot
impliqu au titre de la fonction distribution.
Le cot de revient
Appel aussi " prix de revient ", c'est le cot complet d'un
produit au stade final, cot
de distribution inclus.
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Partie 2 : Prsentation du Groupe OCP
CHAPITRE 1 : OCP Groupe
1) Statut juridique du groupe O.C.P :
Loffice chrifien des phosphates est un organisme tatique ayant
pour mission
lextraction, le traitement, la valorisation ainsi que
lexportation du phosphate et ces
drivs aux pays demandeurs. Etant donn ses activits industrielles
et
commerciales intenses et critiques pour lconomie du pays, le
lgislateur la dot
dune organisation spcifique lui permettant dagir avec une grande
libert
indpendamment de ltat et ceci bien srdans des limites bien
dtermines.LO.C.P est inscrit au registre du commerce et soumis sur
le plan fiscal aux mme
obligations que nimporte quelle entreprise prive (patente, droit
de douane, taxes
lexportation, impt sur les salaires, impts sur les bnfices
etc.). Cependant, il a
une gestion financire spare de ltat, ainsi, chaque anne il
tablit ses prix de
revient, son compte dexploitation, son bilan et participe au
budget de ltat.
Le Logo du Groupe OCP SA symbolise une dent de requin (lamna
obliqua), fossile
courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5
fois lidentique
rappelant, dune part, ltoile 5 branches du drapeau national et,
dautre part, les
destinations des produits de lentreprise vers les 5 continents.
Lensemble est inscrit
dans un cercle autour duquel sont disposs 2 pis croiss en arc de
cercle,
symboles de fertilit et de croissance.
2) Lhistorique de dveloppement du groupe OCP :
Lvolution du groupe OCP pendant les 84 annes passes depuissa
cration estralise selon les tapes suivantes :
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1920 : Cration, le 7 aot, de lOffice Chrifien des Phosphates
(OCP).
1921 : Dbut de l'exploitation en souterrain du phosphate dans la
rgion de Oued Zem
sur le gisement des Ola Abdoun, le 1er
mars. Descente du premier train dephosphate de Khouribga vers le
port de Casablanca, le 30 juin. Premier dpart
des phosphates du Maroc (du port de Casablanca) le 23
juillet.
1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de
Safi.
1951 : Dmarrage de l'extraction en dcouverte Sidi Daoui
(Khouribga). Dbut du
dveloppement des installations de schage et de calcination
Khouribga.
1954 : Dmarrage des premires installations de schage
Youssoufia.
1959 : Cration de la Socit Marocaine d'Etudes Spcialises et
Industrielles (SMESI),en mai.
1965 : Cration de la socit Maroc Chimie. Dbut de la valorisation
avec le dmarrage
des installations de l'usine de Maroc Chimie, Safi. Extension de
l'extraction
ciel ouvert la mine de Merah El Aharch (Khouribga).
1967 : Introduction de la mcanisation du souterrain
Khouribga.
1969 : Entre en exploitation de la premire recette de phosphate
noir Youssoufia.
1974 : Lancement des travaux pour la ralisation du centre minier
de Ben Gurir, enmai. L'OCP prend le contrle de la Socit Marocaine
des Fertilisants
(FERTIMA), cre en 1972. Naissance de l'Institut de Promotion
Socio-Educative
(IPSE), en aot.
1975 : Cration du Groupe OCP (dcision de cration en juillet 1974
et mise en place en
janvier 1975). Intgration des industries chimiques aux
structures internes de
l'ocp, en janvier. Cration du Centre d'tudes et de Recherches
des Phosphates
Minraux (CERPHOS), en octobre.1976 : Dmarrage de Maroc Phosphore
I en novembre.
1982 : Dbut des travaux de construction du complexe chimique
Maroc Phosphore III-IV
Jorf Lasfar (mars). Dmarrage du complexe de schage dOued
Zem.
1986 : Dmarrage des diffrentes lignes d'acide sulfurique et
d'acide phosphorique de
Maroc Phosphore III-IV.
1987 : Dmarrage des lignes d'engrais de Maroc Phosphore III-IV
(octobre-dcembre).
1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar
(janvier).
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1994 : Dmarrage du projet minier de Sidi Chennane.
1997 : Accord d'association entre le Groupe OCP et le Groupe
indien BIRLA pour la
ralisation d'une unit de production d'acide phosphorique Jorf
Lasfar de330.000 tonnes dacide phosphorique par an, en mars.Aux
termes de cet accord,
la socit Indo-Maroc Phosphore (IMACID) est cre par l'OCP et la
socit
CHAMBAL FERTILIZERS AND CHEMICALS LTD du Groupe BIRLA.
1998 : Dmarrage de la production dacide phosphorique purifi
(EMAPHOS, Jorf
Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe OCP obtient le prix national
de la qualit.
1999 : Dmarrage de la production dacide phosphorique de lusine
dIMACID Jorf
Lasfar, le 1
er
novembre.2004 : Cration de la Socit "Pakistan Maroc Phosphore"
S.A en collaboration entre
lOCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).
2007 : Changement du statut du groupe OCP, qui deviendra une
socit anonyme
(OCP SA).
2009 : Liaison dun partenariat entre le groupe OCP SA et la
banque centrale populaire
par le biais de lachat crois dactions
3) Organigramme de LOCP:
Prsidentdirecteur gnral
Ple industriel Ple commercial
Direction
xcutive Auditet controle
Ple finance et
supports degestion
Secrtariat GnralCabinet du prsident
directeur gnral
Ple capital humain
Direction du
dvelopement durable
Direction BuisinessSteering
Direction juridique
Programme dudvelopement RH et
organisationnel
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4) Rserves et gisement :
- Rserves : Le phosphate est parmi les nombreuses ressources du
Maroc. Ses
rserves sont estimes 51.8 milliards de tonnes ce qui reprsente
75% des
rserves en phosphate du monde.
-Gisement : Des principaux gisements de phosphate sont ceux de
Khouribga,
Youssoufia, Benguerir et Boukraa.
- Qualit du phosphate : Lavantage du phosphate marocain cest
quil prsente
plusieurs qualits parmi les quelles :
ppm= % / 10000 %BPL = 2.185x% P2O5 BPL : bon phosphate lime.
5) Filiales de groupe O.C.P :
Loffice chrifien des phosphates a cre plusieurs filiales qui
forment ce jour le
groupe O.C.P :
SOTREG : (Socit des Transports Rgionaux) comme son nom lindique,
elle
assure le transport des agents O.C.P.
MARPHOCEAN : (Socit de Transport Maritime des Produits
Chimiques) cettedernire est charge dassurer le transport maritime
des produits chimiques du
groupe.
I.P.S.E : (Institut de Promotion Socio-ducative) elle dispense
un enregistrement
fondamental de qualit pour les fils des agents du groupe.
PHOSBOUCRAA : Extraction et traitement (lavage et schage) du
phosphate du
gisement Boucraa.
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CHAPITRE 2 : Prsentation de MAROC Phosphore Safi S.A
1. Description gnrale de lOCP Safi
OCP Safi, ou encore Ex-MP, est le premier site chimique de lOCP,
le complexe de
Safi a dmarr en 1965 pour valoriser les phosphates de Gantour
tout en tirant
bnfice dun ensemble davantages dont nous pouvons citer:
La proximit des gisements de Youssoufia et de Benguerir.
Lexistence dun port tirant deau important facilitant
limportation de la
matire premire et lexportation des produits finis.
La disponibilit de Leau de mer utilise en grande quantit pour
le
refroidissement des installations de production et au lavage du
Phosphate et
de leau douce (leau brute de barrage).
La Direction OCP SAFI est un grand palier de fabrication des
engrais et dacide
phosphorique qui permet de valoriser une partie des phosphates
extraite de
Youssoufia et celle en provenance de Bengurir.
Depuis plus de trios dcennies, la part des produits drives dans
le commerceinternational des phosphates se dveloppe progressivement
au dtriment de celle du
minerai brut. Cette volution structurelle associe la volont dune
valorisation
locale, plus importante et plus diversifie, ont conduit la mise
en place dune
industrie de transformation chimique de grande envergure.
Ainsi, aprs une premire exprience Safi, avec la mise en service
en 1965 de
lusine Maroc Chimie, des efforts ont t mens depuis le dbut des
annes 70,
aboutissant progressivement la construction des usines Maroc
Phosphore I et
Maroc Phosphore II dans la mme ville.
2. Fusion d'OCP S.A. et de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE
S.A.
Le conseil dadministration dOCP S.A, runi le 27 mars 2012, a
approuv le projet
de fusion-absorption par OCP S.A. de sa filiale 100% MAROC
PHOSPHORE S.A.
Cre en 1973.
Le principal objectif de cette fusion consiste aligner le cadre
institutionnel du
Groupe OCP sur son organisation oprationnelle et ce, en
adquation avec la
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OCP SAFI
Div. MoyensLogistiques
IDS/L
Div.Approvisionnem
ent & Gestiondes Stocks
IDS/LA
Dp. Achats Site
IDS/LD
Projets Sites
IDS/LT
Div.MaintenanceCentralise
IDS/LM
Div. Port etCoordination
IDS/PI
Div. MarocChimieIDS/C
Div. MarocPhosphore 1
IDS/M
Div. MarocPhosphore 2
IDS/D
RessourcesHumaines DveloppementDurable
Support
stratgie du Groupe OCP reposant sur un ple industriel unifi des
deux activits
minire et chimique et en conformit avec la tendance mondiale
d'intgration dans
l'industrie du phosphate.Cette fusion sinscrit galement dans
lobjectif, plus large, de simplifier (sur les plans
juridique, comptable et financier) les structures oprationnelles
et de favoriser les
synergies au sein du Groupe OCP et loptimisation des cots de
fonctionnement des
deux entits.
3. Organigramme :
Figure 1.2 : Organigramme du site de SAFI
4. Les Divisions:
Maroc Phosphore Safi regroupe les divisions suivantes :
Maroc Chimie : IDS/C
Date de mise en service : 1965. Superficie : 50 hectares
Elle se compose de :
Deux ateliers sulfuriques dont l'activit principale est la
production de
l'acide sulfurique (H2SO4) base de soufre import.
Deux ateliers phosphoriques qui produisent l'acide
phosphorique
(P2O5) partir du phosphate et de l'acide sulfurique.
Atelier engrais : spcialise dans la production du TSP (Triple
superphosphate) base de phosphate et dacide phosphorique.
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Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie,
vapeur et
eaux.
Maroc Phosphore I: IDS/M
Date de mise en service : 1975. Superficie : 36 hectares
Cette division assure la production d'acide phosphorique destine
essentiellement
lexportation.
Elle comprend quatre ateliers de production :
Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le
soufre liquide pour
ses propres besoins ainsi que pour ceux des units sulfuriques de
Maroc
Chimie (IDS/C) et Maroc Phosphore II (IDS/D).
Atelier sulfurique produisant de l'acide sulfurique H2SO4 base
de
souffre liquide.
Atelier phosphorique qui assure la production d'acide
phosphorique
partir de l'acide sulfurique et du phosphate broy.
Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie,
vapeur et
eaux.
Maroc Phosphore II: IDS/D
Cette division t cre en 1981, son rle cest la valorisation du
phosphate humide
provenant de Bengurir Elle comporte trois entits :
Service production : gre la production au niveau des eaux,
vapeur, soufre,
phosphate, acide sulfurique et acide phosphorique et se compose
de :
Atelier sulfurique
Atelier phosphorique
Atelier laverie
Atelier nergie et fluides
Service matriel : gre la maintenance des quipements et des units
de
production. Il comporte des secteurs de prestations :
Entretien mcanique sulfurique IDS/D/MM1
Entretien mcanique phosphorique IDS/D/MM2
Service lectrique IDS/D/ME
Service regulation IDS/D/MR
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Service bureau dtudes IDS/D/BE
Services contrle matriel IDS/D/MC
Service tude et amlioration technique : Ces tches principales :
Assister le chef de la division de Maroc Phosphore II dans
lanimation et
la coordination des services de la division en matire de
ralisation des
performances des installations.
Entamer les tudes ncessaires, suivre lvolution technologique
et
capitaliser toute lexprience en vue dorienter les choix
techniques pou
amliorer les performances de loutil de production.
Contribuer la prise des dcisions dans le choix des
technologies,
ltude, la prparation, loptimisation, lharmonisation, la rforme
du matriel
et la concrtisation des projets de Maroc Phosphore II.
Port et coordination : IDS/PI :
Cette division est situe au niveau du port, et qui a pour
activit, le dbarquement
des matires premires et le chargement du phosphate et de ses
drivs destins
lexportation.
Matires Importes : Soufre solide.Produit Exports : Lacide
phosphorique, Les engrais TSP, Le phosphate brut
5. Procds de fabrication
Acide sulfurique (H2SO4) :
La fabrication de lacide sulfurique est ralise en gnrale en 3
tapes :
La combustion consiste brler du soufre dans un four pour
former
lanhydride sulfureux(SO2). La conversion consiste combiner
lanhydride sulfureux loxygne
dans un convertisseur pour produire de lanhydride sulfurique
(SO3).
Labsorption consiste combiner lanhydride sulfurique leau
dans
des tours dabsorption pour former une solution contenant 98 99%
dacide
sulfurique (H2SO4). Jorf Lasfar et sur une ligne de production
Maroc
Chimie (Safi), cette opration se droule en 2 tapes (double
absorption) pour
minimiser les missions de S03 dans latmosphre.
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Les diffrents procds utiliss ont pour nom : Monsanto simple
ou
double absorption, Polimex.
Acide phosphorique (P2O5):
Le procd de fabrication de lacide phosphorique utilis est par
voie humide, dans
lequel lacide est obtenu par attaque directe du phosphate minral
par un acide fort
(acide sulfurique). Il est largement utilis dans le monde car il
prsente lavantage de
produire un acide ayant un faible prix de revient. Les
principaux procds par voie
humide ont pour nom : Rhne-Poulenc,Prayon, Nissan,
Mitsubishi.
Les trois principales phases comprennent :
Le broyage : le broyage du phosphate brut a pour but daugmenter
la surface
dattaque du minerai.
Lattaque filtration : Le phosphate broy est attaqu par lacide
sulfurique
concentr 98% et lacide phosphorique moyen (18 22% de P2O5) en
milieux
aqueux. Le mlange donne une bouillie. La filtration de cette
bouillie consiste
sparer lacide phosphorique 29% P2O5 du phosphogypse via un
filtre rotatif. Le
produit est ensuite stock dans des bacs de dcantation.
La concentration : La fonction de la concentration de lacide
phosphorique est
de permettre lvaporation de leau pour obtenir un acide titrant
54% de P2O5.
Engrais :
Le principe de fabrication des engrais TSP est bas sur l'attaque
du phosphate par
l'acide phosphorique.
La fabrication du TSP est base sur la raction du phosphate broy
avec lacide
phosphorique 42%. Lattaque est ensuite complte par un schage
progressif de
la bouillie. Aprs granulation, le produit subit une slection
dans des tamis vibrants,
des broyeurs et des concasseurs.
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Figure 1.3 : processus de fabrication des produits OCP
6. Conclusion
Ce chapitre nous a donn une vue gnrale sur les secteurs de
productions, les
produits et les activits du groupe OCP.
Dans le chapitre suivant, je vais dtailler les oprations
effectues au siens du
service contrle de gestion, ainsi que les diffrentes objectifs
et responsabilits de ce
dpartement.
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Partie 3 : Lapplication ducontrle de gestion lOCP
CHAPITRE 1 : Analyse du poste dun contrleur de gestion
A. INTRODUCTION
l'OCP, la fonction de contrleur de gestion est gnralement
dcentralise cest--
dire quil existe:
un contrleur de gestion sige qui assiste la direction gnrale
dans la
formalisation de la stratgie (planification),
un contrleur de gestion division qui assiste les directeurs
oprationnels dans
llaboration de leur budget, de leur dossier dinvestissement ou
leurtableaude bord.
Les tches et activits d'un contrleur de gestion:
On peut les rsumes dans ce qui suit:
Etablir un diagnostic des besoins des diffrents services de la
division en matire
d'investissement et veiller l'application des mesures ncessaires
pour la
satisfaction de ces besoins. Analyser le rsultat et le mode de
formation des cots.
Comparer les cots supports par la division avec les cots
prvisionnels et
justifier les dpassements
Conseiller et aider la direction gnrale la prise de dcision.
Qualits requises :
Les principales qualits demandes pour qu'un contrleur de gestion
puisse bien
exercer sa fonction sont les suivantes :
Une meilleure connaissance des processus de production, du
travail des
oprationnels et donc des techniques utilises.
Un esprit de synthse, d'organisation, du contrle.
Souci d'amlioration du rendement.
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Contrle de
gestion Safi
Reporting & pilotage de
la performance
facturation
Contrle de gestion du
processus de productionCapex & projet
Controle de gestion
OCP service ETMETIERS SUPPORT
secrtariat
Difficults rencontres lors de l'exercice du mtier :
Absence d'un manuel de procdure qui expliquera le circuit et
l'acheminement des
documents.Difficult dans la collecte des donnes car le service
contrle de gestion nutilise
pas un logiciel facilitant la manipulation et la collecte des
donnes.
Problme au niveau de l'exploitation du systme d'information
(dition des tats,
consultation)
B. Dpartement FIG/CS
Combinant efficacit efficience, le Dpartement FIG/CS adopte une
hirarchie dont
les tches sont rparties de faon respecter les diffrents profils
existants dans lebut de remplir les objectifs dessins, sans
dysfonctionnement, citer ci ce nest pas
sans dysfonctionnement entirement.
Structure du service Contrle de Gestion
Service de contrle de gestion
La mission de ce service consiste tablir et fournir des
documents tels que les
rapports mensuels ou annuels, les tableaux de bord, documents
prix de revient et
ses composantes, parmi dautres. Ainsi, le service se charge
dtablir des prvisions,
dassurer des mesures, et dentreprendre le contrle et lanalyse
les performances
ralises afin den dgager des carts suite un rapprochement avec
les
anticipations et objectifs pralablement fixs. Plus
spcifiquement, le service a pour
missions :
La mise en place et la gestion du processus budgtaire ; Le suivi
des budgets et contrle budgtaire
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Ltude analytique, et tudes de rentabilits
Mise en place des tableaux de bord
Evolution du systme dinformation
Dans un souci de pertinence, nous allons nous pencher sur la
section Cout de
revient afin de traiter la problmatique du calcul de cout de
revient :
C. Section Cot de revient
La section cout de revient appel encore Contrle de gestion du
processus de
production est la section qui a pour principales tches :
La prparation des budgets de fonctionnement ; Le calcul du prix
de revient des produits finis et semi-finis ;
Lanalyse du prix de revient;
Llaboration du compte de produits et charges analytique;
Le suivi des statistiques imports et exports.
Comme signaler au paravent en se penchera sur la problmatique du
calcul de cout
de revient afin danalyser toutes les tapes.
CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT
A. Introduction :
Le cot de revient constitue pour lentreprise un vritable
instrument de mesure de la
rentabilit des produits dont elle sappuie pour la prise de
dcisions en matire de
tarification et de stratgie.
Il aide aussi choisir :
Les produits sur lesquels on effectuera un effort
commercial.
Les produits que lon arrtera de fabriquer (Mix-produits).
Les composantes dont on devra confier leur fabrication des
sous-traitants.
Le calcul du cot de revient se base sur le cycle de production
depuis la valorisation
de l'approvisionnement en matires premires jusqu'
l'aboutissement aux cots
complets des produits finis.
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B. Le dcoupage analytique :
La matrise dun processus de calcul du cot de revient implique
une organisation de
la plate forme en sections analytiques. Ces sections figurent
dans un documentintitul dcoupage analytique . Ce fascicule
constitue un document de rfrence
pour toute imputation dune charge.
C. Section analytique (SA) :
La section analytique ou centre de cot, se dfinit comme tant un
compartiment
dordre comptable, qui saisit leslments de charges et de produits
qui affrent
une opration donne.
La section analytique reprsente aussi un regroupement de moyens
matriels et
humains, concourant au mme but, plac sous lautorit dun
responsable. Ce
regroupement permet pour un produit donn dobtenir son cot par
stade opratoire,
par unit de production, par secteur et par lieu gographique.
Le dcoupage analytique est rvis chaque anne par le service
contrle de gestion
en liaison avec les utilisateurs, pour cration ou suppression
des sections
analytiques.
D. Lignes du prix de revient :
Si la section analytique est un centre de cot, les lignes prix
de revient indiquent la
nature des charges ou produit, le constituant globalement, elles
sont regroupes en
neuf sous ensembles :
Ligne 21 : Fournitures et Abonnements internes
Ligne 22 : Prestations internes la mme division
Ligne 23... : Prestations internes rendues par les autres
divisions et solde
des SA dexcution
Ligne 4 : Consommations des marchandises
Ligne 5 : Travaux, Fournitures et Services Extrieurs
Ligne 6 : Autres Charges externes.
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Ligne 7 : Ventes et prestations
Ligne 8 : Recettes Diverses
E. La balance analytique
La balance analytique propose un rapport crois entre la
comptabilit gnrale et la
comptabilit analytique. Ce rapport indique pour une priode
donne, les balances
des comptes gnraux ventils sur les comptes analytiques.
Dans le service FIG/CS la balance analytique constitue une
source dinformation
pour llaboration du prix de revient, lalimentation du CPC
(compte des produits et
charges) et lESG (tat de solde de gestion).
Cette balance fournit les donnes relatives aux charges directes
et indirectes par
section analytique et par ligne prix de revient.
F. Le processus de calcul des cots de revient :
Le dpartement de contrle de gestion se base sur la mthode des
couts complets
pour dterminer le prix de revient. Cette mthode se base sur le
cycle de production
depuis la valorisation de lapprovisionnement en matire premire
jusqu
laboutissement aux cots complets des produits finis.
En effet la mthode du cot complet sarticule autour de la notion
de sparation entre
les charges directes et les charges indirectes.
i. La mthode du calcul via les cots complets :
La recherche des cots complets correspond une volont de
l'entreprise de
connatre les rsultats nets par produits ou par groupes de
produits.
On distingue d'une part les charges directes (centres d'analyse)
concernant un seul
des cots et pouvant, en consquence, lui tre aisment appliques,
et d'autre part
les charges indirectes, relatives plusieurs cots ou cot de
revient et devant faire
l'objet d'une rpartition primaire avant imputation.
Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des
lments variables et
des lments fixes. Les premiers sont proportionnels l'activit, et
les deuximes. Ils
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peuvent varier par palier lors des grandes variations d'activit.
On les appelle aussi
cots de structure.
LES CHARGES DIRECTES
o Matires premires :Phosphate, soufre.
o Fournitures internes: Il sagit des consommations des utilits
telle que lnergie
lectrique, leau (douce, filtre, dminralise) leau de mer (HP, BP,
MP) la
vapeur, etc.
o Pice de rechanges et matires consommables : Carburants (fuel,
gasoil..),
Pices de rechanges, Matires auxiliaires, les matires
consommables, etc.
o Frais de personnels : Ce sont les salaires, les indemnits du
personnel, lescharges sociales, les primes, les allocations
familiales, les frais dplacements.
o Locations :Ce sont les charges locatives des quipements
(amortissements).
o Prestation internes :Ce sont des travaux rendus par le service
dentretien et qui
sont facturs aux diffrentes sections clientes dIDS.
LES CHARGES INDIRECTES
Ce sont toutes les dpenses qui concernent les services gnraux de
la Direction,
les impts et taxes, les frais financiers, assurances, loyers et
locations, etc.
Tout calcul fait, il y a un nombre de documents qui sont rdigs
afin d'avoir une vue
d'ensemble, de dceler les perturbations et de prendre des
ddisions d'orientation de
la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie.
Exemples: le tableau de
bord "cot de revient", l'analyse des cots de revient en charges
fixes et charges
variables, l'analyse des carts, le CPC et l'ESG.
ii. Calcul du cout de revient prvisionnel :
Au dbut de chaque anne, le service contrle de gestion reoit une
note manant
de la DG contenant le programme suivre pour le calcul du budget
de
fonctionnement prvisionnel.
Aprs rception de cette note, le service contrle de gestion
procde a une lecture
pour contrle.
Cette note comprend les informations suivantes, savoir :
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- Programme prvisionnel de production par division ;
- Programme prvisionnel de consommation par division ;
- Prix dachat prvisionnel des matires premires;- Prix de vente
prvisionnel des produits finis ;
- La parit prvisionnelle du Dollar US ;
- Le taux daugmentation des diffrentes charges (salaires,
prestations,
matires consommables ).
Sur la base de ces informations, les services de production
laborent les objectifs
prvisionnels mensualiss par atelier.
Ds rception desdits documents, le service contrle de gestion
procde un
contrle rigoureux pour sassurer de la conformit du calcul du
budget qui permettra
dune part, au service le traitement de ces donnes afin
dalimenter le tableau de
bord du cot de revient prvisionnel et dautre part, le calcul des
cots des utilits
pour valoriser le prix de revient prvisionnel et rel de lanne en
cours.
Pour cette raison, un barme de facturation prvisionnel des
utilits est dtermin
partir de lexploitation des informations communiques par
latelier nergie etfluides , qui a pour mission la fourniture des
utilits ncessaires la production, et il
comprend :
Centrale thermique
Traitement deau douce
Pompage deau de mer
Ces informations sont :
Un tableau de rpartition des utilits entre les diffrentes
sections de latelier
nergie et fluides .
Un schma de vapeur prvisionnel total de production des ateliers
utilits
iii. Etapes du calcul du prix de revient :
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Regroupement et traitement des informations :
Le calcul du cot de revient dun produit ncessite en premier lieu
le regroupement et
le traitement des informations ncessaires ce calcul.
La collecte de ces informations se fait auprs des secrtariats
techniques de
production : chaque division met la disposition du service
contrle de gestion un
tat faisant ressortir les rsultats techniques de production
regroupant les lments
suivants :
- Approvisionnement des matires premires
- Productions
- Consommations matires premires et produits intermdiaires
- Echanges inter-divisions des produits intermdiaires et
produits finis
- Commercialisations
- Stocks
Aprs rception de ces rsultats techniques, le service contrle de
gestion procde
la saisie des donnes dans un Fichier Excel permettant le suivi
et lalimentation des
fichiers de cots de revient.
Edition du tableau de bord prix de revient:
Piloter une entreprise signifie automatiquement grer une
information fiable,
actualise et croissante ; c'est l o intervient le tableau de
bord.
Comme son nom lindique, cest un document qui permet son
utilisateur de faire
une analyse comparative entre les ralisations, les prvisions et
les ralisations de
lexercice prcdent, cette comparaison se justifie moyennant par
des indices oudes carts indiquant lvolution ou la diminution de
lactivit au niveau de chaque
atelier de lentreprise.
C'est un document compos de donnes chiffres et de graphiques
permettant un
responsable de voir rapidement o se situe l'entit dont il a la
responsabilit par
rapport aux objectifs fixs.
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Un outil de gestion orient vers l'action, il permet aux
utilisateurs de constater,
expliquer des dviations ou des carts et y remdier par des
actions correctives.
Chose qui implique que :
Les informations vhicules par le tableau de bord sont utiles et
fiables ;
Sa priodicit se caractrise par la rgularit et la rapidit.
Il s'agit donc d'un outil d'action capable de : mesurer,
analyser, mettre en uvre des
actions; Il ne s'agit pas d'actions pour modifier les objectifs,
mais pour corriger la
trajectoire pour les atteindre
Compte de produits et charges :
Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de
charges et produits
qui font ressortir les rsultats dexploitation, financiers et
courants de chaque division
(bnfice ou perte).
Le schma suivant rsume toutes les tapes du calcule de cout de
revient
schma de calcul du cot de revient et dlaboration des
documents
Traitement des
donnes techniques EE
Traitement des donnes
comptables
Calcul du Cot de
Revient
Edition, classement et diffusion des documents : tableau de
bord, CPC, ESG
PHOSPHATEPrix dachat moyen+ Brouettage ONCF
= cot dachat (aprs pondration par le stock initial)
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La valeur dentre du phosphate pondre par le stock initial dans
le calcul du prix
de revient correspond au prix dachat augment des frais de
brouettage.
Sachant que : Qa : approvisionnement en phosphate.
NKm : nombre de kilomtres parcourus.
PU : prix unitaire de transport par tonne.
iv. Analyse des cots de revient :
Ce document fait ressortir les charges sous forme de cots fixes
et cots variables :
Les cots fixes : Comme leur nom lindique, ils sont fixes et
indpendants de
lactivit productive de lentreprise, soit forte ou bien faible.
La figure suivante
illustre mieux la dmarche des cots fixes.
Les cots fixes de lentreprise sont composs de:
Frais de personnel,
Pices de rechange,
Impts et Taxes, Frais financiers,
Amortissement,
Autres charges externes.
Les cots variables: ces cots varient selon les activits de
lentreprise cest dire si
la production est forte les cots augmentent et vice versa. La
figure ci-aprs
explique la dmarche des cots variables.
Les cots variables de lentreprise sont constitus par:
Brouettage (ONCF) = Q a N Km PU
Prix dachat moyen (CF/FOB) + dpenses de PI
= Cot dachat (Pondration par le SI au port)
+ Brouettage ONCF
SOUFRE
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Prix dachat des matires premires,
Frais sur achat des matires premires,
Matires consommables, Energie lectrique,
Eau brute.
G. Analyse critique
La mthode des cots variables adopte par le dpartement FIG/CS
pour le calcul
du cot de revient compte plusieurs avantages, mais elle a
certains
inconvnients .Cest dans ce cadre que jai opt pour une analyse
critique dans
laquelle je vais exposer quelque forces et faiblesses de cette
mthodes et ensuite
proposer dautre mthodes pour le calculdu prix de revient.
Aspects favorables de la mthode des couts complets:
cette mthode permet de contrler la formation du cot de revient
aux diffrents
stades du processus de fabrication,
elle constitue une approche utile pour dterminer le prix de
vente d'un nouveau
produit qui n'a pas de rfrence sur le march,
elle est une aide prcieuse pour valuer les diffrents types de
stocks (matires
premires, produits en cours, produits finis).
Aspects dfavorables de la mthode des couts complets :
- la mise en uvre de la mthode du cot complet est dlicate du
fait de la
difficult dcouper l'entreprise en sections homognes sans en
multiplier
exagrment le nombre,
- les centres principaux reoivent, des centres auxiliaires, des
charges qui leur sonttrangres et sur lesquelles ils n'ont aucune
matrise ni contrle,
- les choix d'imputation sont subjectifs et les rsultats obtenus
seront toujours
discutables,
- l'impact sur les cots des variations d'activit n'est pas pris
en compte.
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METHODE PRINCIPE AVANTAGES
Mthode des
cots variables
La mthode des couts variables ne retient
que les charges variables, quelles soient
directes ou indirectes, dans le cout des
produits
Les couts variables obtenus permettent le
calcul dune marge sur cout variable par
produit. Chaque produit est jug sur sa
contribution la couverture des charges
non rparties.
1/ La mthode des cots variables est simple mettre en place.
2/ Elle permet la dtermination du po in t mor t(ou seuil de
rentabilit).
3/ Elle est d'une comprhension aise pour tous les
interlocuteurs.
4/ Elle facilite l'laboration des budgets d'exploitation partir
des hypothses de
fabrication pour les charges variables, les charges de structure
tant gnralement
assez faciles dterminer.
5/ Elle est assez peu sujette contestation en raison de son
caractre moins
subjectif.
6/ Elle permet d'apprhender facilement le cot marginal, notion
intressante pour
pallier une ventuelle sous-activit.
Mthode des
cots directs
La mthode des couts directes intgre dans les
couts uniquement les charges affectables sans
ambigut aux produits quil sagisse de charges
variables ou charges fixes.
Les cots directs mesurent la rentabilit de manire beaucoup plus
prcise que le
cot variable et permettent une analyse plus fine de la structure
des cots d'un
produit.
Par ailleurs la marge sur cots directs met en vidence :
les problmes d'utilisation des capacits de production dans les
ateliers,
le montant des charges fixes engages sur un produit
spcifique.
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Cette mthode permet la dtermination dupoin t de no n-fabrication
. Celui-ci
correspond en effet au seuil partir duquel le prix de vente d'un
produit devenant
infrieur au cot direct cesse de concourir l'absorption des frais
fixes indirects de
l'entreprise.
Mthode des
cots
standards ou
prtablis
La mthode des cots standards ou
prtablis consiste enregistrer les
oprations l'aide des cots calculs
l'avance puis les comparer aux cots
rels dtermins partir de la comptabilit
gnrale. Au lieu d'imputer le cot d'un
centre de travail en fonction du cot rel de
l'unit d'uvre, on dtermine donc
l'avance le cot de cette unit d'uvre et
on procde l'imputation des cots de ce
centre ds connaissance du nombred'units d'uvre imputer, et ce
sans
attendre de connatre le cot rel du
centre.
elle permet une plus grande rapidit dans la sortie du rsultat,
car les imputations
sont effectues ds que l'on connat les quantits (sans attendre le
calcul des cots
unitaires),
elle suppose que l'entreprise tablisse des prvisions et des
budgets,
elle permet la connaissance permanente de marges thoriques
calcules au fur et
mesure de la ralisation des ventes ou des commandes,
elle favorise une meilleure connaissance des conditions de
production et
d'organisation du travail.
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Conclusion
Le stage au sein du groupe O.C.P reprsente une nouvelle
exprience dans le
domaine professionnel dans le sens ou il a t une opportunit pour
acqurir de
nouvelles connaissances de s'affronter aux vraies difficults de
travail mais avant
tout de sintgrer dans des groupes de personnes et de travailler
en collaboration
avec eux et dans des bonnes conditions.
Le groupe O.C.P tait un bon choix pour renfler limportance et la
valeur de mes
acquis professionnels. En effet cette exprience ma permis de
voir et dassister
chaque jour le succs quotidien de cet organisme dirig et men par
une grande
quipe.
Cette phase constitue rellement une concrtisation et un dbut de
la vie
professionnelle.