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REMERCIEMENTS
Il mest agrable de saisir loccasion pour reprsenter mes
remerciements mon professeur et encadrant pdagogique M.Abdesslam
CHRAIBI pour ses conseils et recommandations prcieux, Mme. Souad
BOUNGAB, responsable du Bureau de la Formation par lAction et tout
le corps professoral.
Mes remerciements vont galement M.Mounir EL MRABTI , mon
encadrant professionnel, Chef de dpartement Contrle de Gestion
Marjane Meknes.
Je noublie pas de remercier bien sur tout le personnel de
Marjane Meknes de leur comprhension et leur conseil durant toute la
priode de mon stage et spcialement ceux des : Dpartement Ressources
Humaines, Dpartement Produits Frais, Dpartement Produits Grande
Consommation, Dpartement Bazar,Dpartement Rception Marchandises ;
ainsi je nomme :
M.J.EL YAAGOUBI, Mme.Loubna BELABED ,Mlle.S.CHOUKRAFI , M.Y
LAAROUSSI, M.MMOUAAMOU , M.R.JAMOUSSI,Mlle.Nada MAHFOUD.
Jadresse aussi un remerciement spcial M. M.DAHRI Directeur du
magasin Marjane Meknes qui ma accept pour passer mon stage de
conception au sein de sa socit.
Anne Universitaire :2004-2005 Mlle.Boutaina TOUIL
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Rapport de stage de conception
SOMMAIRE
Premiere partie : Marjane holding et le secteur de la grande
distribution au MarocChapitre premier : la grande distribution au
Maroc
I- Historique II- Analyse concurrentielle du secteur
Chapitre deuxime : Cofarma : la socit grante de Marjane
holding
I- HistoriqueII- Structure de lactionnariatIII- Organigramme de
gestionIV- Position de Marjane Meknes
A. Fiche techniqueB. OrganigrammeC. Dpartements commerciaux
Deuxime partie : les fondements thoriques de tableau de bord
prospectifChapitre premier : le contrle de gestion et la mesure de
la performance
I- tableaux de bord de gestion : outils dinformationII-
fonctions des TB de gestion III- indicateurs de performance
deuxime chapitre : tableau de bord prospectifI- DfinitionII-
Relation entre tableau de bord prospectif et stratgie
dentrepriseIII- Architecture du TB prospectif
A. Laxe financierB. Laxe clientC. Laxe processus interneD. Laxe
innovation et apprentissage
Troisime partie : conception du tableau de bord prospectif de
MARJANEConclusion
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INTRODUCTION
Vu leurs apports en matire de mise en pratique des comptences et
des acquis de ltudiant pendant toute une anne dtude, lEcole
Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger accorde une grande
importance aux stages de ses tudiants dans les entreprises.
Ces stages permettent aux lves de confronter le rel des socits
afin dvaluer le degr dadquation entre le thorique et la pratique.
Ils offrent galement aux tudiants la possibilit de se prparer pour
une future insertion dans les entreprises.
Mon troisime stage dit de conception a eu lieu au cours de la
priode qui stale entre le 23 mai et le 23 juillet 2005 au sein de
Marjane Meknes.
Dans ce rapport, on mettra laccent dans une premire partie sur
une prsentation de lenvironnement de Marjane quest la grande
distribution et une description de lhyper march Marjane ; on
essaiera de prsenter dans une deuxime partie les concepts cls lis
au thme du stage savoir la conception du tableau de bord
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prospectif) et enfin la troisime partie sera consacre la
prsentation du tableau de bord prospectif tel qui la t conu pour le
cas de Marjane Meknes
Marjane Holding et le secteur de
La grandeDistribution au Maroc
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Dans cette premire partie, on va situer la socit dans
lenvironnement o elle est omniprsente en prsentant un bref
historique sur le domaine de la grande distribution au Maroc .Puis,
on mettra laccent sur une description gnrale de COFARMA la socit
grante de Marjane en exposant lvolution quelle a connue depuis sa
cration jusqu nos jours.
Chapitre premier : la grande distribution au Maroc :
I. Historique : 1)La grande distribution en France :
Le premier hypermarch ouvre le 15 juin 1963 en rgion parisienne,
Sainte-Genevive-des-Bois, sous lenseigne Carrefour, sa
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surface est de 2 500 m2 pour un parking de 450 places. Le mot
hypermarch a t lanc en 1966 par Jacques Pictet, crateur du magazine
LSA , bien aprs la cration du premier magasin.
Ce format connat plusieurs phases de dveloppement :1963-1966
Premire gnration : surface de vente de 2500 6000
m2, forte prdominance de produits alimentaires (80%),1966 - 1970
Les surfaces passent de 6 000 12 000 m2,
compltes par des galeries marchandes et des caftrias,
lalimentaire atteint 60% de lassortiment,
1970 - 1975 Acclration : les surfaces voluent de 8 000 12 000
m2, progression des diffrents rayons (lalimentaire 50%) et
extension des galeries marchandes. Lhypermarch devient la
locomotive des zones commerciales o il est install. Le vritable
boom de lhypermarch se produit aprs 1971 : pour 12 points de vente
en 1968, on en relve 114 en 1971 et 259 en 1974. Du fait de son
fort dveloppement, parat la loi dite Royer (loi 73-1193 du 27
dcembre 1973), dorientation du commerce et de lartisanat . La mme
anne le premier hypermarch franais est implant en Espagne :
Carrefour Barcelone.
1980 - 1992 Consolidation : en 1980, la France compte 426 units,
en 1990, 862, pour atteindre le millier dexemplaires fin 1992,
1993 - 1995 Restriction : en 1993, le gouvernement dcrte le gel
des grandes surfaces qui prendra fin en 1995. Puis, lanne
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suivante, une nouvelle loi dite Raffarin (loi 96-603 du 5
juillet 1996), relative au dveloppement et la promotion de
lartisanat , bloque la cration de nouvelles surfaces,
1996 - Aujourdhui : Nouveaux services, nouveaux rayons, mise en
place de filires de qualit assurant la traabilit des produits,
amnagement de la surface de vente en univers de consommation,
amlioration du merchandisage des rayons.
La grande distribution au Maroc :Le concept du self-service est
probablement lune des volutions
les plus marquantes de la distribution au XIXme sicle.Le
self-service a boulevers profondment le secteur de la
distribution et sera lorigine dune notion nouvelle, la fois
urbaine et commerciale : les grandes surfaces ou hypermarchs.
Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se veut
viable et comptitive, la distribution est un lment capital qui, lui
seul, est linstrument du succs et de la prennit. Limportance de ce
secteur se justifie par lexistence de firmes spcialises dans le
domaine. Ces entreprises de distribution aprs avoir connu des dbuts
difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables.
Les producteurs en grande partie assuraient la distribution de
leurs produits eux-mmes, contournant ainsi le distributeur pour
sadresser directement au consommateur. Ceux qui sattachaient les
services dun distributeur considraient ce dernier comme un
intermdiaire qui devait rester passif en se contentant dexcuter
leur volont.
Cet tat de fait ne durera pas longtemps. La cration des supers
et hypermarchs rvolutionnera la fonction du distributeur. En effet,
le rle du distributeur est de moins en moins celui dun intermdiaire
neutre mais de plus en plus celui dun agent actif capable de
sonder, stimuler, et orienter la demande.
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Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point
de devenir incontournable et mme de dicter sa volont au producteur,
qui est souvent contraint de la respecter.
Avec prs dun sicle de retard, le concept de la grande
distribution sera finalement introduit au Maroc vers la fin des
annes 80. Le premier hypermarch t ouvert en 1990 Rabat. La grande
distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentr. Il se
caractrise par le nombre peu lev des enseignes, elles sont au
nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, labelvie, Supersol et la
toute dernire Acima ). Les trois dernires sont des supermarchs et
se positionner comme des concurrents srieux aux magasins Marjane
dans la ville de Rabat.
Lvolution que connat donc le secteur doubl par ce quil convient
dsormais dappeler mondialisation ou globalisation et la perspective
de louverture des frontires marocaines en 2010, font que les
responsables des enseignes dj prsentes se doivent de capitaliser
leur exprience, se professionnaliser davantage pour pouvoir tre
capable de rivaliser avec les multinationales qui pourraient faire
leur entre. La grande distribution est un phnomne assez rcent au
Maroc puisquil ne sest dvelopp qu la fin des annes 1980.
Cette nouvelle forme de distribution se caractrise par la
ncessit dun approvisionnement du magasin de vente en quantit
suffisante et en qualit. Ceci se matrialise par le recours des
fournisseurs marocains et trangers. En dautres termes, il sagit
pour une entreprise de grande distribution soit dacheter localement
les marchandises ou de les importer.
Analyse concurrentielle du secteur :Actuellement dans le secteur
de la grande distribution marocain,
cinq grandes socits oprent savoir : Acima ; Labelvie ; Metro ;
Asswaqassalam ;Supersol.
Mais ce qui fait la diffrence entre ces socits et laissent un
certain avantage concurrentiel pour Marjane Holding cest sa qualit
en
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tant que hypermarch ainsi que sa position de leader sur le march
marocain sans oublier quil sagit de la premire socit de grande
distribution au Maroc.
Deuxime chapitre :COFARMA la socit grante de Marjane Holding
:
Historique du groupe :Avec prs de 25000 collaborateurs et un
chiffre daffaire annuel de
lordre de 22 milliard de dirhams, ONA est le premier groupe priv
marocain.
Oprant au Maroc, en France et en Afrique subsaharienne, le
groupe ONA est constitu dun holding et de filiales organises en
cinq mtiers stratgiques: Mines & Matriaux de construction,
Agroalimentaire boissons, Tourisme, Distribution Amnagement,
Activits Financire.
Sa position de leader, ses valeurs et ses principes de
management en font lun des principaux moteurs de modernisation de
lconomie marocaine et de dveloppement du progrs social.
ONA introduit ds 1990, le concept dhypermarch, intgrant dans un
mme lieu de vie et dchange un espace marchand en libre-service et
une galerie commerciale de boutique.
Cr en 1919, le groupe ONA a, depuis toujours, jou un rle
important dans la dynamisation de lconomie marocaine.
Aprs avoir longtemps dvelopp ses activits autour de ses mtiers
historiques, les mines, le transport et le tourisme, le groupe
engage, au dbut des annes 80, sa diversification. Grce des prise de
participations majoritaires ou des acquittements, il devient un
acteur majeur dans de nombreux secteurs: industrie du lait,
industrie sucrire, industrie des corps gras, transit maritime,
chimie, textile, banque.
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A la fin des annes 80, ONA se dveloppe dans les secteurs
pionniers au Maroc, avec la cration densembles intgrs dans les
secteurs de la communication, de la grande distribution et de
limmobilier. Paralllement, le groupe prend une dimension
internationale en acqurant, en 1993, la compagnie optorg.
A partir de 1995, dans le cadre dun plan stratgique 95-97, le
groupe opre un recentrage sur les mtiers quil considre comme
stratgiques, ceux o il dispose de vritables avantages
concurrentiels. Cette nouvelle stratgie, tourne vers lactionnaire,
vise amliorer la rentabilit des capitaux investis, rduire
lendettement et crer une apprciation du cours de laction en
bourse.
Afin 1997, les rsultats et la rentabilit dONA sont en nette
progression. Le groupe poursuit ses efforts pour rpondre aux
attentes de ses actionnaires, toffer son offre aux consommateurs et
contribuer au dveloppement socio-conomique du Maroc.
En juillet 1999, ONA prend le contrle de la socit Nationale
dinvestissement (SNI). Cette acquisition lui permet de multiples
opportunits de synergie et constitue un levier efficace pour le
dveloppement de nouveaux projets industriels.
En septembre 1999, dans le cadre des activits minires dONA
linternational, Managem, holding minier du groupe, signe un accord
de partenariat stratgique avec la socit canadienne de ressources
minires Semafo. Cette alliance devrait permettre Managem de devenir
un explorateur significatif dor et de mtaux de base en Afrique.
Fin septembre 1999, le groupe ONA sassocie une nouvelle fois
Danone pour acqurir la socit de biscuiterie Bimo, puis en mars
2000, il investit le march des biscuits apritifs en rachetant
lentreprise marocaine leader food.
Le 25 mai 2000, moins dun an aprs lannonce du rapprochement dAXA
AL Amane et de la Compagnie Africaine dassurances, ancienne filiale
dONA, un nouveau leader de lassurance voit le jour: AXA Assurance
Maroc.
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Fin juin 2000, Managem est introduite en bourse, offrant
lopportunit au grand public de participer activement son
dveloppement au Maroc et linternational.
UN PARTENARIAT PRIVILEGIE AVEC AUCHANDepuis janvier 2001, ONA
est partenaire dAuchan, deuxime
groupe franais de distribution implant dans 13 pays diffrents,
qui dtient 49 % du capital de Cofarma (les 51 % restants
appartenant ONA).
Cette alliance vise la poursuite active du dveloppement des
hypermarchs Marjane sur le territoire marocain et le dveloppement
dune chane de supermarchs travers la cration du holding Acima (51 %
ONA et 49 % Auchan). Elle permet, en outre , Marjane de bnficier du
savoir-faire reconnu dun gant de la distribution moderne, daccder
une importante centrale dachat, damliorer la dfinition de ses
rfrencements et doptimiser ses moyens logistiques.
Structure de lactionnariat :Structure du capital de lONA
PARTInstitutionnels marocains 63,82%Compagnies dassurances
25,83%SIGER 13,57%Banques 6,42%CIMR et CDG 9,77%Autres
8.23%Institutionnels trangers 19,82%Lafico 5,97%Danone 2,72%Banco
Santander Central
Hispano2,25%
Autres investisseurs trangers 8,88%Autres porteurs 16,36%
Organigramme de gestion :(voir annexe 1)Position de Marjane
Holding :
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Fiche technique :
Raison sociale Marjane Holding-Meknes-
Sige social Route dagouray, commune Ait OUALLAL Meknes
Nature juridiqueSocit Anonyme
Effectif280
Chiffre daffaires
Secteur dactivitLa grande distribution
Date de cration Le 12 mai 2005
Directeur du magasinM.Kettani driss
N de tel 0535469126
Organigramme de COFARMA (voir annexe 2)Dpartements de gestion et
dpartements commerciaux :I- Le ple Food Il comprend les dpartements
ci-aprs :1- Dpartement Produit de grande consommation (P.G.C)
Compos de quatre rayons qui sont : -rayon biscuiterie/confiserie,
-rayon picerie, -rayon liquide, -rayon DPH( Droguerie, Parfumerie,
Hygine). Cest lun des plus importants. Il assure lui seul prs de
36% du
chiffre daffaires avec en tte le rayon liquide.2- Dpartement
Produits Frais/March Avec essentiellement sept rayons savoir :
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-rayon volaille, -rayon boucherie, -rayon poissonnerie, -rayon
pices-olives.(produits VRAC) -rayon boulangerie. -rayon ptisserie.
-rayon fruits & lgumes.3- Dpartement Autres produits de libre
service (A.P.L.S) Il est constitu de trois rayons : -rayon surgel,
-rayon crmerie, -rayon charcuterie, -stand,Les dpartements
P.Frais/March et A.P.L.S forment le
dpartement Produits Frais et reprsentent peu prs 25% du chiffre
daffaires.
II- Le ple Non-Food : Il est constitu de trois dpartements
savoir :1- Dpartement Bazar Avec les cinq rayons qui le constituent
et qui sont : -rayon bricolage, -rayon mnage, -rayon
librairie-papeterie, -rayon jouets, sports et loisir, -et la
station auto. Il participe hauteur de 15% dans le C.A 2- Dpartement
Grands et petits lectromnagers (G.P.E.M)Comprend trois rayons :
-rayon petit lectromnager (fer repasser, cafetires), -rayon blanc
(machines laver, conglateurs, rfrigrateurs), -rayon brun (matriel
audio, vido, CD, cassettes). -Service aprs vente. -Station.
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3- Dpartement Textile :Constitu de quatre rayons qui sont :
-rayon homme et femme, -rayon bb, enfants, puriculture.Les deux
ples que sont le Food et le non-Food constituent la
structure commerciale du magasin.III- Le ple oprationnelEn plus
de ces deux ples le magasin dispose dun ple
oprationnel compos par cinq dpartements.1- Dpartement
CaisseConstitu dune Caisse centrale et dune caisse coffre.Le
dpartement gre 26 caisses et fonctionne avec 56 caissires
et 7 superviseurs. Le chiffre daffaires de la journe des
diffrentes caisses transite par la caisse centrale avant dtre bloqu
au niveau de la caisse coffre en attendant dtre enlev par les
banquiers qui viennent tous les jours sauf le week-end.
2- Dpartement Scurit Comprenant les services : balisage, scurit,
dcoration. -le service balisage soccupe du contrle et du suivi
des
changements de prix. Les changements de prix sont dits
quotidiennement par rayon. Les tiquettes (broches et gondoles) sont
ensuite dites avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon
qui restituent les anciens prix.
Le service procde un contrle pour sassurer de la mise en place
des nouveaux prix et pour dtecter ventuellement des erreurs de
placement, les articles sans prix ou encore ayant des prix
errons.
-le service scurit quant lui, veille au maintien de lordre et de
la scurit dans le magasin (matriel, marchandises, hommes) et ses
alentours (parking ).
Lquipe de scurit est constitue de 25 agents par jour et 30 le
week-end. Ces agents sont prsents au niveau des lieux stratgiques
qui sont :
La rception marchandises et les rserves
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Salle de surveillance camraRception personnelle (pointage et
fouille personnel non
cadre)Laccueil (entre du magasin)La surface de vente (faux
clients)Derrire caisseParking
Ils sont tous en contact-radio et sont renforcs la nuit par deux
matres chiens.
-le service dcoration est responsable de la bonne prsentation du
magasin et de la lisibilit des bornes dinformations. Il soccupe en
outre de :
La ralisation et linstallation des affichesLa disposition des
panneaux dinformationsLe suivi et le remplacement des supports de
prix
3- Dpartement techniqueLe service technique a sa charge
lentretien du matriel et de
lespace de production. Il assure chaque jour les petits travaux
de rparation et de dpannage urgent, ne ncessitant pas lintervention
de prestataires de services extrieurs.
Il soccupe : -de la surveillance du personnel externe dentretien
et de
rparation, -de la gestion des cartons qui seront revendus, -de
loptimisation de la consommation dnergie et deau -et surtout de la
mise en place dun systme de maintenance
prventif.4- Dpartement Rception marchandises Comprenant les
services : quai, table de marque ( Food et non-
Food ), rapprochement. -Le service Quai constate le dbarquement
de la marchandise
en bon tat.
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-La Table marque (Food et non-Food) procde au marquage
(tiquetage) de la marchandise livre avant sa mise en rserve ou en
rayon.
-Le service Rapprochement contrle la conformit du bon de
commande avec le bon de livraison et la facture, dite le bon de
rception valorise (BRV), constitue un dossier pour chaque
livraison, quil envoie la comptabilit.(voir annexes)
5- Dpartement Ressources humaines (RH) Constitu dun service
administratif, une cantine, un standard et
un coursier.Le service administratif soccupe de la gestion du
personnel, du
traitement de la paie, de la prvention et la gestion des
conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de lhygine, de
la formation et du perfectionnement, du suivi des plans de carrire
etc.
Il gre un effectif de 285 personnes correspondant trois niveaux
hirarchiques :
Cadres Agents de matriseEmploys Le service veille linstauration
dun bon climat de travail et la
bonne circulation de linformation.Soccupe aussi des: entres/
sorties, la paie, cong, le pointage.Entres et sorties: Entre:
recrutement, le besoin manifeste par le service de
dclencher lopration dembauche, et cela par:-Un tri des demandes
et convocations des candidats tout en
respectant le profil du poste.-Entretiens.-Etablissement du
contrat de travail (temporaire 6 mois).Sortie: dmission ou
licenciement.-Dmission: le salaire interrompe son contrat par une
lettre de
dmission tout en respectant le pravis (la dure de pravis dpend
de la catgorie socio professionnelle).
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-Licenciement: en cas de faute grave, le salari peut tre
licencie immdiatement et sans pravis.
La paie.Le service soccupe du calcul et de la distribution de la
paie et la
distribution de la paie de tout le personnel chaque fin du mois.
Il est dot dun logiciel de paie qui rpond plus au moins aux besoins
de la socit.
Le cong.Tout employ droit un cong annuel pay, ce droit nest
ouvert
que si le travailleur a effectu plus de six mois de travail.Le
pointage:Chaque salari dispose dune carte de pointage afin de noter
les
heures de travail et de prsence. la standardiste assure
principalement trois fonctions : le
tlphone, le fax et la photocopie. La standardise reoit les
appels entrants et les oriente en direction des services demands.
Les appels sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de
consigner le numro appel, le service et le demandeur.
Pour ce qui est du fax, il sagit de la remise des fax arrivs la
secrtaire de direction et de lenvoie des fax sortants
(fournisseurs, COFARMA, divers partenaires). Enfin le service
assure la photocopie des pices (feuilles de journe, factures avoir,
relevs bancaires, supports commerciaux et comptables etc.
La cantine assure la restauration du personnel non cadre.6-
Dpartement contrle de gestion :le dpartement contrle de gestion au
sein de Marjane Meknes a
plusieurs missions savoir :Tout ce qui est arrt mensuel,
semestriel et annuel du CA total
HT, par rayon.Suivi de la dmarque connue et inconnueElaboration
des factures clientsElaboration du budget pour chaque dpartement et
rayon.Fixation des objectifs des dpartements (CA
prvisionnel)Contrle des recettes
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Calcul des marges et explication des cartsElaboration des
tableaux de bord (voir annexe).7- Dpartement Informatique.Il est
responsable du bon fonctionnement du parc informatique du
magasin. Il gre :-La salle des machines quipe de 6 serveurs
(balance,
montique, caisse etc.)-La remonte quotidienne des fichiers de
vente-La descente des prix au niveau des caisses-La connexion des
caisses et des balances-Le traitement des ventes au niveau du
GOLD-Le chargement des portables et la sauvegarde des donnes.-La
maintenance du systme.
Missions et responsabilits :Dans un magasin de grande
distribution, il y a divers
dpartements et diverses fonctions comme nous venons de le voir
plus haut.
A prsent, il sagit dessayer de donner une prcision sur les
missions et les responsabilits des uns et des autres.
Le directeur du magasin :Cest le premier responsable de la bonne
gestion du magasin. Il
assure lanimation de son quipe et veille la ralisation des
objectifs commerciaux, financiers, marketing etc.
Le directeur du magasin est un homme du terrain qui gre divers
publics :
-le personnel-les fournisseurs-les clients
De plus il sassure de la bonne gestion des produits et du
matriel, il doit veiller la rentabilit du centre de profit.
La secrtaire de direction :En plus du travail ordinaire de toute
secrtaire qui est dassurer la
gestion administrative de la direction savoir le suivi des
rendez-vous,
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la rdaction du courrier, le classement des dossiers etc, la
secrtaire assume des responsabilits plus importantes relevant de la
gestion ou encore du commercial. En effet elle assure :
La gestion des frais gnrauxLe suivi des clients
diffrsLapprovisionnement en matires et fournitures
consommables.Lorganisation des sminairesLe traitement des
suggestions et rclamations de la
clientleLa relation avec les clients.
Les chefs de dpartement :Pour ce qui est des responsabilits du
chef de dpartement, nous
essayerons de citer celles qui nous apparaissent comme tant les
plus essentielles
Plac sous lautorit du directeur du magasin, le chef de
dpartement a la responsabilit de la gestion de plusieurs rayons et
du personnel de son dpartement. De ce point de vue, sa mission est
pluridisciplinaire et multisecteurielle. Il sagit entre autre de
:
Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit
avec des directives du directeur du magasin et de la stratgie
dfinie.
Grer le compte dexploitation de son dpartement. Encadrer,
contrler et valuer les membres de son quipe. Sengager sur des
objectifs atteindre et rsultats (chiffre
daffaires, les marges). Assurer le bon fonctionnement de son
espace de vente en
termes dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prsentation
des linaires (merchandising), et dactions promotionnelles etc
Contrler les passations de commande et ltat des ruptures.
Etre en relation permanente avec les services du sige (COFARMA)
et avec les diffrents fournisseurs et partenaires.
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Les secrtaires commerciales :Sous lautorit des chefs de
dpartements quelles sont charges
dassister, les secrtaires commerciales assurent des fonctions
qui varient selon le dpartement.
Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions,
savoir :
La gestion administrative du dpartement. Le suivi du travail des
chefs de rayon et des employs de
libre service. La liaison avec les fournisseurs et les
partenaires.
Les chefs de rayon :Ils sont les oprationnels par excellence.
Dans la grande
distribution, ils sont les grants dun espace de vente compos de
support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes de
gondoles ou encore bacs frigorifis etc.
Ils dpendent directement des chefs dpartement qui ils rendent
compte et dirigent un groupe demploys de libre service quils se
doivent de motiver dencadrer de superviser et de contrler.
Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur
gestion par un ensemble de fonctions quils assument :
Quotidiennement le chef de rayon : Vrifie la prsent de son quipe
dE.L.S (employs de libre-
service) et ou de vendeurs. Consulte et analyse le CA de la
veille. Contrle ltat de son rayon, supervise le nettoyage, le
rangement, le rassort. Veille au remplissage des gondoles et
ttes de gondoles, les
emplacements spciaux comme les stands ou lalle centrale. Met en
avant les articles en promotion, contrle le balisage, les
changements de prix et daffiches. Apprte les changes ou retours
de marchandises aux
fournisseurs, suivi du planning des livraisons, prparation et
dition des cadenciers de commandes.
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Ils assurent aussi des travaux de faon hebdomadaire : Analyse du
C.A de la semaine et apprciation par rapport
aux prvisions, fixation de celui raliser pour la semaine
suivante. Etablissement du planning horaire de travail et des
repos,
celui des bradages des prix et des actions de week-end. Assurer
la veille concurrentielle en relevant les prix de la
concurrence.De plus ils doivent procder chaque mois :
Lvaluation du C.A, de la marge, des taux de dmarque, lanalyse de
la rotation des produits etc.
Etablir les carts et les justifier.Linventaire se fait
semestriellement sauf pour les produits frais
(dpartement A.P.L.S) o linventaire se fait par quinzaine.Les
chefs de rayon tablissent aussi le planning des congs,
valuent les performances et proposent dventuelles mutations ou
promotions.
Les employs de libre service : (E.L.S.)Comme nous lindiquions
plus haut, le chef de rayons dirige
un nombre dE.L.S en fonction de la taille et de limportance de
son rayon.
Il sagit de diffrentes catgories de personnes. Les vendeurs
propres Marjane.
Les merchandisers chargs de la commercialisation dune marque
distribue par Marjane.
Les caristes chargs des rserves et de leur rangement.
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Rapport de stage de conception
Les fondements thoriques du tableau
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Rapport de stage de conception
de bord prospectif
Dans cette deuxime partie, on va prsenter le tableau de bord
prospectif tel quil a t abord dans les ouvrages. En donnant des
lments de dfinition dans un premier point sur les tableaux de bord
de gestion puis on consacrera une bonne partie pour parler du
tableau de bord prospectif.
Chapitre premier : le contrle de gestion et la mesure de la
performance :
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A lre de linformation, la capacit dune entreprise crer et
maintenir un avantage concurrentiel ne dpend plus uniquement de sa
facult de profiter dconomies dchelle, mais surtout de la
mobilisation et lexploitation de ses actifs intangibles tels que le
savoir-faire des collaborateurs et le potentiel dinnovation.
En consquence, la notion de performance dentreprise dpasse
aujourdhui les bornes de la comptabilit traditionnelle et englobe
galement la performance vis--vis des clients finaux et des
partenaires commerciaux par loptimisation des processus internes et
de lapprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne a engendr
la conception de nouveaux systmes de mesure de la performance qui
essaient de capter la notion de performance dans sa globalit.
Au cours de ce chapitre vocation thorique, nous allons
principalement nous intresser au tableau de bord prospectif. Mais
avant dattaquer le fonds du sujet, nous avons jug utile de revenir
sur ce qui permet aux entreprises de suivre leurs ralisations.
Nous parlerons dans une premire section de la discipline de
suivi et de mesure de la performance par excellence, savoir le
contrle de gestion.
Le contrle de gestion se base sur un support dinformation de
synthse. Les plus utiliss sont les tableaux de bord de gestion, que
nous aurons loccasion de voir dans la deuxime section.
Les deux premires sections tant une entre en matire, la troisime
section sera exclusivement consacre au tableau de bord
prospectif.
I- La base historique du suivi de la performance : Le contrle de
gestion
Elments de dfinition
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Il convient tout d'abord de donner la question de la dfinition
du contrle de gestion sa juste importance. Il est tout fait
significatif qu'aucune des organisations qui ont men ou qui mnent
des projets en la matire la citent parmi les difficults
rencontres.
Il n'en demeure pas moins utile d'expliciter le noyau dur autour
duquel tous se retrouvent, tout en indiquant les points sur
lesquels des approches spcifiques peuvent apparatre. Trois points
doivent retenir lattention :
- le lien entre contrle de gestion et pilotage,- la distinction
faite entre valuation, contrle de gestion et
contrle des oprations,- l'acception retenue du mot
"contrle".
Tout d'abord, sans entrer dans les diffrentes dfinitions qui en
sont donnes par les universitaires et les praticiens du contrle de
gestion, un consensus se fait autour du concept pratique suivant :
cest un systme de pilotage mis en uvre par un responsable dans son
champ dattribution en vue damliorer le rapport entre les moyens
engags y compris les ressources humaines, lactivit dveloppe et les
rsultats obtenus. Le contrle de gestion rsulte dune dmarche
essentiellement interne visant assurer une meilleure matrise des
moyens humains, financiers et matriels des services au regard de
leurs missions. Instrument orient vers le progrs, il sexerce en
continu, en amont et en aval de laction. Son bon fonctionnement
implique la participation active de chaque niveau de responsabilit
dans le service et une appropriation par lensemble des agents.
Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en
soi et ne permet pas de mobiliser les gestionnaires, les
administrations ont choisi de justifier leurs ambitions en la
matire par l'amlioration apporte aux processus, le plus souvent
collectifs, d'analyse et de
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prparation des dcisions. Dans certains cas cependant, c'est le
terme de pilotage qui est retenu pour dsigner l'utilisation des
outils de gestion. On distingue alors le contrle de gestion,
ensemble des instruments et d'informations, et le pilotage qui en
organise les usages : mais dans ce cas, on constate que tous les
projets des administrations concernes portent simultanment sur les
deux volets.
C'est pourquoi il est utile de retenir une dfinition large
englobant la fois les outils, et les dispositifs d'usage qui
justifient leur existence.
Sagissant de ce qui, dans une organisation, relve de la gestion
et ce qui n'en relve pas, un consensus peut tre constat autour de
deux points :
- l'valuation des politiques, par le rapprochement des impacts
observs et des finalits initialement recherches, constitue un champ
distinct de celui du contrle de gestion. Bien entendu, ces finalits
sont traduites en objectifs et plans d'action qui tombent, eux,
dans le domaine du contrle de gestion. Rciproquement, celui-ci met
son lot d'informations et d'analyses au service du processus
d'valuation. Nanmoins, les modalits de mise en oeuvre, la
temporalit, les enjeux et les consquences respectifs du contrle de
gestion et de l'valuation conduisent naturellement les
distinguer.
- le contrle permanent exerc par les agents, tous niveaux, sur
leurs activits, constitue la condition premire d'efficacit des
organisations. La qualit de ce contrle met en jeu de nombreux
facteurs : les comptences des acteurs, la conception des processus
opratoires, les mthodes retenues, les choix technologiques et
organisationnels, la pertinence des systmes d'information,
l'efficacit de l'encadrement, et enfin le management des ressources
humaines, notamment sur le plan de la motivation. Ce contrle ou
plutt ces contrles sont souvent appels contrles oprationnels. Le
contrle de gestion s'en distingue en ceci qu'il porte sur des
lments de synthse :
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il cherche d'abord mesurer l'efficacit globale et ses facteurs,
et ne s'intresse au dtail des mtiers qu'au travers des analyses que
dclenche l'examen des indicateurs de synthse. Par ailleurs, il ne
s'exerce pas au quotidien : son domaine de temporalit s'chelonne
dans le temps. Cependant, parce que les outils du contrle
oprationnel constituent l'une des principales sources
d'alimentation du contrle de gestion, une reprsentation incluant
les premiers dans les seconds peut tre retenue.
Ceci conduit retenir, d'une faon videmment trs schmatique, trois
niveaux du contrle des organisations : l'valuation ou contrle des
politiques ; le contrle de gestion ou contrle des objectifs annuels
; le contrle oprationnel ou contrle des mtiers.
Enfin, l'acception couramment retenue du mot "contrle" est celle
de "matrise". On contrle sa gestion comme l'on contrle une
trajectoire. Il est cependant parfaitement admis que les pratiques
de contrle n'en incluent pas moins des actions de vrification de la
conformit des travaux aux rglements, directives et autres
rfrentiels qui s'imposent aux oprateurs. La bonne matrise n'est
donc pas exclusive d'oprations rgulires de contrle au sens
hirarchique du terme.
II : Les tableaux de bord de gestion ;
La (re) dcouverte de lintrt du tableau de bord et des
indicateurs non financiers a t un des phnomnes frappants des annes
90 surtout en Amrique du nord. Cette redcouverte du tableau de bord
est alle de pair avec la recherche dun contrle de gestion.
Lide, il est vrai, nest pas nouvelle parce que la notion du
tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats Unis ds 1948,
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mais ce nest quactuellement que cela est possible et rentable,
que les gestionnaires y sont sensibiliss et quils y trouvent un
avantage. Cest la premire fois que les principales conditions
ncessaires une gestion rigoureuse et informe sont runies : dun ct,
la ncessit explicite et incontournable pour les gestionnaires de
rationaliser la gestion et de mesurer la performance, et de lautre,
des systmes dinformation offrant une meilleure rponse aux besoins
par une accessibilit relle linformation pertinente.
2-1 : Dfinition
La ncessit pour lentreprise dtablir un tableau de bord rside
dans le fait quil indique dune faon prcise et rapide les principaux
incidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux dinformations
est ncessaire tout systme dorganisation.
Lexistence dans lentreprise dun tel systme permet cette dernire
de sassigner des objectifs prcis court ou long terme et den
contrler frquemment la ralisation pour en dgager les carts
lloignant de sa trajectoire initialement prvue.
Ltablissement du tableau de bord dans lentreprise permet
dapprcier les dlgations et de contrler la validit de la bonne
ralisation des prvisions. Il permet tout moment davoir des
informations annexes et un certain nombre de donnes numriques non
communiques en dehors du bilan, le tableau de bord peut tre
lexpression dun rseau dinformation.
Un tableau de bord dentreprise, ou plus gnralement dune
organisation, est un instrument daction court terme, li aux
objectifs de chaque centre de responsabilit, limit aux informations
essentielles
et mettant en vidence toute anomalie constate 1.
1 H.P. GERWAK, Contrle de gestion, Techniplus,1991
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Il dcoule de cette dernire dfinition quil ne peut y avoir de
modle universel de tableau de bord, il faut le construire en
fonction des missions de lutilisateur, et cela quel que soit son
niveau hirarchique.
2-2 Objectifs et fonctions du TBG :
Le tableau de bord remplit un certain nombre de fonctions dont
on se limite dcrire les principales :
1) Le tableau de bord permet, de faon rgulire et mme constante
de mesurer, de cerner, de contrler et dvaluer les rsultats obtenus
et leur progression, ltat des ressources humaines, financires,
matrielles et informationnelles, le droulement des activits et le
fonctionnement de lorganisation, les paramtres pertinents de
lenvironnement direct et indirect. Il permet de plus de faire
ressortir les tendances et les carts significatifs ou exceptionnels
et davertir le gestionnaire de tout rsultat ou cart indsirable, la
manire dun systme dalarme.
2) Le tableau de bord constitue, par son approche clair, un
avertisseur, un dtecteur rapide des problmes, dcarts, de variations
ou de tendances entre le prvu et le ralis.
3) Le tableau de bord peut indiquer aux gestionnaires la ncessit
dentreprendre une action ou une analyse plus approfondie. Le
tableau de bord est un dclencheur de dcision et daction.
4) Le tableau de bord est loutil privilgi du systme de contrle,
il doit remplir la fonction du rgulateur de niveaux dabstraction.
En effet, les informations vhicules par les systmes dinformation
sont la fois trop riches et trop dtailles pour le dcideur. Si le
terrain a besoin de ce niveau dinformation, le dcideur ne doit
recevoir que des
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informations abrges, correspondant au mme niveau que les
dcisions quil doit prendre.
5) Le tableau de bord favorise la communication, lchange
dinformation entre les gestionnaires. Il facilite lutilisation dun
langage commun, une standardisation du vocabulaire de gestion, de
la terminologie et des concepts, en dsignant de faon prcise les
objets et objectifs, les paramtres importants, les indicateurs, les
nomenclatures de types de systmes, de clientles, dactivits, etc..
Enfin, il motive lensemble du personnel par lutilisation
dinformations plus objectives pour lvaluation du rendement.
6) Le tableau de bord ne doit pas seulement se limiter apporter
au systme de dcision une information exploitable, il doit galement
contrler les flux engendrs par les sous-systmes internes. Mais il
ne sagit pas de contrler au sens de sanction mais de contrler au
sens dapprentissage : Cest la fonction surveillance du systme de
contrle, vritablement li au systme de dcision. Donc le tableau de
bord est un outil daide la dcision qui permet de mettre en vidence
ltat du fonctionnement dun systme afin que le systme de dcision
joue son rle efficace.
2-3- Le tableau de bord parmi les autres outils de gestion :
Tableau de bord et systme budgtaire Il sagit de prciser les
principaux aspects qui rapprochent ou
distinguent le systme budgtaire du tableau de bord.
Les points de convergence :
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Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion
se rapproche du contrle budgtaire sur des points :
* Il est bti sur la structure des responsabilits existant dans
lentreprise : instrument dinformation pour laction, comme le
contrle budgtaire, il doit tre conu de manire faire apparatre
clairement les rsultats obtenus par les principaux responsables de
lentreprise. Ce sont ces responsables, en effet, qui constituent
les relais par lesquels pourra sexercer laction du chef
dentreprise.
* Il est une application des mmes principes de gestion :- Par
carts : les donnes de rsultat sont compares des
normes, qui permettent dapprcier la valeur du rsultat obtenu,
par rapport au pass, la prvision ou la concurrence ;
- Par exception : on ne sintresse pas tous les rsultats mais
seulement aux indicateurs jugs les plus importants et aux carts
jugs les plus significatifs, ce qui permet dallger le contrle et de
le centrer sur lessentiel.
* Il tient compte du niveau dactivit, selon les mmes principes
que les budgets flexibles : un systme dunits de mesure de lactivit
en volume ( unit duvres ) et de valorisation de cette activit
partir de recettes et de cots unitaires ( standards ou autres )
peut permettre :
- De passer des donnes en volume (quantits produites ou
vendues), dont la saisie peut tre trs rapide des donnes en valeur
(recettes et dpenses) sans emprunter ncessairement le circuit
comptable ;
- De porter un jugement conomique sur les rsultats financiers
obtenus, quel que soit le niveau effectif de lactivit.
b) Les points de divergence :
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Un certain nombre de particularits importantes distingue
cependant le tableau de bord du contrle budgtaire.
Le tableau de bord est un outil :* Plus synthtique et plus lger
: il retient moins de donnes et
ne comporte gnralement que des chiffres ou des graphiques, sans
explication dtaille des carts, afin dacclrer la remonte de
linformation ;
* Dtablissement plus rapide, mais admettant en contrepartie une
plus grande approximation : les contrles budgtaires ne sont souvent
connus, au niveau du chef dentreprise, quun mois ou plus aprs la
fin de la priode concerne alors que les tableaux de bord doivent
pouvoir tre tablis dans les 10 jours suivant la fin de la priode
;
* De priodicit plus rapproche ; pour clairer en permanence la
marche de lentreprise, les informations doivent frquemment tre
remises jour ; les charges de travail beaucoup plus importantes,
lies ltablissement des contrles budgtaires, ne permettent
gnralement pas dexiger pour ceux ci une priodicit aussi rapproche
;
* Ne reposant pas ncessairement sur une notion de contrat : on
peut tablir des tableaux de bord galement dans des entreprises trs
centralises, des collectivits locales, des administrations
publiques ou mme des organismes militaires.
Le tableau de bord peut donc exister, mme en labsence de systme
budgtaire ou plus gnralement de prvisions : les normes utilises
seront alors des normes historiques ( annes passes ). Mais sil
existe un systme budgtaire, il y aura un intrt vident, compte tenu
des principes communs de fonctionnement entre ces deux outils,
appuyer le tableau de bord sur les prvisions budgtaires.
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Tableau de bord et comptabilit gnrale
Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se
distingue trs nettement du circuit dinformation comptable par :
* La ncessit de disposer dinformations trs rapides, mme si elles
sont approximatives, alors que la comptabilit privilgie lexactitude
de la prcision qui impliquent lacception de dlais plus importants
;
* La slection quil opre dindicateurs partiels concernant les
activits les plus importantes, contraire au caractre global et
gnral de la comptabilit ;
* Le lien quil tablit entre la nature des donnes et celle
des
responsabilits (Certains systmes de comptabilit analytique fonds
sur les
structures de responsabilits permettent cependant, sur ce point,
dobtenir les mmes rsultats ) ;
* Limportance accorde aux informations en volume, qui
napparaissent gnralement pas en comptabilit.
Trs souvent, les informations utilises pour ltablissement du
tableau de bord seront donc dorigine extracomptable et
proviendront des statistiques tenues directement par les
responsables oprationnels.
Dans les entreprises qui disposent dun circuit suffisamment
rapide dinformation comptable, il ny aura videmment pas lieu de
ngliger cette source dexcellente qualit de fourniture des
donnes.
Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de
gestion existant dans lentreprise : instrument de dcision et
daction, partir dune synthse dinformation slectionne, il sappuie
cependant sur tous ces outils et on utilise ventuellement les
donnes. Le problme est alors de rendre cohrentes ces diffrentes
sources, tant dans leur
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contenu que dans leur priodicit de mise jour, afin que, par un
jeu dinformations croises, ces donnes dorigine diverses sclairent
les unes les autres.
2-4 Linformatisation de la tenue du tableau de bord
Linformatisation du systme de tableau de bord constitue un
travail complexe raliser et exige des investissements non
ngligeables, surtout si lentreprise veut se doter dun support
informatique puissant. Elle a pour objet de rendre le tableau de
bord assez sophistiqu et performant.
Avec les possibilits technologiques actuelles, qui pense tableau
de bord pense aussi support informatique, non pas que llaboration
dun tableau de bord manuel, sans support informatique soit
impossible, mais les caractristiques qui rendent le tableau de bord
attrayant pour le gestionnaire sont bases sur des capacits que
seule linformatique peut offrir : accder des donnes de sources
multiples, en traiter rapidement les recoupements et les
regroupements, prsenter les tableaux et les graphiques.
Quel que soit le systme de traitement adopt, un ordinateur est
susceptible, en toute hypothse, de fournir au tableau de bord deux
types de services :
- La restitution de donnes utiles la confection dun tableau de
bord ;
- Le traitement et ldition des documents de tableau de bord
partir de donnes fournies lordinateur.
Cependant, on remarque que, dans les deux cas, une intervention
manuelle reste ncessaire pour lobtention des documents de tableau
de bord. Cest la raison pour laquelle on soriente actuellement vers
une
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synthse des deux fonctions prcdentes, de faon obtenir une
information totale du tableau de bord.
On va examiner successivement ces trois utilisations possibles
de lordinateur.
La restitution de donnes :
Au cours de ces traitements, lordinateur est amen enregistrer et
compiler un nombre de plus en plus considrable dinformations
concernant lentreprise.
Un systme informatique volu constitue la meilleure source de
donnes pour llaboration dun tableau de bord. En effet, il est
frquent que lordinateur dispose, un moment donn ou un autre, de
toutes les informations ncessaires au tableau de bord, quelles
concernent les ventes, les dpenses ou les quantits produites.
Les programmes ddition de tableau de bord :
On effectue dans ce cas une dmarche inverse : on fournit
lordinateur la totalit des donnes ncessaires ltablissement du
tableau de bord ; ce dernier effectue alors les calculs ncessaires
et imprime les tableaux de bord.
Linformatisation intgrale du tableau de bord :
Cette tape ne constitue en fait que la synthse des deux
premires.
En effet, lextraction dinformations utilise au dpart des
supports informatiques et aboutit limpression dun document
permettant de faciliter llaboration manuelle du tableau de bord. A
linverse, les programmes ddition exigent lintroduction manuelle de
donnes, par disquettes ou par tltype, et permettent limpression
automatique des documents de tableau de bord.
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Cette solution est de trs loin la plus intressante car elle
supprime toute intervention manuelle dans le fonctionnement normal
du tableau de bord. Elle a donc lavantage de supprimer tout risque
derreur, mais elle permet surtout de raliser des conomies
substantielles.
III- Le tableau de bord prospectif (TBP)
3-1-Les limites de la comptabilit traditionnelle
D'aprs Breid, ltendue, la qualit et la pertinence de la
comptabilit traditionnelle sont limites par trois axes : Lhorizon
temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant la
performance et la dimension comportementale.
Cela rsulte premirement du fait que les mesures financires de la
comptabilit traditionnelle ne dcrivent que lhistoire rcente et les
aspects tangibles dune entreprise.
La qualit du management, les potentiels de dveloppements futurs
( titre
dexemple, les succs attendus de projets en cours et les menaces
qui planent sur lentreprise) ne sont pas couverts par le compte
rendu annuel et encore moins par le rapport trimestriel
lamricaine.
De manire gnrale, les investissements permettant un
accroissement futur de la valeur ajoute diminueront le bnfice court
terme. En rsum, lhorizon temporel de la comptabilit traditionnelle
est restreint en raison de sa focalisation sur le pass financier
dune entreprise.
Deuximement, la capacit dune entreprise crer et maintenir des
avantages
concurrentiels est largement dtermine par la gestion adquate de
ces actifs intangibles que sont :
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Le savoir et les connaissances de ses collaborateurs
;Lorientation processus et le dcloisonnement des fonctions
intra-
entreprise ;Les modes de coopration avec les fournisseurs et les
clients ; le
paramtrage de loffre selon la segmentation du march et des
clients ;La gestion des effets de la mondialisation et des
opportunits
offertes par les technologies de linformation ;Lacclration du
cycle de vie des produits et la capacit
dinnovation.
Or, la comptabilit traditionnelle noffre aucun moyen de mesure
et aucun moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux
pour le succs, voire la survie dune entreprise. Le manque de cette
information affecte aussi bien les aspects interne de lentreprise
:
la gestion des actifs se fait de manire alatoire et non optimise
les parties prenantes ne sont informes que de faon insuffisante
surltat et lvolution probable dune entreprise ce qui peut
engendrer une perte deconfiance ou pire encore, la rupture
dfinitive des relations.
En rsum, la comptabilit traditionnelle ne couvre que les actifs
compris dans les flux financiers du pass rcent. Par contre, elle
nexprime pas ltat et lvolution des facteurs contribuant au succs
futur dune entreprise.
Troisime facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels,
la dimension comportementale. Cette dernire nest pas prise en
compte. Souvent, les rsultats des exercices prcdents sont extrapols
pour dterminer les objectifs financiers des priodes venir en ne
sintressant pas aux pr requis externes et internes leur
ralisation.
Parmi les pr requis internes, voquons la cohrence des objectifs
financiers avec la stratgie dentreprise, sa communication en
interne et les moyens et initiatives ncessaires la rorientation du
comportement
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des collaborateurs cls en vue de sa mise en oeuvre. Sil est vrai
que la dfinition dambitieux objectifs financiers peut avoir un
effet stimulant sur la motivation des collaborateurs, il est
nanmoins permis de stipuler que labsence dune stratgie claire et
pertinente et un manque dadhsion de la part des collaborateurs
compromettra gravement leur ralisation. Ainsi, la dimension
comportementale de la comptabilit traditionnelle nest pas
suffisamment volue pour permettre la mise en oeuvre dune stratgie
dentreprise.
Les systmes de mesure de performance visent surmonter ces
limites
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3-2-Les systmes de mesure de la performance comme nouvel outil
de gestion
Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de
performance de nature gnralement financire. Le bnfice net, le
bnfice par action et le rendement sur capital investi figurent
parmi les indicateurs traditionnels connus et utiliss par les
entreprises. Dans un environnement de plus en plus complexe et
turbulent, Kaplan et Norton (1996) avancent que ce type
dindicateurs ne suffit plus saisir toutes les facettes de la
performance des entreprises. Les
entreprises elles-mmes reconnaissent quil faut adapter les
systmes actuels de mesure de la performance.
Ainsi, le dveloppement, limplantation et lvaluation de mesures
de la performance innovatrices est un des grands dfis auxquels
doivent faire face les entreprises. Le dveloppement pourrait se
faire, dune part, en se basant sur un cadre gnral danalyse quant au
contenu.
Dautre part, la conception de mesures de la performance devrait
suivre certains principes pour en assurer lefficacit. En
particulier les objectifs et stratgies de lentreprise devraient tre
pris en compte au moment de la conception.
Les crits thoriques sur le sujet abondent. Cependant. La plupart
de ces crits utilisent comme fondement le modle de tableau de bord
prospectif (TBP) prsent par Kaplan et Norton dans un article publi
dans Harvard Business
Review (1992) et dvelopp dans un ouvrage sur le sujet
(1996).Essentiellement, ces auteurs prsentent le TBP comme un
outil
servant formuler la stratgie, la communiquer, fixer des
objectifs, mettre en cohrence les initiatives des acteurs pour
atteindre un objectif commun et renforcer le retour dexprience et
le suivi de la stratgie. Il sagit donc dun outil de gestion qui ne
vise pas seulement contrler des activits. Le TBP, dans son contenu,
cherche aussi saisir la ralit complexe de la performance des
entreprises qui ne peut pas tre
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strictement financire. Le modle gnral, qui permet dapprcier la
performance dans quatre domaines, est prsent la
figure 1.
Le modle ci-dessus permet de regrouper lensemble des indicateurs
de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes
classes. Ces classes constituent lessentiel des dimensions sur
lesquelles il faut travailler pour raliser une performance
exceptionnelle du point de vue des clients et des actionnaires. Les
dimensions sont construites sur la base de la vision et de la
stratgie de lentreprise et ne sont pas indpendantes les unes des
autres. Par exemple, un processus permettant de rpondre aux
commandes des clients rapidement pourrait avoir des effets sur la
satisfaction de ces derniers qui son tour permettra de les
fidliser. Cela devrait se traduire sur la performance financire de
lentreprise. Ainsi, construire des indicateurs de performance sur
chacun des lments des dimensions apprentissage, processus, clients
et rsultats financiers, fonds sur la stratgie de lentreprise
devrait permettre celle-ci dtre guide vers latteinte de la
performance souhaite.
3-3 Quest ce que le tableau de bord prospectif ?
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Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte
que des donnes issues de la comptabilit analytique, ne sont plus
adapts lentreprise moderne. Fort de ce constat Robert Kaplan et
David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute ( l'unit de
recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes 90 le concept de
tableau de bord prospectif dans leur ouvrage The Balance Scorecard,
Translating strategy into action . Leur but est de proposer des
instruments de mesure et de pilotage des entreprises du futur
intgrant des donnes extra-comptables. Il sagit donc de sextraire
dune logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs
financiers.Cela peut par exemple se rvler par une rduction des
investissements sur des nouvelles sources de croissance, ou en
sous-estimant limpact dune insatisfaction des clients sur le moyen
ou le long terme.
Dpassant la simple dimension doutil de mesure, le tableau de
bord prospectif a t dvelopp en partenariat avec des grands groupes
industriels pour devenir un outil de pilotage complet de
lentreprise.
1) Le principe du tableau de bord prospectif
Le principe de la balance scorecard ou tableau de bord
prospectif (TBP) est avant tout, une mthode de construction de
tableaux de bord incluant non seulement les lments financiers
traditionnels, mais galement des indicateurs clefs de leur mise en
uvre.
Norton et Kaplan ont identifi quatre tapes fondamentales dans le
choix et la mise en place du TBP :
*La formalisation de la stratgie de lentreprise *La dfinition
des indicateurs (descripteurs globaux et permettant
de visualiser les points-clefs de la stratgie), *Le calcul des
indicateurs, *La mise en place dune stratgie de management autour
du TBP.
1-1) La formalisation de la stratgie de lentreprise
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La premire tape de la mise en place dun tableau de bord
prospectif consiste formaliser la stratgie de lentreprise. Il l
importe dans un second temps, de dtailler les moyens de mise en
uvre en traduisant la stratgie en objectifs oprationnels. Il
importe enfin de la faire connatre lensemble des salaris.Kaplan et
Norton, citant des exemples issus de leur exprience des
entreprises, soulignent combien cette tape peut savrer dlicate.
Elle rvle parfois des diffrences de point de vue ou dapprciation
sur la stratgie de lentreprise au sein mme de lquipe dirigeante. En
effet, au-del de la volont commune de se dvelopper et daccrotre sa
rentabilit, son PER (Price Earning Ratio) ou la valeur cre, les
membres de la direction partagent rarement la mme vision du chemin
critique et de la stratgie mener permettant de les atteindre.
Le TBP doit riger un modle du fonctionnement de lentreprise, en
tablissant un certain nombre dhypothses autour dindicateurs clefs,
afin de suivre lvolution de ladoption des objectifs fixs et de
vrifier que les diffrentes units oprationnelles sinscrivent dans la
ligne directrice dfinie.
Voici un exemple dhypothses : Une meilleure formation des
salaris pourra permettre
damliorer la qualit des processus, et de rduire la dure des
cycles de production. Moins de retard dans les livraisons sera
constat, les clients seront plus satisfaits, donc plus fidles. Ceci
induira un meilleur chiffre daffaires, et donc un meilleur retour
sur capital engag
Si cet ensemble dhypothses est approuv, les indicateurs clefs du
TBP pourront porter sur les lments encadrs dans le diagramme
ci-dessous :
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Rapport de stage de conception
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1-2) La dfinition des indicateurs descripteurs globaux et
permettant de visualiser les points-clefs de la stratgie.
La mthodologie du tableau de bord prospectif ncessite dintgrer
des indicateurs appartenant quatre axes clef de lentreprise :
Laxe financierLaxe clientLaxe processus internesLaxe
apprentissage organisationnel a) Laxe financierCest laxe
traditionnel constituant les tableaux de bord de
gestion. Les indicateurs choisis dpendent du cycle de vie du
march ou des produits de lentreprise. Sur un march en expansion,
les indicateurs peuvent tre le chiffre daffaire global, sur un
segment de march donn, sur une zone gographique donne. Sur un march
plus mature, des objectifs de rentabilit savrent plus pertinents.
Le choix porte sur des rsultats dexploitation, des marges
brutes.
Des indicateurs financiers plus stratgiques doivent galement tre
pris en compte, tels que :
La croissance et la diversification du chiffre daffaires,
marqueur de la conqute de nouveaux clients,
Lamlioration de la productivit, La stratgie dutilisation de
lactif et dinvestissement (rduction
du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de
trsorerie). b) Laxe clientA lheure du Consumer Relationship
Management (CRM), laxe
client du TBP permet de dfinir une stratgie son gard, et de
construire des marqueurs mettant en vidence lvolution sur les
segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner.
Des indicateurs de performance sont alors dtermins ; fidlisation,
part de march, satisfaction, conservation, rentabilit. Si la marque
est par exemple identifie comme un positionnement stratgique,
limage de marque pourra tre intgre au TBP.
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Les indicateurs proposs donnent des indications a posteriori.
Paralllement au TBP, il importe naturellement de traduire la
stratgie sur le segment en une offre pertinente (positionnement
prix par exemple), ou la politique de relation client (qualit
daccueil des clients, ponctualit des livraisons) intgrant les
stratgies des concurrents. Des indicateurs lis loffre pourront
galement tre intgrs dans le TBP.
c) Laxe processus internesAux yeux de Norton et Kaplan cet axe
constitue le cur de la
philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord
classiques. Une fois la stratgie pose, et loffre produit structure,
les processus internes vont tre analyss afin den retirer des
indicateurs pertinents. Ils doivent intgrer lensemble des
processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au
service aprs vente, allant dpassant en cela les indicateurs de
productivit classiques.
Selon la stratgie adopte, les indicateurs peuvent tre relatifs
des processus tels que :
La mesure des rsultats de lactivit de recherche dveloppement,Le
dveloppement de nouveaux produits,Les processus de production
(incluant les cycles
dapprovisionnements, la production, les contrles qualit, le
stockage),
Le service aprs vente.d) Laxe gestion de la connaissance, ou
apprentissage
organisationnelNorton et Kaplan positionnent cet axe comme tant
celui qui
contient les moyens et facteurs permettant damliorer les critres
des trois autres axes. Il doit reflter la motivation et la
comptence des salaris, mais aussi la qualit des procdures et du
systme dinformation. Il est possible dintgrer des indicateurs
dabsentisme, de turn-over et de satisfaction globale des
salaris.
Aprs stre pos la question de la pertinence dajouter de nouveaux
axes, les auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient
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suffisants. Mais la question de leur mode de calcul et du temps
de mise disposition par la structure se pose alors.
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1-3) Calculer les indicateursDeux cas sont envisageables :-
Lindicateur est accessible dans le systme dinformation de
lentreprise, ou peut tre facilement calcul par exemple par les
ERP. Il est alors vraisemblablement facilement accessible par une
application informatique. Lindicateur est alors trs facilement
intgrable dans le TBP, et peut tre calcul dynamiquement.
- Lindicateur nexiste pas dans le systme dinformation en tant
que tel, et sa mise disposition est complexe (cas, par exemple de
calculs de retour sur investissement, de donnes agrges issues
denqutes auprs des salaris). Lintgration de ces indicateurs dans le
TBP peut tre manuelle (chaque item et priodiquement intgr par un
service tudes) ou automatise par un dveloppement spcifique autour
du datawarehouse de lentreprise.
4) Mise en perspective du TBP dans lentreprise
Le premier usage possible du TBP est dtre un outil de
communication de la stratgie. Chacun peut visualiser sa
contribution
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la performance globale. Une relative transparence sur la
diffusion des valeurs des indicateurs est alors requise, cette
politique tant en elle-mme une dcision stratgique.
Dans un second temps, ds lors que les indicateurs sont
disponibles sur plusieurs priodes, les hypothses sur les liens de
cause effet entre les indicateurs, ainsi que leur articulation avec
les lments financiers pourront tre confrontes la ralit des donnes.
Le TBP pourra tre affin. Selon lexpression de Norton et Kaplan, le
TBP ne doit plus tre compar un tableau de bord : il devient un
simulateur de vol.
Au stade suivant, lvolution des indicateurs peut aussi servir de
base dobjectifs aux managers. En effet, il devient possible de
calculer les valeurs cibles des indicateurs permettant datteindre
les objectifs financiers.
Le TBP savre tre davantage une dmarche de rflexion quun projet
informatique. Il existe cependant des outils plus ou moins
sophistiqus de TBP sur le march. Citons par exemple loutil trs
simple de dialogsoftware.com, ou celui trs abouti de SAS. Le cot
global de lacquisition dun TBP dpend normment de la structure de
lentreprise, du temps de formalisation de la stratgie, et enfin de
lintgration avec le systme dinformation de lentreprise.
Avant tout projet de la direction gnrale au regard de la
rorganisation qui dcoule bien souvent de la mise en place du TBP,
la philosophie de Norton et Kaplan peut donner lieu des projets de
plus petite envergure, sur une seule unit oprationnelle par
exemple.
Lexprience qui en sera retire pourra permettre davancer dans la
dcision de la mise en uvre dun TBP global.
3-4 Les origines de la mthode
Les origines du tableau de bord prospectif remontent aux annes
1990, lorsquune unit de recherche dnomme Nolan Norton Institute a
parrain une tude sur le thme : Mesure de la performance dans les
entreprises du futur. La ncessit dune telle tude sexpliquait par le
fait que les systmes classiques de mesure de la performance,
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essentiellement fonds sur des indicateurs financiers, ne sont
plus adapts lentreprise moderne. Un chantillon dune douzaine
dentreprises oprant dans diffrents secteurs dactivit ( Industrie
lourde, Haute technologie, Etablissements bancaires et financiers)
a fait lobjet de cette tude.
Des responsables des entreprises en question se sont runi deux
fois par mois
pendant une anne, pour rendre compte des rsultats de leurs
actions
respectives, et de participer, en groupe, au dveloppement dun
nouveau systme
de mesure de la performance plus adapt la ralit des entreprises
modernes.
Plusieurs indicateurs de mesure de la performance autre que ceux
financiers ont
t propos durant la premire moiti de ltude. Parmi les indicateurs
qui
ont fait lunanimit des entreprises participantes figuraient :
les dlais de livraison,
la qualit et la dure des cycles de production, la rapidit de
dveloppement de
nouveaux produits, la satisfaction de la clientle, la
satisfaction des actionnaires.
Le groupe, au fil des runions, peu peu largi ce systme pour
arriver au concept
nouveau du tableau de bord prospectif. Ce nouveau tableau de
bord est bti autour
de quatre axes :Des indicateurs financiersDes indicateurs de
performance vis--vis des clients
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Des indicateurs sur les processus internesDes indicateurs de
lapprentissage organisationnel
4-4 Les originalits de la mthode
En ce dbut de 21 me sicle, le TBP peut, en plus dtre un outil
essentiel pour guider lentreprise vers la performance souhaite,
tend devenir un instrument daide la gestion des risques.
Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modle statique et
universel. Ils forment plutt une toile de fond ou un cadre gnral
danalyse qui permet dapprhender le systme dindicateurs de
performance de lentreprise dans un contexte de plus en plus
concurrentiel o la performance ne se traduit plus seulement en
terme de rendement financier. Il fournit galement une
articulation
autour de la stratgie, essentielle lefficacit du systme de
mesure. videmment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui
sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratgies et des
diverses caractristiques de son environnement. Pour ces raisons, le
modle ne spcifie pas les indicateurs que lon doit retrouver dans
chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront trs
variables dune entreprise lautre. Cependant, pour chacun des
axes, Kaplan et Norton proposent des lments de contenu qui
permettront dorienter les concepteurs. Ils identifient de grandes
classes de dterminants de la performance qui devraient conduire
lidentification dindicateurs de performance. Le tableau 1 prsente
ces principaux dterminants et quelques exemples dindicateurs.
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Kaplan et Norton sont dailleurs trs prcis ce sujet. Selon eux,
ce qui distingue leur modle de TBP des autres systmes de mesure de
la performance est que ce nest pas une simple collection
dindicateurs. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans le
TBP sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission et
la stratgie de lentreprise ou de chaque unit, selon le niveau
dtablissement du TBP. Celui-ci doit traduire les intentions
stratgiques en objectifs concrets. Les indicateurs de performance
du TBP se fondent sur des dterminants de la performance issus de la
stratgie. Il est donc essentiel que le TBP assure la cohrence entre
la stratgie et les indicateurs. Mais le TBP est plus quun systme de
suivi et de contrle. Il doit tre envisag comme un instrument qui
permet de clarifier la stratgie, de communiquer les
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objectifs et indicateurs stratgiques, de favoriser la cohrence
des actions des divers acteurs et de soutenir lapprentissage
organisationnel. Il peut donc tre utilis comme un systme de
management stratgique.
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Partie pratique :
La conception du tableau de bord prospectif :Cas de Marjane
Meknes
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Pour construire un tableau de bord prospectif, il est gnralement
recommand de commencer par la traduction de la stratgie en
objectifs, et les objectifs en sous objectifs prcis pour chaque
dpartement. Avant de fixer des objectifs financiers, il est utile
de choisir une option stratgique parmi celles qui peuvent soffrir
lentreprise (est ce quon mettra laccent sur laugmentation du
chiffre daffaire et la part de march, la rentabilit ou l
amlioration de la trsorerie).
Concernant les indicateurs lis la satisfaction des clients, la
direction doit dabord prciser les segments de march qui constituent
la cible.
Une fois dtermins, les objectifs financiers et ceux lis la
clientle, lentreprise doit formuler ceux relatifs son
fonctionnement. Cette tape constitue lune des originalits du TBP.
Les systmes classiques de mesure de la performance, mme lorsquils
font appel des indicateurs non financiers, se concentrent sur le
prix de revient, la qualit et les dlais. Le TBP met en vidence les
processus qui jouent un rle cl pour parvenir une performance
exceptionnelle, du point de vue des clients et des actionnaires.
Cette dmarche relve souvent des processus internes totalement
nouveaux, dans lesquels lentreprise doit
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atteindre lexcellence pour que sa stratgie produise les rsultats
souhaits.
Le dernier axe du TBP, celui de lapprentissage organisationnel
sert piloter les investissements dans la rorientation ou le
dveloppement des comptences des salaris, les systmes dinformation
et lamlioration des procdures oprationnelles. Ces investissements
permettent dinnover et damliorer considrablement la performance des
processus internes vis--vis des clients et in fine les
actionnaires.
Pour le cas de Marjane Holding, Marjane Meknes, les entretiens
avec les responsables de lentreprise et la lecture des documents
dits par celle ci permettent de dgager sept objectifs tracs qui
concernent plusieurs proccupations. Les objectifs sont les suivants
:
Etre performante en terme de matrise technique( en relation avec
la qualit du service) ;
Etre performante en terme de cration de la valeur ;Etre
performante en terme de dveloppement du mtier de la
grande distribution ;Etre apprcie des clients par la qualit des
produits et des
services.Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs
en favorisant
la prise de responsabilit, la prise dinitiative, le travail en
quipe, la culture de la performance et le dveloppement des
comptences.
Etre engage pour assurer la scurit des personnes.Etre engage
pour assurer le respect de lenvironnement.
La conception du TBP ne ncessite pas uniquement de traduire la
stratgie en objectifs et en sous objectifs de faon ce quon se
trouve en fin de compte avec un ensemble dobjectifs concrets pour
chaque service ou division, et in fine de formuler des indicateurs
trs spcifiques et assortis pour mesurer la performance de lentit en
question. Mais elle ncessite galement une prise de connaissance
gnrale du secteur
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dans lequel opre lentreprise, et une analyse concurrentielle du
march pour dterminer les conditions de la lutte concurrentielle.
Ceci pour dire que le systme de mesure de la performance est
conditionn par un ensemble de facteur dont la lutte
concurrentielle. On ne sattache pas mesurer la performance de la
mme faon dans deux environnements concurrentiels diffrents. Dans un
environnement concurrentiel stable, on accordera de limportance
surtout aux indicateurs financiers, alors que dans un environnement
concurrentiel marqu par la turbulence, lentreprise se trouve amen
largir son systme pour concerner des variables autres que
financires.
Marjane Mekns fait partie de ce paysage. Certes souveraine de
son territoire,notamment face au supermarch existant savoir
labelvie elle ne souffre pas de la concurrence, pourtant elle
souffre de la concurrence des marchs traditionnels qui bnficient de
la confiance des habitants de la capital ismailite.
Mais cela nexclue pas des manuvres entreprises par Marjane pour
gagner plus de parts de march. Parmi ces manuvres, on trouve par
exemple la production au sein de Marjane de produits inxistants
dans les marchs traditionnels pour pousser le client venir visiter
lhypermarch.
Dans ce dernier paragraphe, nous avons dress un tat des lieux
trs sommaire et trs bref, et nous avons essay de tracer les
principales lignes du jeu concurrentiel. Le but tant de dduire la
nature du systme de mesure de la performance, mme si a serait
largement intuitif et ne se basant sur des bases thoriques
solides.
Le systme dindicateurs utilis dans un tel contexte est un systme
dindicateurs largement bas sur des indicateurs clients et
traduisant la performance de lentreprise court terme.
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Ce systme dindicateurs nest pas critiquable en soi, puisquil
rpond une certaine ralit, et puisque les conditions dexploitation
dans le secteur des ciments sont relativement stables.
Ce que nous pourrions constater est le suivant : pour pouvoir
rendre compte des ralisations de lentreprise, il faudrait imaginer
un systme dindicateurs plus vari et en relation troite avec la
stratgie de lentreprise.
En effet, si on prend un des objectifs qualitatifs de
lentreprise ayant pour vocation dassurer la croissance plus long
terme, on sapercevra aussitt que le systme dindicateurs en place ne
p