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Tout d’abord, pour atteindre notre premier objectif de recherche, nous avons tenté de
connaître les indicateurs pouvant être mesurés dans les organisations. Les indicateurs
peuvent être de trois natures différentes. Ils peuvent refléter l’efficience, l’efficacité ou
l’impact d’une pratique. Les indicateurs choisis dans le cadre de notre recherche
reposent sur l’étude de Lawler et collab. (2004) menée auprès d’entreprises
américaines. Plus spécifiquement, nous avons tenté d’observer si ces mêmes indicateurs
sont aussi mesurés dans les entreprises québécoises.
Figure 1. Type d’indicateurs
i Le tableau de bord ne fait pas explicitement partie d’un de ces trois types d’indicateurs, mais il fait
partie de la mesure en GRH. De plus, d’autres indicateurs ont été ajoutés pour certaines pratiques, dont la formation, par exemple (réaction à chaud, à froid, acquis de formation, etc.)
Ensuite, les cinq compétences retenues pour cette recherche ont été choisies sur la base
de l’étude d’Ulrich et ses collègues (2008), appelée The HR Competency Study (HRCS). Le
but de cette étude était de connaître les compétences nécessaires pour permettre à un
PRH d’avoir du succès, d’identifier les compétences qui ont le plus d’impact sur la
performance individuelle du PRH et les compétences qui affectent la performance de
l’organisation (Ulrich et collab., 2008). Les cinq définitions des compétences des PRH
i La recherche menée par Ulrich et ses collègues contenait 6 compétences. Aux fins de cette recherche, nous n’avons pas retenu la compétence « culture et gardien du changement », car celle-ci n’avait pas de lien apparent avec la mesure des résultats en GRH.
Source : Ulrich et collab.(2008)
Par la suite, la variable utilisation optimale des mesures de résultats en GRH se
décompose en quatre étapes. En effet, pour chaque indicateur choisi, nous tentons de
connaître le niveau d’utilisation de celui-ci. Pour arriver à ce constat, nous nous sommes
servis du modèle suivant.
Compétences des PRH Définitions
Activiste crédible Moyenne : 4,44/5
Écart-type : 0,39
Crédible signifie que le PRH est respecté par ses collègues et ses
pairs et il est un activiste lorsqu’il partage ses points de vue,
prend position et est proactif.
Gestionnaire de
talents/Concepteur
organisationnel Moyenne : 3,60/5
Écart-type : 0,67
Gestionnaire de talents veut dire attirer, développer et retenir les
talents. Concepteur organisationnel signifie que le PRH doit veiller
à ce que la structure de l’organisation et son fonctionnement
soient en mesure de renforcer les capacités souhaitées.
Architecte stratégique Moyenne : 3,73/5
Écart-type : 0,60
Signifie que le PRH joue un rôle important dans l’implantation de
la stratégie d’affaires et la participation aux discussions d’affaires
et qu’il possède une vision globale de l’organisation.
Partenaire d’affaires Moyenne : 3,58/5
Écart-type : 0,62
Le partenaire d’affaires contribue au succès de l’organisation par
sa connaissance du contexte social et par sa compréhension du
fonctionnement global de l’organisation, dont les données
financières.
Exécuteur opérationnel Les résultats n’ont pas permis
de valider cette compétence.
Posséder la compétence d’exécuteur opérationnel revient à
réaliser les tâches opérationnelles et les activités quotidiennes en
Tableau 4. Pourcentage des professionnels disant mesuré chaque type d’indicateur et niveau d’utilisation des indicateurs pour chaque pratique
Pratiques ou résultats RH iii % efficience
% efficacité
% impact Niveau
d’utilisatio
n (/10)
Recrutement 72 % 60 % 22 % 2,54
Sélection 25 % 12 % 11 % 0,92
Formation 74 % 71 % 19 % 2,51
Développement 33 % 7 % 11 % 1,05
Performance 20 % 16 % 30 % 1,27
Satisfaction 14 % 43 % 15 % 1,36
Mobilisation 8 % 24 % 5 % 0,71
Absentéisme 57 % 24 % 25 % 2,51
Roulement du personnel 19 % 47 % 17 % 1,57
Accidents de travail 73 % 57 % 29 % 3,51
iii Les pourcentages sont basés sur les 186 participants au total. Nous avons refait le même tableau en excluant ceux qui ne mesuraient pas la pratique ou le résultat RH et les résultats vont dans le même sens.
Les résultats obtenus convergent avec la littérature : parmi les trois types d’indicateurs
possibles (efficience, efficacité et impact), les indicateurs d’efficience étaient les plus
mesurés par les PRH (Lawler III, Levenson et Boudreau, 2004; Tootell et al., 2009). C’est
exactement ce qui est observé dans les organisations québécoises. En effet, le type
d’indicateur le plus mesuré par les PRH est l’indicateur d’efficience, pour 7 des 10
pratiques et résultats RH de notre étude : recrutement, sélection, formation,
développement, performance, absentéisme et accidents de travail. Cependant, pour 3
résultats RH : satisfaction, mobilisation et roulement du personnel, ce sont les
indicateurs d’efficacité qui sont principalement mesurés par les PRH.
Concernant le deuxième objectif, nous souhaitions déterminer à quel point les mesures
sont utilisées par les professionnels RH. Partant du modèle d’utilisation de la mesure
(figure 1), nous avons construit notre échelle de la façon suivante. Nous avons accordé 1
point lorsque le professionnel RH rapportait que l’indicateur était mesuré (0 dans le cas
nécessaires pour que les PRH puissent contribuer au développement de la valeur
ajoutée dans les organisations (Lawler III, Levenson et Boudreau, 2004).
CONCLUSION : QUELLES SONT LES PROCHAINES ÉTAPES?
Tout d’abord, en référence aux indicateurs mesurés par les PRH, nos résultats ont
démontré que ceux-ci étaient majoritairement des indicateurs d’efficience, confirmant
les résultats d’autres études (Gates et Langevin, 2010; Lawler III, Levenson et Boudreau,
2004; Tootell et al., 2009). Afin que les PRH puissent jouer un rôle de partenaire
stratégique au sein de leur organisation, il devient de plus en plus nécessaire de
mesurer davantage des indicateurs d’efficacité et d’impact (Lawler III, Levenson et
Boudreau, 2004), tout en maintenant en place les indicateurs d’efficience. C’est ainsi
que les PRH pourront ajouter de la valeur dans les organisations.
Ensuite, la maîtrise de la compétence gestionnaire de talents/concepteur
organisationnel (GTCO) est à prioriser dans le développement des compétences des
PRH. C’est cette compétence qui est davantage associée à l’utilisation optimale de la
mesure en GRH. Il est important de mentionner qu’il ne faut toutefois pas négliger les
autres compétences, telles que l’activiste crédible, car celle-ci a le plus d’influence sur la
performance organisationnelle et individuelle des PRH (Ulrich et collab., 2008).
Finalement, il importe de rappeler que d’autres facteurs influencent l’utilisation
optimale de la mesure des résultats, tels que ceux reliés au service RH, l’appui de la
haute direction et les pratiques RH de niveaux opérationnels. Ces facteurs doivent être
pris en considération afin d’assurer le succès de la mesure dans les organisations, et ce,
en plus des compétences requises.
Nous espérons que cette recherche aura suscité chez vous un intérêt pour des sujets
très en vogue présentement et nous tenons encore une fois à remercier tous les
membres qui ont participé à cette étude de mémoire de maîtrise.
Pour plus d’information sur les résultats, n’hésitez pas à contacter :
Michel Cossette HEC Montréal Service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines 3000, chemin de la Côte-Ste-Catherine Montréal, Québec (Canada) H3T 2A7 514 340-7038 [email protected]
Boselie, Dietz et Boon (2005). « Commonalities and Contradictions in HRM and Performance research », Human Resource Management Journal, vol. 15, no 3, p. 67-92.
Cascio, Wayne et John Boudreau (2008). Investing in People : Financial Impact of Human Resource Initiatives, New Jersey, FT Press, 324 p.
CIRANO (2010). Leadership : vecteur essentiel à la mobilisation. http://www.cirano.qc.ca/realisations/grandes_conferences/forum_leadership/leadership0310.pdf
Fitz-enz, Jac (2010). The new HR analytics : predicting the economic value of your company's human capital investments New York, Amacon, 342 p.
Gates, Stephen et Pascal Langevin (2010). « Human capital measures, strategy and performanceL HR managers' perception », Accounting, Auditing & Accountability Journal, vol. 23, no 1, p. 111-132.
Gosselin, Alain et Jean-Yves Le Louarn (1999). « Les ressources humaines: un investissement ou un coût? », Effectif, vol. 2, no 1.
Lawler III, Edward E., Alec Levenson et John W. Boudreau (2004). « HR Metrics and Analytics: Use and Impact », HR. Human Resource Planning, vol. 27, no 4, p. 27.
Le Louarn, Jean-Yves (2008). Les tableaux de bord ressources humaines, Paris, Liaison 229 p.
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