rangkuman SPM

BAB 11Ukuran Kinerja

Kinerja Organisasi

Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian

suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi, Kinerja ini

harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran

kinerja. Kinerja Organisasi terdiri dari :

1. Kinerja Keuangan

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam

satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan

anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi

contoh :

a. Pencapaian laba.

b. Ketersediaan kas.

d. Dan sebagainya.

2. Kinerja Non Keuangan

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam

satuan nilai uang, contoh :

a. Kehadiran pegawai.

b. Kualitas produk.

c. Kepadatan telepon (telephone density).

d.Dan lain sebagainya.

Kerangka Rancangan Sistem Kinerja

Manfaat Pengukuran Kinerja

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel

secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti :

promosi, transfer, dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem Pengukuran Kinerja dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai faktor/ukuran.

Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical success

factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari :

1. Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal

bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya

sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses,

yaitu :

a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan

perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produk yang kualitasnya

rendah kepada pelanggan.

b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang,

mis. : tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek

mengurangi laba.

c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan, sehingga terjadi

distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan target yang

mudah dicapai saja.

d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk memanipulasi

data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi tertentu atau

menyediakan informasi yang tidak akurat.

2. Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel

instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi, sehingga

diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.

Balance Scorecard

Balance Score Card merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu unit bisnis harus diberi cita-cita dan

diukur dari 4 (empat) perspektif, yaitu :

1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.

2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).

3. Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.

4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

BSC bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda

dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan

terbaik organisasi.

Sistem Pengukuran Kinerja

Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor Kunci Keberhasilan ini meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau juga disebut

“faktor kunci keberhasilan”, terdiri dari :

1. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan

a. Pemesanan

b. Pesanan tertunda

c. Pangsa pasar

d. Kepuasan pelanggan

e. Retensi pelanggan

f. Loyalitas pelanggan

2. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

a. Utilisasi kapasitas

b. Pengiriman tepat waktu

c. Perputaran persediaan

d. Kualitas

e. Waktu siklus, rumusnya = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu

Pemindahan + Waktu Inspeksi

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu :

1. Mendifinisikan strategi à kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi

dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada

suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit di

bawahnya.

2. MendifinisIkan ukuran-ukuran strategi à organisasi harus mengembangkan ukuran-

ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga manajemen

tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat

ukuran sebab-akibatnya.

3. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen à scorecard harus

diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek

sumber daya manusia.

4. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala à scorecard harus ditinjau secara

konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior.

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Kadang-kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan non keuangan

karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target

non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja

masa depan.

2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa

dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja

keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap ukuran

non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas kinerja kuangan ini diberikan insentif,

sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.

3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal

untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya.

Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan

kemalasan.

4. Terlalu banyak pengukuran à Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang

manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah

manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.

5. Kesulitan menerapkan trade-off à Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran

keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk

melakukan trade off.

Bab 12Kompensasi Manajemen

Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang positif

(pemberian penghargaan) atau yang negatif (hukuman). Pemberian penghargaan akan

merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada saat bergabung pada organisasi tersebut.

Hasil penelitian pemberian insentif cenderung:

1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan potensial dari pada suatu rasa

takut akan adanya hukuman.

2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional.

3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level di bawahnya sangat

mendorong pentingnya SPM.

4. Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan balik atas kinerjanya.

5. Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pemberian insentif dan umpan balik

semakin panjang.

6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa untuk memperoleh

insentif terlalu sulit atau terlalu mudah.

7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada saat menetapkan suatu

tujuan dan anggaran.

Karakteristik Rencana Pemberian Insentif

Paket pemberian paket insentif secara total kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga) komponen,

yaitu :

1. Gaji

2. Tunjangan Pensiun dan Kesehatan

3. Kompensasi atau Insentif

Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang besar dan

kecil berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan bersaing à Manajer

Garuda dengan Manajer Batavia. Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar

rencana kompensasi atau revisinya harus disetujui oleh Pemegang Saham melalui DEKOM

sebelumnya baru ke RUPS. Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada Manajemen

terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu

1. Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Pendek à ini diberikan dengan

mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima dalam bentuk

:

a. Bonus Pool à diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas perusahaan secara

keseluruhan, kemudian ditetapkan persentasenya terhadap total laba atau per

lembar saham. Hal ini tidak mempertimbangkan peningkatan investasi yang

berakibat terhadap laba tahun berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan hak dari

pemegang saham. Metodenya :

1) Formula bonus yang paling sederhana , dengan persentase tertentu terhadap laba

bersih : Dana Bonus = X % x Laba Bersih.

2) Prosentase tertentu dari laba pada tingkat laba minimum dapat dicapai : Dana

Bonus = X% x (Laba Bersih – Total EPS Minimum)

3) Metode lain menghubungkan laba dengan modal yang digunakan à Bonus =

persentase laba sebelum pajak dan bunga atas hutang jangka panjang –{beban

modal atas (total kekayaan pemegang saham + hutang jangka panjang)}.

4) Sama dengan metode ke 3, tetapi ditekankan pada pengertian modal = kekayaan

pemegang saham.

5) Bonus diberikan berdasarkan persentase kenaikan laba dibandingkan laba yang

sebelumnya.

6) Bonus diberikan berdasarkan kemampuan memperoleh laba relatif dibandingkan

dengan kemampuan rata-rata laba industri.

b. Carryover à adalah rencana insentif jangka pendek dengan pengaturan agar setiap

tahun dapat dibagi bonus, caranya membentuk rekening khusus sehingga dapat

ditentukan berapa bonus yang dapat ditambahkan pada dana bonus (carryover) dan

berapa banyak yang dapat digunakan jika kegiatannya terlalu rendah.

c. Kompensasi yang ditunda à jumlah bonus dihitung setiap tahun dan pembayarannya

bisa saja dilakukan beberapa kali sepanjang periode tertentu, contoh : pada tahun I

pegawai hanya menerima 20%, dan tahun ke II 20% kemudian tahun III 20% dan

seterusnya.

2. Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Panjang à ini diberikan dengan

mempertimbangkan pertumbuhan nilai saham perusahaan di pasar modal, karena

menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka panjang. Tipe insentif ini meliputi :

a. Stock Options (opsi saham) à bonus dalam bentuk hak membeli sejumlah saham di

masa depan dengan harga yang disetujui pada saat opsi dilakukan, ini biasanya

dibawah harga pasar saham pada saat itu.

b. Phantom Stock (saham fantom) à memberikan saham sebagai penghargaan kepada

Manajer untuk tujuan pembukuan atau secara akuntansi saja, karena tidak mempunyai

biaya transasksi.

c. Stock Appreciation Right (hak apresiasi saham) à merupakan hak menerima

pembayaran kas berhubung kenaikan nilai saham sejak saat pemberian hadiah hingga

periode yang ditentukan dimasa yang akan datang.

d. Performance Shares (Saham Kinerja) à pemberian sejumlah saham karena kinerja

jangka panjang telah tercapai, biasanya persentase dari pertumbuhan laba per lembar

saham pada periode 3 s/d 5 tahun.

e. Performance Units (Unit Kinerja) à penghargaan kinerja berupa uang atas

tercapainya target tertentu jangka panjang, ini merupakan gabungan antara stock

Appreciation Right dan Performance Shares.

Filosofi Pemberian Insentif (Kompensasi) Kepada Manajer Unit Bisnis

Pemberian Insentif (Kompensasi) Kepada Manajer Unit Bisnis

Ada beberapa pilihan paket kompensasi yang dapat diberikan kepada Manajer Unit Bisnis, ini

meliputi :

1. Jenis Insentif (Kompensasi)

a. Penghargaan keuangan, yang terdiri dari :

1) Peningkatan Gaji

2) Bonus

3) Manfaat

4) Fasilitas

b. Penghargaan sosial dan psikologi, yang terdiri dari :

1) Kemungkinan promosi

2) Peningkatan tanggungjawab

3) Peningkatan otonomi

4) Menempatkan pada wilayah geografis yang lebih baik

5) Pengakuan

2. Ukuran Relatif Bonus terhadap Gaji

a. Batas atas

b. Batas bawah

3. Bonus didasarkan kepada :

a. Laba unit usaha

b. Laba perusahaan

c. Kombinasi laba unit usaha dan laba perusahaan

4. Kriteria Kinerja, ini terdiri dari :

a. Kriteria Keuangan, yang meliputi :

1) Kontribusi margin

2) Laba langsung unit usaha

3) Laba unit usaha yang bisa dikendalikan

4) Laba usaha sebelum pajak

5) Laba bersih

6) Tingkat pengembalian investasi (ROI)

7) EVA (Residual Income)

b. Periode Waktu :

1) Kinerja keuangan tahunan

2) Kinerja keuangan multi tahun

c. Bobot Relatif yang diberikan berdasarkan kriteria keuangan dan non keuangan

d. Tolok ukur (pengukur perbandingan) :

1) Anggaran Laba

2) Kinerja masa lalu

3) Kinerja pesaing

5. Pendekatan Penentuan Bonus, yang terdiri dari :

a. Berdasarkan rumus

b. Subyektif

c. Kombinasi (gabungan) berdasarkan rumus dan subyektif

6. Bentuk Pembayaran Bonus, yang terdiri dari :

a. Tunai

b. Saham

c. Opsi Saham

d. Saham Fantom

e. Saham Kinerja

Hubungan Keagenan ( Principle-Agent ) Dan Insentif (Kompensasi) Kepada Manajemen

Pemberian insentif (kompensasi) tidak terlepas (erat sekali) dengan paradigma

hubungan antara principle-agent. Konsep Agency Theory (teori keagenan) adalah hubungan

antara prinsipal (principle) yang menyewa pihak lain yaitu (agent) untuk melaksanakan

pekerjaan jasa. Untuk melaksanakan pekerjaan jasa tersebut Prinsipal mendelegasikan

otoritas pembuatan keputusannya kepada Agen. Bentuk hubungan keagenan terdiri dari :

1. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Eksternal (Pemilik Perusahaan / Pemegang

Saham suatu perusahaan) menyewa CEO untuk menjadi Agen mereka untuk mengelola

perusahaan dengan menjaga kepentingan terbaik perusahaan.

2. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Internal (CEO) menyewa Manajer pada suatu

Unit Bisnis atau Divisi sebagai Agen, untuk mengelola suatu unit organisasi yang telah

didesentralisasi dengan harapan dapat memotivasi Agen agar produktif sama halnya jika

ia sebagai pemilik.

Bab 13Pengendalian atas Strategi yang Terdiferensiasi

Pengendalian dipengaruhi strategi karena:

1. Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam konteks strategis yang berbeda

2. Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor keberhasilan utama, keahlian,

perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik

3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku

4. Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang

dipengaruhinya konsisten dengan strategi.

Implikasi bagi Struktur Organisasi

1. Industri-tunggal

a. Terorganisir secara fungsional, kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis

b. Tanggungjawab banyak pada manajer senior, lebih familiar dengan industri dan ahli

di banyak bidang

c. Antar unit bisnis banyak interdependensi, intervensi dari manajer atas lebih besar

2. Industri tidak berhubungan, terdiferensiasi

a. Unit bisnis otonom

Manajer tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan dan

ops strategis

Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis

b. Manajer senior fokus pada manajemen portfolio, kebanyakan manajer senior ahli di

bidang keuangan

c. Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisnis

d. Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal

e. Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam

konteks di mana sistem pengendalian perlu dirancang:

Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin

tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas

dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manajer tingkat korporat untuk

perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan

bisnis yang berbeda berdasrkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan

evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasar apa yang diketahui.

Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan

system perencanaan strategis vertical – yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan

menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui.

Penyusunan Anggaran

Sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui system penyusunan anggaran

yang formal. Hal ini mengimplikasikan karakteristik system penyusunan anggaran berikut ini

dalam suatu perusahaan konglomerat :

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan

anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua

informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.

Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO

tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal

dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan

konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah

untuk memberikan fleksibilit$as pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan

harga transaksi pasar.

Kompensasi Insentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal

berikut: Penggunaan Rumus, dan Ukuran-ukuran Profitabilitas.

Strategi Unit Bisnis

Sebagaimana dinyatakan dalam bab 2, strateegi dari unit bisnis bergantung pada dua aspek

yang saling berhubungan: 1) misinya, dan 2) keunggulan kompetitifnya.

Misi

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:

Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum

serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

System pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off

jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan system pengendalian

manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih

besar dibandingkan dengan unit-unit yang “memanen” karena beberapa alasan:

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup

produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun

dari siklus hidup produk.

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun

cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi

eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan

berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki

pengalaman yang lebih sedikit dalam industry mereka.

Penyusunan Anggaran

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan

besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:

Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih

sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan

produk/pasarnya lebih sering terjadi.

Menajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang

lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam

memformulasikan anggaran.

Keunggulan Kompetitif

Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekataan biaya rendah, meningkatkan

ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan :

1. Inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini disebabkan

karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang

memerlukan inovasi produk lebih besar.

2. Unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit

guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala

ekonomi.

3. Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat

komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih

rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang

bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal dan

pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau

keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variable-variabel seperti kemauan manajer

mengambil risiko dan toleransinya pada ambiguitas.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara signifikan operasi sistem

pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan

dengan frekuensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan

menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit bisnis.

Bab 14Organisasi Jasa

Organisasi Jasa Secara Umum

Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen

dalam perusahaan manufaktur. Beberapa faktor yang memiliki dampak hampir semua

industri jasa adalah sebagai berikut:

a. Ketiadaan persediaan penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk

memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa

tidak dapat disimpan. Oleh karena itu, variabel kunci dihampir semua organisasi jasa

adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang ini disesuaikan dengan permintaan.

Organisasi jasa berusaha untuk melakukan penyesuaian ini dengan dua cara:

1. Organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi

dengan usaha-usaha pemasaran dan konsesi harga.

2. Jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk

mengantisipasi permintaan dengan tiindakan-tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas

pelatihan pada periode sepi dan mengompensasi jam kerja yang panjang selam

periode sibuk dengan waktu libur di kemudian hari.

b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan,

dan sering kali penilaian tersebut bersifat subyektif. Manajemen restoran dapat

memeriksa makanan di dapur, tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara

makanan tersebut dihidangkan.

c. Padat Karya

Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya. Rumah sakit memang dapat

menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan

pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas

usahanya dengan menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.

d. Organisasi Multi-Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, dimana setiap

unit adalah relatif kecil. Organisasi ini adalah rantai restoran cepat saji, perusahaan rental

mobil, stasiun pompa bensin, dan banyak lagi yang lainnya. Beberapa unit dimiliki

sendiri; yang lain dioperasikan secara waralaba.

Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi

pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan arsitektur, kantor konsultan, agen iklan,

organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olah raga adalah contoh-

contoh dari organisasi yang produknya adalah jasa professional.

Karakteristik Khusus

Sasaran

Organisasi professional memiliki relative sedikit aktiva yang berwujud; aktiva

utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca

perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah

pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka

adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para professional tersebut.

Profesional

Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah

orang-orang yang khusus. Banyak professional lebih menyukai bekerja secara independen

daripada sebagai bagian dari suatu tim. Professional yang juga adalah manajer cenderung

bekerja hanya paruh waktu dalam aktifitas manajemen.

Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit,

tin, atau gallon. Seseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh

seorang pengacara dalam suatu kasus, tetapi hal ini adalah ukuran input dan bukan output.

Lebih lanjut lagi, pekerjaan yang dilakukan oleh banyak professional bersifat tidak

repetitive. Hal ini membuat sulit untuk merencanakan waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu tugas, untuk menetapkan standar yang memadai bagi kinerja tugas,

dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penentuan Harga. Aktiva utama dari organisasi professional adalah keterampilan dari

profesionalnya, yang tidak dapat diukur. Sebenarnya, total nilai dari organisasi secara

keseluruhan lebih besar dari jumlah nilai para individu jika mereka bekerja secara terpisah.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran. Secara umum, system perencanaan

strategis formal di organisasi professional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur

dengan ukuran yang sama. Dimana organisasi professional tidak memiliki kebutuhan yang

besar akan sistem semacam itu.

Pengendalian Operasi. Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada

penjadwalan waktu professional. Rasio waktu yang ditagih, yang merupakan rasio dari

jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat.

Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan

asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama

bertujuan untuk mengelola uang.

Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan. Pertama, pada

tahun 2002, perusahaan jasa keuangan menghasilkan lebih dari $400 miliar, atau kira-kira 5%

dari produk domestik bruto, tetapi pentingnya sector tersebut dalam kinerja ekonomi secara

keseluruhan adalah jauh lebih besar daripada apa yang di indikasikan oleh persentase

tersebut. Kedua, 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan

asuransi, ada sebagai industry yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut

hanya berspsialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu

Negara. Ketiga, perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi informasi

untuk menciptkan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.

Keempat, kebutuhan akan pengendalian di sector jasa keuangan telah menjadi sangat penting.

Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian merupakan akibat dari

pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia, jepang, dan Negara-

negara Asia lainnya.

Karakteristik Khusus

Karakteristik khusus dari industri jasa keuangan adalah:

Perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.

Kesuksesan atau kegagalan keuangan diketahui apabila jangka waktu terjadinya transaksi

diketahui juga.

Ada imbalan dan risiko yang diperoleh.

Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan.

Organisasi Perawatan Kesehatan

Karakteristik Khusus

Masalah sosial yang sulit, dimana masyarakat lambat laun memahami fakta bahwa sistem

pemeberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan.

Perubahan dalam bauaran penyedia layanan. Perubahan yang signifikan telah terjadi

dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan akibatnya, dalam kelayakan

jenis tertentu dari penyedia layanan.

Pembayar pihak ketiga. Yakni organisasi kesehatan HMO yang mengganti dokter, rumah

sakit dan penyedia lain. Organisasi ini membuat kontrak dengan perusahaan-perusahaan

untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan pada harga yang tetap per orang

yang dicakup.

Organisasi Nirlaba

Karakteristik Khusus

Ketiadaan ukuran laba. Dalam artian sasaran dari organisasi ini bukan laba tetapi kinerja

keuangan yang diperlukan karena organisasi ini tidak dapat bertahan jika pendapatannya

secara rata-rata kurang dari bebannya.

Modal kontribusi. Yang berasal dari pabrik dan sumbangan, bukan dari gedung atau

peralatan yang dimilki seperti organisasi bisnis lainnya.

Akuntansi dana. Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing

saling menyeimbangkan.

Pengeloalan. Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan Harga Produk. Penetapan harga pada organisasi nirlaba berupa penetapan harga

layanan pada biaya penuh. Yang merupakan jumlah dari biaya langsung, biaya tidak

langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi.

Evaluasi dan Operasi. Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui

seberapa besar biaya operasi yang optimim. Dan walaupun telah memiliki reputasi sebagai

organnisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena alasan-

alasan yang baik.