This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
dr Marek MasztalerzWielkopolska Szkoła Biznesu 2011
Rachunkowość zarządcza (menedŜerska) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie menedŜerów w podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych.
Controlling to instrument wspomagający zarządzanie poprzez spójny, ponadfunkcjonalny system informacyjny wspierający podejmowanie decyzji w róŜnych obszarach funkcjonowania organizacji.
Według róŜnych koncepcji CONTROLLER w firmie to:
nawigator na statku,błazen królewski lub duszpasterz w parafii.
„Dział Controllingu składa się z dwóch osób. Pani X zajmuje się kontrolą firmy a pan Y robi prognozy i analizy rentowności.”
W praktyce pani X chodziła po firmie i dokonywała wyrywkowej kontroli, np. magazynów, a pan Y najwięcej czasu poświęcał na przeglądaniefaktur i innych dokumentów księgowych, Ŝeby zrobić zestawienia
kosztów w innym przekroju niŜ ten stosowany w księgowości.
„Dział Controllingu zajmuje się sporządzaniem sprawozdań finansowych i kontrolą finansową.”
„Nie mamy działu controllingu. PrzecieŜ księgowość się zajmuje finansami firmy, więc ma kontrolę nad tym, co się w firmie dzieje.”
koszty i straty to uprawdopodobnione zmniejszenia w okresie sprawozdawczym korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości, w formie zmniejszenia wartości aktywów, albo zwiększenia wartości zobowiązań, które doprowadzą do spadku kapitału własnegolub zwiększenia jego niedoboru w inny sposób niŜ wycofanie środków przez udziałowców lub właścicieli (UoR)
KOSZTY ≠≠≠≠ WYDATKI
Nie kaŜdy wydatek jest kosztem, ale kaŜdy koszt pociąga za sobą wydatek.
koszty związane z podstawową działalnością firmy (produkcja, handel, usługi), np. zuŜycie energii, zuŜycie materiałów, koszty wynagrodzeń, koszty usług obcych, koszty najmu i dzierŜawy, wartość sprzedanych materiałów i towarów;
inne koszty związane z działalnością firmy, np. darowizny, zapłacone kary i grzywny, niedobory majątku, odpisy z tytułu utraty wartości aktywów niefinansowych (trwałych i obrotowych), wartość sprzedanych niefinansowych aktywów trwałych
koszty związane z działalnością inwestycyjną i finansową, np. zapłacone odsetki, prowizje bankowe, odpisy z tytułu utraty wartości aktywów finansowych, ujemne róŜnice kursowe, wartość sprzedanych aktywów finansowych
Koszty rodzajowe w zespole „4” rozlicza się na koszty w zespole „5” na podstawie kluczy. Klucze te mogą być ustalane arbitralnie (klucze procentowe ustalone w drodze negocjacji) lub oparte na stosownych nośnikach kosztów, czyli takich wielkościach, które w sposób moŜliwie wierny odzwierciedlają faktyczne rozłoŜenie kosztów pomiędzy produkty/usługi (w układzie kalkulacyjnym) lub miejsca powstawania kosztów (w układzie MPK).
Wynagrodzenia przypadające na konkretne produkty / usługiLiczba roboczogodzin
Koszty ogrzewania (MPK, UFK)Kubatura
Energia i amortyzacja w wydziałach produkcyjnych (UK)Liczba maszynogodzin
Czynsze za najem powierzchni (MPK, UFK)Powierzchnia
ROZLICZANE KOSZTY (przykładowe)KLUCZKLUCZ
Część kosztów rodzajowych moŜna rozliczyć bez stosowania kluczy na podstawie szczegółowej ewidencji, np. amortyzację środków trwałych i wynagrodzenia.
Według polskiego prawa bilansowego do kosztu wytworzenia produktu nie wlicza się wszystkich kosztów pośrednich produkcji (wydziałowych) a jedynie ich „uzasadnioną część”, obejmującą:
• zmienne pośrednie koszty produkcji
• część stałych, pośrednich kosztów produkcji, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych.
Zastosowanie normalnego poziomu wykorzystania potencjału do rozliczenia stałych kosztów wydziałowych pozwala uniknąć znacznego zróŜnicowania wyceny tych samych produktów w róŜnych okresach.
Jednostki, których sprawozdanie finansowe nie podlega obowiązkowemu badaniu przez biegłego rewidenta, mogą zrezygnować z ustalania stopnia wykorzystania zdolności wytwórczych.
Student dorabia sobie do stypendium wypiekami ciastek, które następnie sprzedaje sąsiadom. Koszty ponoszone przy produkcji ciastek skalkulował następująco:
?12 zł/wypiekKoszty pośrednie(prąd i amortyzacja piekarnika)
Firma MIŚ zajmuje się produkcją misiów pluszowych. Są one sprzedawane po 70 zł/szt. W badanym okresie firma wytworzyła 800 szt. wyrobów a sprzedała 700 szt. Zapas początkowy nie występował. Dane dotyczące wielkości poniesionych kosztów zostały ujęte w tabeli. PoniŜej obliczono jednostkowy koszt wytworzenia (na potrzeby rachunkukosztów pełnych) oraz jednostkowy koszt zmienny (na potrzeby rachunku kosztów zmiennych).
Kalkulacja kosztów jest to czynność obliczeniowa zmierzająca do ustalenia kosztów przypadających na przedmiot kalkulacji.
Przedmiotem kalkulacji mogą być produkty, usługi, projekty, Przedmiotem kalkulacji mogą być produkty, usługi, projekty, zlecenia, klienci, kanały dystrybucji, MPK itp. zlecenia, klienci, kanały dystrybucji, MPK itp.
Spółka FRUIT zajmuje się produkcją i dystrybucją soków owocowych.
W firmie jest jeden wydział produkcyjny, w którym wytwarza się sok owocowy na bazie koncentratu a następnie rozlewa się sok do butelek.
Firma wytwarza 3 rodzaje soków: jabłkowy, pomarańczowy i grejpfrutowy. Wielkość produkcji oraz koszty poniesione w poszczególnych wydziałach w okresie sprawozdawczym zostały ujęte w tabeli (następny slajd).
Zakładamy, Ŝe firma w pełni wykorzystuje potencjał produkcyjny.
Amortyzacja i zuŜycie energii są rozliczane proporcjonalnie do roboczogodzin pracowników bezpośrednio produkcyjnych.
Łącznie przepracowano 4.000 h, z czego na produkcję soku jabłkowego przypada 1.200 h, soku pomarańczowego – 1.800 h, natomiast na produkcję soku grejpfrutowego - 1.000 h.
Stawka amortyzacji na 1 roboczogodzinę = 11.000 zł / 4.000 h = 2,75 zł/h
• sok jabłkowy = 1.200 h * 2,75 zł/h = 3.300 zł
• sok pomarańczowy = 1.800 h * 2,75 zł/h = 4.950 zł
• sok grejpfrutowy = 1.000 h * 2,75 zł/h = 2.750 zł
11.000 zł
Stawka zuŜycia energii na 1 roboczogodzinę = 13.000 zł / 4.000 h = 3,25 zł/h
• sok jabłkowy = 1.200 h * 3,25 zł/h = 3.900 zł
• sok pomarańczowy = 1.800 h * 3,25 zł/h = 5.850 zł
• sok grejpfrutowy = 1.000 h * 3,25 zł/h = 3.250 zł
Wynagrodzenia pośrednie, usługi obce oraz pozostałe koszty są rozliczane proporcjonalnie do płac bezpośrednich, które wyniosły 28.000 zł, w tym: sok jabłkowy – 8.000 zł, sok pomarańczowy – 14.000 zł, sok grejpfrutowy – 6.000 zł.
Stosowanie kluczy podziałowych opartych na płacach bezpośrednich np. w firmie, gdzie udział tych płac w kosztach ogółem wynosi 3-4 % a sam klucz jest wykorzystywany do rozliczenia wszystkich kosztów (równieŜ kosztów zarządu) na produkty.
• „przecieŜ wszyscy tak robią, więc o co chodzi?”
• „wiemy, Ŝe to źle, ale nie mamy innego pomysłu!”
• „inaczej się po prostu nie da, nie mamy wyboru...”
• „co za róŜnica, skoro biegły i tak tego nie bada.”
rozliczane na zlecenia wg kosztów produkcji: narzut 20%
Firma dostała nowe zlecenie i sporządza kalkulację kosztu całkowitego zlecenia. Do kosztu produkcji 400 zł dolicza 20% narzut kosztów zarządu, czyli 80 zł. Tymczasem koszty zarządu wcale nie zmieniły swej wysokości !
Analiza wyników zarejestrowanych na Karcie Procesu PD-1043-01 prowadzi do następujących spostrzeŜeń:
• Która operacja zabiera najwięcej czasu i określa najmniejszą wydajność procesu? – operacja kompletacji. Czy moŜna skrócić czas operacji bez zaangaŜowania dodatkowych zasobów?
• Czy jeŜeli wymagana jest większa wydajność, jak proces powinien być zmieniony? – krótszy czas i większa wydajność operacji transportowych i kontrolnych;
• Czy moŜna wyeliminować oczekiwanie w procesie poprzez lepsze zaplanowanie, harmonogramowanie i synchronizację poszczególnych czynności?
• Czy moŜna lepiej zaplanować rozkład i organizację czynności magazynowych, aby skrócić pokonywaną odległość w operacjach transportu wewnętrznego?
Nośnik kosztów zasobów to łącznik między zasobami i działaniami, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym I stopnia; jest to miara ilości zasobów wykorzystywanych przez dane działanie.
ZASÓBNośnik Nośnik kosztu kosztu zasobuzasobu
Działanie 1
Działanie 2
Działanie ...
Powierzchnia związana z wykonywaniem poszczególnych działańPomieszczenia
Liczba maszynogodzin, czyli czas wykorzystany na działaniaMaszyny
Liczba roboczogodzin, czyli czas pracy przypadający na działaniaPracownicy
Dział SprzedaŜy wykonuje następujące 4 działania: ofertowanie klientów, wizytowanie klientów, przetwarzanie zamówień i fakturowanie klientów. Rozliczenie kosztów zasobu „PRACOWNICY” (w kwocie 50 000 zł) zostało dokonane w oparciu o nośnik kosztów zasobu „CZAS PRACY”.
100 %
8 %
22 %
54 %
16 %
% czasu pracy % czasu pracy przypadający na przypadający na
wykonywanie wykonywanie działaniadziałania
50 000 złRAZEM
11 000 złPrzetwarzanie zamówień
4 000 złFakturowanie klientów
27 000 złWizytowanie klientów
8 000 złOfertowanie klientów
Koszty Koszty przypadające przypadające na działaniana działania
DZIAŁANIADZIAŁANIA
Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość jednostki nośnika (1 godziny pracy) i rozliczyć pomiędzy działania wg liczby godzin poświęconych na działania. Wyniki będą identyczne.
Nośnik kosztów działań to łącznik między działaniami i obiektem kosztów, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym II stopnia; jest to miara częstotliwości i wielkości zapotrzebowania obiektów kosztów na poszczególne działania.
DZIAŁANIENośnik Nośnik kosztu kosztu
działaniadziałania
Obiekt kosztowy X
Liczba kompletacjiKompletowanie zamówień
Liczba wizytWizyty u klientów
Liczba dostawTransport materiałów
Liczba uruchomień linii produkcyjnejPrzygotowanie produkcji
Po rozliczeniu kosztów wszystkich zasobów przypadających na działanie „WIZYTOWANIE KLIENTÓW” okazało się, Ŝe koszty tego działania wynoszą 120 000 zł i dotyczą 800 wizyt u róŜnych klientów. Koszty wizytowania rozliczono między klientów wg nośnika kosztu działania „LICZBA WIZYT”.
800
.....
80
136
24
Liczba wizyt Liczba wizyt u klientau klienta
12 000 zł10 %Sieć MIKRO
...............
100 %
17 %
3 %
% wizyt% wizyt
120 000 złRAZEM
20 400 złFirma RYBKA
3 600 złSklep U BASI
Koszty Koszty przypadające przypadające
na klientana klientaKLIENCIKLIENCI
Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość (stawkę) jednostki nośnika (1 wizyta = 120 000 zł / 800 wizyt = 150 zł/wizyta) i rozliczyć pomiędzy klientów wg liczby wizyt. Wyniki będą identyczne.
Zdefiniowanie zasobów i dostosowanie planu kont do zasobowego rachunku kosztów. Określenie nośników kosztów zasobów.11
22
33
Utworzenie słownika działań, mapowanie procesów. Określenie nośników kosztów działań.
WdroŜenie i parametryzacja odpowiednich narzędzi informatycznych.
Koszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w fiKoszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w firmach rmach zatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniającyzatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniających poniŜej 50 osób.ch poniŜej 50 osób.
Model ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% koszModel ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% kosztów.tów.
Model ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kModel ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kosztów. osztów. Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 30--200.200.
„Lepiej mniej więcej mieć rację, „Lepiej mniej więcej mieć rację, niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”
wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC oraz koszty aktualizowania modelu
subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów zaangaŜowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami)
przeciąŜenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak moŜliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu na zbyt duŜą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązańpomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami)
trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku zmian przebiegu procesów lub zaangaŜowanych zasobów, pojawienia się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości indywidualnych zamówień klientów
1 Ustalanie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:
Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów, realizacji usług czy obsługi klienta:
• ustalenie kosztów zasobów zaangaŜowanych w procesy (X),
• ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y)
• ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla realizacji kaŜdego działania zamiast kaŜdorazowego zbierania informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich procentu czasu pracy na realizację kaŜdego działania.
2
Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pNajczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy.racy.
Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniegoNormy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru.pomiaru.
Uwzględnienie zróŜnicowania procesów i działań w modelu ABC:
• ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na zróŜnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów, obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd.,
• wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych procesów i działań.
czas czas przetwarzania przetwarzania zamówieniazamówienia =
1010+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 5 {jeśli klient jest nowy}+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu+ 4 x liczba cen+ 4 x liczba cen+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}+ etc...+ etc...
Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaŜy 25 zł.
W ciągu miesiąca firma sprzedała 10 000 opakowań tabletek ponad stu klientom, przy czym:
• apteka „Pod Łosiem” kupiła 180 opakowań,
• apteka „Biała Armia” kupiła 220 opakowań.
Koszty sprzedaŜy, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta (DOK), wyniosły 24 000 zł. Tradycyjnie koszty te były rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów ze sprzedaŜy.
Po wdroŜeniu systemu ABC koszty sprzedaŜy są alokowane na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów – czasu pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów wg nośników kosztów działań.
6180Liczba reklamacji30 %
Obsługa reklamacji
78400Liczba zamówień20 %
Przetwarzanie zamówień
94250Liczba wizyt50 %
Wizytowanie klientów
Apteka Apteka „Biała Armia”„Biała Armia”
Apteka Apteka „Pod Łosiem”„Pod Łosiem”
OgółemOgółem
Liczba działań Liczba działań (wg nośników kosztów działań)(wg nośników kosztów działań)
Firma rozwaŜa równieŜ moŜliwość wdroŜenia Time-DrivenABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny czas trwania poszczególnych działań.
75 minutObsługa reklamacji
55 minutPrzetwarzanie zamówień
140 minutWizytowanie klientów
Standardowy czas trwania Standardowy czas trwania 1 działania1 działania
DziałanieDziałanie
Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których kaŜda pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, Ŝe na wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu wypada przeciętnie 21 dni roboczych.
co oznacza, co oznacza, ŜŜe 8,1 % zasobe 8,1 % zasobóów jest (?) niewykorzystane !w jest (?) niewykorzystane !
Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDna podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC?ABC?
ZARZZARZĄĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNODZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚŚCICIĄĄ
KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji ABC. Lektura obowiw koncepcji ABC. Lektura obowiąązkowa dla oszkowa dla osóób zainteresowanych b zainteresowanych tematem rachunku koszttematem rachunku kosztóów dziaw działłaańń. Liczne odniesienia do praktyki. Pr. Liczne odniesienia do praktyki. Próócz kwestii cz kwestii kalkulacji poruszane skalkulacji poruszane sąą rróówniewnieŜŜ sprawy zarzsprawy zarząądzania kosztami dziadzania kosztami działłaańń (ABM).(ABM).
RACHUNEK KOSZTRACHUNEK KOSZTÓÓW DZIAW DZIAŁŁAAŃŃ STEROWANY CZASEMSTEROWANY CZASEM
KsiKsiąŜąŜka twka twóórcrcóów koncepcji TD ABC. Mow koncepcji TD ABC. MoŜŜna czytana czytaćć bez uprzedniej znajomobez uprzedniej znajomośści ci klasycznego modelu ABC. Druga poklasycznego modelu ABC. Druga połłowa ksiowa ksiąŜąŜki to dogki to dogłęłębne studia konkretnych bne studia konkretnych przypadkprzypadkóów wdrow wdroŜŜenia TD ABC w amerykaenia TD ABC w amerykańńskich przedsiskich przedsięębiorstwach.biorstwach.
T.M. T.M. ZieliZielińńskiski
ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACHODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH
Autor ksiAutor ksiąŜąŜki jest zaki jest załłooŜŜycielem poznaycielem poznańńskiej firmy ABC Akademia, zajmujskiej firmy ABC Akademia, zajmująącej sicej sięęprojektowaniem i wdraprojektowaniem i wdraŜŜaniem ABC. Ksianiem ABC. KsiąŜąŜka napisana z perspektywy praktyka. ka napisana z perspektywy praktyka. Czyta siCzyta sięę jak powiejak powieśćść. Wada: brak z. Wada: brak złłooŜŜonych przykonych przykłładadóów liczbowych.w liczbowych.
Próg rentowności oznacza taką ilość wyrobów (PRi) lub taką wartość przychodów (PRw), przy których zostają pokryte wszystkie koszty zmienne i stałe (zysk wynosi 0).
Im wyŜszy jest udział kosztów stałych w kosztach całkowitych, tym silniej zysk reaguje na zmiany przychodu ze sprzedaŜy. Stopień dźwigni operacyjnej określa siłę tej reakcji. Jeśli wszystkie koszty są zmienne, wskaźnik dźwigni wynosi 1. Dla struktury kosztów w progu rentowności stopień dźwigni dąŜy do nieskończoności.
Wskaźnik dźwigni operacyjnej =MarŜa pokrycia
Wynik finansowy
udział kosztów stałychstrefa zysków
strefa strat
1
wskaźnik dźwigni
0
struktura kosztów struktura kosztów w progu rentownościw progu rentowności
W przypadku produkcji wieloasortymentowej występuje wiele progów rentowności, tj. kombinacji produkcji i sprzedaŜy poszczególnychwyrobów, zapewniających pokrycie wszystkich kosztów.
( ) KSqkzp i
n
iii =−∑
=1
Jeśli struktura asortymentowa jest stała lub jeśli wszystkie wyroby mają taki sam wskaźnik marŜy pokrycia, to moŜna obliczyć próg rentowności wartościowy zgodnie z formułą:
∑∑−
=
i
i
S
KZ
KSPRw
1
W podanych przypadkach próg rentowności wartościowy jest taki sam
Kryteria podejmowania decyzji krótkookresowych mogą być w praktyKryteria podejmowania decyzji krótkookresowych mogą być w praktyce róŜne. ce róŜne. Tradycyjnie, podstawowym kryterium podejmowania takich decyzji jTradycyjnie, podstawowym kryterium podejmowania takich decyzji jest zyskest zysk
lub marŜa brutto obliczane w systemie rachunku kosztów zmiennychlub marŜa brutto obliczane w systemie rachunku kosztów zmiennych. . Nie oznacza to jednak, Ŝe przy przeprowadzaniu rachunków decyzyjNie oznacza to jednak, Ŝe przy przeprowadzaniu rachunków decyzyjnych nych nie stosuje się innych kryteriów czy innych systemów rachunku konie stosuje się innych kryteriów czy innych systemów rachunku kosztów!sztów!
Cena to wyraŜona w pieniądzu wartość towaru lub usługi.
cena oparta jest na kosztach produkcji cena oparta jest na kosztach produkcji (A. (A. SmithSmith, K. Marks, D. , K. Marks, D. RicardoRicardo))
cena jest pochodncena jest pochodnąą wartowartośści dla nabywcy lub uci dla nabywcy lub uŜŜytecznoytecznośści ci (W.S. (W.S. JevonsJevons, L. , L. WalrasWalras))
cena powstaje w wyniku gry popytu i podacena powstaje w wyniku gry popytu i podaŜŜyy(A. (A. MarshallMarshall))
W ekonomii neoinstytucjonalnej popularność zyskała teoria wartości C. Ayresa, której podstawą jest twierdzenie, Ŝe faktyczna wartość towarów i usług wynika z ich roli w Ŝyciu konsumenta, a zatem cena nie stanowi miernika rzeczywistej wartości, lecz jest jednie odzwierciedleniem poglądów nabywcy o wartości.
Narzut zysku i marŜa w wielkościach bezwzględnych oznaczają to samo. W ujęciu względnym (procentowym) narzut zysku podaje się w stosunku do kosztów (produkty i usługi) lub ceny zakupu/nabycia (towary),natomiast marŜę – w stosunku do ceny sprzedaŜy.
Rachunek kosztów standardowych (normatywnych) jest najczęściej stosowanąw praktyce odmianą rachunku kosztów planowanych (głównie w sferze kosztów produkcji). Istotą tego rachunku jest wprowadzenie do systemu pomiaru w rachunku kosztów kategorii kosztów standardowych (normatywnych), czyli kosztów wzorcowych ustalonych a priori na podstawie specyfikacji produktów i usług oraz przebiegu procesów.
STANDARD STANDARD CENOWYCENOWY
STANDARD STANDARD ILOŚCIOWYILOŚCIOWY
STANDARD STANDARD KWOTOWYKWOTOWY
cena jednostki zasobu (materiałów, robocizny,
usług bezpośrednich), np. koszt 1 mb tkaniny,
stawka godzinowa lub akordowa szwaczki itp.
zuŜycie ilościowe zasobu (materiałów, robocizny,
usług bezpośrednich), na jednostkę produktu, np. mb tkaniny na 1 koszulę, czas uszycia 1 koszuli itp.
kwota (wartość) pośrednich kosztów produkcji, zarządu
i sprzedaŜy w danym okresie, np. amortyzacja maszyn,
płace administracji, zuŜycie materiałów biurowych itp.
„W związku z tym, Ŝe koszty standardowe ustala się raz na rok (n„W związku z tym, Ŝe koszty standardowe ustala się raz na rok (na podstawie a podstawie planowanej /budŜetowanej/ ceny surowca), oraz w związku z tym, Ŝplanowanej /budŜetowanej/ ceny surowca), oraz w związku z tym, Ŝe surowcem jest e surowcem jest
ropa naftowa, której ceny skaczą od 60 do 150 USD za baryłkę, byropa naftowa, której ceny skaczą od 60 do 150 USD za baryłkę, by ponownie spaść ponownie spaść do 40 USD za baryłkę (wszystko w ciągu jednego roku obrotowego),do 40 USD za baryłkę (wszystko w ciągu jednego roku obrotowego), odchylenia odchylenia mają bardzo istotny wpływ na sprawozdania, co teŜ powoduje nieprmają bardzo istotny wpływ na sprawozdania, co teŜ powoduje nieprzydatność zydatność
rachunku kosztów standardowych do jakichkolwiek symulacji i analrachunku kosztów standardowych do jakichkolwiek symulacji i analiz bieŜących.”iz bieŜących.”
(Specjalista ds. (Specjalista ds. CotrollinguCotrollingu, Grupa LOTOS), Grupa LOTOS)
„Kluczowa jest odpowiedź na pytanie, jak bardzo w naszej branŜy „Kluczowa jest odpowiedź na pytanie, jak bardzo w naszej branŜy standard moŜe standard moŜe róŜnić się od kosztów rzeczywistych (np. czy kupujemy surowce naróŜnić się od kosztów rzeczywistych (np. czy kupujemy surowce na rynku rynku spotspot czy czy zawierane są długoterminowe umowy po stałej cenie). Jeśli mamy dzawierane są długoterminowe umowy po stałej cenie). Jeśli mamy duŜe odchylenia, uŜe odchylenia,
to rachunek kosztów standardowych jest nieprzydatny w planowaniuto rachunek kosztów standardowych jest nieprzydatny w planowaniu. (...) . (...) Standard jest super narzędziem, ale tylko w stabilnych branŜach.Standard jest super narzędziem, ale tylko w stabilnych branŜach.” ”
BudŜetowanie przy zastosowaniu metody przyrostowej (ang. Incremental Budgeting)
polega na korygowaniu danych o kosztach z ubiegłego okresu z uwzględnieniem poziomu działalności i kosztów z poprzednich okresów i przewidywanych zmian w przyszłych okresach (np. zmian wielkości sprzedaŜy, cen czynników produkcji czy zmian w przebiegu niektórych procesów),
zaletą jest stosunkowo mała pracochłonność,
wadą jest moŜliwość uwzględnienia w nowych budŜetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach oraz brak moŜliwości zastosowania do budŜetowania kosztów nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów.
BudŜetowanie przy zastosowaniu metody „od zera” (ang. Zero Based Budgeting):
polega na szacowaniu poszczególnych pozycji kosztów przy załoŜeniu, jakby realizowane przez dane stanowisko kosztów działania rozpoczynały się po raz pierwszy,
zaletą jest brak zagroŜenia uwzględnienia w nowych budŜetach nieefektywności zaistniałych w poprzednich okresach oraz moŜliwość zastosowania do budŜetowania kosztów nowych przedsięwzięć lub stanowisk kosztów,
wadą jest duŜe skomplikowanie i brak moŜliwości oparcia na rzeczywistych danych opisujących procesy w danym przedsiębiorstwie oraz stosunkowo duŜa pracochłonność
polega na aktualizowaniu budŜetu co miesiąc/kwartał i przesuwaniu horyzontu budŜetowania o jeden okres, tak Ŝeby w dowolnym momencie budŜet obejmował 12 miesięcy
zaletą jest stosunkowo duŜe prawdopodobieństwo zbieŜności załoŜeń budŜetowych z rzeczywistością oraz moŜliwość częstszego niŜ raz na rok korygowania budŜetu,
wadą jest stosunkowo duŜa pracochłonność (konieczność ciągłego aktualizowania budŜetu)
• wewnętrzna jednostka lub obszar działalności, np. spółka-córka, zakład produkcyjny, dział funkcjonalny firmy, oddział firmy, region sprzedaŜy, kanał dystrybucji itp.
• ustalony zakres zadań, kompetencji i odpowiedzialności, w tym zakres kontroli kosztów, przychodów i przepływów pienięŜnych,
• kierownik odpowiedzialny za wyniki ośrodka (centrum),
• rozliczanie ośrodka (centrum) odpowiedzialności na podstawie syntetycznych mierników oceny dostosowanych do charakteru ośrodka odpowiedzialności.
Ośrodki odpowiedzialności nie oznaczają Ośrodki odpowiedzialności nie oznaczają tego samego co MPK !tego samego co MPK !
Analiza odchyleń (analiza wariancji) polega na porównaniu wielkości faktycznych z wielkościami budŜetowymi, ustaleniu wysokości odchyleń oraz wyjaśnieniu przyczyn wystąpienia odchyleń.
ustalony dla jednego określonego poziomu działalności
budŜet zawierający równania kosztowe, umoŜliwiający przeliczanie budŜetu dla faktycznego poziomu działalności
Firma planuje wytworzyć i sprzedać 1000 sztuk produktu. PlanowanFirma planuje wytworzyć i sprzedać 1000 sztuk produktu. Planowane koszty wynoszą e koszty wynoszą łącznie 70 000 zł. W rzeczywistości wyprodukowano i sprzedano 12łącznie 70 000 zł. W rzeczywistości wyprodukowano i sprzedano 1200 sztuk wyrobu i 00 sztuk wyrobu i poniesiono koszty w wysokości 79 000 zł. Czy jest to odchylenie poniesiono koszty w wysokości 79 000 zł. Czy jest to odchylenie korzystne czy nie?korzystne czy nie?
Odchylenie kosztów od budŜetu Odchylenie kosztów od budŜetu sztywnego jest niekorzystne, bo sztywnego jest niekorzystne, bo koszty rzeczywiste były wyŜsze koszty rzeczywiste były wyŜsze
o 9 000 zł od kosztów o 9 000 zł od kosztów planowanych.planowanych.
Odchylenie kosztów od budŜetu elastycznego Odchylenie kosztów od budŜetu elastycznego zaleŜy od funkcji kosztów. Jeśli równanie ma zaleŜy od funkcji kosztów. Jeśli równanie ma
postać 50q + 20 000, to odchylenie jest korzystne postać 50q + 20 000, to odchylenie jest korzystne i wynosi 1000 zł, bo wg budŜetu przeliczonego i wynosi 1000 zł, bo wg budŜetu przeliczonego
Firma zaplanowała w budŜecie produkcję na poziomie 120 sztuk wyrobu. Na jednostkę wyrobu według norm (standardów) ustalonych w budŜecie zuŜywa się 2,0 kg materiałów bezpośrednich po 30 zł/kg. W ciągu okresu wyprodukowano 100 sztuk wyrobu. ZuŜyto 220 kg materiałów po 29 zł/kg. Dokonaj analizy odchyleń kosztów materiałów.
6 000 zł
30 zł/kg
2,0 kg/szt.
100 szt.
rzeczywista
planowane
planowana
6 600 zł
30 zł/kg
2,2 kg/szt.
100 szt.
rzeczywista
rzeczywiste
planowana
6 380 zł7 200 złWARTOŚĆWARTOŚĆ
29 zł/kg30 zł/kgCENACENA
2,2 kg/szt.2,0 kg/szt.ZUśYCIEZUśYCIE
100 szt.120 szt.ILOŚĆILOŚĆ
planowana
planowane
planowana
rzeczywista
rzeczywiste
rzeczywista
Ilość
ZuŜycie
Cena
6 380 zł – 7 200 zł = - 820 zł
6 380 zł – 6 600 zł = - 220 zł
6 600 zł – 6 000 zł = + 600 zł
6 000 zł – 7 200 zł = - 1 200 zł
KKOdchylenie z tytułu zmiany cenOdchylenie z tytułu zmiany cen
KKOdchylenie łączneOdchylenie łączne
NNOdchylenie z tytułu zmiany zuŜyciaOdchylenie z tytułu zmiany zuŜycia
??Odchylenie z tytułu zmiany ilościOdchylenie z tytułu zmiany ilości
przejrzystość oczekiwań zarządu co do wyników organizacji
motywacja menedŜerów i pracowników do działania
bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia
koordynacja i unikanie suboptymalizacji
ryzyko błędnego oszacowania wielkości budŜetowych
ograniczenie kreatywności i motywacji pracowników
ryzyko nieefektywnego gospodarowania zasobami
brak elastyczności w warunkach zmienności otoczenia firmy
pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność
Szanse i zagroŜenia związane z wdroŜeniem i funkcjonowaniem systSzanse i zagroŜenia związane z wdroŜeniem i funkcjonowaniem systemu budŜetowania emu budŜetowania zaleŜą od wielu czynników: struktury organizacyjnej firmy, styluzaleŜą od wielu czynników: struktury organizacyjnej firmy, stylu zarządzania, metod zarządzania, metod
sporządzania i kontroli budŜetu oraz analizy odchyleń, pozycji dsporządzania i kontroli budŜetu oraz analizy odchyleń, pozycji działu ziału controllingucontrollingu w firmie.w firmie.
„BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w org„BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w organizacji.”anizacji.”
-- Jack WelchJack Welch, , General ElectricGeneral Electric, „, „WinningWinning””
„BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do „BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do refleksji nad refleksji nad marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów i sufit dla i sufit dla wzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim inwzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim interesie.”teresie.”
ciągłe doskonalenie i orientacja na kreowanie wartości, miernikioparte na wielkościach względnych (wewnętrznych lub zewnętrznych) a nie sztywnych wielkościach budŜetowych
CELECELEMIERNIKIMIERNIKI
MOTYWACJAMOTYWACJA motywowanie i wynagradzanie pracowników oparte na miernikach względnej efektywności a nie osiąganiu wielkości budŜetowych
PLANOWANIEPLANOWANIE
ZASOBYZASOBY
KOORDYNACJAKOORDYNACJA
KONTROLAKONTROLA
planowanie powinno być procesem ciągłym a nie rocznym wydarzeniem, jak w przypadku budŜetowania; prognozy kroczące (rolling forecasts) na potrzeby zarządzania płynnością
zasoby dostępne w miarę potrzeb a nie sztywno alokowane pomiędzy ośrodki odpowiedzialności w rocznym budŜecie
dynamiczna koordynacja wewnętrzna (celów, działań, mierników) zamiast rocznych planów i budŜetów
kontrola oparta na kluczowych wskaźnikach efektywności KPI (Key Performance Indicators), trendach i relatywnych miarach a nie na odchyleniach od budŜetu
zarządzanie oparte na jasnych i czytelnych wartościach a nie szczegółowych zasadach i budŜetachKIEROWANIEKIEROWANIE
EFEKTYWNOŚĆEFEKTYWNOŚĆbudowanie kultury wysokiej efektywności opartej na względnych sukcesach mierzonych KPI a nie na osiąganiu wewnętrznych celów budŜetowych
SWOBODA SWOBODA DZIAŁANIADZIAŁANIA
ODPOWIEDZIALNOŚĆODPOWIEDZIALNOŚĆ
ORIENTACJA ORIENTACJA NA KLIENTANA KLIENTA
INFORMACJAINFORMACJA
delegowanie uprawnień oraz swoboda działania i dostępu do zasobów przedsiębiorstwa na niŜszych szczeblach zarządzania i brak mikro-zarządzania
tworzenie sieci małych ośrodków odpowiedzialnych za swoje wyniki zamiast scentralizowanej i zhierarchizowanej struktury organizacyjnej
skupienie wszystkich pracowników na zaspokajaniu potrzeb klientów zamiast na realizacji budŜetu
swoboda w dostępie do informacji zamiast ograniczania dla tych, którzy maja określoną pozycję w hierarchii organizacji
jest elastyczna i nie bazuje na nieaktualnych danych,
nie musi być zatwierdzana przez zarząd,
moŜe dotyczyć dowolnych zjawisk w dowolnym okresie.
Prognoza to zapowiedź przyszłych faktów, zdarzeń, zjawisk poparta badaniem (np. analiza statystyczną). Prognoza róŜni się od budŜetu:
Prognozowanie kroczące (Prognozowanie kroczące (rollingrolling forecastingforecasting) polega na ciągłym przesuwaniu ) polega na ciągłym przesuwaniu horyzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego rokuhoryzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego roku, to co miesiąc , to co miesiąc
lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŜdym miesiącu/lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŜdym miesiącu/kwartale kwartale dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym). dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym).
Cechą prognoz kroczących jest zróŜnicowany stopień szczegółowoścCechą prognoz kroczących jest zróŜnicowany stopień szczegółowości prognozy i prognozy (im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość pro(im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość prognozy).gnozy).
Czy jeśli sprzedaŜ wzrosła o 10%, choć prognozowano wzrost 8%, to jest to zadowalający wynik, skoro konkurenci w branŜy
odnotowali 13% wzrost sprzedaŜy?
MIERNIKI „ABSOLUTNE”
MIERNIKI „RELATYWNE”
W koncepcji beyond budgeting duŜy nacisk kładzie się na stosowanie mierników „relatywnych” (względnych), tj. takich, które obrazują dane zjawisko w relacji do punktu odniesienia (konkurenci, branŜa jako całość, oddziały i działy firmy, zespoły projektowe, poszczególni pracownicy).
-- znane na bieŜąco, ujęte w budŜecie znane na bieŜąco, ujęte w budŜecie lub planie strategicznym w postaci lub planie strategicznym w postaci konkretnych wartościkonkretnych wartości-- nie skłaniają do porównańnie skłaniają do porównań-- są oderwane od rynkusą oderwane od rynku-- ograniczają potencjałograniczają potencjał
-- ustalone w relacji do punktu odniesienia, ustalone w relacji do punktu odniesienia, a zatem mogą wywoływać niepewność co a zatem mogą wywoływać niepewność co do moŜliwości realizacji celówdo moŜliwości realizacji celów-- zmuszają do porównańzmuszają do porównań-- aktywują potencjał pracownikówaktywują potencjał pracowników-- są związane z rynkiemsą związane z rynkiem
„Porzucenie budŜetowania na rzecz BB to jak przejście od central„Porzucenie budŜetowania na rzecz BB to jak przejście od centralnie nie sterowanego, ‘Stalinowskiego’ stylu zarządzania do modelu rynkosterowanego, ‘Stalinowskiego’ stylu zarządzania do modelu rynkowego. wego. Oto dlaczego kadry menedŜerskie uznają to za cięŜkie, a z kolei Oto dlaczego kadry menedŜerskie uznają to za cięŜkie, a z kolei ich ich podwładni, gdy juŜ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrpodwładni, gdy juŜ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrócić ócić do starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatdo starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatwiejsza w wiejsza w zastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rzastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rodzi się odzi się prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.”prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.”
-- Dyrektor finansowy w korporacji międzynarodowejDyrektor finansowy w korporacji międzynarodowej
Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego.
„Kto nie wie, dokąd zmierza, „Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŜe się dziwić, jeśli nie moŜe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej.”dotrze gdzieś indziej.”
W 1992 roku R. Kaplan i D. Nortonzaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŜne aspekty działalności firmy.
Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym?
Kiedy powstawała BSC, od pół wieku Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano we Francji stosowano tableauxtableaux de de bordbord, ,
czyli tablice pokładowe (kokpity).czyli tablice pokładowe (kokpity).
zrównowaŜona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników
Dla kaŜdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŜy jasno określić:
• cele stawiane w danej perspektywie
• działania, jakie naleŜy podjąć, by zrealizować cele,
• mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi,
• czas realizacji celów oraz pomiaru.
Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na
Koszt procesówKoszt procesówJakość procesówJakość procesówCzas procesówCzas procesów
Satysfakcja pracownikówSatysfakcja pracownikówRotacja pracownikówRotacja pracownikówWydajność pracownikówWydajność pracownikówDostępność informacji i moŜliwości systemu inf.Dostępność informacji i moŜliwości systemu inf.ZbieŜność celów osobistych z celami firmyZbieŜność celów osobistych z celami firmy
Satysfakcja klientówSatysfakcja klientówZdobywanie i utrzymanie klientówZdobywanie i utrzymanie klientówRentowność klientówRentowność klientówUdział w rynkuUdział w rynku
Wartość przedsiębiorstwaWartość przedsiębiorstwaZwrot z inwestycjiZwrot z inwestycjiPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPrzychody, koszty, zyski, rentownośćPłynność, zadłuŜenie i sprawnośćPłynność, zadłuŜenie i sprawność
Zestaw mierników dla Zestaw mierników dla kaŜdej firmy jest inny kaŜdej firmy jest inny
–– „szyty na miarę” „szyty na miarę” potrzeb i moŜliwości !potrzeb i moŜliwości !
BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę.
BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŜy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja.
BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji.
BSC jako system pomiaru umoŜliwia bieŜącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji.
spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji
przejrzystość wizji i strategii organizacji
motywacja menedŜerów i pracowników do działania
bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia
koordynacja i unikanie suboptymalizacji
moŜliwość integracji z systemem budŜetowania lub beyond budgeting
pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność
ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach)
ryzyko manipulacji wskaźnikami
ryzyko niedyskrecji – moŜna ujawnić bilans, ale nie BSC!!!
„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa„Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych.”podwładnych.”
Rachunek kosztów docelowych (target costing) to kompleksowe podejście do zarządzania kosztami produktu w całym cyklu jego Ŝycia, którego celem jest osiągnięcie poŜądanego poziomu rentowności
Cena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikającCena docelowa (wynikająca z rynku) oraz zysk docelowy (wynikający z oczekiwań y z oczekiwań zarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnzarządu) determinują poziom kosztu docelowego. Zamiast tradycyjnego pytania: ego pytania: „Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ kos„Jaki JEST koszt produktu?” stawia się pytanie: „Jaki MA BYĆ koszt produktu?”, zt produktu?”,
aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia aby zapewnić firmie odpowiedni poziom zysku w całym cyklu Ŝycia produktu.produktu.
Determinanty ceny w japońskich firmach stosujących target costing:
� potrzeby i oczekiwania nabywców, które wiąŜą się z technicznymi, estetycznymi oraz innymi atrybutami, składającymi się na jakość i funkcjonalność produktu,
� akceptowalna cena, czyli cena, którą klient jest skłonny zapłacić za określoną kombinację funkcji i komponentów,
� cechy konkurencyjnych wyrobów (ceny, jakość, funkcjonalność) oraz ich ocena przez konsumentów,
� docelowy udział w rynku (dla japońskich przedsiębiorstw jest to kwestia priorytetowa, waŜniejsza niŜ maksymalizacja zysku).
W rachunku kosztów docelowych cena jest zmienną niezaleŜną od kosztów.Cena produktu ma odzwierciedlać wartość produktu dla klienta.
Zysk docelowy, będący wyrazem oczekiwań zarządu co do zyskowności produktu, ustala się najczęściej w postaci wskaźnika rentowności ROS dla zysku operacyjnego w całym cyklu Ŝycia produktu.
A co z inflacją oraz zmiennością wartości pieniądza w czasie?
D
n
ttD ROSSZ ⋅=∑
=1
sprzedaŜyzePrzychody
operacyjnyZysk=ROS
Jednostkowy zysk docelowy moŜna wyznaczyć jako iloczyn ROS i ceny. Biorąc jednak pod uwagę fakt, Ŝe cena nie jest stała w cyklu Ŝycia produktu, zysk docelowy w ujęciu bezwzględnym powinno się ustalać nie na poziomie jednostki wyrobu, ale dla całego cyklu Ŝycia produktu:
Analiza wartości to zorganizowana metoda badawcza wykorzystująca naukowy sposób myślenia i racjonalnego postępowania w celu ustalenia moŜliwości obniŜenia kosztu jednostkowego wyrobu, przy równoczesnym zachowaniu lub poprawie jakości i/lub funkcjonalności.
Zastosowanie analizy wartości w procesie target costing umoŜliwia po pierwsze dezagregację kosztu docelowego na komponenty i funkcje lub atrybuty wyrobu, a po drugie – wspomaga proces kreowania i optymalizowania wartości produktu dla klienta.
Przez wartość w analizie wartości rozumie się stosunek sumy wartości poszczególnych funkcji produktu do sumy kosztów produktu:
Na podstawie informacji o wagach poszczególnych funkcji (atrybutów) produktu dla klientów oraz ich związku z komponentami wyrobu ustalono docelową strukturę kosztu jednostkowego.
W toku kalkulacji ustalono koszt docelowy na poziomie 230 zł/szt. MnoŜąc ten koszt przez wartości udziałów poszczególnych komponentów oraz funkcji (atrybutów) wyrobu w koszcie docelowym, otrzymujemy:
Po dokonaniu dezagregacji kosztu jednostkowego na komponenty oraz funkcje (atrybuty) wyrobu naleŜy określić cele redukcji kosztów dla poszczególnych komponentów.
Indeks wartości komponentu to stosunek bieŜącego udziału komponentu w koszcie ogółem (tj. w bieŜącym koszcie jednostkowym) do docelowego udziału kosztu tego komponentu w koszcie ogółem (tj. docelowym koszcie jednostkowym).
Jeśli indeks wartości jest większy niŜ 1, to trzeba zmniejszyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zmniejszyć znaczenie komponentu na rzecz innych komponentów).
Jeśli indeks wartości jest mniejszy od 1, to trzeba zwiększyć udział kosztu danego komponentu w koszcie wyrobu (zwiększyć znaczenie komponentu względem innych).
KaŜda jednostka nieustannie się rozwija. Rozwój ten następuje w drodze ciągłego doskonalenia. KaŜde, nawet najdrobniejsze usprawnienie na
kaŜdym szczeblu organizacji przyczynia się do zwiększenia efektywności.
Wszelkiego rodzaju usprawnienia są wprowadzane w sposób ciągły, a inicjatorem zmian moŜe być kaŜdy pracownik firmy, bez względu na jego pozycję w strukturze organizacyjnej . Przyjmuje się bowiem
załoŜenie, Ŝe pracownik sam najlepiej wie, jak moŜe udoskonalić działania i procesy, za które odpowiada. ZaangaŜowanie wszystkich
pracowników w system ciągłego („ewolucyjnego”) doskonalenia procesów zachodzących w przedsiębiorstwie przyczynia się do
„KaŜdy człowiek stara się, jak tylko moŜe, aby uŜyć swego kapita„KaŜdy człowiek stara się, jak tylko moŜe, aby uŜyć swego kapitału w wytwórczości łu w wytwórczości krajowej oraz tak pokierować tą wytwórczością, aŜeby jej produktkrajowej oraz tak pokierować tą wytwórczością, aŜeby jej produkt posiadał moŜliwie posiadał moŜliwie największą wartość i myśli tylko o własnym zarobku, a jednak jaknajwiększą wartość i myśli tylko o własnym zarobku, a jednak jakaś niewidzialna ręka aś niewidzialna ręka rynku kieruje nim tak, aby zdąŜał do celu, którego wcale nie zamrynku kieruje nim tak, aby zdąŜał do celu, którego wcale nie zamierzał osiągnąć. ierzał osiągnąć. Mając na uwadze swój własny interes człowiek często popiera inteMając na uwadze swój własny interes człowiek często popiera interesy społeczeństwa resy społeczeństwa skuteczniej niŜ wtedy, gdy zamierza im słuŜyć rzeczywiście.”skuteczniej niŜ wtedy, gdy zamierza im słuŜyć rzeczywiście.”
Ekonomiczna wartość dodana (Economic Value Added - EVA) to miara przyrostu wartości oparta na koncepcji zysku rezydualnego, czyli zysku pozostałego po odjęciu kosztu kapitału obcego i własnego. Dodatnia EVA oznacza kreowanie wartości dla właścicieli, gdyŜ stopa zwrotu z zaangaŜowanego kapitału jest wyŜsza od kosztu kapitału.
Przedsiębiorstwo SIGMA zajmuje się produkcją komputerów. Obecnie rozwaŜa wprowadzenie na rynek nowego modelu laptopa. Rynkowy cykl Ŝycia produktu zaplanowano na 4 lata. Koszty badań mają wynieść 8 000 zł. W fazie przedrynkowejprzewidziano wydatkowanie kwoty 200 000 zł na inwestycje w środki trwałe lub prace rozwojowe, których wartość podlega amortyzacji. Koszty stałe bez amortyzacji w kolejnych okresach wynoszą 60 000 zł. BieŜący koszt zmienny jednostkowy został oszacowany na 260 zł/szt. Koszt kapitału wynosi 10%.
Niniejszy przykład oparty jest na załoŜeniach przyjętych w przykładzie 1 z wyjątkiem sposobu ujęcia kosztów badań. Koncepcja EVA zakłada aktywowanie wydatków na badania (mimo, Ŝe nie jest to zgodne ze standardami rachunkowości) i rozliczanie ich w czasie przez okres, w którym przedsiębiorstwo czerpie korzyści z tych badań. Innymi słowy, koszty te będą traktowane na równi z kosztami rozwoju oraz nakładami inwestycyjnymi. Zmiana ujęcia tych kosztów wywołują trzy skutki:
- zostaną one zaliczone do wartości zainwestowanego kapitału;
- będą one amortyzowane podobnie jak inwestycje w środki trwałe i wartości niematerialne (koszty prac rozwojowych) przez 4 lata;
-MVA czyli suma zdyskontowanych na moment t0 wartości EVA (oznaczanych w budŜecie w kolejnych latach jako PV EVA) cyklu Ŝycia produktu nie będzie identyczna jak wartość NPV obliczona w przykładzie 1.
Wycena projektu oparta na ekonomicznej wartości dodanej
Zintegrowany system informatyczny przedsiębiorstwa (ZSI) to system, który jest zorganizowany modułowo oraz obsługuje wszystkie lub prawie wszystkie sfery działalności jednostki (marketing, planowanie, zaopatrzenie, techniczne przygotowanie produkcji, sterowanie produkcją, dystrybucję, sprzedaŜ, finanse i księgowość, zarządzanie zasobami ludzkimi).
System MRP dotyczy zarządzania produkcją i słuŜy powiązaniu harmonogramów produkcji z obsługą logistyki dostaw niezbędnych surowców i materiałów. MRP redukuje niepewność związaną z terminem i ilościami zuŜywanych zapasów, pozwalając na utrzymywanie niŜszych stanów magazynowych.
MRP MRP –– Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning
W systemie MRP przygotowywane są dokładne harmonogramy określające ilość wyrobów gotowych, jakie przedsiębiorstwo chce produkować w określonym okresie czasu, np. w następnym kwartale. Na podstawie tego planu, specyfikacji wytwórczych dla kaŜdego wyrobu i analizy zapasów produkcyjnych, określany jest termin i zasoby niezbędnych do produkcji surowców, części i podzespołów, tak aby utrzymać harmonogram produkcji.
W celu realizacji powyŜszych funkcji, system informatyczny klasy MRP wymaga integracji procesów zaopatrzenia, gospodarki materiałowej i wytwarzania. MRP obejmuje tylko część sterowania działalnością produkcyjną dotyczącą wyłącznie przepływu materiałów. Nie uwzględnia powiązań ze zdolnościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa.
MRP II stanowi rozszerzenie koncepcji zarządzania operacyjnego na całość podsystemu wytwórczego, w powiązaniu z innymi funkcjami przedsiębiorstwa. Istota MRP II polega na określeniu planów produkcji wyrobów, na podstawie oszacowania przyszłych potrzeb rynku, a następnie, na podstawie struktury wyrobów, obliczeniu zapotrzebowania na poszczególne ich składniki oraz zdolności produkcyjne niezbędne do ich wytworzenia.
MRP II MRP II –– Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning
Systemy tej klasy umoŜliwiają równieŜ monitorowanie i kontrolowanie zdolności i efektów produkcyjnych. Niezbędnym atrybutem systemu jest więc sprzęŜenie zwrotne informacji dotyczących zakupów.
System informatyczny klasy MRP II integruje większość podstawowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, obok planowania produkcji, zakupów, wytwarzania i całej inŜynierii produkcyjnej, obejmuje takŜe moduły finansowe, marketing, sprzedaŜ.
Systemy ERP obejmuje kompleksowe, zintegrowane zarządzanie działalnością całego przedsiębiorstwa. W porównaniu z MRP II, systemy te zostały rozwinięte np. o elementy zarządzania zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi, zarządzania remontami, jakością, serwisem i dystrybucją.
Poza sferą produkcyjno-logistyczną systemy klasy ERP obejmują moduły rachunkowości, controllingu, analiz finansowych oraz zarządzania przepływami pienięŜnymi, zarządzania zasobami ludzkimi i inne.
Przykładowe systemy klasy ERP to: • SAP ERP (dawniej SAP R/3), • Oracle ERP, • Comarch CDN XL, • Sage Symfonia Forte.
Systemy ERP II nie mają budowy modułowej lecz komponentową i są zbiorami specyficznych dla danej branŜy aplikacji generujących wartość dla klientów i udziałowców przez udostępnianie oraz optymalizację procesów operacyjnych i finansowych, zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa (integracja wewnętrzna) jak i pomiędzy partnerami handlowymi (integracja zewnętrzna.)
ERP II ERP II –– Entreprise Resource and Relationship PlanningEntreprise Resource and Relationship Planning
Koncepcja ERP II odzwierciedla pozycję przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw i łańcuchu wartości. Klasyczny system ERP jest zorientowany na zaspokojenie potrzeb uŜytkowników a ERP II – potrzeb klientów.
Systemy ERP II stanowią rozszerzenie koncepcji ERP o relacje z otoczeniem oraz rozwiązania z zakresu handlu elektronicznego. Jest to przykład integracji róŜnych systemów e-biznesowych z systemami ERP. Aplikacje systemu ERP II są dostępne przez Internet (komputer, telefon).
Teoretycznie moŜliwe jest dotarcie do kaŜdej informacji na temat księgowości, płatności, czy magazynów firmy, ale jest to pracochłonne i czasochłonne. Business Intelligence (BI) to system szybkiego pozyskiwania poŜądanych informacji o przedsiębiorstwie, przydatnych w zarządzaniu.
Cele tworzenia systemów BI:Cele tworzenia systemów BI:
• szybki dostęp do zaawansowanych, wielowymiarowych analiz• zmniejszenie pracochłonności przygotowywania analiz w firmie• kontrola bieŜącej sytuacji w firmie• identyfikacja miejsc w firmie o największym potencjale do naprawy• moŜliwość przygotowywania zaawansowanych raportów bez
konieczności znajomości programowania• duŜa elastyczność i łatwość dostosowania do indywidualnych
wymagań klientów
• konsolidacja danych sprzedaŜy, dystrybucji, produktów, finansów• dostęp on-line do pre-definiowanych raportów• moŜliwość planowania, symulacji i prognozowania• natychmiastowy dostęp do danych strategicznych i analiz biznesowych
Moduł BI zapewnia szybki dostęp do aktualnych informacji. Moduł ten został oparty o technologię hurtowni danych. Hurtownia to specyficzna baza danych, której struktura jest zoptymalizowana nie pod kątem zapisu danych, ale w celu szybkiego przeprowadzenia analiz. W efekcie osoby, które łączą się do raportów nie muszą długo czekać na istotne informacje.
Hurtownia zasilana jest danymi raz na dobę, w godzinach nocnych w trakcie tzw. transformacji ETL (ekstrakcja – transformacja – ładowanie), gwarantując w ten sposób dostęp do aktualnych informacji.
Dostęp do danych powinien być łatwy dla osób, które nie mają zaawansowanej wiedzy z informatyki. Dlatego w module BI dostępna jest Księga Raportów słuŜąca do tworzenia i przeglądania zestawień analitycznych. Osoba pracująca z Księgą tworzy raport korzystając z dostępnej listy pól.
Raz stworzony raport nie musi być budowany za kaŜdym razem od początku. Struktura raportu otwartego po kilku dniach będzie taka sama, tylko zostanie ona wypełniona aktualnymi danymi.
Tworzone zestawienia mogą przybrać formę zarówno tabeli, wykresu, jak wizualizacji w formie map. Księga Raportów stwarza takŜe moŜliwość wyświetlenia kilku raportów jednocześnie, a takŜe zapisania zbudowanego układu i odświeŜania go w dowolnej chwili.