Universit Mohamed Premier Facult des Sciences Economiques,
Juridiques et SocialesEcole Doctorale de Gestion/Unit de Formation
et de Recherche (EDG/UFR) : Gestion Intgre
Mmoire de recherche pour lobtention du Diplme des Etudes
Suprieures Approfondies (DESA) en Gestion Intgre
Thme de la recherche
Business Models & Modles de ManagementPrpar par :
Mohamed RACHIDITravail dirig par le professeur :
Abdelbaki AGRAR
Jury- Professeur A. AGRAR (Professeur lEcole Nationale de
Commerce et de Gestion- Tanger et Prsident du GroupeMMPG- Maroc
Management Performances Group)
- Professeur B. AMAMOU (Directeur de lEcole Doctorale de Gestion
-FSJES Oujda) - Professeur E. EL HABRI (Professeur de lEnsignement
Suprieur- FSJES Oujda) - Professeur M. EL AIDOUNI (Professeur de
lEnsignement Suprieur- FSJES Oujda) Anne universitaire
2006-2007
A toute la famille
PlanListe des tableaux, des figures et des schmas Liste des
abrviations
Rsum CHAPITRE INTRODUCTIF
------------------------------------------------------------------------------------1
I - Contexte de la Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------2
II - Problmatique de la Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6
1- Question de la recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6
2- Gnralit de la question de recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6
III- Sous Questions de la Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6
IV- Motivation Scientifique de la Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10
1- Pertinence de la question
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10
2- Originalit et actualit de la problmatique
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10
3- Importance scientifique de la recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11
3-1 : Importance thorique
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11
3-2 : Importance pratique
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11
V - Structure du Mmoire de la Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12
VI- Mthodologie de la Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12
VII- Remerciements
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------13
CHAPITRE DU DEVELOPPEMENT
------------------------------------------------------------------------------------14
Section I: Business Model : Dfinition, Structure, et Types
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------15
Desing de la section business models
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------15
IDfinition du Business Model
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------16
1Concept du business model : dfinitions existantes
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------16
2- Dfendre une dfinition gnrale du business model une seule
dimension
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------19
3Place du business model dans lentreprise
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------23
IIElments du Business Model
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28
1Elments des business models : littrature existante
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28
1-1 : Elments proposs par Mahadevan (2000)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28
1-2 : Elments proposs par Klueber (2000)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28
1-3 : Elments proposs par Applegate & Collura (2001) in
Osterwalder & al (2005)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------29
1-4 : Elments proposs par Linder & Cantrell (2000)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------29
1-5 : Elments proposs par Alt & Zimmermann (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------30
1-6 : Elments proposs par Petrovic, Kittl & Teksten (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------30
1-7 : Elments proposs par Afuah & Tucci (2001) in Osterwalder
(2004 : 30-31)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------31
1-8 : Elments proposs par Amit & Zott (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------31--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1-9
: Elments proposs par Weill & Vitale (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------32
1-10 : Elments proposs par Chesbrough & Rosenbleom (2002)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------32
1-11 : Elments proposs par Hamel (2002)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33
1-12 : Elments proposs par Magretta (2002)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33
1-13 : Elments proposs par Kruger & al (2003)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33
1-14 : Elments proposs par Osterwalder (2004 : 43)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------34
1-15 : Elments proposs par Tavlaki & Loukis (2005)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------34
2Gnralits sur les lments des business models
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------35
3Proposition des lments des business models
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------36
4Design du business model
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41
IIITypologies des Business Models
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1Business
models: taxonomies existents
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41
1-1 : Timmers P. (1998)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------43
1-2 : Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------44
1-3 : Linder J. & Cantrell S. (2000)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------45
1-4 : Kaplan S. & Sawhney M. (2000)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------47
1-5 : Weill P. & Vitale M.-R. (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------48
1-6 : Rappa M. (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------50
1-7 : Bartelt A. & Lamersdorf W. (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------51
1-8 : Caractristiques des taxonomies des business models
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------52
1-9 : Gnralits et critiques
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------53
2- Etude de similarit entre les types des business models et
dfinition des critres typologiques
-------------------------------------------------------------------------------------------------------54
3- Proposition dune classification multicritre des business models
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------57
II : Modles de Management : Dfinition, Structure, et Types
------------------------------------------------------------------------------------------------61
Design de la section modle de management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------61
IModle de Management : Dfinition du Concept
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62
1Management dabord ? (Prmisses, dfinition et nature)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62
1-1 : Les prmisses du management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62
1-2 : Dfinition du management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------67
1-3 : Art et science du management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------68
Section
2Ensuite, modle de management ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------71
IILes Thories du Management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------73
1Le management classique (1900 :1930)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------75
1-1 : Le management scientifique
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------75
1-2 : Les thories administratives
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------78
1-3 : Apports et limites du management classique
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------80
2Le mouvement des relations humaines (1930-1950)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------82
2-1 : Les pionniers de lhomme social
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------83
2-2 : Les renouvellements de la conception du management dans le
mouvement des relations humaines
--------------------------------------------------------------------------------------------------86
2-2-1 : Les nouveaux concepts modifiant lhomme dans lorganisation
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------87
2-2-2 : Les thories danalyse des systmes sociaux
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------90
2-2-3 : La conception du design et de structure de lorganisation
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------91
2-3 : Apports et limites du mouvement des relations humaines
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------93
3Le mangement moderne (1950)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------94
3-1 : La recherche dunit de management : par principes et processus
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------94
3-2 : Humanisme organisationnel : la recherche dharmonie
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------98
3-2-1 : Humanisme industriel
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------99
3-2-2 : Humanisme organisationnel
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------101
3-2-3 : Apports et limites de lhumanisme organisationnel
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------104
3-3 : La recherche dordre : application au management de la thorie
gnrale des systmes
-----------------------------------------------------------------------------------------------------104
3-3-1 : Approche systmique du management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------104
3-3-2 : Apports et limites de lapproche systmique du mangement
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------106
III- Dbats Management Universel versus Management Spcifique Relatif
aux Diffrences Culturelles et de Proprits
---------------------------------------------------------------------------------------------------------106
1- Adeptes dune culture gnrale et spcificits managriales dans
lespace
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------107
1-1 : La notion de culture gnrale
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------107
1-2 : Apports et critiques du management comparatif
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------108
2- Les rsistants qui substituent lexistence dune culture
dentreprise
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------115
3- Les tenants des formes institutionnelles de proprit
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------116
3-1 : Le management public
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------116
3-2 : Le management priv
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------118
4- Quels arguments pour la non universalit du management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------120
IV- Typologie des Modles de Management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------120
1Les critres typologiques
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------121
2- Les units conceptuelles danalyse du management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------123
3Les modles de management
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------125
4- Classification des modles de management
------------------------------------------------------------
CHAPITRE FINAL
------------------------------------------------------------------------------------129
I- Hypothses de La Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130
1- Premire hypothse
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130
2- Deuxime hypothse
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130
3- Troisime hypothse
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130
II- Exemplification des types de business models : illustration par
des donnes empiriques de la ralit des entreprises
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------130
III- Correspondance Hypothtique
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------137
IV- Correspondance Empirique : Mode Dinvestigation
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------141
V- Conclusion
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------144
Rfrences
------------------------------------------------------------------------------------147
Liste des tableaux, des figures et des schmas TableauxTableau 1
: Dfinition gnrale du business model Tableau 2 : Dfinition
spcifique debusiness model Tableau 3 : Composants des business
models, Linder & Cantrell (2000 :3) Tableau 4 : Sommaire des
lments des business models Tableau 5 : Similarits entre les lments
des business models Tableau 6 : Slection des lments des business
models Tableau 7 : Design du business model Tableau 8 :
Classification dInternet business models, Timmers (1998) Tableau 9
: Taxonomie des b-webs, Tapscott et al. (2000), in Osterwalder
(2004:27) Tableau 10 : Classification des business models
operationnels, Linder & Cantrell (2000) Tableau 11 :
Classification des B2B hubs, Kaplan & Sawhney (2000 ) Tableau
12 : Atomic ebusiness models, Weill P. & Vitale M.-R. (2001)
Tableau 13 : Catgories des business models, Rappa (2001) Tableau 14
: Caractristiques des taxonomies des business models Tableau 15 :
Similarits entre les types des business models Tableau 16 : Critres
de classification des business models Tableau 17 : Typologie des
business models Tableau 18 : Les styles de management de Liker,
adapt de Charreaux & Pitol-Belin (1987 :9) Tableau 19 :
Caractristiques des systmes mcaniques et organiques Tableau 20 :
Les structures organisationnelles, (Mintzberg, 1998 : 269) Tableau
21 : Comparaison entre les modles asiatiques et europens de
management Tableau 22 : Les quatre paradigmes du management, Weir
(2001 : 14-15) Tableau 23 : Hybridit de lentreprise familiale dans
la relation actionnaires/dirigeants Tableau 24 : Mesure des
variations formel/informel et comptitif/coopratif Tableau 25 : Les
modles de management Tableau 26 : Entreprises chantillonnes et
description Tableau 27 : Type de business models et description
FiguresFigure 1 : Value System for Makers of PC Microprocessors,
Afuah (2004:90) Figure 2 : Classification dInternet Business
Models, Timmers (1998:9) Figure 3 : Taxonomie des b-webs, Tapscott
& al (2000), in Osterwalder (2004: 27) Figure 4 : La matrice du
B2B, Kaplan & Sawhney (2000 :99) Figure 5 : Classification des
business models, Bartelt & Lamersdorf (2001) Figure 6 : Les
units de conception systmique du management Figure 7 : Les types de
modles de management Figure 8 : Classification des modles de
management
SchmasSchma 1 : Arborescence problmatique de la recherche Schma
2 : Mthodologie de la recherche Schma 3 : Design de la section
business models Schma 4 : Design de la section modles de
management
Liste des abrviations ACGRD : Alliance Center for Global
Research & Development CERFIO : Centre francophone
dinformatisation des organisations HEC : Ecole de Hautes Etudes de
Commerce EADS : European aeronautic defence and space
RsumBusiness model, le buzzword du monde daffaires (environ 410
000 000 mots de business model et 333 000 000 mots de business
strategy trouvs par www.google.com, le 25-12-2006 13h22), et modle
de management sont deux pratiques distinctes de lentreprise : une
daffaire et une de management. Lobjectif de la recherche est double
: 1- la modlisation thorique (dfinitions et structures) des deux
concepts business model et modle de management et 2- la fondation
de leurs types. Le concept du business model dcrit larchitecture
(de gnration et de mise en march) de loffre par la logique
dentreprise : qui articule comptences, structure et ressources dans
des processus daffaires actuels ; qui cr de la valeur pour les
partenaires du systme de valeur (investisseur, fournisseurs, etc.,)
et pour les clients ; et qui gagne du profit pour lentreprise. Le
rle du business model est triple : 1- aider lentrepreneur
(lentreprise) formaliser son ide daffaires (son mtier) pour mieux
la communiquer ; ensuite 2- convaincre les acteurs du systme de
valeur par la cration dune valeur partage et dune profitabilit
suprieure ; enfin 3- traduire la stratgie au niveau oprationnel.
Certes, la formalisation dune pratique daffaires se fait par la
description du design du business model (appel aussi structure ou
configuration ou Business model gnrique), celui-ci contient six
lments gnriques : architecture de loffre, comptence et ressources,
systme des processus daffaires, structure des fonctions, client
(segment, canaux, marketing), et modle du revenu/structure de cots.
Les lments en valeur ne doivent pas tre compris de manire isole,
ils sont corrls (dans un design) et du mme dimportance. Ainsi, la
modification dun seul lment implique la modification de tous les
autres, dans une opportunit dynamique des conditions daffaires de
lentreprise. Les types des business models drivent des lments du
business model, ces derniers leur tour drivent de la dfinition du
business model. Ainsi, il existe quinze diffrents business models
qui sont adopter par les entreprises. : content provider (real
physical) model, content provider (virtual) model, manufacturer
(old) model, manufacturer (direct) model, full-service provider,
marketplace intermediaries, marketspace intermediaries,
trust-service, value-chain service provider, collaboration
platform, value net integrator, informatin brokerage, virtual
community, value shop model, et broadcaster model. Tous sont
originaires de trois catgories dentreprises : entreprise purement
traditionnelle (Brick-and-Mortar), entreprise de pure player et
entreprise mixte (Click-and-Mortar) Le concept du modle de
management est un ensemble spcifique dides et de techniques de
management des facteurs humains et organisationnels. Dans un
premier rle, cest un modle de pense de la connaissance du
management, c'est--dire de lorganisation des discours thoriques et
de la pratique du management. Et dans un deuxime rle, la nature
dune connaissance organise de management constitue une rfrence
universelle dattitudes et comportements efficaces des dirigeant,
pour justifier la conduite des hommes (voir de leur manipulation)
au travail, afin datteindre une finalit. Quatre units principales
danalyse du management structurent ladite connaissance du
management : homme, organisation, environnement et systme.
Lorganisation de la connaissance sur les quatre units de management
dtermine quatre modles de management : le modle rationnel, le modle
social, le modle adaptatif, et le modle rseau. La proposition de la
recherche est : entres les types des business models et les types
des modles de management, il existe des relations dominantes de
correspondance . La mthode dinvestigation de field study research
methodology est de grand intrt pour une tude empirique de ce genre
de sujet. Mots cls : Business Model et Modle de Management.
CHAPITRE INTRODUCTIF
I- Contexte de la recherche II- Problmatique de la recherche
III- Sous questions de la recherche IV- Motivation scientifique de
la recherche V- Structure du mmoire de la recherche VI- Mthodologie
de la recherche VII- Remerciements
1
I- Contexte de la Recherche Le monde moderne, celui vcu par les
entreprises, est diffrent de celui du pass. On rsume les
principales dissemblances entre les deux mondes dans deux vecteurs,
a)- la globalit est diffrente de la tribalit, c'est--dire un effet
de papillon qui domine, et b)- la rvolution est diffrente de la
progression, c'est--dire faire diffrent contre faire meilleur .
Dans le centre de ces nouveaux facteurs, linnovation est une voie
redoutable du progrs. Globalit est diffrente de Tribalit Pour ce
dbut du millnaire, le monde volue un rythme imprvisible.
Quotidiennement, les mdias suivent la modification du monde et
dcrivent des chocs gopolitiques, rchauffement de la terre, hausse
des prix, dfaillance de grandes entreprises, apparition de
nouvelles industries, nouveaux arrivants et mergeants de lconomie
mondiale (Chine et Inde), etc. Ces derniers exemples sont des
vantaux de changements de notre monde, caractre acclrs et
discontinus. Reste savoir, que sont-elles donc les forces des
changements ? Certaines visions rduites explicatives des forces de
changements attribuent doublement lInternet et la convergence
lectronique au niveau universel un rle dterminant. Or, les forces
de changement, dun point de vue gnrique, sont plus larges, et
constituent des facteurs globaux, alors que lInternet nest quune
force parmi dautres communes. Gnralement, ces facteurs globaux sont
la globalisation, un phnomne universel. La globalisation is the
increasingly deep interrelationship among countries, companies and
individuals. (Eisenhardt, 2002 :88). Lauteur ajoute que les
connexions entre pays, entreprises et individus sont de quatre
types : culturel (ex. de marque globale, comme Sony),
environnemental (ex. changement climatique global), technique (ex.
le Web), et financier (ex. liens entre des bourses
internationales). (p. 88). Lconomie actuelle du monde est double,
il y a une conomie de biens (economy of things) et une conomie
dinformations (economy of informations). Elle est, aussi, une
conomie intgre, o la globalit est une proccupation qui lemporte sur
la tribalit. Ainsi, Washington DC (Dpartement du Commerce des USA)
suggre, dans son prcdent rapport du commerce international, que les
technologies dinformations offrent de grandes promesses pour
intgrer la moiti exclue de lhumanit dans lconomie mondiale (H.-V.
Business
2
Journal, 2005 :6). Certes, les technologies dinformation
constituent une connexion de type technique de la globalisation.
Rsultat : les connexions techniques, financires, environnementales,
et culturelles, entre pays, organisations et individus sont les
forces de changements de lenvironnement, devenu plus turbulent.
Ainsi, la densit des connexions est une origine, parmi dautres, de
linstabilit. (Eisenhardlt, 2002 : 88). Cette dernire, comme option
universelle de lenvironnement, constitue, donc, un grand dfi pour
lentreprise du troisime millnaire. Il y est un virage traverser
pour survivre dans le futur. Ainsi, afin de devancer linstabilit,
il existe comme solution prcoce pour lentreprise la proposition
dEisenhardl (2002) qui persuade quelle devrait opter pour une
nouvelle stratgie trois piliers : simplicit, organisation, et
temps. Rvolution est diffrente de Progression Au dbut de ce nouveau
millnaire, certaines entreprises disparaissent, comme Enron qui a
dpos son bilan. Dautres entreprises ont vcu de lourdes difficults
financires, certainement de solvabilit, comme Vivendi Universal qui
a perdu plus de 80% de sa valeur boursire. La cause de la chute
revient aux choix de la firme Vivendi qui optait pour une stratgie
de croissance par acquisition des start-ups qui promettent de forte
croissance, daprs les prvisions des analystes des marchs
financiers, alors que la dure de vie de type pareil dentreprise est
inconnue. Diffrent dentreprises en difficult, qui ont manqu la
gestion des dfis millnaires, il y a dautres qui lont bien fait,
titre dexemple les firmes traditionnelles, comme Dell, Walt-Mart,
Microsoft et Southwest Airlines, et les firmes de lebusiness, comme
Google, Yahoo, eBay et Amazon. Ces dernires entreprises, rcemment
cres de la nouvelle conomie, ont largement prospres et atteignaient
le rang de grande firme, au niveau des indices boursiers.
Lexprience des entreprises russies fait leons de bonnes pratiques.
Elles-mmes ont gr la densit de linstabilit. Paralllement, elles ont
prpar et ont ngoci des actions de gestion de changement compatibles
lampleur et la nature des connexions globales. Seules celles quont
engag de ces pratiques pareilles de gestion- de linstabilit, ont pu
atteindre- une bonne sant. Et les pratiques de prvision des
volutions et de prparation aux volutions, font partie du mtier du
dirigeant. (Brilman, 2003 : 7).
3
Pour dvelopper une bonne sant de lentreprise, aujourdhui, elle
doit faire diffrent , dans le pass, elle fait meilleur . (Hamel,
2002 : 5). Pour ce dernier stratge, de renomme internationale, cest
la diffrence entre lge de rvolution et lge de progression. (p. 5).
Faire diffrent, pour une entreprise, est le conducteur de sa
prosprit dans le millnium de rvolution. Il sagit de rvolution des
ides, des business ideas, des business models, des business
processes, etc. C'est--dire, la pratique de linnovation pour
atteindre le succs et continuer le passage dun succs lautre succs,
un tel phnomne est connu sous le concept de rsilience. Innovation
et Cration de la Valeur Dans le paysage du business management,
professionnels et chercheurs focalisent intensment sur le
dveloppement des pratiques dinnovation lequel est peru comme le
moteur de crer de la valeur. Hamel (2003) gnralise trois formes
dinnovation : revolution, renwal & resilience. Or, est-ce que
toute pratique dinnovation, aussi populaire, mne un succs certain ?
Dabord, il y a, dans la littrature, une histoire populaire celle de
Motorola avec Iridium, une gnration de tlphone mobile. Au dpart,
Iridium tait une innovation de type rseau pour offrir une
communication plantaire. Aprs sa ralisation, le rseau Iridium
rencontrait des risques commerciaux pour absence de marchs. Par
consquent, les rsultats taient dcevants. Ensuite, il y a EADS qui,
en 2006, enregistrait pour deux fois conscutives de faux dlais de
provision de Qatar Airways par le nouvel appareil dAirbus A350, ce
qui lui a cot la perte, aussi de la direction, que de plusieurs
milliards dEuros (pour paiement : 1- des retards de livraison et 2-
des licencis potentiels dans lhorizon dun plan futur de
restructuration. Enfin, Iridium et A350 narrivaient pas crer de la
valeur, et ces deux exemples sont retenus pour expliquer que les
grands projets dinnovation ne sont pas toujours certains comme
prvus. Mais, les risques lis lincertitude de lenvironnement
conduisent linnovation lchec. Ce sont les risques dinnovation que
les entreprises devraient en tenir compte dans le lancement de
chaque projet. Selon Treacy (2004), les risques dinnovation sont
doubles, un risque technologique et un risque de march. (p. 3).
Gnralement, linnovation conduit au chemin du succs. Dans lge de
rvolution, faire diffrent minimise lincertitude lie aux risques
technologiques et commerciaux, et assure la cration de la valeur.
Dans le vif de la dernire philosophie, on cite comme exemple, parmi
4
dautres qui lapprhende, lapproche du client comme innovateur
(customers as innovators approche), dvelopp par Thomake &
Hippel (2002). Lapproche en question fonde que le dveloppement du
produit, le rle incombe au client. Lui seul, ce dernier sait plus
exactement comment satisfaire son besoin et comment le dcrire. Cela
signifie, pour une entreprise, le travail sur loutsourcing de
dveloppement du produit pour le client (ou Custom design). Et ce
dernier devient, dans le fond de cette approche, une partie qui cre
de la valeur, dans lge de rvolution, et non seulement celui qui
paye pour en faire lutilit, dans lge de progression. Dj dans ce
volet de contexte, on a soulev que, dans lge de rvolution, les
business ideas sont entravs dincertitude provenant dun
environnement complexe, vulnrable et imprvisible. Aussi, on a dit
que pour minimiser leffet de lincertitude les ides devraient tre
diffrentes. Gnralement, pour solliciter la matrise de lincertitude
qui soupse sur une business idea, voir toutes les pratiques
dinnovation, vocation pour connatre son succs dans le futur, il
sest dvelopp plusieurs autres solutions. Une premire est technique,
et une deuxime est globale, comme exemple. La premire approche,
celle qui est technique, contient deux modles : le modle dvelopp
par Kim & Maubargne (2000), dont lutilit est double : 1- rduire
systmatiquement les incertitudes dune pratique daffaires projete et
2- valuer-et-prdire le succs commercial futur dune nouvelle
business idea laide de trois facteurs : utilit pour le client,
prix, et guide du business model. Ce dernier procde par trois
question: what is the cost target? Who can we partner with? &
which price model should we use?, et le modle dvelopp par Debelack
(2003), dans le mme intrt que celui du prcdent modle, appel le
modle GEL Factors : Great Customers, Easy Sales, & Long Life.
La deuxime approche, celle qui est globale, considre que les
pratiques russies daffaires sont celles qui, avant leur mise en
march, font intervenir les parties prenantes, pour connatre leurs
conditions et leurs intentions, et si ncessaires, pratiquer leurs
ides. Cest lapproche de dveloppement durable. En 2002, il se
produisait des chutes et des crashs boursiers de grandes
entreprises cotes, savoir World.com, Enron et Vivendi Universal,
pour cause la mise en perspective des mesures rduites de discussion
de la cration de la valeur. Les projets de cration de la valeur des
dernires entreprises appuient uniquement sur le modle des
actionnaires ( shareholders) et les intrts des dirigeants pour
faire fortune au mme rythme que lindice de croissance des
start-ups, en se faisant rmunrer en stock options. Lapproche 5
de dveloppement durable insiste que la cration de la valeur
doive correspondre toute la socit. Bien que pays, organisations et
individus vivent ensemble le phnomne de globalisation, car ils sont
connects tous, cest cette chelle de connexion que doit tre mesur la
contribution des parties prenantes. Ces dernires sont
coresponsables, aussi, de la cration de la valeur, que du partage
de la valeur, si non elles mettent-en en pril. II- Problmatique de
la Recherche 1- Question de la recherche Aprs que la communaut
daffaires devenaient consciente de lincertitude comme dfi qui
affecte la sant de lentreprise, plusieurs types de cette dernire
catgorie sont engags dans une nouvelle pratique dinformation- de
home page et dcrivent leurs business models dans le Web ou dans des
journaux conomique. Ainsi, le plus remarqu de ces entreprises cest
quelles accordent plus dimportance aussi la nouvelle pratique du
business model, que la stratgie, le management, la finance, etc.
Devenu le buzzword du monde daffaires, le business model est lun
des facteurs qui a conduit les entreprises ces dernires annes tre
en bonne sant. (Afuah, 2002 :2) Parmi les premires recherches
empiriques effectues dans le cadre du business model, il y a celles
qui recherchaient son adquation ou son alignement avec dautres
pratiques pour dterminer la performance de lentreprise, et celles
qui observaient les conditions de son adoption. Dun ct, Vzina &
al (2002) tudiaient les business models et les choix technologiques
et linfluence de leur interaction sur la performance de
lentreprise. Ensuite, Amit & Zott (2004) enqutaient sur
ladquation entre le business model et la stratgie et comment leur
interfrence agit sur la performance. De lautre ct, Pouloudi &
al (2003) dmontraient quil existe des facteurs dterminant ladoption
du business model pour sadapter chaque situation, et ces facteurs
sont techniques, industriels, organisationnels et socitaux. Les
facteurs dterminants limplantation dun business model sont des
units danalyse du management (individuel, organisationnel et
socital), c'est--dire de penser la connaissance du management, et
des facteurs influents la pratique de cette connaissance (technique
et 6
industriel). Dj, Hamel (2000) distinguait entre lge de
rvolution, faire diffrent , et lge de progression, faire meilleur .
En relation avec cette diffrence, le mme auteur raisonne que la
connaissance organise du management existante, dont le pre
fondateur est Taylor,- comme la formation organisationnelle et le
Knowledge Management (KM), est indispensable pour faire meilleur .
Alors que aujourdhui, cette mme connaissance peut tre acquise
lextrieur (ex. chez les consulting groups, par loutsourcing,). Or,
la bonne sant de lentreprise moderne sacquiert par lclaircissement
des opportunits, un claircissement de la destination (p. 13). Lge
de progression associe entre des pratiques daffaires
traditionnelles et la connaissance organise du management, celui de
rvolution agrge entre des pratiques daffaires rvolutionnaires et un
management qui dcouvre et vhicule les opportunits. Les entreprises,
dans la ralit des types, sont diverses. Il y a celles qui sont
purement traditionnelles, comme Midi peinture, celles qui sont de
pure player de lebusiness, comme Google, et celles qui sont mixtes,
comme eBay. Autrement, il y a des business models traditionnels et
des business models lectroniques. Dun ct, cela veut dire que les
entreprises ne sont pas toutes rvolutionnaires, dans le mme sens
que la nouvelle philosophie de Hamel. De lautre ct, il y a des
discours diffrents qui nourrissent la pratique du management. Dans
ce sens, il y a des entreprises qui le modle du management motive
les actions de crer, dimaginer, de collaborer,pour devenir
innovateur. Les entreprises de ce modle peuvent devenir
rvolutionnaires. Aussi, il y a des entreprises qui le modle du
management soppose lide du modle prcdent et dfavorise linitiative,
la cration, limagination, la crativit, la coopration, Dans la
logique des diffrences affectes des business models et des modles
de management, nous avons choisi le sujet Business Models &
Modles de Management pour mieux claircir les diffrences et les
interfrences supposes que y impliquent. Ainsi, pour y faire une
exploration scientifique, celui qui fera de guide notre rflexion et
fera office de question gnrale de recherche est la suivante :
Gnralement, il est populaire dans la recherche que les entreprises
performantes font usage de bonnes pratiques, de management, de
stratgie, de finance, de business model, etc., mais aussi de bonnes
cohrences entre les pratiques. Elles en sont une source, ces
entreprises pour ces pratiques. Nous investissons la population des
entreprises 7
performantes pour raisonner de : Quelle corrlation y a-t-il
entre les types des
business models et les types des modles de management ?2-
Gnralit de la question de recherche Notre question de recherche a
une implication gnrale et sans avoir dabstraction retenue. Nous
dvelopperons un cadre de rflexion sur les business models et les
modles de management, et sur leurs relations de correspondance.
Pour cette fin, nous avons collect linformation disponible de
sources primaires et secondaires, reprsentatives, permettant de
gnraliser linterprtation lensemble des relations entre les types
des business models et les types des modles de management. III-
Sous Questions de la Recherche Pour rpondre la question gnrale, des
sous questions auxiliaires sont poses pour guider des dveloppements
descriptifs, prescriptifs et explicatifs. Brivement, un problme
descriptif dcrit les phnomnes et leurs composants, en suite un
problme prescriptif interprte les phnomnes dcrits, enfin un problme
explicatif pose des actions et des transformations pour modifier
ltat des choses. Premire sous question Le business model est-il un
cadre conceptuel lintrieur duquel des business models diffrents
peuvent tre adopts par lentreprise ? Les crits sur le business
model sont rcents et encore domins par ceux des professionnels. Ces
derniers font du business model une pratique daffaire sans charge
thorique. Malgr la dernire affirmation, il existe deux premires
tendances thoriques, bien limites, qui prcipitent linstitution
conceptuelle du business model. Une premire tendance fonde le
busines model comme une nouvelle discipline de la recherche
scientifique. Cest le courant de synthse. Et une deuxime tendance
conoit plutt le business model, comme un outil managrial, de
stratgie, de lorganisation, de systme dinformation, en fonction du
domaine dintrt du chercheur. Bref, la thorisation du business model
fait dfaut.
8
Donc, la tche suscitera le dveloppement dun cadre de rflexion du
concept business model. C'est--dire il sagit de sinterroger sur 1-
Comment dfinir le business model ? 2- Quelle est la place du
business model dans lentreprise ? 3- Quelle est la structure du
business model (ou son design) ? Et enfin 4- Quels sont les types
de business models ? Deuxime sous question Le modle de management
est-il un cadre conceptuel lintrieur duquel des modles de
management diffrents peuvent tre adopts par lentreprise ? La
littrature du management et des modles de management est abondante.
Elle est leffort de tout un sicle de pense et de pratique
consciente, depuis Taylor en 1900. Dans le temps rcent, de nouveaux
facteurs,- un environnement changeant-, devenus critiques
influencent le fonctionnement de lorganisation moderne : comme le
rseau, la collaboration volontaire, la confiance, cration de valeur
partage, le dveloppement durable, lconomie sociale, Il est bien
ncessaire une refondation de lorganisation de la connaissance du
management. Donc, il faut procder une relecture des typologies
existantes du management, pour en fonder une nouvelle qui intgre
les conditions de fonctionnement de lorganisation moderne.
Mthodologiquement, il sagit de sinterroger sur : 1- Comment dfinir
le modle de management ? 2- Quelle est la structure du modle de
management (ou ses composants) ? 3Cette connaissance organise du
management est-elle universelle ? Enfin, 4- Quels sont les types de
modles de management ? Troisime et quatrime sous questions Quelles
sont les principales correspondances hypothtiques des business
models avec les modles de management ? Quelles sont les principales
correspondances empiriques des business models avec les modles de
management ?
9
Sujet : Business models & Modles de management
Types du business model
Types du modle de management
Relation entre business models et modles de management
Schma1 : Arborescence problmatique de la recherche
IV- Motivation Scientifique de la Recherche 1- Pertinence de la
question de recherche Les crits existants du business model (ex. la
mesure du design) recherchaient son adquation avec la stratgie et
les systmes dinformation (ex. la mesure des structures). Autrement,
ils vrifiaient la distinction du busines model des autres
disciplines sur la base de leurs configurations. Ainsi, la
problmatique formule pour tudier le sujet business models &
modles de management, est pertinente. Cette dernire rside en
soumission une intgration systmique de la ralit conceptuelle et
pratique des business models et des modles de management, mise en
relation dans des questions, aussi thoriques que pratiques, pour en
distinguer les deux concepts et rechercher ladquation entre les
types des deux disciplines. Il sagit, ici, dune distinction
dadquation objet les diffrents types de deux concepts et non
uniquement les structures gnriques. 2- Originalit et actualit de la
problmatique Les recherches qui tudient les relations du business
model avec un autre concept sont trs limites. Ainsi, on a pu en
dterminer trois. Une premire recherche de CEFRIO, de 2002, tudie
ladquation entre le business model et les choix technologiques. Une
deuxime 10
recherche dHEC de Lausanne, de 2002, tudie ladquation entre le
business model et les systmes dinformation. En fin, une troisime
recherche dACGRD, de 2004, tudie linterfrence entre le business
model et le business strategy. Lobjectif des trois recherches des
relations du business model avec la stratgie, les choix
technologiques et les systmes dinformation, respectivement, tait de
vrifier si des adoptions adquates influencent la performance ou
non. Notre problmatique se place au niveau de la question gnrale.
Elle recherche les relations de correspondance, voir dadquation, y
a-t-il entre les types des business models et les types des modles
de management. 3- Importance scientifique de la recherche
Limportance de la recherche est, la fois, thorique et pratique. 3-1
: Importance thorique Il rside dans les contributions, de
systmatisation des connaissances, suivantes : une modlisation
actualise de la connaissance conceptuelle du management ;
une formalisation des pratiques daffaires des entreprises ; une
rflexion sur les relations de correspondance entre les business
models et les modles de management. 3-2: Importance pratique Elle
consiste dans les lments suivants : en gnral, les business models
et les modles de management sont considrs comme en particulier,
fournir aux dirigeants des entreprises un concept du business model
lunique reprsentation mentale, ainsi de partager facilement cette
des rfrences qui clairent les dirigeants dvelopper des
comportements efficaces ; pour les assister comprendre et exprimer
formellement leur business concept et dpasser comprhension avec les
parties prenantes ; Ensuite, mettre les dirigeants sur lexactitude
de ltat des discours de management, Enfin, vrifier pour chaque
situation daffaire la relation performante du business leurs atouts
et limites spcifiques, pour y investir dans leurs pratiques et
leurs vcus ; model et du modle de management correspondant.
11
V- Structure du Mmoire de la Recherche Trois chapitres sont
dfinis pour laborer le travail du mmoire de recherche. Le chapitre
introductif dfinit le sujet et la question de recherche, justifie
et met en perspective la scientificit de la problmatique,
brivement. Un chapitre de dveloppement contient deux sections. La
premire section pose le cadre conceptuel du business model,
c'est--dire sa dfinition, sa structure et ses types. Lhypothse
dfinie dans ce cadre pour mener la rflexion du business model, est
la suivante : un business model est un cadre conceptuel lintrieur
duquel existent dffirents business models adopts. La deuxime
section pose un cadre conceptuel du modle de management,
c'est--dire sa dfinition, sa structure, et ses types. Lhypothse
dfinie dans ce cadre pour mener la rflexion, est la suivante : un
modle de management est un cadre conceptuel lintrieur duquel
existent diffrents modles de management adopts. Le chapitre final
dfinit le modle hypothtique et apporte des rponses la problmatique
pose. VI- Mthodologie de la Recherche
Cadre conceptuel du BM
Sujet : BM & MM
Problmatique
Cadre conceptuel du MM
Rponse la problmatique : correspondances entre les types BM et
les types MM
Schma 2 : mthodologie de la recherche
12
VII- Remerciements Je tiens remercier avec normment de respect
le professeur A. AGRAR pour son accord de diriger et de relire ce
mmoire de recherche, et pour ses capacits pdagogiques et
scientifiques de recherche dans jai beaucoup bnfici. Je tiens
remercier avec normment dhonneur tout notre Staff professoral : B.
AMAMOU, (directeur de lEDJ/UFR : Gestion intgre), M. Al Aidouni, A.
Serhrouchni, M. Dellal. Je tiens remercier aussi de mme respect le
professeur H. BANHAKEIA qui a rserv beaucoup defforts pour relire
et corriger le vocabulaire franais de ce mmoire. Je tiens remercier
tant beaucoup mon frre Ahmed qui ses relations taient bnfiques pour
que ce mmoire soit dune valeur respectueuse. Je tiens remercier
ceux et celles qui mont aid par la bibliographie : Omar Idrissi
(professeur l'Universit Autonome de Barcelone- Espagne), Katerina
Tsiami (PhD lUniversit de gestion dAthnes- Grce), Abdelkarim Ben
Amar (professeur Lyon France) et Alamin Tahtah (France). Aussi je
tiens remercier Med JALAL, N. DRIF et H. ZIZI (Ecole Suprieure de
Technologie- ESTO) et le responsable bibliothcaire de la Facult des
Sciences Juridiques, Economiques et Sociales- Oujda. Je tiens
remercier tous ceux qui mont port soutien pour la ralisation de ce
mmoire : professeur M. ALMAACH, professeur Med LAKHCHINE, M.
CHIHABI, Youssef, A. BOUZAGOU, BOULAYONE, H. ERRACHIDI, Med
KHARAZI, Abjed, doctorant K. TAIBI, Med ELOIDGHIRI, Je tiens
remercier les dsarts de ma gnration : M ABOUSALAMA, Med NASSIRI et
R BOUKHARRAZI. Je tiens remercier M. RACHIDI qui sest charg de la
mise en forme de ce mmoire Et enfin, je tiens remercier M. Ben
AZOUZ de limprimerie BenAzouz
13
Chapitre du dveloppement
Section I : Business Model : Dfinition, Structure, et Types
Section II : Modles de Management : Definition, Structure, et
Types
14
Section I : Business Model : Dfinition, Structure, et Types
Design de la section business model
Littrature
Proposition
Dfinitions du business model
Dfinition du business model
Elments du business model
Elments du business model (et son design)
Critres de classification Typologies du busniess model Typologie
du business model
Schma 3 : design de la section business models
15
I- Dfinition du Business Model 1- Concept du business model :
dfinitions existantes Le business model est peut tre le terme le
plus discut et le moins compris de le-business, de lecommerce, des
marchs lectroniques (Alt & Zimmermann, 2001 :1), et du Web en
gnral. (Auer & Follack, 2002 :768). Acteurs diffrents-
chercheurs, consultants, entrepreneurs, journalistes, etc -
utilisent le terme business model, mais il est difficile de trouver
exactement ce quil signifie. Cette dernire dcennie est le vhicule
de NTIC trs rvolutionnaires et qui imposent de grands dfis pour
lentreprise. En relation avec ces dernires, les chercheurs ont
centr leur attention sur la dfinition du business model dans le
domaine de le-business. Plus prcisment, ils ont la premire faveur
dexpliciter pour lintrt des entreprises les multiples opportunits
de dvelopper des activits Web, de rduire la complexit virtuelle
pour la prise de dcision et, enfin, de les aider dans leur passage
dune conomie traditionnelle et physique une conomie moderne et
virtuelle. Ainsi, la rfrence le-business pour dfinir la thorie du
business model existe dans la littrature sous plusieurs versions :
business models for electronic markets (Timmers, 1998), e-business
models (Gordijn & Akkermans, 2001a; Weill & Vitale, 2001),
business model on the Web (Rappa, 2005), et bien dautres que nous
dcouvrirons au fur et mesure de notre avancement. La spcificit
virtuelle des business models nest pas une ralit dominante, car la
gnralit existe elle aussi chez Dubosson-Torbay (2002), Magretta
(2002) et Afuah (2004) et encore il y a des dfinitions du business
model lectronique qui sont gnrales pour les entreprises des deux
mondes daffaires, physique et virtuel. Le business model est discut
aussi sous dautre appellation. On trouve Hamel (2000) qui traite du
Business concept et Slywotzky (1996) qui utilise le Business
design. Nous prsenterons dans les tableaux 1 et 2 une dfinition
gnrale du business model et une dfinition spcifique de-business
model. Dfinition gnrale du business model 1- A business design is
the totality of how a company selects its customers defines and
differentiates its offering, defines the task it will perform
itself and those it will outsource, configures its resources, goes
to market, creates utility for customers and captures profit. It is
the entire system for delivering utility to customers and earning a
profit from that activity. (Slywotzky, 1996:4) 2- A business model
an architecture for the product, service and information flows,
16
including a description of the various business actors and their
roles; and a description of the potential benefits for the various
business actors; and a description of the sources of revenues.
(Timmers, 1998:2) 3- A business model is the organization core
logic for creating value (Linder & Cantrell, 2000:1) 4- A
business model depicts the content, structure, and governance of
transactions designed so as to create value through the
exploitation of business opportunities. (Amit & Zott, 2001:511)
5- A business model is not a description of a complex social system
itself with all its actors, relations and processes. Rather it
describes the logic of a business system for creating value that
lies behind the actual processes. (Petrovic & al, 2001:2) 6- A
business model is nothing else than the architecture of a firm and
its network of partners for creating, marketing and delivering
value and relationship capital to one several segments of customers
in order to generate profitable and sustainable revenues streams.
(Dubosson-Torbay, 2002:7) 7- Business models are Stories that
explain how enterprises work. (Magretta, 2002:87) 8- A business
model can be defined as a blueprint, or a story, of how an
interrelated set of enterprises variables, in the areas of
strategy, operations architecture and economics are addressed and
fit as a working system. (Tavlaki & Loukis, 2005:3) 9- A
business model is the methods of doing business by which a company
can sustain itself that is, generate revenue. The Business Model
spells out how a company makes money by specifying where it is
positioned in the value chain. (Rappa, 2005:1)Tableau 1 : Dfinition
gnrale du business model
Dfinition spcifique de-business model 1- E-business models sont
defines as conceptual models that show how a network of actors (a
value constellation) creates, exchanges and consumes objects of
value by performing value adding activities. (Gordijn &
Akkermans, 2000b:1) 2- A b-webs (or business innovation model) is a
business on the internet and represents a distinct system of
suppliers, distributors, commerce service providers, infrastructure
providers, and customers that use the internet for their primary
business communication and transactions Tapscott & al (2000) in
Osterwalder (2004:25) 3- An e-business model is a description of
the roles and relationships among a firms consumers, customers,
allies, and suppliers that identifies the major benefits to
participants. (Weill & Vital, 2001:34) 4- E-business model est
dfini as the integration of business rules (revenues models, etc) a
viable trading mechanism (auction, exchange, online retails, etc)
and associated trading protocols (HTML, ASP, EBXML, EDI, etc) into
a business approach that leverage the open network (internet) as
its median of transaction. (McGann &Lyytinen, 2002:37)Tableau 2
: Dfinition spcifique de-business model
La dfinition du business model est la premire approche dominante
de la recherche en business model. (Pateli & Giaglis, 2004
:305). En apparence, il existe une diversit de propositions des
business models. Donc, il est difficile pour les chercheurs et les
praticiens de comprendre ce que signifie le concept du business
model dans la littrature existante. Le sens du business model est
flou, ambigu et cre de la confusion pour Linder & Cantrel (2000
: 2). 17
Enfin, malgr leurs crits qui sont domins par une importance
particulire accorde pour lebusiness, le noyau dur de rfrence des
auteurs reste les businesses, en gnral. On peut dire quaucune
dfinition du business model nest assez dominante, cela explique que
le consensus sur ce dernier est absent. Plusieurs auteurs ont port
leurs intrts lanalyse des diversits des business models. Parmi les
arguments mobiliss pour prciser le manque de consensus sur ces
derniers, on cite : 1. La diversit des origines des acteurs
intresss pour le business model : journalistes, consultants,
entrepreneurs, chercheurs, etc, qui sexpriment sur des choses
diffrentes sur des start-ups du commerce lectronique (auctions),
sur des entreprises qui meuvent de Brick-and-Mortarv (entreprises
purement traditionnelles) vers Click-and-Mortar (entreprises de
multicannaux, traditionnel et pure player), et sur des entreprises
technologiques de points qui travaillent en alliance. (Linder &
Cantrel, 2000 :2) 2. La thorie des business models est fonde dans
plusieurs domaines : stratgie, marketing, conomie, e-business.
(Tavalki, 2005 :4) 3. Le business model est mobilis pour satisfaire
des besoins particuliers de son utilisateur. Il y a celui qui le
cite pour rfrer simplement la faon dans lentreprise ralise ses
affaires et celui qui le rappelle pour conceptualiser plutt la faon
dont cette dernire fait ses affaires pour rduire la complexit.
(Osterwalder & al, 2005 :5) Les diffrentes dfinitions proposes
dans les tableaux 1 et 2 divulguent plusieurs points communs. Ces
derniers seront prsents du moins important au plus important : 1.
Le business model est entendu comme description ou architecture
(1,2,4,6,11), histoire daffaires conter (7,8), et comme mthode (9)
ou modle conceptuel (10). 2. Parfois le business model est rduit
pour dcrire simplement un modle conomique du comment les revenus
sont gnrs (9). Dautres recherches recommandent une dlimitation plus
large du concept comme histoire ou logique. Ces derniers incluent
la proposition de la valeur et/ou larchitecture de la valeur. Le
business model sagit de la logique de cration de revenus et pas
uniquement du modle de revenus, qui nest quune composante, car les
cots et les profits, par exemple, aussi sont importants
(1,2,3,4,5,6,7,10,11,12). 3. Toutes les dfinitions incluent les
relations du rseau de valeur, soit disant le positionnement sur la
chane de valeur. La grande diffrence entre la plus part des
dfinitions est linclusion (1,4,8,12,13) ou lexclusion
(2,3,5,6,7,9,10,11) des ressources et 18
des oprations. 4. Il y a des dfinitions courtes et dautres
longues. Parmi ces dernires, il y a celles qui spcifient les lments
primaires du business model (1,2,4,6,8,11,12,13) pour le mettre en
pratique. Au premier rang de la recherche en business models se
trouvent mobiliss les professionnels (conseillers et experts). La
lecture faite des dfinitions du business model montre bien leurs
distances, cela naidera pas, je crois, le dirigeant et
lentrepreneur comprendre formellement, construire formellement et
partager son business idea ou son business concept qui, dans un tat
initial, est sous une forme de construction mentale. Le langage
existant du business model est diffrent et nest pas homogne, de mme
le consensus est absent. Pour relever ce dfi, il faut souscrire le
business model une seule dimension. Ainsi, le premier lment
apparent fdrateur de toutes les dfinitions est la gnration des
revenus ou des profits et la cration de la valeur. 2- Dfendre une
dfinition gnrale du business model une seule dimension Le business
model nest pas un phnomne nouveau, il est une articulation de
concept. La littrature existante manque dune bonne articulation.
Pour difier une comprhension commune et unique du business model,
sa dfinition doit tre gnrique et articule une seule dimension. Pour
traduire cette affection, nous posons deux grandes questions : 1.
Pourquoi la recherche en business models est dominante dans la
sphre de-business ? cela signifie-t-il quils sont spcifiques pour
chaque industrie ou plutt gnriques ? 2. Circonscrire le business
model une seule dimension suffira-t-il pour trouver de consensus ?
Si oui, quelle est cette dimension unique ? Dans sa recherche pour
lorigine du terme business model, Osterwalder & al (2005 :6)
prcise que son mergence dans le monde des affaires sest popularise
en parallle avec le dveloppement de lInternet, depuis le dbut des
annes 90. Il ajoute que cette apparition du business model nest pas
clairement lie lInternet, car il a fait aussi lobjet des journaux
daffaires de support physique. (Osterwalder & al, 2005 :7).
Donc et contrairement lide qui domine, il ny a pas de relation
directe entre la notion du business model et Internet.
19
La relation qui semble claire entre les nouvelles technologies
dInternet et le business model trouve sa source, chez diffrents
auteurs de stratgie et de systmes dinformation, dans la thorie des
cots de transaction. Les mesures qui motivent les entreprises
exercer sur le Web sont numres par Osterwalder & al (2005 :7)
en trois principales : le bon march des technologies dinformation,
la largeur de la bande (bandwidth), et les grandes possibilits de
communication, car en fin de compte les cots de coordination et de
transaction baissent substantiellement. En gnral, lInternet exerce
un impact lev sur les businesses de lentreprise et la pousse
changer son business model et influence les modes dintgration et de
coordination des activits sur la chane de valeur, encore il ne
dtruit pas les industries existantes et les entreprises
traditionnelles et rarement quil annule les sources davantages
concurrentiels dans une industrie, mais plutt les rend forts et
importants. (Porter, 2001 :78). Un premier point qui drive de cette
analyse prcdente consiste ne pas limiter lutilisation des business
models en un demain spcifique (ex. e-business) et doit y avoir une
application gnrale pour et dans toutes les industries. La
domination de la littrature qui spcifie la recherche en business
model dans le-business repose sur lide qui prvoit que suite la
propagation de lInternet, les entreprises sont obliges de
convaincre les partenaires financiers par les nouvelles formes que
comptent-elles de gnrer des revenus, dont beaucoup sont nouveaux,
par des projets dinnovation stratgique, et linnovation du business
model, en gnral. Le business model doit avoir une application
gnrale dans tous les secteurs dactivits et non seulement dans
le-business. Autres lments essentiels qui favorisent pour une
conception gnrale du business model, nous les rsumerons dans les
points suivants : 1- Le terme du business model nest pas lapanage
de lebusiness et des activits mergeantes, seulement. Rien nempche
les entreprises traditionnelles de repenser lvolution de leurs
sources de revenus dans lconomie traditionnelle.(Warnier & al,
2004 :17-18) 2- sil y a une particularit de la nouvelle conomie se
serait sans doute lapparition de combinaisons originales de
ressources et de marchs . (Benavant et al, 2000 :1). Cela montre
que les lments oprationnels du mtier de lentreprises sont
transcendants des
20
deux mondes : traditionnel et virtuel, mais le-business model
offre simplement pour lentreprise une faon nouvelle de faire les
affaires. 3- Petrovic & al (2001) traitent de limpact et de la
capacit dInternet de changer le business model de lentreprise. Sa
r-innovation par lInternet, suppose pour nous que lentreprise
possde dun business model avant mme de lintgration de cette
nouvelle technologie. Donc, le business model nest pas originaire
du virtuel. 4- Lart de management (ex. la mise en uvre de la
stratgie) surpasse lvolution des solutions technologiques pour
russir les businesses dans lecommerce. (Rayport,1999 : 3) 5- Crer
un nouveau business model doit tre bas sur la chane de valeur, sur
larchitecture dun nouveau produit pour un besoin non encore
satisfait ou faire, vendre ou distribuer un produit dj prouv.
(Magretta, 2002 :88). La chane de valeur est un principe gnral qui
transcende toute entreprise, le business model le doit y tre aussi.
Lexistence de sources de revenus potentielles dans lconomie
traditionnelle, la chane de valeur, la convergence technique et la
convergence des capacits daffaires, lart de management des
affaires, sont tous autant dlments forts qui ncessitent de proposer
une conception gnrale du business model applicable pour tous les
businesses. Autrement dit, il faut dfinir un concept de business
model applicable pour tous les mtiers de lentreprise. Toutes les
dfinitions proposes dans la littrature, malgr leurs affiliations
aux origines diffrentes, prsentent un point commun celui de
gnration des revenus et de cration de la valeur. Cette dernire
domine toutes les phases de la conception du business model, elle
est sa finalit ultime, ainsi les msententes sur la valeur et sa
cration existent chez les chercheurs. Certains utilisent le terme
du business model sans concept pour citer comment lentreprise fait
des revenus, dautres le conceptualisent et prcisent quun modle de
revenus nest pas un business model, mais ce dernier se distingue
par comment lentreprise gagne de largent et pas seulement comment
le faire (ex. deux entreprises qui vendent aux enchres peuvent
avoir de mmes modles de revenus, mais des business models
diffrents), les cots sont aussi une deuxime composante. (Afuah,
2004 :11). Un business model russi doit offrir plus de valeur pour
un groupe discret de client. (Magretta, 2002 :11). La valeur cre
nest pas toujours capture en totalit, ainsi un business model
promet une valeur partage pour tous les acteurs qui interviennent
dans le cycle conomique de lentreprise. A ce niveau, le business
model sert doutil de conviction par 21
lentrepreneur pour runir les possesseurs (effectifs et
potentiels) des ressources participer son projet et les transformer
en parties prenantes. (Jouison, 2005). Donc, un business model doit
tre, la fois, une source de cration de valeur potentielle pour tous
les acteurs (Gordijn & al, 2000b :2) et, essentiellement une
source de captation de valeur (gain des profits) pour lentreprise.
La croyance qui triomphait chez les hommes daffaires, propos
dInternet et ses promesses pour des profits distance uniquement sur
la base dun business model et sans besoin de comprendre les systmes
daffaires comme auparavant, font la colre de Magretta qui critique
comment le futur contre-estimer leurs ides des choses et leurs
dsirs, car le business model a recul de la mode dune vitesse plus
rapide que celle de son apparition. (Magretta, 2002 :86). Crer et
capturer de la valeur conditionne lentreprise par une bonne
comprhension de son business. Elle doit dfinir et expliciter son
business strategy, sa structure organisationnelle, son processus
daffaires, sa chane de valeur et ses comptences cls. (Weill &
Vitale, 2001 :31-32). La conception du business model descend de
cette comprhension des systmes daffaires. Ainsi, fonder seulement
le business model sur la simple notion des revenus gnrs (Warnier
& al, 2004 :8) est une approche faible depuis notre analyse de
cration et de captation de la valeur. Pas loin de notre reproche,
il y a Porter (2001) qui proposait la valeur conomique. Pour ce
dernier,Economic value for a company is nothing more than the gap
between price and cost, and it is reliably measured only by
sustained profitability. To generate revenues, reduce expenses, or
simply do something useful by deploying Internet technology is not
sufficient evidence that value has been created. Nor is a companys
current stock price necessarily an indicator of economic value.
Shareholder value is a reliable measure of economic value only over
the long term. (Porter, 2001 :65)
Porter propose la cration de la valeur conomique comme le
dernier arbitre du succs daffaires et la mesure en fait sur le long
terme, alors que le business model doit la promettre sur le court
terme. Un business model qui ne gagne pas de profit est un modle
dmod et il faut le remplacer par un modle innovant nouveau. Suite
la thse dfendue de la gnralit une seule dimension de cration et de
captation de la valeur, nous proposons la dfinition suivante du
business model : 22
Un business model dcrit larchitecture (de gnration et de mise en
march) de loffre par la logique dentreprise : qui articule
comptences, structure et ressources dans les processus actuels
daffaires ; qui cre de la valeur pour les partenaires du systme de
valeur (investisseurs, fournisseurs, etc) et pour les clients ; et
qui gagne de profit pour lentreprise. Pour dvelopper cette
dfinition, nous consacrerons la section suivante pour tudier
certains concepts qui nous paraissent ambigus par rapport au
concept du business model. La distinction des relations du business
model avec cet arsenal de concepts donnera une premire vue sur la
place que occupe-t-il dans lentreprise. 3- Place du business model
dans lentreprise A business model is a model of business.
(Petrovic, 2001 :2). Le modle est une reprsentation formalise et
simplifie dune ralit existante ou imaginaire, de plus pour ne pas
dire que tout ce qui est imaginaire existe dans lesprit. De son ct,
Oxford dfinit le terme business, deuxime composante de notre
concept business model, comme the activity of making, buying,
selling or supplying goods or servicess for money. (Oxford, 2000 :
148). Le mot business nest pas le synonyme, en franais, de celui
dactivit, mais davantage il est un ensemble dactivits pour
produire, acheter et vendre des biens et services. Donc, je prfre
de traduire le mot anglais business par le mot franais mtier. Pour
fonder la place du business model dans lentreprise, il est
obligatoire, mon avis et en premier temps, de relever la confusion
des relations qui existe entre son concept et les concepts du
business system, value system, business processes, business plan,
business management et stratgie. * Business system Afuah dfinit le
business system comme a sequence of activities that firm perform to
produce goods and services, delivers them to customers, and make or
lose money doing so. (Afuah, 2004 : 84). Le business system est la
logique de cration de la valeur, ou autrement dit il est la
configuration de la valeur. Le business model dcrit cette logique.
Le business system nest pas similaire pour toutes les
organisations, mais varie selon le type dindustrie et du
secteur.
23
Stabell & Fjeldstad (1998 :415) distinguent trois logiques
de cration de la valeur : 1) la chane de valeur qui dcompose les
activits de transformation des inputs (matires premires) en outputs
(produits) sur un processus de transformation (ex. entreprises
traditionnelles de manufacture), 2) la value shop qui rsout les
problmes dun client par une utilisation intense de la technologie
(ex. hopitaux, services de conseils, institutions dducation,
universits, laboratoires, etc), et 3) la value network qui fait
amener les clients se rencontrer par une utilisation de la
technologie tl-intermediaire (ex. entreprises de tlcommunication,
de transports, dassurances, la poste, la banque, etc). * Value
system (ou super business systems) Parfois, les entreprises
externalisent la ralisation de certaines activits pour complter la
logique de cration de la valeur. Cette volont pour consquence
amener le business system de lentreprise interagir avec ceux
dautres entreprises : fournisseurs, clients, entreprises dautres
industries, (Afuah, 2004 : 89). Le systme dun ensemble de business
system est un value system. Ce dernier dpasse la notion classique
de la chane de valeur externe linaire pour une autre trs
complexe.Semiconductor Equipment Manufacturers Microprocessor
Makers Intel AMD Motorolaa Computer Makers Dell HP IBM Gateway
Distrubitor Computer Users Business consumers
Applied materials
Retail stores, value-added retailers, etc.
Upstream
Downstream
Figure 1: value system for Makers of PC Microprocessors, (Afuah,
and 2004:90)
* Business process Cest trs difficile de distinguer entre le
business process et le business system et moins difficile entre le
business process et le business model. Le business system, comme
logique de cration de la valeur, est une squence dactivit et le
business model est l pour dcrire cette logique de systmatiser une
comprhension commune de cration, dchange et du partage de la valeur
entre les acteurs du value system. Simplement, le business process
est, enfin de compte, the process of business . Afuah (2004) crit
sur les processus comme : the patterns of interaction,
coordination, communication, and decision making that firm use
toperform the activities that transform their ressources into
customer value and position them to
24
appropriate value. Communication, interaction, and coordination
of activities of a business system are critical to the execution of
a business model. Desired patterns of communication, interaction,
coordination, and decision making can be established by a firm
through the choices it makes, or they can emerge from the firms
culture. Il ajoute que popular process such a benchmarking, total
quality management (TQM), reengineering and x-engineering can play
important roles in the implementation of Business model. (Afuah,
2004: 145).
Avec le sens dj donn du concept business, on dfini les business
processes comme un ensemble doutils (Benchmarking, par exemple) et
de programmes dinteraction, de coordination, et de communication
pour amliorer le choix et lordre de ralisation des activits pour
produire, acheter et vendre des biens et services pour approprier
de la valeur. Ils sont lis entre eux par le business system, se
situent au niveau oprationnel et sont davantage plus ncessaires
pour lexcution du business model. Ce dernier, qui dcrit le business
system, donne un sens au business processes pour la faon dont ils
sont actuellement organiss. * Business management Cest un concept
vital qui interagisse limplantation et le fonctionnement du
business model, business system, value system, business process et
strategie. Cest un art (ex. mise en uvre de la stratgie) et une
science (ex. dveloppement des solutions technologiques) pour mener
un ensemble dactions diffrents niveaux pour atteindre des objectifs
de zro-erreur (ralisation des activits de faon juste) et faire
mieux que les rivaux. * Business plan Le business plan est le
langage des diffrents acteurs de cration dentreprise : fondateurs,
managers, actionnaires de toutes nature. Il est la premire
documentation commerciale du projet et contribue par la mme son
mergence . (Matre & Aladjidi, 1999 : 2001). Ce type de modle
projette des indicateurs financiers pour demander des crdits et
crer de nouvelles activits. En revanche, le business model spcifie
comment faire de largent et le business plan est seulement une
rflexion de ce premier un certain point de temps. (Afuah, 2004 :
238) * Stratgie La littrature, qui a focalis sur lanalyse des
relations entre la stratgie et le business model, dvoile lexistence
de positions diffrentes des chercheurs. Pour jeter plus de lumire
sur cet
25
ventail de relations entre les deux concepts, les plus cits du
monde daffaires dentreprise, il est vident dinitier avec un rappel
de quelques notions modernes de la stratgie, dune part : a-
Actuellement, on constate que plusieurs difficults entravent
latteinte dun avantage concurrentiel par la seule efficacit
oprationnelle. (Porter, 2001: 71). Etant nouveau, ce dernier
propose comme solution six principes de positionnement stratgique :
1- it (entreprise) must start with the right gool : superior
long-term ROI,2- a company strategy must enable it to deliver a
value proposition, or aset of benefits, different from those that
competitors offer, 3- strategy needs to be reflected in a
distinctive value chain,4- robust strategies involve trade-off,5-
strategy defines how all the elements of what a company does fit
together,6- strategy involves continuity of direction. (Porter,
2001 : 71) ; b- Au niveau de Fonctional strategy, lobtention dun
avantage concurrentiel dpend de la valeur cre pour le client. Cette
cration de valeur rsulte de lorganisation et de structuration des
fonctions de lentreprise sur la chane de valeur interne. (Dess
& Miller, 1993:13) (Notre traduction); c- Competitive strategy
explains how you will do better than your rivals. And doing better,
by definition, means being different. (Magretta, 2002 : 91) Et
dautre part, la slection des positions qui traitent de relations
entre le business model et la stratgie simpose, elle aussi, comme
essentielle. Ainsi, les diffrents points de vue existants sont en
mesure de complexifier de plus la distinction entre le business
model et la stratgie et moins les discerner. a- Porter (2001)
dveloppait une approche de la stratgie qui ne focalise pas
seulement sur la croissance et tre distingu des rivaux pour que
lentreprise soit comptitive et performante, mais celle-ci inclut la
profitabilit. (Porter, 2001: 72) b- A business model isnt the same
thing as a strategy, even though many people use the term
interchangeably today. Business model describe, as a system, how
the pieces of a business fit together. But they dont factor in one
critical dimension of performance: competition. (Magretta, 2002:
91) c- A business model is an abstract representation of some
aspect of a firms strategy (Seddon & Lewis, 2003: 11) d- Le
business model trate de faire de largent et la stratgie de la
performance. (Afuah, 2004 : 11) 26
e- Le business model est lintermdiaire qui lie entre la stratgie
et les processus daffaires. (Osterwalder, 2004) On peut crire que
la stratgie cest tre moins cher, tre meilleur ou tre diffrent au
niveau de conception, de gnration et de mise en march dune offre
particulire pour cible un segment de client. La stratgie fait de la
cration de valeur une source davantage concurrentiel (Dess &
Miller, 1993 : 13), mais ne dcrit pas sa logique. A ce niveau, le
business model comble ce manque et permet de dcrire la logique de
cration de la valeur, c'est--dire il dcrit larticulation et
ladquation des lments du business sur les processus daffaires
actuels. Cette premire distinction thorique entre le business model
et la stratgie parat simple, mai il est plutt confuse dans la
pratique. A ce niveau, Magretta (2002 : 92) expliquait la confusion
par un conte de deux histoires de succs trs diffrentes. La premire
histoire est celle de Wal-Mart, un gant retailer amricain, qui
contrairement Kmart son succs nest pas d au dveloppement dun
business model pionnier, mais revient sa stratgie de diffrentiation
sur le march sur la base du prix et du client. La deuxime histoire
est celle de Dell, Fabricant du PC, qui a dvelopp un business model
pionnier, Direct to customer model, de vente directement au client,
rduisant, par consquence, les frais de logistique et le cycle
datteindre le client, ce qui le rend davantage plus inform de ce
dernier. Encore, pour cette rdactrice la Harvard, When a new model
(c'est--dire le business model) changes the economics of an
industry an is difficult to replicate, it can by itself create a
strong competitive advantage (Magretta, 2002: 92) La philosophie
stratgique de Porter reste, malgr le principe de profitabilit, base
sur le positionnement stratgique pour que lentreprise soit
comptitive. Lappel la profitabilit dans lanalyse de Porter nest pas
un changement radical dans sa pens, mais seulement elle est mobilis
pour contrecarrer les critiques que succitent ses modles de fait
que les entreprises de la nouvelles conomie sont proccupes, au
premier niveau, du problme de profitabilit que de la concurrence.
La finalit de la stratgie est la performance, celle du business
model est la profitabilit et lchange de valeur dans le systme de
valeur de lentreprise. Dfinir comment procder lun ou lautre sans
besoin lun pour lautre nest pas chose facile, car plusieurs lments
des deux 27
se confondent dans toute dlimitation claire. On peut rsumer que
le business model est la traduction de la stratgie au niveau
oprationnel non pour tre comptitif par rapport aux concurrents,
mais pour que tous les acteurs du systme de valeur gagnent de la
valeur. A notre sens, le business model prcde la stratgie. Il sert
comme solution de cration de la valeur pour la stratgie. (Seddon
& Lewis, 2003 : 11) II- Elments du Business Model Dans cette
section, on enchanera trois tapes pour proposer les lments du
business model. Au dbut, nous scruterons la littrature des lments
du business model. Ensuite, nous tudierons leurs similarits, puis
nous les slectionnerons par la frquence de leur citation par les
auteurs. Plus la frquence de citation est leve, plus llment est
important. En fin, nous critiquerons toute une fois ensemble les
lments pour en proposer dautres gnriques. 1- Elments des business
models : littrature existante 1-1 : Elments proposs par Mahadevan
(2000) Mahadevan (2000) cite trois lments du business model : *
Value stream : cest la proposition de valeur pour les acheteurs,
les vendeurs, et les market makers et les portails dans le contexte
dInternet ; * Revenue stream : est un plan pour assurer la gnration
des revenus ; * Logistical stream : dpend des diffrentes actions
relatives la configuration de la chane dapprovisionnement. 1-2 :
Elments proposs par Klueber (2000) Klueber (2000) dfinit cinq
lments du business model : * Business architecture : dcrit la
cration de la valeur des produits et/ou des services offerts par la
description des logistiques, finance et flux dinformation. Cest
aussi, les acteurs daffaires et les rles des partenaires; * Rules :
dcrit sur quoi est base la logique de cration de la valeur. Ils
incluent logique daffaires, hypothses fondamentales et croyances; *
IS Architecture (structure du systme dinfomlation): cest un lment
de soutien pour mettre en fonction larchitecture daffaires et les
rles daffaires pour les eservices; * Potentiel benefits : sont
dcrites par des lments quantitatifs (cots et temps) et qualitatifs
(flexibilit, qualit, connaissance) ;
28
* Sources of revenue : dfinissent le modle de gnration des
revenus (ex. frais bass sur les transactions, licences, membership
fees, etc.) 1-3 : Elments proposs par Applegate & Collura
(2001) in Osterwalder & al (2005) Applegate et Collura (2001)
proposent huit lments du business model : Products and services
offered, market opportunity, marketing/ sales model, brand and
reputation, operating model, organisational and culture management
model, partners et benefits to firm and stakeholders. 1-4 : Elments
proposs par Linder & Cantrell (2000) Linder et Cantrell (2000 :
2) mentionnaient quil nexiste pas de business model complet, mais
seulement des pices. Ils proposent sept composants (ou pices) du
business model (Tableau : 3)Composants Exemple du business model
Pricing model Cost plus CPM (cost per thousand) Revenue model
Advertising or broadcast model Subscription or cable model
Fee-for-service Channel model Bricks 'n' mortar Clicks 'n' mortar
Direct-to-customer Auction Reverse auction Community Comme dans :
"Free is almost a default business model on the Web." Fortune,
March 1999. "The solution for many established companies and
startups [to their difficulty finding good business models], has
been to apply traditional business models such as advertising,
subscription services and retail sales to the Web." Webmaster
Magazine, October 1996. "Disintermediation is already taking a hit
on the businessto-consumer front, where new business models, such
as cobranding and digital channel management as opposed to channel
cannibalization are beginning to take hold." Computerworld,
December 1999 "Ancient history may perhaps be a good place to find
a new business model. Traditional auctions have been held since the
time of Babylon. Requirements? A community of interested buyers and
sellers, agreed rules of conduct, a time and place. Auctions are a
time-honored method of getting the best price for goods."
PriceWaterhouseCoopers, August 1999 "The real key to competing in
the New Economy is in business model innovation. Based on the
Internet, fundamentally new models of the firm and its interaction
with external entities have emerged. Business 2.0, November
1999.
Commerce process model
Internetenabled commerce relationship Organizational form
Market-maker Aggregator Virtual supply alliance Value
network
Stand-alone business unit "The eCommerce Steering Committee
considered the Integrated Internet capability following electronic
commerce business models: skunkworks, standing steering committee,
eCommerce executive VP, new business unit, spin off, and
outsourcing." Big 5 Consultant, December 1999
29
Value proposition
Less value and very low cost "There are two basic business
models. Companies either More value at the same cost compete on
price, or they compete on quality." Oil and Much more value at
greater Gas Industry Analyst, January 2000. cost Tableau 3 :
composants du business model, Linder & Cantrell (2000 :3)
1-5 : Elments proposs par Alt & Zimmermann (2001) Alt et
Zimmermann (2001) dfinissent cinq lments gnriques du business model
: * Mission : cest la vision totale, les buts stratgiques et la
proposition de valeur y compris le produit de base et les traits
des services ; * Structure : dtermine rles et agents composant le
specific business community (chane de valeur ou valeur web), aussi
bien en relation avec lindustrie, les clients et les produits ; Les
deux premiers lments sont inclus dans des processus de lentreprise
et fournissent de grands dtails sur eux. * Revenues : sont le
rsultat du business models (gagner de largent, tout simplement).
Avec des investissements importants, planifier les sources de
revenus long terme aide lentreprise maintenir ses activits dans le
futur ; * Legal issues : doivent tre prises avec toutes les
dimensions du business model et peuvent influencer la vision
gnrale, les dcisions dans les systmes et les processus de cration
de la valeur, et enfin, le modles de revenus ; * Technology : elle
est la fois un mettre en service et une contrainte pour les
business models bass sur les technologies dinformation. 1-6 :
Elments proposs par Petrovic, Kittl & Teksten (2001) Petrovic
et al (2001) divisent le business model en sept sub-models, qui
sont des composantes du systme daffaires : * Value model : dcrit la
logique de livraison des produits/services/expriences de base pour
le client aussi que dautres services maximisant la valeur qui
drivent de la comptence de base ; * Ressources model : dcrit la
logique qui questionne comment les lments sont ncessaires pour les
processus de transformation et comment identifier et procurer les
quantits demandes ; * Production model : dcrit la logique de
combinaison des lments dans le processus de transformation ;
30
* Customer relations model : cest comment atteindre, servire et
maintenir le client. Ce modle est subdivis en distribution model
(processus de livraison), en marketing model (maintenir le client),
et en service client (servir le client) ; * Revenue model : dcrit
quoi, o, pourquoi et comment lentreprise reoit des rentrs sur les
produits ; * Capital model : dcrit la logique de comment financial
sourcing se produit pour crer une dette et une structure dquit, et
comment largent est utilis avec respect des actifs et des
responsabilits, sur le temps ; * Market model : dcrit la logique de
choisir un environnement pertinent pour exercer (clients, lois,
technologies, etc). 1-7 : Elments proposs par Afuah & Tucci
(2001) in Osterwalder (2004 : 30-31) Afuah et Tucci dfinissent sept
lments du business model : * Customer value : L'entreprise doit se
demander s'elle offre quelque chose de distinctif ses Clients ou un
cot infrieur que ses concurrents ; * Scope : lentreprise doit
dfinir pour quel client offrir de la valeur et quelle gamme des
produits et services personnifient cette valeur ; * Connected
Activities : exposent pour une entreprise les types dactivits
excuter et le temps pour offrir de la valeur. Cet lment explique
comment les activits sont relies ; * Pricing : il sagit de
tarification de la valeur offerte ; * Revenue source : lentreprise
doit se demander do viennent les revenus, qui les payent, quand et
pour quelle valeur. Elle doit dfinir des marges pour chaque march.
* Implementation : lentreprise doit se demander de structure
organisationnelle, des systmes, des gens, et denvironnement qui
conviennent mieux avec la connexion dactivits. Il faut quelle
dfinisse ladquation entre ces composants. * Capabilities :
lentreprise doit dfinir ces capacits et lintervalle exploit de ces
dernires. Elle devrait se demander s'il y a quelque chose de
distinctif au sujet de ces capacits qui lui permettent d'offrir de
la valeur mieux que dautres entreprises. * Sustainability :
lentreprise doit comprendre ce qui le rend difficile dtre imite par
les autres. Elle doit dfinir comment elle peut continuer gagner de
l'argent et soutenir un avantage comptitif. 1-8 : Elments proposs
par Amit & Zott (2001) Amit et Zott (2001) proposent trois
lments qui drivent de la dfinition du concept business 31
model :