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Abril-Junio 2014 www.iese.edu
Nuria ChinchillaDomine su agenda antes de que ella le domine a
usted
Guido Stein Eficacia: obedecer a la situacin, a pesar del
lder
Sandalio Gmez El rol de la expatriacin
Alumni AssociAtion:
lA experienciA iese continA NNO
NE
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Revista de Antiguos Alumnos IESE 3abril-junio 2014 / n 133
n d i c e
crossroads
comPartImos Los mIsmos vaLores
32
nItIn noHrIa,
dean de La Harvard
BUsIness scHooL
12La experiencia ieSe contina
en portada
us advisory council, reunin anual Una perspectiva global 38Xi
doing good & doing WellEl cambio sucede porque unas pocas
personas se deciden a actuar 42Xi encuentro del sector
energticoImpulsando la competividad de las energticas y las
renovables 46iX encuentro del sector BancarioLa transformacin
bancaria provoca vrtigo 48
ideas
internacionalizacin de las empresasEl rol de la
expatriacinSandalio Gmez 22optimizar el tiempo: una competencia del
lderDomine su agenda antes de que ella le domine a ustedNuria
Chinchilla 26
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE4 abril-junio 2014 / n 133
n d i c e
ErmEnEgildo ZEgna
tenemos qUe sUBIr eL LIstn
iEsE y fundacin oncE facilitan El accEso a la formacin
dirEctiva
taLento sIn Barreras
people
people
60
64
finalguido stein Eficacia: obedecer a la situacin, a pesar del
lder 104
lifevi emBa alumni reunion en madridOtra ocasin para volver
92iii pade alumni reunion en madridLos paDE de nuevo en casa
95chapter neWs 96clausura de programas 101
programa de continuidad 50
case competitionTres das sin tregua 52viBha Kothari,
participante del summer school del mBaEl relevo de la siguiente
generacin 54agenda 58
vctor snchez (pdd 11), ceo y fundador de onBile y zeendoHemos
hecho posible comunicar una marca de manera eficiente en la Red
66autores 74
el legado acadmico de Jos mara rodrguez porrasLas claves del
trabajo en equipo 80sois noticia 84
people
iese & YouJunta de goBierno Hitos y proyectos de futuro de
la IESE alumni association 102
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Revista de Antiguos Alumnos IESE6 abril-junio 2014 / n 133
Achaerandio, Rafael (EMBA 11) .....84Alegre, Hugo (MBA 91)
.................... 96Alonso, Javier (EMBA 09) ..............
84lvarez, Carlos J. (PDG 99) ............ 48Amaral, Adriano
(MBA 94 y AMP 07) .................... 96Amati, Filiberto (MBA
03) .............. 84Andreu, Josep (PADE 13) ...............
84Arana, Lourdes (EMBA 92) ............. 96Arndal, Soren (PLD 12)
.................... 84Arteaga, Jorge (AMP 09) ................
84vila, Cristina (MBA 04) .................. 84Ayuso, Jos Luis (PDG
74) ............. 84Barbero, Mar (PDD 06) ....................
12Benaiges, Marc (PDD 10) ................ 84Cabezn, Carlos (PDG
07) ............... 84Caellas, Jacobo (PDG 06) .............
84Carbonell, Francisco
(MBA 93 y PADE 05) .................. 84Carreo, Daniel (PDD 98)
............... 71Casado, Jos Manuel (PDD 97) ..... 84Cernuda, Csar
(PDD 02) ................ 72Chinchilla, Enrique (PDD 05) .........
84Coll, Joan (PDD 89) ........................... 84Durn,
Alberto
(MBA 96 y PADE 08) .................. 84Durand, Elvira (PDG
13).................. 84Entrala, Carlos (MBA 95) ................
12Espinosa, Francisco (PDD 02) ....... 84Esteban, Carlos (PDG 12)
................ 84Falcn, Manel (PDG 07) ...................
84Fernndez, Rafael (MBA 96) .......... 12Fernndez, Sebastin
(PDD 14) .......................................... 84Fuentes,
Manuel de (PDD 08) ....... 12Galn, Pedro (PDG 11)
..................... 84Garca, Santiago (MBA 92) .............
84
ndice de Alumni
Garmendia, Cristina (EMBA 92)................................68,
94
Goenaga, Pedro (MBA 86) .............. 84Gonzlez, Buenaventura
(PDD 96) ...84Hennessey, Brian (MBA 14) ........... 42Herranz,
Xavier (PDD 09) .............. 84Hervs, Diego (PDD 03)
.................. 84James, Jorge Luis (MBA 92) ..........
12Jimnez-Arellano, Elena
(EMBA 00)....................................... 12Jimnez,
Alejandro (EMBA 09) .... 84Jornet, Fernando (PDG 78) ............
84Kothari, Vinay (MBA 92) ..........56, 96Labat, Juan Antonio (PDG
14) ...... 84Larrea, Rafael (PDD 12) .................. 84Lecuona,
Elena (PDG 12) ................ 84Llauder, Marta de (PDD 12)
........... 84Loma-Ossorio, Eduardo
(EMBA 12)....................................... 84Loma-Ossorio,
Jess (PDD 01) ..... 84Lpez-Casero, Ana (PDG 11) ......... 84Lpez,
Jos Luis (PDD 90) ............. 48Manzano, Santiago (PDD 02)
........ 84Martn, Toms (PDG 04) .................. 84Martnez,
Carlos (EMBA 02) .......... 12Martnez, Rafael (PDG 09)
.............. 84Martorell, Xavier (PADE 05) .......... 84Mateo,
Rafael (PDG 88) ................... 48Mielgo, Pedro (PDD 86)
................... 48Nez, Antonio (EMBA 02) ............
84Ojembarrena, Luis (MBA 00) ......... 12Olavarra, Lionel (MBA 75)
............ 96Oliveras, Ricardo (PDG 12) ............ 84Oterino,
Ivn (PDD 08) .................... 84Pace, Alan (MBA 94)
......................... 38Pas, Elvira (PDD 05)
........................ 12Papiol, Ariadna (PDD 13)................
84
Pascual, Alberto (PDG 03) .............. 84Pedersen, Kristian
(GEMBA 08).... 12Prez, Alfredo (PDD 92) .................. 84Prez,
Juan Ramn (PDD 99) ........ 84Peris, Antoni (PADE 08)
.................. 48Perrier-Chtelain, Gloria
(EMBA 93 y AMP 10) ..........12, 96Pestana, Francisco (MBA 03)
......... 84Peters, Geert-Jan (MBA 91) ........... 96Piqu, Antonio
(PDD 09) ................. 84Puig, Josep (AMP 10)
....................... 84Pujol, Xavier (PLD 13)
..................... 84Pulpn, Jos Luis (PDD 06) ...........
84Regueras, Esperanza (MBA 96) .... 84Rodrguez, Julio (PDG 97)
.............. 72Ros, Francisco (PADE 90)................ 84Salvia,
Rosala (PDD 12) ................. 84San Martn, Jess (PDG 10)
........... 84Sancha, Francisco (EMBA 03) ........ 84Snchez, Vctor
(PDD 11) ............... 66Santos, Mara Luz (PDG 07) ...........
84Schmidt, Niklas (AMP 12) ............... 96Segado, Josge (PDD 05)
.................. 12Sendagorta, Jorge
(PADE 90) ................................12, 48Singl, Jaume
(PDG 78) ................... 84Solana, Joaqun (PADE 99)
............ 12Torres, scar (PDD 03) .................... 12Torres,
Pilar de (PDG 02) ................ 84Tudela, Salvador (PDD 94)
............. 84Ubide, David (PDD 11) ....................
84Valderas, Adolfo (EMBA 03) .......... 84Vegas, Andrs (PDD 10)
.................. 84Vilanova, Nuria (PADE 99) .............
84Villaseca, Rafael (MBA 76) ............. 48Virzi, Ana Laura (MBA
14) .............. 42Zhou, Maggie (MBA 08) ...................
96
la referencia corresponde a la primera pgina del reportaje en el
que se cita.
REvISta dE antIguoS alumnoS
133Abril - Junio
2014 www.iese.edu/alumni
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PUBLIcIdad7
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Revista de Antiguos Alumnos IESE8 abril-junio 2014 / n 133
AC Its Possible .................................... 84Acciona
.................................................. 48Acker &
Partners ................................ 84Advisium Growth
............................... 84Amati & Associates
............................ 84American Express
.............................. 42Argos Energies
.................................... 84Ashoka
................................................... 42Automatic
Data Processing ............. 38Banc Sabadell
...............................42, 46Banco Popular
..................................... 46Bank for International
Settlements ..................................... 46Bankia
.................................................... 46Bankinter
.............................................. 84Bayer
......................................................
84BBVA....................................................... 46BCI
........................................................... 96BCN
Consultors ................................... 84Bingham Consulting
.......................... 38Booz & Company
................................ 38BP
............................................................ 48CBS
.......................................................... 38CEIBS
...............................................52, 96Cinesa
..................................................... 84CLH
..........................................................
48Coaching Barcelona ........................... 84Commes Group
.................................... 84Copenhaguen Business School
...... 42Crdit Andorr .................................... 96DepenD
.................................................. 84Didactic Apps
...................................... 84DiRienzo Consulting
.......................... 38Drogarias Vison
.................................. 96EBC
.......................................................... 38Ecija
Abogados ................................... 84Edelweiss Financial
Services ......... 96ElDorado Capital
................................
38Enags.................................................... 68EY
............................................................
46F&G Industrial Consulting ............... 84General Electric
.................38, 71, 104Georg Fischer
...................................... 96Glazen Creative Studios
................... 38Google
.................................................... 84Grohe
...................................................... 84Grupo
CELSA ........................................ 56Grupo Eulen
......................................... 84Grupo Ferrovial
.................................. 84Grupo Genetrix
............................68, 94Grupo Hedima
..................................... 84Grupo Telefnica
................................ 84
Grupo Zegna ........................................ 60Haier
....................................................... 96Harvard
Business School .........32, 96Hearst Corporation
............................ 71HKUST
.................................................... 52INSEAD
...........................................52, 96JPMorgan Chase
& Co. ...................... 38Kaizen Private
Equity....................... 96Korn Ferry
............................................ 84Lets Talent
........................................... 84London Business
School ...........52, 96LVMH
...................................................... 52Merquinsa
............................................. 84Microsoft
Corporation ....... 38, 72, 84Moritz
.................................................... 84NBC News
............................................. 68Nereo Green Capital
.......................... 48Novacel
.................................................. 84NTT DoCoMo
........................................ 72Onbile
..................................................... 66OppCAP
Group .................................... 38Orkli
........................................................ 56Oxford
Sad
Business School ............................. 42PAD Escuela de
Direccin ............... 96PepsiCo
.................................................. 70PMC
.........................................................
38Poliarquia .............................................
96PricewaterhouseCoopers ................
38Prisa........................................................
84Puentis ...................................................
84Redexis Gas .......................................... 84Roland
Berger Consultants ............. 52Russell Reynolds
................................ 84Schneider Electric
.............................. 72Sedigas
.................................................. 48Sener
...................................................... 48Sigaus
..................................................... 84Stelac
Advisory Services ................. 38Tata Teleservices
................................ 72TiasNimbas Business School
.......... 96Time Warner Cable ............................ 38TiVo
......................................................... 38Tuck
School of Business ................... 52UNESA
.................................................... 48University
of Chicago
Booth School of Business ....52, 96University of Notre Dame
............... 38Xerox
...................................................... 84Yale
School of Management ........... 52Ysios Capital
........................................ 68Zeendo
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(Edicin inglesa)
directorantonio argandoaeditoraada ruedaredactora jefeolga
boludaedicin en inglsSally Davisdirector de arteEnric j.
Gisbert
colaboracionesCristina aced, laia antnez, Marisa bombard,
Stephen burgen, Carles Canals, Mercedes Castell, Clara Castillejo,
Edu Ferrer alcover, Cristina Freeman, Suzanne Hogseth, alberto de
olano, alejandro lavara, javier Pampliega, Marta Sard, Sara Sicart,
larisa Tatge, Gemma Tonijuan y Miquel utset
secretara de redaccinalejandra arrocha
fotografajavier ariasManuel Castells/universidad de navarrajordi
EstruchEdu Ferrer alcoverPili Martneznacho PrezQuim roserroger
rovira
ilustracionesluciano lozano
(www.ilustracionesposibles.blogspot.com)Carme balt
infografaSandra VillarErrea Comunicacin
diseo y maquetacinarte en portadaEnric j. Gisbert
correccin de estiloCaja alTa Servicios Editoriales
(www.cajaalta.es)
publicidadM&n Consulting - antonio MorTel.: 93 544 12 34
impresinQP Print
editaiESE business School universidad de navarraDepsito legal:
b.23.746-1963iSSn: 1138/2333
La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos
publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la
publicacin de los artculos de esta Revista indicando su
procedencia.
IESE/Universidad de NavarraRevista de Antiguos Alumnosavda.
Pearson, 21. 08034 barcelonaTel.: 93 253 42 00 Fax: 93 253 43
43Cno. del Cerro del guila, 3Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023
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Revista de Antiguos Alumnos IESE10 abril-junio 2014 / n 133
E D ooI r LT I Ar I
antonio argandoaDirector de laRevista deAntiguos
[email protected] D
e entre las muchas cosas que me llamaron la atencin cuando entr
a formar parte del claustro del IESE, hace ya unos cuantos aos, hay
varias que vienen a cuento hoy con lo de que la experiencia IESE
contina, que ocupa nuestra portada. Una: al IESE no se viene a
asistir a un programa, ms o menos largo, sino a zambullirse en
una
experiencia de aprendizaje. Dos: esa experiencia no se acaba con
la recepcin del diploma, sino que dura toda la vida, (por eso la
experiencia contina). Tres: dura toda la vida porque la construyen
los participantes con su propia experiencia. Cuatro: lo que
significa que no hay dos participantes que aprendan lo mismo.
Cinco: todos pueden seguir aprendiendo. Seis: por eso el IESE est
abierto a sus miembros y antiguos alumnos a lo largo de toda su
vida. Pues eso: la experiencia contina.
Bueno, yo no me di cuenta de todo eso cuando llegu. De hecho, me
parece que no me enter, de verdad, de lo que el IESE era y haca,
hasta muchos aos des-pus. Claro que me enter de las clases, los
casos, los profesores, los programas pero no de lo que corra por
debajo. Y todava hoy lo estoy descubriendo. Lo que s vi pronto es
que los antiguos alumnos seguan viniendo a la escuela, que formaban
parte del mismo, y que el IESE los necesitaba, porque eran parte de
nuestro proyecto. Pues bien: todo eso es la Alumni Association.
Como siempre, la Revista tiene otros muchos contenidos. En
Ideas, el profesor Sandalio Gmez nos habla de los expatriados y la
profesora Nuria Chinchilla de la agenda del directivo (de verdad
que no necesitas leer algo sobre esto?). Tene-mos sabrosas
entrevistas con Nitin Nohria, dean de la Harvard Business School, y
con Ermenegildo Zegna, CEO del Grupo Zegna. Explicamos la reunin
del U.S. Advisory Council, la conferencia Doing Good & Doing
Well y unos cuantos En-cuentros sectoriales, programas y sesiones
de continuidad, y las becas del IESE y la Fundacin ONCE, entre
otras temas de inters. Dedicamos un recuerdo al pro-fesor Jos Mara
Rodrguez Porras, porque de bien nacidos es ser agradecidos. Y
recogemos tambin muchas noticias de los alumni. Y, para acabar, os
dejo una idea de Juan Antonio Prez Lpez, otro profesor que nos dej
hace aos, y que recoge el profesor Guido Stein en la ltima pgina de
este nmero: Desengate: dirigir va de generar negocio y dar ejemplo.
La experiencia contina.
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existencias (25.000 smartphones y 25.000 tablets) para nuevas
rdenes de domiciliacin del pago de las cuotas de la Seguridad
Social de autnomos, de una mutualidad de previsin profesional
equivalente o del Rgimen Especial del Mar (por cuenta propia), con
domiciliacin del pago de recibos con un mnimo de 3 cargos al
trimestre y utilizacin de una tarjeta de crdito, dbito o prepago
(quedan excluidas las tarjetas de empresa) para un mnimo de 3
compras en comercios al trimestre. A efectos fiscales, esta
promocin tiene la consideracin de remuneracin en especie y est
sujeta a ingreso a cuenta segn la normativa fiscal vigente.
Promocin no acumulable a otras promociones de domiciliacin
realizadas con posterioridad al 17-6-12. En caso de incumplimiento,
se cobrar una penalizacin de 244 por el smartphone y de 218 por la
tablet. Si ya tienes los ingresos profesionales domiciliados,
consulta en tu oficina formas alternativas de conseguir el
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Revista de Antiguos Alumnos IESE12 abril-junio 2014 / n 133
CristinaaCed
alumni association: En el IESE no existe el adis, sino el hasta
pronto
adap o r t
La experiencia ieSe contina
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Revista de Antiguos Alumnos IESE 13abril-junio 2014 / n 133
Siempre es lo mismo. Siempre es diferente. Las graduaciones
condensan satisfaccin por el trabajo bien hecho, pero tambin la
melancola la que despierta cuando hay que pasar pgina y afrontar un
nuevo escenario. Enseguida se olvidan las madrugadas estudiando, el
agobio de los casos sin leer, los apuntes, los trabajos en equipo
Los alumni siempre comparten el deseo de continuar, de
llevarseconsigo al IESE en esa nueva andadura que empiezan. Y la
Alumni Association es el tren que la escuela nos ofrece para
conseguirlo.
Ser miembro del IESE es, por supuesto, continuar con la
formacin, pero tambin comunidad, consejo, inspiracin, apoyo La
Alumni Association acompaa como pocas instituciones en el mundo a
sus antiguos alumnos all donde vayan, estn donde estn (en el
sentido figurado y por supuesto, tambin en el literal).
Cules son las ventajas de la Alumni Association? Y, sobre todo:
cmo podemos sacarle el mximo provecho? Varios antiguos alumnos nos
cuentan qu les aporta formar parte de ella y los profesores del
IESE nos explican cules son las claves para disear la hoja de ruta
de nuestra trayectoria profesional, porque antes de emprender el
camino es imprescindible contar con un buen mapa.
La experiencia ieSe contina
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE14 abril-junio 2014 / n 133
gua en las diferentes etapas del trayecto, que descubri-mos a
continuacin. El objetivo: que el vnculo con el IESE siga creciendo
de forma permanente, cada da.
primera etapa: La formacin continua
lLa formacin continua es uno de los principales ejes de actuacin
de la Alumni Association. En el marco
del Programa de Continuidad, cada ao se organizan ms de 300
sesiones presenciales agrupadas en 13 ciclos de temticas diversas:
desarrollo profesional, iniciativa em-prendedora, empresa familiar,
liderazgo, grandes secto-res, marketing digital... Muchas de estas
conferencias se retransmiten en streaming a travs de Internet para
que los alumni puedan seguirlas en directo desde cualquier parte
del mundo.
Gracias a las nuevas tecnologas, no hay fronteras, lo cual
resulta esencial para una escuela que cuenta con antiguos alumnos
en 122 pases. Adems, los miembros de la Agrupacin tienen acceso
exclusivo a e-conferences, webinars y otros recursos digitales a
travs del portal de Alumni, con su nuevo e intuitivo diseo. El
repertorio ya supera los 300 ttulos, y cada ao se aaden ms de 80
nuevas sesiones.
La contundente realidad de la Agru-pacin, con ms de 42.000
antiguos alumnos y especialmente el papel ac-tivo de los alumni
asociados es el mo-tor y la razn de seguir ilusionados en este
camino de doble direccin que
representa la Alumni Association, como vehculo de cohe-sin para
con el IESE. Sin duda, la experiencia continua ms all del programa,
afirma su directora Mireia Rius.
Acompaamos a los antiguos alumnos a lo largo de su trayectoria,
les ayudamos a seguir formndose para que, como directivos,
provoquen un impacto positivo en la sociedad, aade. Por ello, los
servicios que ofrece la Agrupacin de Antiguos Alumnos y Miembros
del IESE se actualizan continuamente. Con este espritu de mejo-ra
continua acaba de lanzarse el nuevo portal de Alumni, con una
estructura ms clara e intuitiva (ver infogrfico en las pginas
20-21) y una mayor oferta de servicios que facilita a los antiguos
alumnos poder continuar su forma-cin y les apoya tanto a nivel
profesional como personal.
En su nueva andadura los alumni no estn solos: cuentan con el
respaldo del claustro y del resto de anti-guos alumnos. La
Agrupacin les presta su apoyo y les
adap o r t
La unin de todos nosotros con eL iese es uno de Los fundamentos
de su sLido presente, por Lo que os animo a seguir siendo testigos
y protagonistas de su futuro, como miembros activos de La
agrupacin
Jorge Sendagorta (PADE 90)
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE 15abril-junio 2014 / n 133
De la pantalla al libro y a las aulas, y a la inversa. Ese es el
camino del aprendizaje, seala Guido Stein, pro-fesor de Direccin de
Personas en las Organizaciones, que defiende que las tres cosas se
complementan, pero no se sustituyen. Si bien considera que la
tecnologa ayuda, advierte que no es la panacea para acabar con las
excusas en las que muchas veces nos escudamos para no seguir
formndonos. Una de las ms tpicas es la falta de tiempo y eso no lo
van a resolver los ordenadores ni Internet, asegura el profesor
Stein.
Considera tambin que la falta de tiempo es algo ms psicolgico
que real y que siempre lo encontra-mos para lo que realmente nos
gusta, as que el secreto est en conseguir que aprender nos guste. Y
pobre del directivo o empresario que no tenga este entusiasmo por
aprender!, advierte.
Otra clave aade el profesor es saber aprovechar los retazos de
tiempo, esos minutos que muchas veces quedan libres entre reunin y
reunin, o entre tarea y tarea. Por ejemplo, son un buen momento
para visitar la pgina web de Alumni, desde donde los miembros de la
Agrupacin podrn acceder al portal de conocimiento del IESE y a
otros recursos electrnicos.
Segunda etapa: eL networking
lLos programas del IESE exigen un alto grado de dedi-cacin. Los
participantes y los profesores comparten
muchas horas y se acaban forjando amistades para toda la vida.
Con ms de 40.000 antiguos alumnos, el potencial de networking de
esta comunidad es incuestionable.
La capacidad de desarrollar y alimentar tu red social es
esencial para llegar a ser un lder, explica Fabrizio Ferraro,
profesor agregado de Direccin Estratgica. Aade que la mayor parte
de esta red de relaciones de-bera crearse mucho antes de que la
necesitemos. Un buen punto de partida es el Directorio de Alumni,
que recopila los datos personales y profesionales que los an-tiguos
alumnos han autorizado compartir con el resto de la Agrupacin.
Al contrario de lo que suele pensarse, el networking no es algo
que surja de manera natural en las personas. El profesor Ferraro lo
compara con el trabajo que supone mantener un jardn, que no crece
de la noche a la ma-ana. Hay que escoger cuidadosamente las
plantas, dedicarles cuidados y darles tiempo para que crezcan.
Es importante saber qu queremos, tener claro el sec-tor, la
funcin y el lugar en los que deseamos estar, expli-
El Programa de Continuidad es una forma magnfica de poner en
comn temas que
nos interesan y ayudarnos a mantener el contacto entre los
miembros de la
promocin y el resto de la familia del IESE
Manuel de Fuentes, (PDD 08)
El trabajo realizado por la Agrupacin
convierte un programa realizado en el IESE en
una verdadera relacin a largo plazo. La calidad
de sus sesiones y de las de la Global Alumni
Reunion hace que sea fundamental vincularse a la Agrupacin una
vez finalizado el programa
scar Torres (PDD 03)
Las conferencias que organiza la Agrupacin son muy inspiradoras
y una buena forma de mantenerse al da. Adems, son la manera
perfecta de estar en contacto con los compaeros de clase!
Ana Arroquia (PDD 11 )
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE16 abril-junio 2014 / n 133
adap o r t
Adems, a lo largo del curso, los 33 chapters regionales
repartidos por todo el planeta organizan regularmente sesiones de
formacin y encuentros entre los alumni de los distintos programas
para promover el intercambio de ideas, fortalecer los vnculos
creados y establecer nuevas relaciones.
tercera etapa: La trayectoria profeSionaL
lEl trabajo para toda la vida se ha acabado. Trabajare-mos toda
la vida, pero no en el mismo sitio, matiza
el profesor Luis Manuel Calleja, profesor de Poltica de Empresa.
La incertidumbre que puede generar esta situa-cin se reduce
mediante la formacin continua y, lo ms importante, aprendiendo a
pensar, afirma el profesor. Mejorar la capacidad de aprendizaje es,
precisamente, un aspecto clave en todos los programas del IESE, que
van mucho ms all de las cuestiones tcnicas.
El profesor Stein coincide en que lo ms importante de la
formacin continua no son los conocimientos que se adquieren, sino
que seguir aprendiendo es una gimnasia mental que te capacita para
afrontar los retos y proble-mas de una forma renovada.
En el marco de esta concepcin holstica de la for-macin directiva
nace la plataforma SUCCEED, que ofrece consultora y tambin
aprendizaje autodidacta. SUCCEED es el acrnimo (en ingls) de los
pasos que integran el plan de mejora de la trayectoria profesional
y personal que la Alumni Association ha diseado en cola-boracin con
el Departamento de Direccin de Personas del IESE.
Las siete fases, que no es necesario cubrir de forma cronolgica,
son: autoconocimiento, entender el mer-cado, escoger tus opciones,
crear tu marca, ejecutar tu
ca Mike Rosenberg, profesor de Direccin Estratgica. Entonces ser
ms fcil identificar a las personas que conocen y dominan ese tema e
intentar llegar a ellas. Recomienda entender ese grupo de personas
como una red social con sus propias reglas, que hay que conocer y
respetar si uno desea integrarse en l.
Una vez se ha entrado en ese crculo, el profesor Ro-senberg
explica que para darse a conocer hay que ser proactivo y aportar
algo diferenciador, que puede ser un conjunto de habilidades nicas
o un punto de vista inte-resante. El objetivo es conseguir llamar
la atencin para que se fijen en nosotros.
Para potenciar el networking, es esencial tener visin a largo
plazo y estar dispuesto a dar antes de recibir. Hemos de pensar qu
podemos ofrecer a los dems, no se trata solo de pedir favores,
aclara el profesor Ferraro. Tam-poco es cuestin de aumentar el
nmero de contactos a travs de LinkedIn, aade el profesor Rosenberg.
Se ne-cesitan relaciones verdaderas y esas no las vas a encontrar
relacionndote solo a travs de Facebook, explica.
Sin embargo, las redes sociales pueden ser tiles para mantener
vivo el vnculo que une a los alumni a la escuela y al resto de la
comunidad IESE. Un buen ejemplo es el grupo de antiguos alumnos de
LinkedIn, donde tienen lugar debates sobre temas de actualidad y
tambin se es-tablecen contactos profesionales.
Lo idneo es que las relaciones que se inician a travs de los
canales virtuales se trasladen al mbito presencial. Ambos
profesores recomiendan aprovechar los eventos presenciales para
conocerse cara a cara y estrechar lazos. Una buena oportunidad para
ello es la Global Alumni Reunion, que cada ao rene a cerca de 3.000
antiguos alumnos de todo el mundo.
Ser miembro de la Alumni Association me ayuda a ampliar mi red
de contactos profesionales y me permite forjar relaciones que, en
muchos casos, acaban siendo amistades duraderas.
Al mismo tiempo, me proporciona un valioso aprendizaje. El
chapter del Reino Unido es muy activo. Disfruto especialmente con
los Entrepreneurs Breakfast Meetings
Kristian Pedersen (GEMBA 08)
Una vez acabado el PDD, hemos compartido muchas vivencias,
viajes y actividades juntos y con nuestras familias
Mar Barbero (PDD 06)
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE 17abril-junio 2014 / n 133
plan de accin, evaluar tus oportunidades y reajustar el plan en
funcin de los resultados que se van obteniendo. En la plataforma se
ofrecen ejercicios para el autoapren-dizaje, si bien esta
iniciativa no pretende sustituir a la formacin presencial, sino
complementarla. De hecho, peridicamente se organizan talleres de
apoyo en Madrid y Barcelona.
El plan de trayectoria contempla el mbito profesional, pero
tambin el personal, porque no deberamos dedi-carnos en exclusiva al
trabajo, segn seala el profesor Calleja. Tampoco se trata de
conciliar, sino de establecer prioridades, asegura. Y para eso es
esencial disear nues-tra trayectoria.
Hay que tener claro lo que se quiere y lo que no ex-plica el
profesor Calleja, aunque sin ser demasiado es-trictos porque, al
mismo tiempo, hay que dejar espacio para descubrir nuevas
oportunidades. Estar abierto a explorar nuevos horizontes
profesionales, atreverse a experimentar, puntualiza la profesora
Mireia Las He-ras, del Departamento de Direccin de Personas en las
Organizaciones.
El primer paso como apunta la plataforma SUC-CEED es el
autoconocimiento que, al contrario de lo que puede sugerir el
trmino, no debe basarse solo en una reflexin personal, explica el
profesor Calleja. Son otras personas las que te ayudan a conocerte:
tu familia, tus amigos, tus compaeros de trabajo... Porque desde
fuera ven cosas que t no ves. Son ellos los que pueden darnos
pistas sobre nuestras propias habilidades y competencias, aade la
profesora Las Heras y remarca tambin que es til evaluar nuestras
experiencias pasa-das y aprender de ellas, pero para eso hemos de
darnos tiempo. Pararnos a pensar, dejarnos aconsejar y saber
cuando, en el 2011, Carlos martnez Jarabo (EMBA 02) inici la
internacionalizacin de su empresa, Admentum, no dud en
consultar
el directorio de Alumni del IESE. Decidi empezar por Per, y lo
primero que hizo fue buscar los miembros de la Agrupacin de
Antiguos Alumnos que estuvieran en las reas de negocio que le
interesaban. Gracias a la organizacin de la base de datos por
categoras, fue fcil hacer la seleccin.
De este modo contact con varios alumni del IESE, a travs del
correo electrnico, y asegura que la acogida fue excelente. Las
respuestas no tardaron en llegar. Jorge luis James (MBA 92),
entonces presidente del chapter de Alumni en Per, fue uno de los
primeros en contestar.
Carlos me explic su intencin de venir a Per para analizar la
posibilidad de invertir, recuerda James. Nos citamos para una
reunin en Lima explica martnez Jarabo y comenzamos a ver qu poda
necesitar y si Jorge poda ayudarme. A partir de ah, todo vino
rodado. James lo confirma: ayud a Carlos y a sus socios a
establecer contactos en el Per. Desde entonces, colaboran en varios
proyectos.
Hoy Admentum cuenta con sede en Per y ayuda a empresas espaolas
a aterrizar en este pas latinoamericano.
Tras muchos viajes, llamadas y reuniones, la relacin profesional
se fue afianzando y se volvi personal, explica James. Las ltimas
Navidades las pasamos juntos en Madrid, con nuestras respectivas
familias, aade.
Ambos tienen muy claro que la Agrupacin ha tenido un papel clave
en su amistad. El hecho de pertenecer a la red de los alumni del
IESE favoreci el desarrollo de una relacin de confianza muy
rpidamente, explica James. Ser miembro de la Alumni Association es
todo un privilegio y, adems, es una excelente inversin personal y
profesional, asegura martnez Jarabo.
GRACIAS A LA AGRUPACIn, ContACt Con ALUMnI DE PER y LA ACoGIDA
fUE ExCELEntE
En el IESE somos ms de 40.000 antiguos alumnos de ms de 120
pases que podemos acceder a estupendos servicios gracias al
extraordinario trabajo del equipo de la Alumni Association y de los
ms de 250 alumni voluntarios que colaboran. Adems, el grupo de
LinkedIn permite que miles de antiguos alumnos colaboren y, al
mismo tiempo, contribuyan al xito de sus empresas. Gracias!
Gloria Perrier-Chtelain (EMBA 93/AMP 10)
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE18 abril-junio 2014 / n 133
escuchar a los dems, resume el profesor Calleja. Solo de esta
forma podemos descubrir cosas de nosotros mis-mos que desconocamos
y que tal vez nos permitan to-mar un nuevo camino profesional que
no nos habamos planteado.
De hecho, continuamente aparecen nuevas posiciones (como
analista de datos, programador de aplicaciones...) y nuevas
necesidades en sectores existentes (como los servicios a personas
mayores) en las que tal vez poda-mos encajar, explica la profesora
Las Heras. Uno no se reinventa, se descubre, puntualiza el profesor
Calleja. Descubre qu cosas se le dan bien y cules no.
Para identificar nuevos horizontes profesionales pue-de ser til
consultar las oportunidades de carrera que ofrece el Portal de
Alumni. Ms de 2.000 ofertas labo-rales en todo el mundo disponibles
a un solo clic, con la posibilidad de crear alertas para recibir
avisos cuando se publique una vacante con unas caractersticas
deter-minadas. Para inscribirse a un proceso de seleccin solo hay
que tener activado un perfil online, que se puede crear importando
los datos del perfil de LinkedIn.
Adems, los antiguos alumnos tambin tienen la po-sibilidad de
acceder a servicios de coaching. A travs de entrevistas personales
que llevan a cabo consultores externos en las instalaciones del
IESE en los campus de Madrid o Barcelona, pueden contrastar
opiniones y comentar la estrategia de bsqueda de nuevas
oportuni-
Siempre que asisto a una sesin del Programa de
Continuidad aprendo algo, y de los talleres de desarrollo
profesional salgo siempre con ms de lo que esperaba. Me estn
ayudando a poner en
marcha mi proyecto de negocio. Me han aportado claves nuevas y
me han descubierto modos de hacer diferentes, que se ajustan
ms a la situacin actual. Son talleres especialmente
adecuados para esas personas que estn redefiniendo su
trayectoria profesional, aunque se los recomiendo a todos los
directivos, porque
seguro que les aportan nuevas perspectivas e ideas para
hacer
su trabajo
Elena Jimnez-Arellano, (EMBA 00)
Gracias a SUCCEED y los talleres y sesiones a los que he
asistido he
podido encontrar un nuevo proyecto profesional.Enhorabuena por
vuestra
iniciativa y por la gran calidad de las actividades de
desarrollo de la
carrera profesional
Luis Ojembarrena (MBA 00)
La plataforma SUCCEED es muy recomendable, especialmente cuando
ests inmerso en un cambio de ciclo profesional y necesitas una
buena gua
Carlos Entrala (MBA 95)
13 ciclos del Programa de Continuidad186 e-conferences11
sesiones en directo va Webex6.000 usuarios regulares de la
plataforma de oportunidades
+1.500 ofertas profesionales publicadas 3.000 empresas
registradas en la plataforma de empleo
+5.000 usuarios regulares de la plataforma SUCCEED
+20 talleres especializados+500 entrevistas
personalizadas+11.000 alumni en LinkedIn+4.900 alumni activos en
Twitter+4.000 alumni en Facebook
LoS SERvICIoS DE LA AGRUPACIn En CIfRASEl IESE pone a disposicin
de sus alumni miembros una serie de inciativas para garantizar la
formacin continua y apoyar su trayectoria profesional.
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE 19abril-junio 2014 / n 133
Para quienes prefieran leer en papel, la biblioteca del IESE
cuenta con un fondo de ms de 50.000 libros disponibles para prstamo
y forma parte de una red in-ternacional de bibliotecas de negocios,
que da acceso a cualquier material de inters que no est disponible
en su coleccin. Adems, los profesionales que trabajan en la
biblioteca de la escuela ayudan a los antiguos alum-nos a localizar
los contenidos que precisen y ofrecen sesiones de formacin para
sacar el mximo partido a los recursos disponibles.
A medio camino entre conocimiento y servicio pro-fesional, est
previsto el lanzamiento del portal del emprendedor, un espacio que
integra los contenidos y servicios que ya ofrecen FINAVES y el
Departamento de Iniciativa Emprendedora del IESE en un nico lugar.
De esta forma, la escuela demuestra su total apoyo el esp-ritu
emprendedor de sus alumni.
El reto es seguir aportando valor a la Alummni Asso-ciation,
explica su directora, Mireia Rius. El objetivo: que los
participantes sigan vinculados al IESE y for-mando parte de esta
gran familia, contribuyendo para que la escuela continue avanzando
y teniendo impacto en la sociedad. Comprometidos para garantizar
que otros directivos y empresarios puedan seguir formn-dose en el
futuro.
En definitiva, para que la experiencia IESE contine y el viaje
nunca llegue a su fin.
dades profesionales. Estas entrevistas tambin pueden realizarse
por videoconferencia si los alumni residen en otras zonas
geogrficas.
cuarta etapa: otroS ServicioS
lA lo largo de este viaje de crecimiento personal y profesional,
en ms de una ocasin ser necesario in-
vestigar para decidir qu camino tomar. La Revista IESE Insight y
el portal de conocimiento del IESE acercan la investigacin
relevante y novedosa que genera la escuela con un enfoque
prctico.
Los miembros de la Agrupacin tambin pueden acce-der, a travs de
la pgina web de la biblioteca del IESE, al texto completo de 1.450
publicaciones acadmicas como Harvard Business Review, revistas de
negocios como Busi-ness Week y anlisis de empresas realizados por
editoras de prestigio como MarketLine y GlobalInsight.
Adems, tienen a su disposicin una coleccin de ms de 80.000
libros electrnicos publicados por las prin-cipales editoriales a
nivel mundial, entre las que se en-cuentran McGraw-Hill, Wiley,
Harvard University Press y EUNSA, que abarcan temticas diversas que
van de las ciencias sociales a la economa, pasando por la
infor-mtica, la religin, la historia o la medicina. Los alumni
registrados pueden crear sus bibliotecas personales y consultarlas
desde el ordenador y cualquier dispositivo mvil con Android o
iOS.
Excelentes textos los del IESE Insight. Es mi va preferida para
mantenerme actualizado. Un 10!
Jorge Segado (PDD 05)
Mi valoracin del servicio que ofrece la biblioteca del IESE es
altamente positiva. Su material es muy completo y las bases de
datos muy amplias. tambin resulta til el servicio de formacin que
peridicamente tenemos los alumni para guiarnos en el uso de las
posibilidades que ofrece la biblioteca. Lo que ms valoro es la
atencin personal, amable y profesional de todo el equipo
Elvira Pas (PDD 05)
De la biblioteca es destacable la calidad de las sesiones
informativas que se ofrecen
peridicamente, as como la actualidad y relevancia de los
contenidos de su blog
Joaqun Solana (PADE 99)
Accesibilidad, eficacia y agilidad: el equipo y el fondo
documental de la biblioteca del IESE es una
encomiable puerta al conocimiento
Rafael Fernndez Santor (MBA 96)
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE20 abril-junio 2014 / n 133
Ayuda a los miembros a reflexionar y planificar su trayectoria
profesional a travs de distintas fases.Las consultas pueden
ser:
apuntes tcnicos, cuestionarios-autodiagnstico, y
bibliografapresenciales: entrevistas con profesores y sesiones de
continuidad
OPORTUNIDADES DE CARRERAAcceso directo a las ofertas de trabajo+
1.500 ofertas de empleo publicadas
ASESORAMIENTO PERSONALIZADOEntrevistas con un consultor+ 248
consultas profesionales
TALLERES DE DESARROLLO PROFESIONALAyudan a los alumni a
desarrollar la capacidad de gestionar su carrera de forma ms
adecuada y eficaz
PLATAFORMA DE EMPRENDEDORESAporta todos los recursos y el
asesoramiento necesario para aquellos alumni que se planteen esta
opcin profesional
Informacin sobre los rganos de gobierno de la Agrupacin y las
iniciativas con las que los miembros apoyan el desarrollo del
IESE
BIENVENIDA DEL PRESIDENTE
HISTORIA
GOBIERNOCOMIT EJECUTIVOAGRUPACIONES TERRITORIALES> 33
chapters> 41.860 alumni
EL EQUIPO DE ALUMNI
MEMORIA ANUAL
CONTRIBUCIN AL DESARROLLO ACADMICO Y DOCENTEPremios de la
Excelencia InvestigadoraBecas al Programa MBAColaboracin en los
nuevos casos
NOTICIAS
Posibilidad de tener un perfil
INFORMACIN PERSONAL
FOTO
INFORMACIN PROFESIONAL
INTERESES PERSONALES Y PROFESIONALES
PREFERENCIAS
DIRECTORIO DE ALUMNIDatos personales y actualizados de los
alumni del IESE, importables de LinkedIn
ACCESO DIRECTO A INFORMACIN DESEADADE OTRAS SECCIONES
SERVICIOS EXCLUSIVOS PARA MIEMBROS
INFORMACIN A LA QUE PUEDES ACCEDER TAMBIN DESDE OTRAS
SECCIONES
El portal del Alumni renueva su web con nuevas y mejores
funcionalidades, adaptada al de la web del IESE. Se convierte as en
una plataforma gil, intuitiva y directa donde los antiguos alumnos
hallarn informacin actualizada para garantizar su formacin
continua, apoyar su trayectoria profesional y encontrar nuevas y
mejores oportunidades de adems de un sinfn de servicios
exclusivos.
Alumni estrena webTODOS LOS SERVICIOS A UN GOLPE DE CLIC:
www.iese.edu/alumni
HOME
NOTICIAS Y EVENTOS
e-CONFERENCESResumen de algunas sesiones, si no eres miembro
FORMACIN CONTiNUA
COMPROMISO CON TU FORMACIN
OPORTUNIDADES DE
APOYO EN TU TRAYECTORIA
RECURSOS Y SERVICIOS
QU ES LA AGRUPACIN MI PERFIL
ALUMNI
COMENTARIOS DE COYUNTURA ECONMICABoletn que analiza los
indicadores macroeconmicos de forma gil y amena
BIBLIOTECAInformacin empresarial a medidaPrstamos de
librosObtencin de documentosAlertas: notificaciones de informacin
de intersSesiones de formacin
PROGRAMA DE CONTINUIDAD
RECURSOS DE CONOCIMIENTO AGENDA
E-MAILDatos personales y actualizados de los alumni del IESE
CLUB ALUMNIVer seccin Oportunidades de
CONSULTA A PROFESORESEnvo de consultas para orientacin
profesional
USO DE LAS INSTALACIONESEl IESE pone a disposicin de los
miembros y sus empresas las instalaciones de sus campus para que
puedan mantener reuniones de carcter interno
TARJETA MIEMBROAcceso a todas las sesiones y a los edificios del
IESEAcceso al de tarjetas financieras para disfrutar de servicios y
ventajas preferentes
PETICIN DE CERTIFICADOS
BIBLIOTECA
CAPELLANA
Datos, convocatorias, ventajas, reuniones, para los alumni del
IESE
DIRECTORIO DE ALUMNIDatos de contacto y profesionales de los
alumni del IESE, actualizados eimportables de LinkedIn
GLOBAL ALUMNI REUNIONConvoca, anualmente, a todos los antiguos
alumnos a unas jornadas de formacin y encuentro
CLUB ALUMNIPermite encontrar y ofrecer ventajas comerciales (a
nivel empresarial y personal)
REUNIONESEntre alumni de distintos programas
REDES SOCIALESLos alumni pueden mantener el vnculo con la
comunidad IESE
Desarrollo de tu trayectoria profesional con herramientas e
informacin Made in IESE
ESTA SEMANA EN ALUMNI
CALENDARIO DE SESIONES+ 232 sesiones+ 27.547 asistentes
CICLOSEl Programa de Continuidad se agrupa en 13 ciclos
DOCUMENTOSEstudios presentados en las sesiones
e-CONFERENCES
Sesiones en directo va WEBEX
186 al ao
Descuentos en PROGRAMAS DEL IESEFormacin para altos directivos y
empresas que buscan la excelencia
4.100 me gusta
4.500 seguidores
11.200 miembros40.000 seguidores
+ 1.450 revistas de negocios e informes + 80 libros
electrnicos
NETWORKING
online:
online
online
pack
one-to-one
look and feel
networking
Networking
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
adap o r t
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE 21abril-junio 2014 / n 133
Ayuda a los miembros a reflexionar y planificar su trayectoria
profesional a travs de distintas fases.Las consultas pueden
ser:
apuntes tcnicos, cuestionarios-autodiagnstico, y
bibliografapresenciales: entrevistas con profesores y sesiones de
continuidad
OPORTUNIDADES DE CARRERAAcceso directo a las ofertas de trabajo+
1.500 ofertas de empleo publicadas
ASESORAMIENTO PERSONALIZADOEntrevistas con un consultor+ 248
consultas profesionales
TALLERES DE DESARROLLO PROFESIONALAyudan a los alumni a
desarrollar la capacidad de gestionar su carrera de forma ms
adecuada y eficaz
PLATAFORMA DE EMPRENDEDORESAporta todos los recursos y el
asesoramiento necesario para aquellos alumni que se planteen esta
opcin profesional
Informacin sobre los rganos de gobierno de la Agrupacin y las
iniciativas con las que los miembros apoyan el desarrollo del
IESE
BIENVENIDA DEL PRESIDENTE
HISTORIA
GOBIERNOCOMIT EJECUTIVOAGRUPACIONES TERRITORIALES> 33
chapters> 41.860 alumni
EL EQUIPO DE ALUMNI
MEMORIA ANUAL
CONTRIBUCIN AL DESARROLLO ACADMICO Y DOCENTEPremios de la
Excelencia InvestigadoraBecas al Programa MBAColaboracin en los
nuevos casos
NOTICIAS
Posibilidad de tener un perfil
INFORMACIN PERSONAL
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INFORMACIN PROFESIONAL
INTERESES PERSONALES Y PROFESIONALES
PREFERENCIAS
DIRECTORIO DE ALUMNIDatos personales y actualizados de los
alumni del IESE, importables de LinkedIn
ACCESO DIRECTO A INFORMACIN DESEADADE OTRAS SECCIONES
SERVICIOS EXCLUSIVOS PARA MIEMBROS
INFORMACIN A LA QUE PUEDES ACCEDER TAMBIN DESDE OTRAS
SECCIONES
El portal del Alumni renueva su web con nuevas y mejores
funcionalidades, adaptada al de la web del IESE. Se convierte as en
una plataforma gil, intuitiva y directa donde los antiguos alumnos
hallarn informacin actualizada para garantizar su formacin
continua, apoyar su trayectoria profesional y encontrar nuevas y
mejores oportunidades de adems de un sinfn de servicios
exclusivos.
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e-CONFERENCESResumen de algunas sesiones, si no eres miembro
FORMACIN CONTiNUA
COMPROMISO CON TU FORMACIN
OPORTUNIDADES DE
APOYO EN TU TRAYECTORIA
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QU ES LA AGRUPACIN MI PERFIL
ALUMNI
COMENTARIOS DE COYUNTURA ECONMICABoletn que analiza los
indicadores macroeconmicos de forma gil y amena
BIBLIOTECAInformacin empresarial a medidaPrstamos de
librosObtencin de documentosAlertas: notificaciones de informacin
de intersSesiones de formacin
PROGRAMA DE CONTINUIDAD
RECURSOS DE CONOCIMIENTO AGENDA
E-MAILDatos personales y actualizados de los alumni del IESE
CLUB ALUMNIVer seccin Oportunidades de
CONSULTA A PROFESORESEnvo de consultas para orientacin
profesional
USO DE LAS INSTALACIONESEl IESE pone a disposicin de los
miembros y sus empresas las instalaciones de sus campus para que
puedan mantener reuniones de carcter interno
TARJETA MIEMBROAcceso a todas las sesiones y a los edificios del
IESEAcceso al de tarjetas financieras para disfrutar de servicios y
ventajas preferentes
PETICIN DE CERTIFICADOS
BIBLIOTECA
CAPELLANA
Datos, convocatorias, ventajas, reuniones, para los alumni del
IESE
DIRECTORIO DE ALUMNIDatos de contacto y profesionales de los
alumni del IESE, actualizados eimportables de LinkedIn
GLOBAL ALUMNI REUNIONConvoca, anualmente, a todos los antiguos
alumnos a unas jornadas de formacin y encuentro
CLUB ALUMNIPermite encontrar y ofrecer ventajas comerciales (a
nivel empresarial y personal)
REUNIONESEntre alumni de distintos programas
REDES SOCIALESLos alumni pueden mantener el vnculo con la
comunidad IESE
Desarrollo de tu trayectoria profesional con herramientas e
informacin Made in IESE
ESTA SEMANA EN ALUMNI
CALENDARIO DE SESIONES+ 232 sesiones+ 27.547 asistentes
CICLOSEl Programa de Continuidad se agrupa en 13 ciclos
DOCUMENTOSEstudios presentados en las sesiones
e-CONFERENCES
Sesiones en directo va WEBEX
186 al ao
Descuentos en PROGRAMAS DEL IESEFormacin para altos directivos y
empresas que buscan la excelencia
4.100 me gusta
4.500 seguidores
11.200 miembros40.000 seguidores
+ 1.450 revistas de negocios e informes + 80 libros
electrnicos
NETWORKING
online:
online
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one-to-one
look and feel
networking
Networking
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
Mmembers only
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Revista de Antiguos Alumnos IESE22 abril-junio 2014 / n 133
internAcionAlizAcin de lAs empresAs
i d e a s
expatriacin liderazgo y direccin de personas
internacionalizacin
Hace unos aos, las empresas vean la internacionaliza-cin como un
reto de futuro; hoy se ha convertido en la nica posibili-dad de
crecimien-
to para unas y en la nica opcin de supervivencia, para
otras.
La internacionalizacin de la eco-noma a nivel mundial puso en
mar-cha un proceso de expatriacin que obligaba a los profesionales
a realizar desplazamientos con mayor o menor frecuencia, en
momentos puntuales. En algunos casos, esto no les obliga a cambiar
de residencia (desplazados), pero en otros, supone el traslado de
su residencia a otro pas durante un largo periodo de tiempo
(expatriados).
Diez aos atrs, la expatriacin estaba totalmente vinculada a un
camino natural de expansin del ne-gocio. Actualmente, se ha
convertido en un proceso clave para garantizar la vida de la
empresa y, al mismo tiem-po, para asegurar el mantenimiento y el
desarrollo de las personas que trabajan en su organizacin, pues
facilita la transmisin de los conoci-mientos y de la cultura
corporativa a otros pases, y se convierte en una excelente va de
desarrollo personal y profesional.
El proceso de expatriacin exige una gestin profesional que
permita aprovechar todas sus posibilidades y alcanzar los
objetivos. La empresa debe ser consciente de que est ges-
tionando una fase que afecta al pla-no profesional, personal y
familiar de las personas y, en consecuencia, debe dedicar la
atencin y el esfuer-zo necesarios para desarrollar de forma
adecuada las distintas fases que la componen: la seleccin de los
profesionales, el diseo de la oferta profesional y econmica, la
planifi-cacin y el seguimiento del proceso, el anlisis del
resultado final y las di-ficultades para encontrar un nuevo destino
para el repatriado.
Las empresas que llevan aos em-barcadas en procesos de movilidad
se han visto obligadas a definir una poltica de expatriacin que
fijara un marco comn, aunque solo el 76% de ellas la tiene plasmada
en un manual. Un dato relevante es que 6 de cada 10 empresas carece
de indicadores especficos para valorar su xito, lo que impide
aprovechar al mximo las expatriaciones y mejorarlo en el futuro.
Estas son algunas de las ta-reas pendientes de las
multinaciona-les, segn se desprende del estudio Polticas de
expatriacin en el con-texto econmico actual, llevado a cabo desde
el IESE en colaboracin con Ernst & Young. Este es el tercer
informe conjunto que se realiza so-bre el proceso de expatriacin y
el primero que se centra en la perspec-tiva de la empresa y en la
evolucin que han sufrido las polticas de expa-triacin en los ltimos
aos. En los dos anteriores estudios los anlisis se centraron en el
punto de vista del expatriado.
El rol dE la Expatriacin
sandalio gmezProfesor Emrito, Direccin de Personas en las
Organizaciones, IESE
La expatriacin es hoy una va necesaria en el proceso de
ampliacin de los negocios a nivel internacional. Ahora bien, en los
aos de crisis, esta tendencia se ha convertido en una autntica
necesidad para asegurar la subsistencia de la empresa,
configurndose como un camino para preparar al equipo profesional
frente a un entorno cada vez ms competitivo y global. Cules son los
retos que plantea el proceso de asignacin internacional en el
contexto actual?
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE 23abril-junio 2014 / n 133
En esta ocasin se ha entrevista-do a 30 directores de Recursos
Hu-manos, responsables de la movilidad geogrfica a nivel
internacional, en empresas espaolas con actividad en otros pases y
en firmas extranjeras con filial en Espaa. El objetivo del estudio
era conocer la planificacin de sus procesos de expatriacin y los
retos que han tenido que superar, en especial desde el inicio de la
crisis econmica actual.
El anlisis de las distintas fases del proceso de expatriacin se
apoya en un modelo conceptual que contem-pla cuatro dimensiones
(vase la Fi-gura 1).
La SeLeccin deL candidato
lEl proceso de expatriacin em-pieza con la seleccin de los
pro-
fesionales ms adecuados para el pro-yecto empresarial que se
vaya a iniciar. En general, los candidatos pueden presentarse
voluntariamente, al co-nocer la vacante, a travs de la intra-net o
ser seleccionados por la propia direccin. La mayora de compaas
mantiene abiertas todas las vas posi-bles para encontrar al
candidato que responda mejor al perfil buscado.
Los principales criterios que tie-nen en cuenta las empresas al
hacer la seleccin son: desempeo y tra-yectoria profesional,
potencial y ta-lento, y flexibilidad y conocimientos tcnicos. Los
criterios para aceptar la oferta por parte de los profesiona-les
han ido cambiando con el tiempo y con la situacin de crisis
econmi-ca. El inters bsicamente econmi-co ha dado paso a un abanico
ms amplio de motivaciones, como el aprendizaje que supone el
traslado y la ilusin por el proyecto, aunque a veces mantener el
puesto de trabajo es la razn principal para aceptarlo. Los motivos
familiares son tambin fundamentales a la hora de aceptar o rechazar
la oferta, en especial los relacionados con el trabajo del cn-yuge
y los que tienen que ver con la educacin de los hijos.
Sin embargo, las empresas buscan a los mejores profesionales de
su plan-tilla sin tener en cuenta su situacin personal y familiar,
aunque admiten
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE24 abril-junio 2014 / n 133
i d e a s
pas, la regulacin del nuevo contrato (si lo hubiera) y abordar
los temas fis-cales, los de seguridad social, las nor-mativas de
las pensiones futuras en el pas de origen y en el de destino...
para evitar problemas que son de difcil so-lucin a posteriori. Cada
pas presenta peculiaridades en estos aspectos que hay que conocer
bien antes de lanzar-se a la aventura, con el fin de evitar
inconvenientes aadidos.
Hasta hace pocos aos, la propuesta econmica era el incentivo ms
impor-tante para animar al candidato a acep-tar la oferta. En la
actualidad la princi-pal motivacin ya no es hacerse rico y, aunque
algunas empresas usan an el sueldo como estmulo principal, el 50%
seala que la retribucin solo va-ra si la expatriacin supone un
puesto superior al que la persona ocupaba en la central o si el pas
de destino tiene un nivel de vida claramente ms elevado. Es decir,
que el salario est ms ligado al contenido y la responsabilidad de
la funcin a desempear dentro de los criterios habituales de la
empresa, que a la condicin de expatriado.
Los paquetes de beneficios cada vez se ajustan ms y quedan
reserva-dos para aquellos profesionales que se trasladan a puestos
directivos es-tratgicos, mientras que para el resto se ofrecen
condiciones interesantes, pero ms modestas, pensando en re-bajar el
coste para la empresa y en que gran parte de la compensacin est en
el desarrollo profesional que se obtie-ne con la experiencia
internacional.
Seguimiento y evaLuacin deL proceSo
lTodas las empresas, en mayor o menor medida, realizan un
segui-
miento del proceso de expatriacin a travs de mecanismos formales
como la evaluacin del desempeo y las re-visiones salariales, y
utilizan tambin los canales habituales en el plano in-formal, como
llamadas telefnicas, intercambio de e-mails, visitas de
res-ponsables de la central al pas de des-tino y reuniones en el
pas de origen, aprovechando los viajes anuales que se ofrecen al
expatriado.
Sin embargo, pese a contar con mecanismos de seguimiento, solo
la
que los motivos familiares son deter-minantes para la aceptacin
de la ofer-ta e incluso para el xito del proyecto.
La realidad es que cada vez resulta ms frecuente que el cnyuge
est tra-bajando y no pueda, o no quiera, inte-rrumpir su carrera
profesional, ni ver mermada su fuente de ingresos. Para intentar
solucionar este problema, hay empresas que se asocian para
ofrecer-le un trabajo en el lugar de destino. En Francia, por
ejemplo, se ha creado una plataforma empresarial, con el objeti-vo
de facilitar la movilidad internacio-nal, en la que las empresas se
compro-meten a guardar el puesto de trabajo al cnyuge del
expatriado mientras dura su estancia en el extranjero.
Independientemente de los facto-res citados, en el actual
contexto de crisis, la expatriacin se plantea, en muchos casos,
como la nica posibi-lidad de continuidad en la empresa. Esta
situacin facilita la bsqueda de candidatos, debido a que hay ms
profesionales dispuestos a aceptar una asignacin internacional y a
en-contrar nuevos retos profesionales fuera de sus fronteras.
mS aLL de LoS incentivoS econmicoS
lUna vez seleccionado el candi-dato, es necesario preparar
una
oferta que plantee compensaciones econmicas de todo tipo, as
como, los beneficios asociados al traslado de la persona y de su
familia. La oferta econmica depender de las circuns-tancias del pas
de destino, del nivel de vida, de la facilidad para encontrar
educacin adecuada para los hijos y de la situacin de seguridad
personal. En algunos pases, por ejemplo, es imprescindible ofrecer
al trabajador, adems del vehculo de empresa, un chfer por motivos
de seguridad. El seguro mdico, la ayuda para el al-quiler o la
adquisicin de la vivienda, viajes anuales al pas de origen para el
expatriado y su familia, y el apoyo en la bsqueda y financiacin del
colegio de los hijos son los complementos ms comunes que ofrecen
las empresas.
Hay que sealar tambin la impor-tancia de aclarar los aspectos
legales, com el periodo de residencia en el
i Empresarial: define los objetivos del negocio.
i Econmica: tiene en cuenta, desde el punto de vista de la
empresa, el coste total que supone la expatriacin y, desde el punto
de vista del profesional, las compensaciones reales que va a
percibir.
i Profesional: abre el camino al desarrollo profesional de la
persona y a la posibilidad de una promocin interna.
i Familiar: se convierte en el soporte indispensable para
conseguir el equilibrio y la estabilidad personal, que es, en
definitiva, la base del xito del proyecto.
DimEnsionEs En El ProcEso DE ExPatriacin
Figura 1.
-
Revista de Antiguos Alumnos IESE 25abril-junio 2014 / n 133
la EmprEsa sE ExponE a pErdEr a un buEn profEsional si a su
vuElta no EncuEntra un puEsto adEcuado a su catEgora y a sus
posibilidadEs
mitad de las empresas reconoce man-tener una comunicacin
frecuente y fluida con el expatriado. La supervi-sin suele
centrarse en el desarrollo profesional, pero deja de lado los
as-pectos personales y familiares, lo que es valorado de forma muy
negativa por los expatriados, segn se desprende de los estudios de
aos anteriores. En este aspecto fundamental del proceso, las
empresas reconocen que les queda un amplio e importante campo de
mejora.
Ms de la mitad de las compaas admiten que no poseen indicadores
adecuados en el plano formal para medir la totalidad de los
resultados del proceso, lo que adems les permi-tira extraer
conclusiones de mejora para las necesidades futuras de
ex-patriacin. Sin embargo, en el plano informal, se transmite a
toda la plan-tilla el grado de satisfaccin del pro-fesional que ha
vivido la experiencia y se reintegra en el pas de origen. De esta
forma, se va configurando una opinin favorable o desfavorable en el
conjunto de la empresa hacia el proceso de expatriacin y su puesta
en prctica, que influye en el xito fu-turo del mismo. La situacin
que han vivido los expatriados y repatriados actuales transmite un
mensaje deci-sivo para los futuros candidatos.
La repatriacin
lEl proceso de expatriacin se cierra con la vuelta del
profesio-
nal al pas de origen. Esta es la fase ms compleja, tanto para
las empre-sas como para los profesionales des-plazados. Las compaas
no pueden asumir compromisos en las condi-ciones de vuelta con
demasiada an-telacin, en un contexto que cambia a gran velocidad.
De hecho, solo un 14% de las empresas define el puesto que ocupar
el expatriado al volver, y la gran mayora suele concretarlo medio
ao antes de la vuelta.
Esta realidad presenta un pro-blema importante: la capacidad de
aprovechar la experiencia y los cono-cimientos adquiridos por la
persona. La empresa se expone a perder a un buen profesional si a
su vuelta no en-cuentra un puesto adecuado a su ca-tegora y a sus
posibilidades.
La situacin actual del proceso de globalizacin facilita
encontrar so-luciones distintas a este problema y cada vez resulta
ms frecuente que, al terminar el periodo de expatria-cin, se
plantee la posibilidad de una nueva aventura empresarial en otro
pas distinto al de origen. De hecho, se va abriendo paso la creacin
de un cuerpo diplomtico de profesio-nales que deben estar siempre
dis-puestos a moverse de un pas a otro, evitando, as, a la empresa
a asumir la responsabilidad de reincorporarlo al centro de
origen.
Compaas y expatriados no se ponen de acuerdo en cuanto al grado
de xito de las asignaciones inter-nacionales. Si se considera
exitoso que el expatriado cumpla o alargue la estancia en el
extranjero, se puede decir que 9 de cada 10 casos son un xito segn
las empresas, pues solo un 5% no finaliza el periodo pactado, e
incluso un 41% lo alarga. Sin em-bargo, desde el punto de vista de
los expatriados, casi un 33% de los pro-fesionales manifiesta que
no finaliza el periodo acordado y un 17% asegura que se cambia de
empresa nada ms volver, algo que segn estas solo su-cede en un 5%
de los casos.
Sin duda, la planificacin y el se-guimiento del proceso de
expatria-cin, junto con una comunicacin fluida entre ambas partes,
son la cla-ve no solo para asegurar el xito de la asignacin
internacional, sino para aprovechar al mximo el proceso. Por un
lado, no hay que olvidar que, tal como decamos al principio del
artculo, actualmente la movilidad no solo busca la expansin del
negocio, sino que tiene un rol estratgico que permite asegurar la
supervivencia de la empresa y prepararla para un entorno cada vez
ms competitivo y global. Por otra parte, el proceso de expatriacin
est sufriendo una evolucin continua para adaptarse a los
requerimientos de las empresas multinacionales, a la situacin
eco-nmica mundial y a los avances tec-nolgicos, que obliga a las
empresas a estar abiertas a nuevos enfoques y posibilidades,
algunos de los cuales se han apuntado en este artculo.
Para saber ms: lvarez-Novoa, Marta; Gmez Lpez-Egea, Sandalio:
Polticas de expatriacin en el contexto econmico actual: Visin de
las empresas, Ernst & Young; IESE, ST-293, 05/2013.
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Revista de Antiguos Alumnos IESE26 abril-junio 2014 / n 133
optimizAr el tiempo: unA competenciA del lder
i d e a s
anlisis de decisiones gestin del tiempo direccin de personas
agenda
Vivimos en el tiem-po del corre-corre, en el que todo es para
ya. Una situacin que se ha agravado por la inmedia-tez de las
nuevas
tecnologas, y que hace que lo per-cibamos como nuestro enemigo.
Ahora todo es inmediato gracias a Internet. Un SMS o un WhatsApp
tarda segundos en llegar. Y eso nos lleva, a menudo, a
comprometernos con asuntos y fechas a los que quiz deberamos decir
que no. Porque las tecnologas sern inmediatas, pero nosotros no lo
somos.
La falta de tiempo, o el exceso de trabajo para el lapso del que
se dis-pone, parece ser un mal endmico. Y es que, paradjicamente,
los direc-tivos se enfrentan a una sobrecarga de trabajo y de
informacin cada vez mayor, pese a las innovaciones tec-nolgicas
destinadas a reducirla. En la era de la informacin, la gestin del
tiempo se ha convertido en una competencia de liderazgo
absoluta-mente indispensable, porque, si un directivo no es capaz
de administrar correctamente su tiempo, qu otras cosas podr
administrar?
eSe gran tirano
lEl tiempo es un recurso escaso, absolutamente inelstico e
impo-
sible de reemplazar. Se nos entrega a
diario en una cantidad fija e igual para todos: veinticuatro
horas. No pode-mos controlar su paso, pero podemos gestionarlo de
forma eficiente e inver-tirlo de manera que sea coherente con
nuestros objetivos vitales: familiares, profesionales y personales.
Para con-seguir este reto no podemos olvidar algunas leyes bsicas,
como la ley de Parkinson, segn la cual todo traba-jo tiende a
dilatarse indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponi-ble
para su realizacin. Y otras leyes importantes, que todos hemos
tenido ocasin de comprobar, en nuestra ex-periencia diaria:. El
tiempo que requiere una tarea crece en proporcin al nmero de veces
que la hemos interrumpido y reanudado.. Programar y realizar una
tarea larga supone dificultades muy su-periores a las que plantea
una corta.. El valor de una tarea no crece pro-porcionalmente al
tiempo que se le dedica, sino que forma una curva asinttica (en
forma de s).
deScubrir nueStra miSin perSonaL
lMuchos vamos deprisa y co-rriendo por la vida. A menudo,
estamos tan preocupados por lo que hacemos (o por lo que todava
nos queda por hacer), que acabamos olvidando para qu lo estamos
ha-ciendo. Caemos en la trampa de la actividad.
Domine su agenDa antes De que ella le Domine a usteD
nuria ChinChilla Profesora Ordinaria, Direccin de Personas en
las Organizaciones, IESE
El tiempo es un recurso escaso, inelstico e, irremediablemente,
casi siempre insuficiente. Todos tenemos una cantidad fija diaria
que hay que saber optimizar conforme a nuestros objetivos vitales:
profesionales y personales. En la era de la informacin, las nuevas
tecnologas han acelerado nuestras vidas y la gestin del tiempo se
ha convertido en la clave de la eficiencia profesional y de la
realizacin personal.
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Revista de Antiguos Alumnos IESE 27abril-junio 2014 / n 133
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Revista de Antiguos Alumnos IESE28 abril-junio 2014 / n 133
i d e a s
Podemos fijar cinco claves para una correcta gestin de la
agenda:1. Priorizar. Concretar nuestros
objetivos, separando las tareas que son delegables y las que no.
Tende-mos a abordar lo urgente y a dejar para ms tarde lo
importante. Defi-nir nuestros objetivos y prioridades supone la
existencia de un norte. Establecer la prioridad de cada acti-vidad
es la nica garanta posible de eficacia. Adems, ante cada
disyunti-va o conflicto de agenda, la prioridad se convierte en el
factor esencial de decisin, tal y como plantea el anlisis 20/80,
tcnica que nos permite sepa-rar los pocos vitales de los muchos
triviales. Los elementos crticos de cualquier conjunto constituyen
una minora, dice Pareto.
La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no radica, como
muchos suponen, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino en
invertir en cada una lo necesario. Tampoco se trata de conseguir
hacer ms cosas en el mismo lapso de tiempo, sino de hacer las que
son ms importantes. Es preferible apuntar solo cinco tareas a
realizar, y poder tacharlas al final del da, que intentar que sean
diez y nos queden varias pendientes. El trabajo realizado nos
motiva y estimula; el trabajo pendiente, en cambio, cansa, produce
sensacin de agobio y puede provocar estrs. Muchos ejecutivos viven
en lo que se ha llamado el fre-nes del ayer, es decir, con la
angus-tia por lo que tena que estar hecho y an no lo est.2.
Planificar. Muchas personas
ven todas sus futuras obligaciones tanto en casa como en el
trabajocomo una masa de tareas no estruc-turada, desorganizada. Lo
grande y lo pequeo estn mezclados, sin
En esos momentos, deberamos ser capaces de detenernos a
reflexio-nar y de preguntarnos Hacia dn-de estamos corriendo
exactamen-te?. Cada uno de nosotros tenemos una misin personal,
singular e irre-petible en esta vida. Descubrirla y no perderla de
vista es la nica forma de afrontar los retos que nos plantean
nuestros distintos roles padre, ma-dre, esposo, hijo, profesional,
perso-na como lo que en realidad son: oportunidades de crecimiento.
Solo as conseguiremos hacer las paces con nuestro tiempo,
concibindolo como una autopista hacia nuestro desarrollo personal y
no como un tren descarrilado que amenaza con embestirnos.
Podemos entender los distintos mbitos de nuestra vida como
cr-culos separados, fragmentados, o bien integrarlos. Debemos
marcar unas prioridades claras: primero, yo (ya que, si yo me
rompo, todo lo de-ms cae tambin); luego, mi familia; despus, la
empresa, etc. La misin es lo que da sentido y coherencia a nuestra
vida.
comprometerSe con La agenda
lUna agenda es una herramien-ta para operativizar la misin.
Nuestra forma de actuar muestra qu es importante para nosotros.
Y nuestra agenda lo refleja, porque en ella se ve para qu tenemos
tiempo. La agenda debe ser solo una, como nuestra cabeza (no una en
la cocina, otra en el despacho, otra en casa...), ya que es el
instrumento de nuestro compromiso con nosotros mismos para
priorizar y construir nues-tra vida. Tenemos que organizarla como
un todo, no de forma fraccio-nada (Cuadro 1).
una agenDa es una herramienta para operativizar la misin.
nuestra forma De actuar muestra qu es importante para nosotros
oPErativizar la misin
CUADRO 1
a realizar (con fecha y hora)
a delegar
Enunciado de la misin
Roles objetivos tareas
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Revista de Antiguos Alumnos IESE 29abril-junio 2014 / n 133
ningn orden ni concierto. Imposible distinguir lo importante de
lo trivial. Es lo que los norteamericanos llaman flapsi hapsi. Sin
una correcta planifica-cin de nuestros objetivos y tareas, el
cerebro se colapsa, est sobrecargado y ocupado procesando multitud
de pequeos detalles no relacionados entre s. Por ello, no solo se
trata de priorizar. Es aconsejable empezar por trocear y agendar
los proyectos y tareas a largo y medio plazo, e ir colo-cando
despus las tareas ms fciles o rutinarias (primero, las rocas, y
des-pus, los guijarros). 3. Plantear objetivos realistas,
concretos y especficos. Algunos gerentes pierden tiempo porque
se autoexigen demasiado, son exagerada-mente perfeccionistas o se
marcan ob-jetivos poco realistas o inalcanzables. Pierden el foco
de lo que realmente tienen que hacer por el cmo hacerlo.
Otros tienen un excesivo afn de control y se resisten a delegar,
por lo que acaban empleando tiempo en ta-reas innecesarias, en
lugar de hacer lo que un directivo debe hacer, es decir: programar,
liderar, motivar a su equi-po, dirigir, tomar decisiones, etc.
La autoexigencia desmedida, el perfeccionismo, los objetivos
poco realistas o inalcanzables, el excesivo afn de control y la
resistencia a dele-gar son factores de estrs que afectan
negativamente a la gestin del tiempo (ladrones internos).4. Ser
proactivos. El directivo
tiene que actuar como un director de orquesta, no como una
marione-ta reactiva a los estmulos externos. Gestionar el tiempo de
forma proac-tiva es til para detectar y neutralizar a los ladrones
de tiempo (Cuadro 2).5. Dejar espacios en blanco.
Programar pausas (segn biorritmos y relacin
tiempo/productividad) + una reserva de tiempo (demasiada rigidez en
la agenda ser enemiga de la realidad; no planificar tareas para las
ocho horas de la jornada laboral; contar con periodos no
comprometi-dos que sirvan de colchn ante temas inesperados,
urgencias e impondera-bles) + tiempo personal (reservar en la
agenda tiempo para nosotros mis-mos) (Cuadro 3).
Para saber ms: Nuria Chinchilla y Maruja Moragas: Dueos de
nuestro destino, Ed. Ariel, 2007.
CUADRO 3
CUADRO 2
DEmasiaDo PaPElEo!
laDronEs DEl tiEmPoCAUSAS
Regla de oro: no tocar un papel o un email sin decidir una de
estas 4 acciones: (Sistema TRAA: tirar, remitir, actuar,
archivar)
tIRaR Tiene este papel valor para usted ahora o en el futuro? Si
no es as, trelo
REmItIR Entregue los papeles a su secretaria o colaboradores
cuando puedan hacerse cargo de ellos, o envelos a un colega que
pueda estar interesado
aCtuaR Papel que requiera tener una respuesta por su parte:
carta, anlisis, revisin, etc.
aRChIvaR Papeles que puedan tener para usted un valor futuro.
Siempre que sea posible, asgneles fecha de caducidad
Receptculo
Papelera Es una herramienta para triunfar!
Carpeta de referencia Bandeja de salida
Bandeja de actuacin Bandeja de lectura Bandeja de archivo
Bandeja de salida
ExtErnas intErnas
i Falta de organizacin personal
i Confusin de prioridadesi Escasa delegacin en los
colaboradoresi Exceso de optimismo
al apreciar las propias habilidades y el potencial de
trabajo
i Deseo de abarcar un campo de actividad demasiado amplio
i Poca puntualidad y control del horario
i Dilacin de decisiones importantes
i Precipitacin en las acciones
i Falta de informacini Comunicaciones lentas y/o
absurdas y/o ineficacesi Interrupciones constantesi
Desorganizacin de los
colaboradoresi Exceso de urgenciasi Llamadas telefnicas y
correo electrnicosi Burocraciai Demasiadas reunionesi Visitas
fuera de la oficina
para resolver problemasi Incompetencia de terceros
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Revista de Antiguos Alumnos IESE30 abril-junio 2014 / n 133
i d e a s B r e v e s
Para saber ms:IESE Insight / Innovacin y cambio
PonEr El Foco En la innovacin
lCon el fin de entender la comple-jidad de los factores que
condicio-
nan la capacidad innovadora de alto impacto, se examinaron las
patentes registradas por la industria fotogrfica entre 1977 y el
2002. Este sector es un buen objeto de estudio porque ha su-frido
una rpida evolucin durante este periodo, producto de la combinacin
de tecnologas electrnicas y pticas. De ese proceso naci la
fotografa digi-tal, que dej atrs empresas antao tan destacadas como
Kodak.
De la investigacin se desprende que las compaas con un mayor
rendimien-to en innovacin siguen recurriendo a su experiencia en
proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentrndose en pocas
combinaciones. Las empresas que enfocaron bien sus marcos de
innova-cin registraron, tambin, ms patentes.
En busca DEl Equilibrio EntrE Familia y trabajo
l Los autores siguieron las experien-cias de un grupo de
profesionales para ver en qu medida conciliaban el xito profesional
objetivo (ascensos, salarios, estatus...) y el subjetivo
(re-lacionado con el bienenestar psicol-gico) durante un periodo de
seis aos. Su objetivo era identificar qu factores y acontecimientos
pesaban ms en la satisfaccin global de los participantes. Los
resultados no mostraron una corre-lacin clara entre xito
profesional ob-jetivo y subjetivo, pero s una visin ms matizada de
la mstica del trabajo, segn la cual la obsesin por la carrera
profesional implica sacrificios persona-les que conllevan
resultados negativos. El reto de las empresas, concluyen, es ayudar
a los empleados a alcanzar el xito profesional objetivo sin
hacerles renunciar a sus propios criterios sobre lo que significa
triunfar.
MARY DEAN lEE, EllEN ERNST koSSEk, MIREIA lAS HERAS Y DoUGlAS
TIM HAll
Para saber ms:IESE Insight / Liderazgo y Direccin de
personas
las rEDEs socialEs ganan crEDibiliDaD
lGracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las
empresas han
empezado a considerar sus ventajas por encima de sus riesgos, de
ah que, poco a poco, vayan poniendo al da sus polticas
corporativas. Es sintomtico que en los ltimos aos se hayan crea-do
departamentos y equipos especia-lizados en esta rea. La tendencia
es profesionalizar la relacin de la orga-nizacin con las redes
sociales.
En definitiva, en las guas de uso ms recientes, sigue primando
el control de riesgos, pero tambin se valoran sus ventajas (para
fomentar la transparen-cia y para impulsar relaciones positivas con
clientes y socios); y adems ha au-mentado el inters por fortalecer
la co-munidad. La investigacin sugiere que las redes sociales son
un entorno nuevo y cambiante para el que no sirven las polti-cas
diseadas con otros fines.
Para saber ms:IESE Insight / Tecnologas de la Informacin
EVGENY kGANER Y EMMANUEllE VAAST ANINDYA GHoSH, XAVIER
MARTIN,
JoHANNES PENNINGS Y FIlIPPo cARlo WEZEl
En el 2011, Dior despidi fulminantemente a John Galliano, su
diseador estrella, como respuesta al vdeo en el que apareca
hacien-do comentarios antisemitas y se tom su tiempo en encontrar a
otro astro del diseo que le sustituyera. Tras ms de doce meses con
el cartel de Se busca, la firma de alta costura contrat a un nuevo
talento para la direccin creativa de la casa. El elegido fue Raf
Simons, el antiguo director creativo de la firma Jil Sander. Serio,
sobrio y nada
extravagante, parece que Dior busc en l la anttesis de Galliano.
El caso analiza va-rias preguntas: Se gestion adecuadamente la
crisis? Qu debe hacer la direccin para no ser tan vulnerable a la
personalidad de sus genios creativos y evitar que eclipsen la
marca? Qu implica para la firma la apuesta por un estilo tan
diferente como el del belga Raf Simons?
Para adquirir el caso: www.iesep.com
caso
Lidiar con las estrellasJoS RAMN PIN, ENRIqUE RoDRGUEZ Y loURDES
SUSAETA
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Revista de Antiguos Alumnos IESE 31abril-junio 2014 / n 133
PANkAJ GHEMAWAT Y STEVEN AlTMAN
Las multinacionales de los pases desarrollados estn
globali-zando operaciones y objetivos de ventas, pero no avanzan al
mismo ritmo en cuanto a la diversidad y movilidad de sus
plantillas. Es una muestra palpable de que los flujos comerciales y
de capital siempre van por delante de los de personas. Las economas
emergentes son las responsables de la
mayor parte del crecimiento de los flujos comerciales. Este
desplazamiento de la cuota de produccin mundial de los pases
desarrollados a los emergentes est cambiando profundamente el
modelo de la globalizacin. Estas son algunas de las conclusiones
del informe Depth Index of Globalization 2013, que destaca cinco
tendencias a tener en cuenta:
El mundo est menos interconectado que en el 2007. Cae el
comercio y la inversin extranjera directa. Se fragmenta Internet.
La mayora de interacciones, flujos y llamadas se siguen produciendo
en el mbito local.
Las multinacionales de pases emergentes ganan terreno. Europa es
la regin ms globalizada.
Est previsto que la economa mundial crezca ms rpido entre el
2012 y el 2018 que en los treinta aos anteriores. Por tanto, lo
relevante no son tanto las variables macroeconmicas como las
polticas que se adopten.
En manos de quin est la globalizacin?
Para saber ms:Depth Index of Globalization 2013 es un informe
que analiza 139 pases, que suman el 99% del PIB y el 95% de la
poblacin mundial y donde se compara el tamao global de la economa
de un pas con el porcentaje de flujos comerciales, de capital, de
informacin y de personas.
Tener un impacto positivo en el trabajo es ms necesario que
nunca. De ah la importancia de contar con las competencias
adecuadas para formar equipos eficaces, aumentar el bienes-tar de
los empleados y ser ms productivos. El dossier del nuevo nmero de
IESE Insight se centra en ellas. Alberto Ribera y Jos Luis Guilln
comparten tcnicas para desarrollar la atencin plena, que reduce los
niveles de estrs y mejora tanto la toma de deci-siones como la
productividad. Una investigacin de Anneloes Raes sobre el
comportamiento de la alta direccin sugiere que, cuando los
directivos de primer nivel dan ejemplo de trabajo en equipo, la
organizacin en su conjunto se beneficia. Y Kim Cameron destaca
cinco claves para ejercer un liderazgo positivo a partir de una
investigacin sobre empresas que han vencido todas las adversidades
gracias a la adopcin de prcticas virtuosas.En otras secciones,
Mario Capizzani, junto con otros acadmicos, analiza cmo sacar
partido a las opiniones en Inter-net, Fred Krawchuck se vale de su
experiencia en la reconstruc-cin de Afganistn para mostrar la forma
de hacer compatibles los deseos de mltiples grupos de inters, el
CEO de Unilever insta a los lectores a protagonizar el cambio que
quieren ver y tres ejecutivos responden al caso John Galliano, que
aborda los dilemas en la gestin de persona-lidades rebeldes.
IESE Insight Competencias para liderar el cambio
Para suscribirse: www.ieseinsight.com/suscripcion
depth indeX of gloBalization 2013 (puntuaciones)
0 5 10 15 20 25 30 50 no cubierto
primer TrimeSTre 2014 N 20 ieseinsight.com/review/es
RELEVANTBUSINESS
KNOWLEDGE
PRECIO DEL EJEMPLAR: 18
dossier insight
los beneficios de la atencin plenacinco consejos para ser un
lider positivoel trabajo en equipo empieza en la alta direccin
competenciaspara liderarel cambio
unilever
Las bases de un liderazgo sostenibleimagen de marca
Transforme las crticas de Internet en argumentos de ventadior vs
galliano
Cmo gestionar a los genios creativos?negociacin
El poder de la escucha activa
y adems
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Revista de Antiguos Alumnos IESE32 abril-junio 2014 / n 133
c r oso r ds i ar o s
nitin noHRia,dean de laHaRvaRd Business scHool
compartimoS LoS miSmoS vaLoreS
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Revista de Antiguos Alumnos IESE 33abril-junio 2014 / n 133
con motivo de los 50 aos del comit Harvard-IESE, el dean de la
Harvard Business School visit el campus
del IESE en Barcelona. Nitin Nohria destac que ms que nuestro
inters comn por el mtodo del caso,
lo que verdaderamente compartimos son los mismos valores
stephenBurgen
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Revista de Antiguos Alumnos IESE34 abril-junio 2014 / n 133
y establezcamos consejos independientes que mejoren el gobierno
corporativo, en el fondo, en lo que consiste este es en la
asimilacin de los valores transmitidos por los lde-res de las
empresas. Yo, por lo menos, no conozco ningn Consejo que pueda
frenar a un CEO decidido a engaarle.
En Estados unidos, estamos asistiendo a lo que algunos llaman
una recuperacin econmica sin empleo. qu podran ha-cer los lderes
empresariales para crear riqueza, pero a la vez generar empleo?A mi
juicio, esta es la cuestin ms importante del mo-mento. Las
tecnologas de la informacin han supuesto unos cambios en el modelo
productivo que hacen que la correlacin entre crecimiento y creacin
de empleo no siempre sea tan exacta como en los tiempos de la
econo-ma industrial. As pues, debemos plantearnos la pregunta: De
dnde vendr la prxima oleada de empleo? Y esta es una pregunta
controvertida, porque si las empresas crecen, pero los puestos de
trabajo no llegan, sin duda aumentarn las tensiones entre las
empresas y la sociedad.
la creciente autosuficiencia energtica de Estados unidos se
traducir en el regreso de la manufacturacin al pas?Esa es la gran
esperanza, y s, ya se observan indicios de ma-nufactureras
energticas que regresan a Estados Unidos. Algunas refineras estn
volviendo a abrir en los estados de la costa del Golfo de Mxico
(Texas, Luisiana, Misisippi, Alabama y Florida), y tambin estn
volviendo manufactu-reras qumicas y empresas cementeras. As pues,
se estn produciendo unos primeros sntomas, pero a la vez vivi-mos
el auge de las impresoras 3D, los nanomateriales y de algunos
avances en los materiales de muy bajo consumo. Un Estados Unidos
autosuficiente en energa llevar, sin duda, al crecimiento y a la
activacin de la produccin in-dustrial, pero el futuro de la
manufacturacin es un asunto de mayor calado.
qu cree que pueden aprender las empresas y los lderes
empresariales occidentales de los estilos de liderazgo de las
nuevas economas, como por ejemplo de la india? Considero que la
cuestin de los estilos de liderazgo est sobrevalorada. Se exagera
mucho al hablar de estilos de gestin indio, chino, europeo o
americano. Creo que una buena gestin y un buen liderazgo tienen ms
similitudes que diferencias, sin importar tanto el pas del que
proven-gan. De todas formas, s que tienen un estilo propio en dos
aspectos.