QU¶N TRÞ S¶N XUÊT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP - 2018

PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN (Chủ biên)

ThS. TRẦN THANH LIÊM, CN. NGUYỄN THỊ PHƯỢNG

QU¶N TRÞ S¶N XUÊT

1

PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN (Chủ biên)

ThS. TRẦN THANH LIÊM, CN. NGUYỄN THỊ PHƯỢNG

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP - 2018

2

3

LỜI NÓI ĐẦU

Quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, sự phát

triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, quá trình cạnh tranh ngày càng

khốc liệt đang buộc các doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, hoàn thiện

công tác quản trị kinh doanh nói chung và quản trị sản xuất nói riêng.

Quản trị sản xuất là một nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh với

nhiệm vụ trọng tâm là nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất, nâng cao chất

lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng

cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bài giảng Quản trị sản xuất được Bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường

Đại học Lâm nghiệp tổ chức biên soạn với mục đích làm tài liệu giảng dạy và

học tập cho ngành Quản trị kinh doanh và một số ngành học khác có liên quan

trong nhà trường.

Bài giảng này được biên soạn trên cơ sở chương trình môn học và các bài

giảng của Bộ môn, có tham khảo các tài liệu trong và ngoài nước về quản trị sản

xuất và tác nghiệp.

Bài giảng được kết cấu thành các chương sau đây:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản trị sản xuất;

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản xuất;

Chương 3: Quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị;

Chương 4: Quyết định về địa điểm sản xuất;

Chương 5: Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp;

Chương 6: Điều độ sản xuất;

Chương 7: Hoạch định tổng hợp;

Chương 8: Quản trị hàng dự trữ.

PGS.TS. Nguyễn Văn Tuấn là chủ biên và biên soạn Lời nói đầu, Chương

1; ThS. Trần Thanh Liêm biên soạn các Chương 4, 5, 6 CN. Nguyễn Thị

Phượng biên soạn chương 2, 3, 7, 8.

Trong quá trình biên soạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do điều kiện

còn nhiều hạn chế nên bài giảng không thể tránh khỏi những sai sót. Tập thể tác

giả mong nhận được những ý kiến đóng góp để tiếp tục hoàn thiện.

Tập thể tác giả xin chân thành cám ơn tập thể giảng viên Bộ môn Quản trị

doanh nghiệp và các đồng nghiệp đã cho các ý kiến quý báu trong quá trình

biên soạn bài giảng.

TẬP THỂ TÁC GIẢ

4

5

Chương 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1.1. Những khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về sản xuất

Sản xuất theo nghĩa chung nhất là quá trình kết hợp và biến đổi các yếu tố

đầu vào (đất đai, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị...) theo những cách thức và

trình tự thích hợp để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ở đầu ra, sẵn sàng cung cấp

cho thị trường.

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế có chức năng thực hiện các hoạt động

sản xuất, kinh doanh nhằm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho nhu cầu xã hội

với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận. Mỗi doanh nghiệp đều là một hệ thống có cấu

trúc bên trong bao gồm nhiều phân hệ khác nhau và có mối liên hệ mật thiết với

môi trường bên ngoài.

Sản xuất là một trong những phân hệ chính của doanh nghiệp, có ý nghĩa

quyết định đối với chức năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho nhu cầu xã hội.

Phát triển và quản lý điều hành tốt hệ thống sản xuất sản phẩm và dịch vụ là yêu

cầu thiết yếu nhất để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế.

Hệ thống sản xuất là một phân hệ hết sức quan trọng của doanh nghiệp, bao

gồm những bộ phận cấu thành chính là: yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, yếu

tố đầu ra, thông tin phản hồi và các yếu tố ngẫu nhiên.

- Yếu tố đầu vào bao gồm tất cả những điều kiện cần thiết để tiến hành các

hoạt động sản xuất như: đất đai, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tiền

vốn, lao động... Việc tổ chức, khai thác sử dụng một cách hợp lý, tiết kiệm các

yếu tố đầu vào có vai trò hết sức quan trọng đối với hiệu quả sản xuất kinh

doanh của mọi doanh nghiệp.

- Quá trình biến đổi là bộ phận trung tâm của hệ thống sản xuất, đó là quá

trình gia công chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm dịch

vụ ở đầu ra. Việc tổ chức quản lý tốt quá trình biến đổi có ý nghĩa quyết định

đối với kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

- Yếu tố đầu ra của quá trình sản xuất bao gồm những kết quả trực tiếp của

quá trình sản xuất, bao gồm các sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cung cấp cho nhu

6

cầu thị trường. Trong nhiều trường hợp khi nghiên cứu các yếu tố đầu ra, người

ta còn xem xét đến những kết quả không mong muốn của quá trình sản xuất như

chất thải, phế thải...

- Thông tin phản hồi bao gồm tất cả những thông tin, dữ liệu được phản hồi

từ quá trình sản xuất mà các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải xử lý để điều

hành hoạt động của doanh nghiệp.

- Các yếu tố ngẫu nhiên bao gồm những đột biến ngẫu nhiên của môi

trường bên trong và bên ngoài có thể làm nhiễu loạn, cản trở các hoạt động của

quá trình sản xuất (như thiên tai, khủng hoảng, hỏa hoạn...).

1.1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất

Quản trị trong một tổ chức là quá trình tác động của chủ thể lên các đối

tượng bên trong và bên ngoài nhằm sử dụng một cách hợp lý nhất các nguồn lực

để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị bao gồm các chức năng: hoạch

định, tổ chức phối hợp, điều khiển chỉ huy và kiểm tra giám sát,

Với bản chất là một tổ chức kinh doanh, doanh nghiệp cũng cần phải được

quản trị một cách chặt chẽ, khoa học, nhằm sử dụng một cách hiệu quả nhất các

yếu tố nguồn lực để làm ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường và

qua đó đạt được mục tiêu lợi nhuận của mình.

Quản trị sản xuất là quá trình tác động của chủ thể đối với hệ thống sản

xuất, bao gồm các hoạt động thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra

giám sát, nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra.

Đối tượng của quản trị sản xuất chính là hệ thống sản xuất, trong đó trọng

tâm là quá trình biến đổi chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm và

dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu của thị trường.

Quản trị sản xuất có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây:

- Thiết kế hệ thống sản xuất;

- Tổ chức hệ thống sản xuất;

- Điều hành hệ thống sản xuất;

- Kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất.

1.1.3. Mục tiêu của quản trị sản xuất

Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu

cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất, trên cơ

sở đó, đảm bảo mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp.

7

Để thực hiện được mục tiêu tổng quát này, quản trị sản xuất có những mục

tiêu cụ thể sau đây:

- Đảm bảo sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đáp ứng một cách tốt nhất nhu

cầu của khách hàng;

- Đảm bảo chi phí sản xuất nhỏ nhất để nâng cao lợi nhuận trong kinh doanh;

- Rút ngắn thời gian sản xuất tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ kinh doanh để

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chung;

- Xây dựng một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao và linh hoạt.

1.2. Năng suất và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất

1.2.1. Bản chất và tầm quan trọng của năng suất trong sản xuất kinh doanh

Về mặt bản chất, năng suất là khái niệm thể hiện hiệu quả của việc sử dụng

các yếu tố đầu vào của mỗi hệ thống sản xuất.

Năng suất thường được tính toán bằng cách so sánh kết quả đầu ra của một

hệ thống sản xuất với khối lượng các yếu tố đầu vào được sử dụng để làm ra các

yếu tố đầu ra đó.

Việc lựa chọn đơn vị tính của các yếu tố đầu ra và đầu vào khác nhau sẽ

cho ra những mô hình đánh giá năng suất khác nhau.

Công thức tổng quát để tính toán năng suất thường được dùng là:

QW =

C

Trong đó:

Q là khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra;

C là khối lượng các yếu tố đầu vào được sử dụng.

Tùy theo các yêu cầu quản lý mà khối lượng các yếu tố đầu vào C có thể

được đưa vào tính toán là số lượng lao động, số lượng máy móc thiết bị, tiền

vốn... được sử dụng để làm ra khối lượng sản phẩm dịch vụ Q.

Ứng với mỗi cách tính toán nêu trên ta sẽ có được những chỉ tiêu tương

ứng như: năng suất lao động, năng suất của máy móc thiết bị, năng suất vốn...

Trong một số trường hợp, người ta có thể sử dụng hàm sản xuất để đánh giá

hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào được sử dụng qua hàm tổng quát sau đây:

n

nxxxAY

......2

2

1

1

8

Trong đó:

Y: Khối lượng sản phẩm, dịch vụ sản xuất ra;

x1, x2,... xn: Khối lượng yếu tố đầu vào thứ 1, thứ 2 và thứ n được sử dụng;

α1, α2,... αn: Độ co giãn của Y theo các yếu tố x1, x2,... xn;

Các giá trị cụ thể của α1, α2,... αn cho biết ảnh hưởng của mức sử dụng các

yếu tố đầu vào tương ứng đến kết quả đầu ra của mỗi hệ thống sản xuất.

Trong thực tiễn quản trị sản xuất nói riêng và quản trị kinh doanh nói

chung, các yếu tố đầu vào phổ biến thường được đưa vào tính toán phân tích là

lao động, vốn đầu tư...

Năng suất là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh trình độ phát triển của hệ thống sản

xuất, đồng thời là chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá chất lượng của công tác quản

trị sản xuất trong doanh nghiệp.

Nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất chính là con đường cơ bản nhất

để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, trên cơ sở đó nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Nâng cao năng suất cũng chính là điều kiện quan trọng nhất để nâng cao lợi

nhuận của doanh nghiệp và đảm bảo các lợi ích của các bên liên quan như: chủ

doanh nghiệp, người lao động, Nhà nước...

1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng suất

Có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng tới năng suất của mỗi hệ thống sản xuất là

những nhân tố bên ngoài và bên trong.

Nhóm các nhân tố bên ngoài bao gồm:

- Môi trường kinh tế quốc tế (giao lưu kinh tế, cạnh tranh quốc tế...);

- Tình hình thị trường (nhu cầu thị trường sản phẩm, thị trường các yếu tố

sản xuất, tình trạng cạnh tranh, giá cả, tỷ giá, lãi suất...);

- Chính sách của Nhà nước (chính sách thuế, chính sách tín dụng, chính

sách kiểm soát chất lượng và môi trường...);

Nhóm các nhân tố bên trong bao gồm:

- Trình độ công nghệ, kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp;

- Trình độ và năng lực quản trị doanh nghiệp;

- Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp;

- Trình độ nguồn nhân lực của doanh nghiệp...

9

1.2.3. Phương hướng hoàn thiện quản trị sản xuất để nâng cao năng suất

Nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất là nhiệm vụ trọng tâm của công

tác quản trị sản xuất.

Bên cạnh việc áp dụng các giải pháp kỹ thuật và công nghệ, công tác quản

trị sản xuất cũng có thể thúc đẩy nâng cao năng suất nhờ những phương hướng

chính sau đây:

- Xây dựng, hoàn thiện và thực hiện tốt các nội dung và quy trình của công

tác quản trị sản xuất, từ khâu dự báo, lập kế hoạch, công tác chuẩn bị và phục

vụ, công tác điều hành và kiểm tra giám sát để đảm bảo cho hệ thống sản xuất

hoạt động nhịp nhàng, liên tục và cân đối;

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, trong đó có hệ

thống chỉ tiêu đánh giá năng suất cho tất cả các hoạt động tác nghiệp trong sản

xuất kinh doanh. Đây là một giải pháp rất quan trọng bởi nó cung cấp những tiêu

chuẩn và thước đo làm cơ sở để hoàn thiện tổ chức sản xuất;

- Thường xuyên phân tích, đánh giá hệ thống sản xuất, phát hiện các khâu

yếu, các nguy cơ, ách tắc... để có giải pháp xử lý kịp thời, đảm bảo sự hoạt động

liên tục, tránh những thiệt hại và lãng phí của hệ thống sản xuất;

- Áp dụng linh hoạt các đòn bẩy kinh tế, thường xuyên đổi mới và hoàn

thiện các giải pháp khuyến khích, động viên nâng cao năng suất đối với người

lao động ở tất cả các khâu, các bộ phận.

1.3. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

Với nhiệm vụ cơ bản là nâng cao năng suất của hệ thống sản xuất, công tác

quản trị sản xuất bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất

Dự báo nhu cầu sản xuất là nội dung quan trọng đầu tiên của công tác quản

trị sản xuất. Nội dung này cần trả lời được câu hỏi cơ bản nhất là cần sản xuất

sản phẩm, dịch vụ gì, khối lượng là bao nhiêu, quy cách, phẩm chất như thế nào

để đáp ứng yêu cầu thị trường.

Công tác dự báo nhu cầu sản xuất cần giải quyết các vấn đề sau đây:

- Xử lý các thông tin thu thập được từ công tác nghiên cứu thị trường;

- Đưa ra những số liệu định lượng về nhu cầu thị trường đối với sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp;

10

- Đưa ra các nhu cầu đặt hàng đối với bộ phận sản xuất bao gồm: số lượng

sản phẩm từng loại, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp

và những yêu cầu khác.

1.3.2. Quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị

Trên cơ sở dự báo nhu cầu sản xuất, công việc tiếp theo phải thực hiện là

thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm

và dịch vụ đó.

Công tác thiết kế sản phẩm cần giải quyết các nội dung:

- Xây dựng các bản vẽ kỹ thuật chi tiết về từng loại sản phẩm, dịch vụ;

- Hoàn thiện bản thuyết minh chi tiết về các tính chất của sản phẩm, dịch vụ.

Công tác thiết kế quy trình công nghệ có các nội dung:

- Lựa chọn phương pháp sản xuất;

- Lựa chọn thiết bị;

- Tổ chức dây chuyền sản xuất.

1.3.3. Xác định về địa điểm sản xuất

Xác định vị trí sản xuất hay còn gọi là công tác định vị doanh nghiệp là

việc xác định các vị trí để thực hiện các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp để

đáp ứng yêu cầu phát triển và hoàn thành các đơn hàng.

Để định vị doanh nghiệp, có thể phân tích để lựa chọn các phương án: Xây

dựng cơ sở sản xuất mới hoặc sử dụng những cơ sở sẵn có hoặc đồng thời cả hai

phương án.

Việc lựa chọn địa điểm sản xuất phải đảm bảo vừa tiết kiệm chi phí sản

xuất, chi phí tiêu thụ, vừa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, lại phải tính

đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, do vậy cần được cân nhắc kỹ lưỡng

và thận trọng trên nhiều mặt.

1.3.4. Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp

Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là công việc thiết kế, lựa chọn các

phương án bố trí mặt bằng sản xuất, sắp xếp các phương tiện vật chất một cách

hợp lý để triển khai các hoạt động sản xuất theo kế hoạch.

Việc bố trí sản xuất phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Phù hợp với công nghệ sản xuất đã lựa chọn;

11

- Phát huy tối đa công suất của máy móc, thiết bị;

- Tận dụng tối đa diện tích sản xuất;

- Đảm bảo các tiêu chuẩn về an toàn lao động, vệ sinh và môi trường.

1.3.5. Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là hoạt động tổ chức, điều hành để thực hiện kế hoạch sản

xuất đã đặt ra, nhằm biến các dự định thành hiện thực.

Nội dung công tác điều độ sản xuất bao gồm việc xây dựng lịch trình hoạt

động chi tiết, phân giao công việc cho từng bộ phận và cá nhân, điều hành và

phối hợp hoạt động, giải quyết các ách tắc... để triển khai thực hiện các nhiệm

vụ kế hoạch.

Phương pháp sử dụng trong công tác điều độ sản xuất có thể rất khác nhau,

tùy thuộc vào đặc điểm, loại hình và quy mô sản xuất được lựa chọn.

Công tác điều độ sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

- Đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng;

- Phát huy tối đa công suất của thiết bị máy móc;

- Nâng cao năng suất lao động của công nhân;

- Đảm bảo tính tiết kiệm và hiệu quả trong hoạt động của các bộ phận nội bộ.

1.3.6. Hoạch định tổng hợp

Hoạch định là một trong những chức năng của nhà quản trị sản xuất và

điều hành. Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời

gian sản xuất cho một tương lai trung hạn, thường từ 3 tháng đến 18 tháng. Để

đáp ứng nhu cầu trung hạn đã được dự báo, nhà quản trị tác nghiệp phải tìm ra

cách tốt nhất nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với mức nhu cầu và đạt hiệu

quả cao.

Hoạch định tổng hợp cần thiết cho nhà quản trị sản xuất vì nó giúp cho:

- Bố trí mức sử dụng các phương tiện một cách đầy đủ, giảm thiểu sự quá

tải và dưới tải để giảm chi phí sản xuất;

- Năng lực sản xuất thích hợp với nhu cầu tổng hợp dự tính;

- Một kế hoạch về sự thay đổi có hệ thống và trật tự năng lực sản xuất phù

hợp với lúc cao điểm của nhu cầu khách hàng;

- Có hầu hết đầu ra cho các nguồn lực có sẵn, quan trọng và đúng lúc với

các nguồn lực sản xuất hiếm.

12

Hoạch định tổng hợp là chìa khóa cho sự thay đổi quản lý quan trọng trong

quản trị sản xuất, do sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và những kế hoạch

cung cấp nguồn lực sản xuất thích ứng với những thay đổi này.

1.3.7. Quản trị hàng dự trữ

Hàng dự trữ trong doanh nghiệp bao gồm dự trữ nguyên vật liệu, dụng cụ

phụ tùng và dự trữ thành phẩm trong kho. Công tác quản trị hàng dự trữ bao

gồm việc xác định lượng dự trữ hợp lý, xác định mô hình phù hợp với đặc điểm

sản xuất và yêu cầu thị trường.

Việc quản trị hàng dự trữ có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp, nếu dự trữ không đủ sẽ gây ra hiện tượng gián

đoạn trong sản xuất và tiêu thụ, ngược lại nếu dự trữ quá lớn sẽ gây ra tình trạng

ứ đọng vốn, làm giảm hiệu quả kinh doanh chung.

13

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Khái niệm và vai trò của sản xuất trong doanh nghiệp?

2. Khái niệm và nhiệm vụ của quản trị sản xuất trong doanh nghiệp?

3. Bản chất, cách xác định và ý nghĩa của chỉ tiêu năng suất?

4. Những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất trong doanh nghiệp?

14

Chương 2

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT SẢN PHẨM

2.1. Khái niệm, vai trò và phân loại dự báo

2.1.1. Khái niệm dự báo

Thuật ngữ dự báo có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “Pro” (nghĩa là trước) và

“gnois” (có nghĩa là biết), “prognois” nghĩa là biết trước. Dự báo là một hoạt động

rất quan trọng, đặc biệt trong sản xuất kinh doanh. Rất hiếm khi một doanh nghiệp

bắt tay ngay vào hoạt động sản xuất mà không tiến hành dự báo. Trong cuộc sống,

dự báo cũng là hoạt động xuất hiện thường xuyên. Chẳng hạn như: dự báo thời tiết,

cảnh báo thiên tai, dự đoán số mệnh… Vậy dự báo là gì?

Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự vật hiện tượng sẽ xảy ra

trong tương lai.

Như vậy, dự báo có sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật. “Khoa học”

bởi vì kết quả dự báo được đưa ra trên cơ sở tính toán, đo đạc, có căn cứ thực tế.

“Nghệ thuật” là những kinh nghiệm, những cảm nhận hoặc thậm chí là những

linh tính của cá nhân. Tính khoa học và nghệ thuật có sự kết hợp và hoà trộn lẫn

nhau, đôi khi rất khó để phân tích rõ đâu là khoa học và đâu là nghệ thuật. Một

kết quả cảnh báo thiên tai được đưa ra sau khi đã sử dụng những máy móc thiết

bị quan sát, nhưng kết luận tình hình thiên tai sẽ như thế nào còn phụ thuộc vào

kinh nghiệm tổng hợp kết quả của kỹ thuật viên, sự tinh tường khi loại bỏ những

yếu tố ngẫu nhiên và giữ lại những yếu tố được cho là cơ bản. Trong hoạt động

dự đoán số mệnh, dường như yếu tố kinh nghiệm, linh cảm được sử dụng phổ

biến. Nhưng ẩn đằng sau những yếu tố đó có thể là những yếu tố mang tính khoa

học, như quy luật số lớn, quy luật “gieo thói quen gặt tính cách, gieo tính cách

gặt số phận”…

Các nguyên tắc cơ bản của dự báo bao gồm:

- Nguyên tắc liên hệ biện chứng:

Tất cả các hiện tượng kinh tế - xã hội đều có mối quan hệ qua lại, tác động

lẫn nhau. Mối quan hệ giữa chúng có nhiều loại: mối quan hệ bản chất, không bản

chất; cố định và tạm thời; trực tiếp hoặc gián tiếp... Nguyên tắc liên hệ biện chứng

tạo ra công cụ, phương pháp luận rất có hiệu quả để giải thích, phân tích đúng đắn

và dự báo các hiện tượng kinh tế - xã hội. Áp dụng nguyên tắc này đòi hỏi:

15

+ Phải tính đến các mối quan hệ tồn tại giữa sự phát triển của lực lượng sản

xuất và quan hệ sản xuất, giữa các ngành, thành phần kinh tế, quan hệ kinh tế...;

+ Phải tính đến các mối quan hệ giữa các hiện tượng kinh tế - xã hội với

các lĩnh vực khác như chính trị, pháp luật...;

+ Phải xem xét mọi vấn đề trong một điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, tính

đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các mặt của vấn đề nghiên cứu;

+ Phải có quan điểm hệ thống trong phân tích dự báo.

- Nguyên tắc kế thừa lịch sử:

Nguyên tắc này yêu cầu khi tiến hành dự báo một đối tượng phải nghiên

cứu sâu sắc quá trình vận động của đối tượng đó trong quá khứ và hiện tại, tạo

ra cơ sở thực nghiệm để tiên đoán và đánh giá tác động các xu hướng trong

tương lai. Chỉ có thể dự báo tương lai mà không rơi vào không tưởng khi chúng

ta nghiên cứu kỹ lưỡng quá khứ và hiện tại của đối tượng dự báo.

- Nguyên tắc tính đặc thù về bản chất của đối tượng dự báo:

Nguyên tắc này đòi hỏi nhất thiết phải tính đến những nét đặc thù về bản

chất của đối tượng cần dự báo. Xuất phát từ những nét đặc thù này sẽ tạo cho

chúng ta những giới hạn nhất định về xu thế phát triển đối tượng kinh tế trong

tương lai. Nguyên tắc này càng quan trọng khi sử dụng các phương pháp ngoại

suy định lượng trong dự báo, nếu không có giới hạn thì dễ dàng đi đến những

kết luận sai lầm trong dự báo.

- Nguyên tắc mô tả tối ưu đối tượng dự báo:

Nguyên tắc này đòi hỏi phải mô tả đối tượng dự báo như thế nào đó nhằm

đảm bảo sự xác thực và chính xác cho trước của dự báo với chi phí dự báo thấp

nhất. Để thực hiện nguyên tắc này cần phải mô tả đối tượng dự báo với mức độ

hình thức hoá tối ưu, kết hợp mô hình hình thức với phương pháp mô tả phi hình

thức; Lựa chọn một số biến số và tham số tối thiểu, đánh giá tầm quan trọng của

biến số; Chọn thang đo phù hợp cho mỗi chỉ tiêu nhằm đảm bảo độ chính xác

đặt ra với chi phí nhỏ nhất.

- Nguyên tắc về tính tương tự của đối tượng dự báo:

Nguyên tắc này đòi hỏi khi phân tích phải thường xuyên so sánh những tính

chất của đối tượng dự báo với những đối tượng tương tự đã biết và với các mô

hình của các đối tượng đó nhằm mục đích sử dụng mô hình sẵn có này phục vụ

cho dự báo. Việc quán triệt nguyên tắc này cho phép tiết kiệm chi phí để phân

16

tích, rút ngắn thời gian xây dựng mô hình, mặt khác cho phép kiểm tra kết quả

bằng cách so sánh với các kết quả của các đối tượng tương tự trước đó.

Trong doanh nghiệp, dự báo về nhu cầu sản phẩm/dịch vụ được coi là vấn

đề cốt lõi nhất. Cụ thể, dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ được hiểu là các hoạt

động nhằm xác định xu hướng tiêu dùng, số lượng, chất lượng, giá cả… của một

hoặc một số sản phẩm dịch vụ trong tương lai, từ đó doanh nghiệp có căn cứ cho

các kế hoạch sản xuất cũng như chiến lược đầu tư dài hạn nhằm thu được lợi

nhuận cao nhất.

2.1.2. Vai trò của dự báo trong doanh nghiệp

Kết quả dự báo không phải là một sự khẳng định chắc chắn mà luôn tồn tại

những sai số nhất định. Mặc dù vậy, công tác dự báo vẫn được hết sức coi trọng

bởi tầm quan trọng của nó với công tác quản lý doanh nghiệp.

Trước hết, dự báo là cơ sở để ra các quyết định, bao gồm các quyết định

ngắn hạn như kế hoạch sản xuất của tuần, tháng… và các quyết định dài hạn như

chiến lược sản xuất trong tương lai, nhắm vào phân đoạn thị trường nào…

Dự báo cũng là căn cứ cho việc phối hợp giữa các bộ phận khác nhau trong

doanh nghiệp. Bởi vì khi có một dự báo chung cho toàn doanh nghiệp, các bộ

phận sẽ cùng có mục tiêu hướng đến thực hiện theo dự báo đó.

Dự báo giúp cho doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu thị

trường, không bỏ sót cơ hội kinh doanh.

Kết quả dự báo là một trong những cơ sở quan trọng để các nhà quản trị có

kế hoạch phối hợp các hoạt động trong toàn doanh nghiệp.

2.1.3. Phân loại dự báo

Có nhiều cách phân loại dự báo khác nhau.

- Căn cứ vào phương pháp dự báo:

+ Dự báo định tính: Là dựa trên linh cảm cũng như kinh nghiệm của nhà

quản trị. Các phương pháp dự báo định tính là các phương pháp dự báo bằng

cách phân tích định tính dựa vào suy đoán, cảm nhận. Các phương pháp này

phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị

trong quá trình dự báo, chỉ mang tính phỏng đoán, không định lượng… Tuy

nhiên, chúng có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện thời gian nghiên cứu dự

báo nhanh, chi phí dự báo thấp và kết quả dự báo trong nhiều trường hợp

cũng rất tốt;

17

+ Dự báo định lượng: Là dựa trên các số liệu ở quá khứ để xây dựng các

mô hình toán học phù hợp, từ đó đưa ra những con số dự báo cụ thể.

- Căn cứ vào thời hạn dự báo:

+ Dự báo ngắn hạn: Là dự báo thị trường trong khoảng thời gian dưới 1

năm nhằm phục vụ trực tiếp cho việc ra quyết định sản xuất. Ví dụ: kế hoạch

mua nguyên vật liệu, phân công giao việc…;

+ Dự báo trung hạn: Là dự báo thị trường trong khoảng thời gian từ 1 năm

đến dưới 3 năm, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch trung hạn. Ví dụ: kế hoạch tiền

mặt, kế hoạch huy động nguồn lực…;

+ Dự báo dài hạn: Là dự báo thị trường trong một khoảng thời gian dài,

thường từ 3 năm trở lên, là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch trong dài hạn. Ví

dụ: hoạch định công suất, nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, định vị hay

mở rộng doanh nghiệp.

Các dự báo ngắn hạn thường cụ thể và chính xác; dự báo dài hạn thường

mang tính tổng quát và định tính nhiều hơn.

- Căn cứ vào lĩnh vực dự báo:

+ Dự báo về tình hình kinh tế: Thường do các chuyên gia trong các trung

tâm tư vấn kinh tế của Nhà nước thực hiện. Nội dung bao gồm dự báo tình hình

thất nghiệp, lạm phát; dự báo mức tăng trưởng GDP hàng năm…;

+ Dự báo về khoa học kỹ thuật. Dự báo này đặc biệt quan trọng đối với các

ngành có hàm lượng công nghệ cao như khoa học vũ trụ, năng lượng, công nghệ

thông tin…;

+ Dự báo về nhu cầu sản phẩm dịch vụ: Được các nhà quản trị sản xuất

quan tâm hàng đầu vì nó liên quan đến kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu, kế

hoạch sản xuất…

Trong thực tế, có những dự báo khá chính xác nhưng có những dự báo lại sai

lệch hoàn toàn. Điều đó cho thấy dự báo không thể hoàn hảo được. Muốn dự báo

theo kịp với thực tế, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến một số vấn đề sau:

- Lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp: Các dự báo trung hạn và dài

hạn thường sử dụng phương pháp dự báo định tính hơn là dự báo định lượng

như dự báo ngắn hạn;

18

- Việc thu thập dữ liệu và xử lý: Dữ liệu cần được thu thập chính xác, cập

nhật thường xuyên; Việc xử lý dữ liệu cần cẩn thận, cố gắng loại bỏ được các

yếu tố ngoại lai có thể ảnh hưởng sai lệch đến kết quả dự báo;

- Việc giới hạn và kiểm soát dự báo: Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình

giới hạn dự báo (max, min) và thường xuyên theo dõi để điều chỉnh kịp thời.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu

Quá trình dự báo nhu cầu sản phẩm/dịch vụ chịu ảnh hưởng của nhiều

yếu tố, được chia thành hai nhóm chính là: Các yếu tố khách quan và các yếu

tố chủ quan.

2.2.1. Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan là các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát, khống chế

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể áp dụng một số biện pháp nhằm tăng

cường hoặc hạn chế ảnh hưởng của các yếu tố này. Nhóm yếu tố này bao gồm

các yếu tố chủ yếu sau:

- Chu kỳ kinh doanh;

- Chu kỳ sống của sản phẩm;

- Khách hàng;

- Đối thủ cạnh tranh;

- Các yếu tố khác;

Chu kỳ kinh doanh: Bất kỳ nền kinh tế nào đều trải qua bốn giai đoạn: phục

hồi, tăng trưởng, suy thoái, trì trệ. Cho dù Chính phủ các nước luôn cố gắng

ngăn chặn nhưng tính chu kỳ này vẫn xuất hiện. Việc xác định nền kinh tế đang

ở giai đoạn nào của chu kỳ kinh doanh là điều rất cần thiết trong quá trình tiến

hành dự báo nhu cầu.

Chu kỳ sống của sản phẩm: Một sản phẩm khi đưa ra thị trường tiêu thụ

nhìn chung trải qua bốn giai đoạn: thâm nhập thị trường, tăng trưởng, bão hòa,

suy thoái. Cầu đối với sản phẩm ở mỗi giai đoạn này là khác nhau. Ví dụ: Khi

sản phẩm mới được đưa ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết đến nhiều và

cũng chưa tin tưởng sử dụng, nhu cầu còn thấp. Doanh nghiệp phải đẩy mạnh

các hoạt động quảng bá sản phẩm để có thể rút ngắn giai đoạn này, đồng thời

tăng cường chất lượng sản phẩm để lấy được lòng tin của người tiêu dùng.

19

Khách hàng: Có nhiều yếu tố thuộc về bản thân khách hàng mà có thể ảnh

hưởng đến nhu cầu tiêu dùng. Ví dụ: độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, sở thích,

thu nhập… Doanh nghiệp cần dành sự quan tâm thỏa đáng đến đối tượng khách

hàng mục tiêu của doanh nghiệp mình, từ đó đề ra được các chính sách phù hợp

với từng yếu tố của bản thân khách hàng.

Đối thủ cạnh tranh: Bất kỳ chính sách nào của doanh nghiệp đều thu hút sự

quan tâm của các đối thủ cạnh tranh. Và ngược lại, doanh nghiệp cũng cần theo

sát các chính sách của đối thủ để có những điều chỉnh phù hợp nhằm giữ vững

và tăng thị phần.

Các yếu tố khác: Ví dụ: các chính sách kinh tế pháp luật của Nhà nước, tình

hình chính trị của đất nước, đặc điểm văn hóa tôn giáo… cũng ảnh hưởng lớn

đến cầu sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp không thể bỏ qua.

2.2.2. Các yếu tố chủ quan

Đây là nhóm các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp mà doanh nghiệp

có thể điều chỉnh, kiểm soát được. Một số yếu tố cơ bản như:

- Sự nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng;

- Công tác quảng cáo và xúc tiến thương mại;

- Nỗ lực bán hàng;

- Sự đảm bảo chất lượng và giá cả sản phẩm dịch vụ...

Nếu doanh nghiệp chú trọng đầu tư nâng cao các yếu tố này thì có thể thu

hút một lượng lớn cầu đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mình.

2.3. Các phương pháp dự báo nhu cầu

Trong thực tế quản lý, các nhà quản trị của các doanh nghiệp có thể sử

dụng và kết hợp nhiều phương pháp dự báo khác nhau. Cho dù là phương pháp

nào thì một trong những lưu ý quan trọng là cần dựa vào quá khứ để dự báo cho

tương lai. Các phương pháp này được chia thành hai nhóm chính là nhóm

phương pháp dự báo định tính và nhóm phương pháp dự báo định lượng.

2.3.1. Nhóm phương pháp dự báo định tính

Đặc điểm chung của nhóm này là đơn giản, thực hiện nhanh chóng và chủ

yếu dựa vào ý kiến chủ quan của cá nhân mà không cần sử dụng các công thức

toán học. Do đó, kết quả dự báo thường là chỉ ra xu hướng chung (có hay không,

ít hay nhiều…) mà không đưa ra một con số cụ thể.

20

Có 4 phương pháp chủ yếu thường được sử dụng, đó là:

- Lấy ý kiến của Ban quản lý điều hành doanh nghiệp:

Với phương pháp này, người phụ trách dự báo sẽ tham khảo ý kiến từ bộ

máy quản trị của doanh nghiệp. Có thể hỏi ý kiến của các nhà quản trị cấp cơ sở

như tổ trưởng, quản đốc… các nhà quản trị cấp trung gian như trưởng phòng

Marketing, trưởng phòng phụ trách kỹ thuật, bộ phận sản xuất… nhà quản trị

cấp cao như tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc chi nhánh hoặc bộ

phận của doanh nghiệp. Những ý kiến này sau đó sẽ được tổng hợp lại, dựa trên

kết quả tổng hợp và một số căn cứ khác để có thể đưa ra kết quả dự báo.

Phương pháp này có ưu điểm là tiến hành nhanh, khá đơn giản, lại tận dụng

được kinh nghiệm quản trị, khả năng phán đoán và quan sát của các nhà quản lý

trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả dự báo dựa trên

những dữ liệu của cá nhân nên mang tính chủ quan. Ngoài ra, trong quá trình hỏi

để đưa ra kết quả dự báo, người tiến hành dễ bị ảnh hưởng tâm lý từ những

người có quyền lực cao trong doanh nghiệp. Do đó, dễ dẫn đến kết quả phụ

thuộc hoặc sai lệch.

- Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng:

Đây là một phương pháp sử dụng khá phổ biến, đặc biệt với những doanh

nghiệp có mạng lưới bán hàng rộng. Lực lượng này có thể bao gồm các chi

nhánh bán hàng của doanh nghiệp, các tổng đại lý, môi giới, nhà bán buôn, bán

lẻ… Mỗi bộ phận bán hàng sẽ đưa ra dự đoán về doanh số hoặc lượng tiêu thụ

mà bộ phận mình phụ trách, sau đó nhân viên dự báo sẽ tổng hợp lại và dựa vào

đó làm cơ sở đưa ra dự báo.

Những doanh nghiệp xây dựng mối liên hệ thường xuyên với lực lượng bán

hàng sẽ có thể áp dụng phương pháp dự báo này một cách hiệu quả. Bởi vì

những người bán hàng là những người tiếp xúc trực tiếp hàng ngày với người

tiêu dùng nên họ sẽ hiểu rõ về khách hàng của doanh nghiệp. Những thông tin

như thị hiếu của người tiêu dùng, chủng loại, chất lượng sản phẩm được khách

hàng đánh giá như thế nào… đều được mạng lưới bán hàng nắm khá rõ.

Tuy nhiên, phương pháp này vẫn tồn tại một số nhược điểm. Đầu tiên có

thể kể đến là phương pháp này khá tốn kém về thời gian, tiền bạc, nhân lực. Nếu

21

phạm vi tham khảo ý kiến quá rộng thì thời gian để tổng hợp thông tin càng kéo

dài, cần nhiều nhân viên tham gia và rất có thể kết quả dự báo sẽ không còn độ

chính xác cần thiết nữa do có độ trễ về thời gian. Có trường hợp người bán hàng

sẽ nói sai lệch sự thật để hưởng những lợi ích cá nhân nào đó. Chẳng hạn, nếu

doanh nghiệp dựa vào số lượng hoặc doanh thu bán hàng làm cơ sở để khen

thưởng, chiết khấu… thì người bán sẽ dự báo cao hơn so với thực tế để hưởng

số tiền chiết khấu đó. Ngược lại, nếu doanh nghiệp xem xét mức độ % vượt so

với năm trước thì người bán lại có xu hướng nói thấp hơn để dễ dàng vượt chỉ

tiêu. Ngoài ra, nếu người bán hàng đang ở vị trí độc quyền hoặc có lợi thế tương

đối khi phân phối sản phẩm nào đó thì họ cũng thường nói thấp hơn mức tiêu

thụ của thị trường để có thể hưởng lợi ích từ nhiều phía doanh nghiệp hoặc gây

sức ép buộc doanh nghiệp phải có chế độ ưu đãi với mình.

- Lấy ý kiến của người tiêu dùng:

Phương pháp này tập trung vào việc lấy ý kiến của khách hàng hiện tại

hoặc tiềm năng để có những kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp. Thông qua việc

phỏng vấn trực tiếp, phát phiếu điều tra, gọi điện thoại, gửi thư tín, điều tra qua

mạng xã hội hoặc website… nhân viên phụ trách dự báo sẽ có được kết quả để

tiến hành tổng hợp và dự báo.

Phương pháp này được đánh giá là có kết quả dự báo sát nhất với tình hình

thị trường vì đã hỏi trực tiếp đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. Ngoài cung

cấp những thông tin về chất lượng, giá cả, mức độ hài lòng… người tiêu dùng

còn có thể cung cấp thêm những thông tin như thái độ của mạng lưới bán hàng,

mong muốn về sản phẩm hoặc thậm chí những nhu cầu mà hiện tại chưa có

doanh nghiệp nào có thể đáp ứng… Từ những thông tin này có thể là những gợi

ý tốt cho ban lãnh đạo doanh nghiệp có những kế hoạch điều chỉnh, cải tiến phù

hợp, có những chiến lược sản xuất phù hợp với xu thế tiêu dùng trong tương lai.

Bên cạnh những ưu điểm trên, phương pháp này cũng bộc lộ những hạn

chế. Chi phí về thời gian, tiền bạc, lao động để tiến hành điều tra nghiên cứu thị

trường là rất lớn, tỷ lệ thuận với quy mô thị trường, phạm vi nội dung câu hỏi…

Doanh nghiệp cũng cần có sự chuẩn bị công phu về ý tưởng, phương pháp điều

tra. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể nhận được câu trả lời không

đúng với thực tế. Điều này có thể xảy ra khi câu hỏi quá nhạy cảm làm cho

22

người tiêu dùng lúng túng hoặc không muốn trả lời đúng sự thật. Người tiêu

dùng cũng có thể bị tác động bởi tâm lý đám đông hoặc một số gợi ý, lôi kéo từ

đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp làm cho câu trả lời bị ảnh hưởng.

- Phương pháp chuyên gia (phân tích Delphi):

Với phương pháp này, người tiến hành dự báo sẽ huy động trí tuệ của các

chuyên gia để xây dựng dự báo. Đây là phương pháp dự báo bằng trưng cầu ý

kiến điển hình do hai nhà khoa học Mỹ là O. Helmer và D. Gordon đề xướng và

lấy tên một thành phố cổ Hy Lạp. Phương pháp này có ba đặc điểm chủ yếu và

cũng chính là những ưu điểm sau:

+ Đánh giá tập thể vắng mặt;

+ Có tính khuyết danh: Điều này loại trừ hoàn toàn hình thức thảo luận trực

tiếp và công khai, loại trừ được yếu tố tâm lý. Cuộc trưng cầu được tiến hành

thông qua bản tự khai khuyết danh và có ý kiến thông báo cho các chuyên gia,

không nêu rõ của ai;

+ Sử dụng tích cực các mối quan hệ ngược để điều chỉnh các câu trả lời,

điều đó được thể hiện ở chỗ cuộc trưng cầu được tiến hành qua nhiều giai

đoạn, kết quả trưng cầu ở giai đoạn trước được thông báo cho giai đoạn sau.

Dựa vào các thông tin đã được thông báo này mà các chuyên gia đánh giá điều

chỉnh câu trả lời của mình. Liên hệ ngược cho phép loại bỏ những thông tin

không có ích và giảm độ tản mạn trong các câu trả lời, hạn chế những tác động

từ bên ngoài tập thể;

Phương pháp Delphi được tiến hành theo bốn giai đoạn. Thời gian giữa hai

giai đoạn khoảng hai tháng, trong mỗi giai đoạn chuyên gia phải nêu ý kiến của

mình dưới dạng số lượng theo chỉ dẫn sẵn có.

Giai đoạn 1: Các chuyên gia phải đánh giá dự báo các sự kiện theo danh

mục đã được các nhà phân tích chuẩn bị sẵn. Các chuyên gia dự báo cũng có thể

bổ sung hoặc gạch bớt các sự kiện trong danh mục đó. Sau khi trưng cầu, các

nhà phân tích xử lý đánh giá dự báo bằng trung vị và khoảng tứ phân vị.

Giai đoạn 2: Các nhà phân tích phải xây dựng lại phiếu câu hỏi nếu cách

nêu câu hỏi chưa được rõ ràng làm ảnh hưởng tới sự thống nhất ý kiến đánh giá.

Trong phiếu câu hỏi gửi tới các chuyên gia, các nhà phân tích thông báo cho họ

giá trị của trung vị và khoảng tứ phân vị đồng thời đề nghị các chuyên gia có ý

kiến khác phải có lập luận rõ ràng.

23

Các chuyên gia phân tích có thể đưa ý kiến khác với ý kiến của đa số tập

thể (không nêu của ai) để cho các chuyên gia đánh giá chú ý và điều chỉnh lần

cuối các câu hỏi trả lời của mình. Kết quả thu được lại được các nhà phân tích

xử lý và tính toán giá trị trung vị và tứ phân vị mới.

Giai đoạn 3: Giai đoạn ba này cũng được tiến hành theo như quy trình của

giai đoạn hai và các nhà phân tích, xử lý, tính toán đưa ra một thông tin mới hơn

cho các chuyên gia dự báo.

Giai đoạn 4: Các chuyên gia đánh giá lại được thông báo các thông tin từ

giai đoạn ba mang lại và tiếp tục đánh giá dự báo trên cơ sở các thông tin cập

nhật đó. Những ý kiến khác xa với đa số lại được thuyết minh quan điểm, luận

chứng và các ý kiến này lại được tiến hành sửa đổi bổ sung. Trung vị tính toán

được ở giai đoạn cuối này được coi là ý kiến của tập thể chuyên gia. Trong

trường hợp mà đạt được sự thống nhất ý kiến sớm thì không nhất thiết phải tiến

hành lặp lại các bước cung cấp thông tin bổ sung như các bước hai và bước ba.

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu phía trên thì phương pháp này bộc lộ

không ít khuyết điểm. Đầu tiên có thể kể đến là chi phí cho cuộc trưng cầu khá

lớn, thời gian kéo dài, có thể làm thay đổi thành phẩn của nhóm chuyên gia. Mặt

khác các chuyên gia phải xem lại các ý kiến của mình gây ra phản ứng không

thuận lợi trong một số chuyên gia, điều đó có thể ảnh hưởng tới chất lượng và

một điều nữa là khó có thể chọn được một nhóm chuyên gia tương đồng về chất

lượng. Doanh nghiệp cũng phải rất cân nhắc chọn lựa được những nhân viên dự

báo có trình độ cao để có thể đưa ra bảng hỏi không gây hiểu lầm, khai thác

được kinh nghiệm của các chuyên gia và trong quá trình tổng hợp thông tin cần

biết sàng lọc những thông tin hữu ích nhất.

Trên đây là bốn phương pháp dự báo định tính được dùng phổ biến. Các

phương pháp dự báo định tính này mang tính chủ quan nhiều, phụ thuộc vào

trình độ và kinh nghiệm của người làm dự báo. Do đó, có một số hạn chế khi sử

dụng. Để đảm bảo hiệu quả dự báo, cần phải kết hợp với phương pháp dự báo

định lượng, tức là dùng mô hình toán học kết hợp với kinh nghiệm của nhà quản

trị để điều chỉnh lại cho hợp lý.

2.3.2. Nhóm các phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp dự báo định lượng được xây dựng trên cơ sở sử dụng các mô

hình toán học theo chuỗi thời gian và quan hệ nhân quả. Các bước để tiến hành

thường là:

24

- Xác định mục tiêu của dự báo: Doanh nghiệp muốn xác định lượng cầu,

sự thay đổi về công nghệ hay điều kiện kinh doanh…;

- Chọn sản phẩm để dự báo: Việc dự báo cho từng sản phẩm cụ thể là rất

khó tiến hành, vì số lượng sản phẩm của một doanh nghiệp có thể lên đến hàng

trăm sản phẩm. Doanh nghiệp buộc phải nhóm những sản phẩm cùng loại để dự

báo. Khó khăn xảy ra khi doanh nghiệp quyết định nhóm những sản phẩm nào

trong cùng một nhóm và tỉ lệ giữa những sản phẩm này như thế nào;

- Xác định độ dài thời gian dự báo: Dự báo dành cho những kế hoạch ngắn

hạn, trung hạn hay dài hạn;

- Chọn mô hình dự báo: Đây là một trong những quyết định khó khăn nhất

đối với nhân viên dự báo. Việc chọn mô hình dự báo phù hợp phải trên cơ sở

phân tích sơ bộ những diễn biến của tình hình thị trường và xác định xem những

biến số nào có khả năng ảnh hưởng để đưa vào mô hình;

- Thu thập các dữ liệu cần thiết cho công tác dự báo: Thông thường sẽ dùng

các số liệu ở những giai đoạn có ảnh hưởng và có điều kiện tương đối giống với

điều kiện trong tương lai. Chẳng hạn: Không thể thu thập số liệu tiêu dùng trong

giai đoạn nền kinh tế cực kỳ hưng thịnh để làm căn cứ dự báo cầu cho giai đoạn

nền kinh tế lâm vào ảm đạm. Một số dữ liệu cũng cần điều chỉnh lại, như giai

đoạn mà cầu thị trường lớn hơn so với khả năng đáp ứng của doanh nghiệp;

- Tiến hành dự báo theo mô hình và số liệu có được: Dù sử dụng mô hình

dự báo nào thì cũng cần đảm bảo hai yêu cầu cơ bản là: Dự báo đó có tính ổn

định, không bị tác động bởi những dao động đột biến ngẫu nhiên và Dự báo có

tính thích ứng, thể hiện được những thay đổi có tính ổn định trong nhu cầu;

- Kiểm soát dự báo và phát triển kết quả dự báo: Sử dụng một số kỹ thuật

đảm bảo sai số dự báo trong mức cho phép. Ngoài ra, có thể kết hợp kết quả dự

báo định lượng với một hoặc một vài phương pháp dự báo định tính để mở rộng

kết quả dự báo cho nhiều mục đích;

- Phương pháp bình quân giản đơn:

Phương pháp bình quân giản đơn đưa ra kết quả dự báo dựa trên kết quả

trung bình của những số liệu trong quá khứ. Công thức của phương pháp này là:

Ft = n

Ait

i

1

1

25

Trong đó:

Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t;

Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i;

n: Là số giai đoạn quan sát.

Phương pháp này thường được áp dụng với những sản phẩm ít có biến

động lớn, thường xoay quanh một giá trị trung bình nào đó. Ưu điểm của

phương pháp bình quân giản đơn là dễ tính toán, không mất nhiều thời gian và

kỹ thuật.

Nhược điểm của phương pháp này là nếu nhu cầu có nhiều biến động lớn

thì kết quả dự báo không còn thích hợp nữa. Những số liệu càng xa kỳ dự báo

thì càng phản ánh thiếu chính xác hơn số liệu gần kỳ dự báo. Nhưng trong công

thức này, tất cả các số liệu quá khứ đều có trọng số bằng 1. Ngoài ra, với những

đối tượng dự báo có tính mùa vụ và tính chu kỳ thì cũng không sử dụng phương

pháp dự báo này được.

Ví dụ 2.1: Một công ty chuyên kinh doanh thiết bị văn phòng đã thống kê được

doanh số bán hàng trong 4 tháng qua là 580, 600, 680, 720 triệu đồng. Hãy dự

báo doanh thu cho tháng tiếp theo bằng phương pháp bình quân giản đơn:

Hướng dẫn giải:

Theo phương pháp bình quân giản đơn, doanh thu dự báo cho tháng tới là:

6454

7206806005805

F (triệu đồng)

- Phương pháp bình quân di động:

Phương pháp này đưa ra mức dự báo bằng mức bình quân thực tế của một

số ít các giai đoạn ngay trước đó với trọng số là như nhau.

Ft = n

Aint

ti

1

Trong đó:

Ft: Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t;

Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i;

n: là số giai đoạn quan sát.

Ưu điểm: Loại bỏ được các số liệu ngắn hạn không theo quy luật ra khỏi

dãy số liệu.

Nhược điểm: Chưa phản ánh được sự ảnh hưởng mạnh hơn đến kết quả dự

báo của các số liệu gần kề giai đoạn dự báo so với các số liệu xa hơn.

26

Ví dụ 2.2: Có số liệu về tình hình bán hàng trong 8 tháng của doanh nghiệp

Xuân Mai như ở bảng sau. Sử dụng số liệu này để dự báo tình hình bán hàng của

các tháng năm tiếp theo bằng phương pháp bình quân di động đơn giản 3 tháng

và 4 tháng như sau:

Tháng

Số SP bán

được

(sản

phẩm)

SP dự báo bán được

bằng phương pháp bình

quân di động 3 tháng

(sản phẩm)

SP dự báo bán được bằng

phương pháp bình quân di

động 4 tháng

(sản phẩm)

1 120

2 130

3 110

4 140 (110+130+140)/3=120

5 125 (140+110+130)/3=126,7 (140+110+130+120)/4=125

6 137 (125+140+110)/3=125 (125+140+110+130)/4=126,2

7 130 (137+125+140)/3=134 (137+125+140+110)/4=128

8 125 (130+137+125)/3=130,7 (130+137+125+140)/4=133

9 (125+130+137)/3=130,7 (125+130+137+125)/4=129,2

+ Phương pháp bình quân di động có trọng số:

Trong phương pháp bình quân di động giản đơn ở trên chúng ta coi vai trò

của các số liệu trong quá khứ là như nhau. Trong thực tế, đôi khi các số liệu này

có ảnh hưởng khác nhau đến kết quả dự báo. Vì vậy, trong phương pháp bình

quân di động có trọng số này, chúng ta sẽ sử dụng trọng số để phân biệt mức độ

quan trọng của các số liệu ảnh hưởng đến kết quả dự báo.

Công thức tổng quát của phương pháp này như sau:

nt

ti i

iit

H

HAF

1

*

Trong đó:

Ft: Là cầu dự báo giai đoạn t;

Ai: Là cầu thực tế giai đoạn i;

Hi: Là trọng số của giai đoạn i;

n: Là số giai đoạn quan sát.

27

Trong mô hình trên, mức độ chính xác của dự báo còn phụ thuộc vào khả

năng xác định trọng số có hợp lý hay không.

Ví dụ 2.3: Với số liệu của doanh nghiệp Xuân Mai trong ví dụ 2.2, dự báo

số sản phẩm sẽ bán được bằng phương pháp bình quân di động 3 tháng có trọng

số quy định cho kỳ gần nhất là 0,5; kỳ trước nữa là 0,3 và kỳ cuối là 0,2. Kết quả

được tính toán như trong bảng sau:

Tháng Số SP bán được

(sản phẩm)

SP dự báo bán được bằng phương pháp bình

quân di động 3 tháng có trọng số (sản phẩm)

1 120

2 130

3 110

4 140 110*0,5+130*0,3+120*0,2=118

5 125 140*0,5+110*0,3+130*0,2=129

6 137 125*0,5+140*0,3+110*0,2=126,5

7 130 137*0,5+125*0,3+125*0,2=134

8 125 130*0,5+137*0,3+125*0,2=113,1

9 125*0,5+130*0,3+137*0,2=128,9

Nhận xét chung:

Các phương pháp bình quân đã trình bày ở trên có những đặc điểm sau:

+ Khi số quan sát tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng

kết quả dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của cầu;

+ Dự báo thường không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu;

+ Đòi hỏi phải ghi chép số liệu rất chính xác và phải đủ lớn mới cho kết

quả dự báo đúng.

- Phương pháp san bằng mũ giản đơn:

Theo phương pháp này, số dự báo của kỳ sau được tính toán trên cơ sở điều

chỉnh số dự báo của kỳ trước theo mức độ sai số trong dự báo của kỳ trước.

Công thức tổng quát như sau:

28

Ft = Ft-1 + ( At-1 – Ft-1 )

Trong đó:

Ft: Là cầu dự báo cho giai đoạn t;

Ft-1: Là cầu dự báo cho giai đoạn t - 1;

At-1: Là cầu thực tế của giai đoạn t - 1;

: Là hệ số san bằng mũ ( 0 1 ).

Ví dụ 2.4: Cũng với số liệu trong ví dụ 2.2 ở trên, kết quả dự báo bằng

phương pháp san bằng mũ giản đơn với hệ số san bằng mũ khác nhau:


(sản phẩm)

Nhu cầu được dự báo bằng phương pháp

san bằng mũ giản đơn

= 0,2 = 0,4 = 0,6 = 0,8

1 120

2 130 120 120 120 120

3 110 128 126 124 122

4 140 113,6 116,4 118,4 119,6

5 125 134,72 130,56 127,04 123,68

6 137 126,94 127,22 126,22 123,94

7 130 135 133,09 130,53 126,55

8 125 131 131,23 129,66 127,24

9 126,2 127,5 127,8 126,79

Nhìn vào bảng trên, chưa thể nói với bằng bao nhiêu thì cho kết quả tốt

nhất. Tuy nhiên, có thể thấy càng nhỏ thì càng gần với số thực của kỳ trước.

- Phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng:

Như đã xem xét ở ví dụ trên, phương pháp san bằng mũ giản đơn chưa thể

hiện được xu hướng biến đổi của cầu. Do đó, người ta đề xuất sử dụng mô hình

san bằng mũ giản đơn có sự kết hợp điều chỉnh cho phù hợp với sự biến đổi của

cầu. Công thức tổng quát của phương pháp này như sau:

FITt = Ft + Tt

29

Trong đó:

FITt: Mức dự báo có điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t;

Ft: Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t;

Tt: Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t:

Tt = Tt-1 + ( Ft – Ft-1 )

Ft-1: Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t - 1;

Tt-1: Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t - 1;

: Hệ số điều chỉnh xu hướng ( 0 < < 1 ).

Hiệu chỉnh theo xu hướng cho giai đoạn t - 1 được ước lượng bằng cách

quan sát các số liệu đã qua. Hệ số lựa chọn tùy thuộc vào mức độ rõ rệt của xu

hướng. Xu hướng càng rõ rệt thì hệ số càng phải cao để điều chỉnh sai lệch của

dự báo.

Ví dụ 2.5: Sử dụng số liệu ở ví dụ 2.2, cùng với kết quả tính toán ở ví dụ

2.4, ta có kết quả dự báo bằng phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu

hướng với hệ số khác nhau theo như bảng sau:


(sản phẩm)

Nhu cầu được dự báo bằng phương pháp san

bằng mũ có điều chỉnh xu hướng

= 0,2 = 0,4 = 0,6 = 0,8

1 120

2 130 120 120 120 120

3 110 128 126 124 122

4 140 113,6 116,4 118,4 119,6

5 125 134,72 130,56 127,04 123,68

6 137 126,94 127,22 126,22 123,94

7 130 135 133,09 130,53 126,55

8 125 131 131,23 129,66 127,24

9 126,2 127,5 127,8 126,79

+ Phương pháp hoạch định theo xu hướng:

Phương pháp này giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên một tập

hợp các dữ liệu có xu hướng trong quá khứ.

Theo phương pháp này, trước hết phải dựa vào số liệu quá khứ để vẽ một

đường thể hiện gần đúng nhất xu hướng biến đổi của cầu, sau đó dựa vào

30

phương trình thể hiện đường xu hướng trên để dự báo cho các giai đoạn sau.

Tùy thuộc vào đặc điểm biến động của nhu cầu mà lựa chọn dạng phương trình

cho phù hợp. Một trong những dạng phương trình được sử dụng phổ biến nhất là

phương trình đường thẳng:

yt = a + b*t

Trong đó:

22 )(*

***

tnt

tYnYtb t

n

tb

n

YtbYa t

**

t: Là biến độc lập chỉ thứ tự kỳ dự báo;

yt: Là mức cầu dự báo giai đoạn t;

Yt: Mức cầu thực tế giai đoạn t;

n: Số giai đoạn quan sát được.

Ví dụ 2.6: Có số liệu về lượng lúa giống thực tế bán ra của công ty Giống

cây trồng Thái Bình trong các năm qua như sau:

Năm thứ Lượng bán được (tấn)

1 35

2 39

3 42

4 41

5 47

6 46

7 49

8 54

9 51

Hãy vẽ đường thể hiện xu hướng biến đổi của lượng lúa giống bán ra qua

các năm, từ đó xác định phương trình xu hướng.


Qua đồ thị ta thấy đường thể hiện xu hướng biến đổi của lượng lúa giống

bán ra qua các năm có dạng đường thẳng được biểu diễn qua phương trình:

31

yt = a + b*t

Ta lập bảng tính toán như sau:

Năm thứ t Nhu cầu thực tế Yt t2 t*Yt

1 35 1 35

2 39 4 78

3 42 9 126

4 41 16 164

5 47 25 235

6 46 36 276

7 49 49 343

8 54 64 432

9 51 81 459

t = 45 Yt = 404 t2 = 285 t* Yt = 2.148

Áp dụng công thức ta có:

2

4 0 4 4 52 1 4 8 9 * *

9 94 5

2 8 5 9 * ( )9

b

2,13

4 0 4 4 52 .1 3 * 3 4 , 2 4

9 9a

Như vậy, phương trình đường xu hướng có dạng:

yt = 34,24 + 2,13 * t

Sử dụng phương trình này có thể dự báo cho các năm tiếp theo. Chẳng hạn

nhu cầu năm thứ 10 được dự báo là:

y10 = 34,24 + 2,13* 10 = 55,54 (tấn)

- Phương pháp dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa:

Có rất nhiều mặt hàng có nhu cầu biến đổi theo mùa như: quần áo, nhu cầu

du lịch, quạt điện... Tính mùa vụ có thể nhận ra dễ dàng nếu biểu diễn các dữ

liệu trên đồ thị. Để đảm bảo tính chính xác của dự báo cần phải tính đến yếu tố

mùa vụ này.

32

Ft (mv) = Ft * It (mv)

Trong đó:

Ft (mv) là nhu cầu dự báo có sự biến đổi theo mùa;

Ft là nhu cầu dự báo giai đoạn t chưa tính đến yếu tố mùa vụ;

It (mv) là chỉ số mùa vụ t.

It (mv) = Cầu bình quân 1 mùa t/Cầu bình quân 1 mùa

Nếu It (mv) Số mùa/năm thì phải điều chỉnh lại chỉ số mùa vụ cho phù

hợp theo cách tính:

Iđct (mv) = Số mùa/năm: It (mv) * It (mv)

Ví dụ 2.7: Kết quả bán hàng tại một cơ sở kinh doanh được cho trong bảng

sau (Đơn vị: Triệu đồng). Hãy xác định chỉ số mùa vụ cho các quý và dự báo

doanh thu cho 2 quý còn lại của năm thứ 4 nếu mức dự báo của cả năm thứ 4 là

560 triệu đồng.

Năm Quý I Quý II Quý III Quý IV

1 28 128 246 87

2 36 118 258 96

3 30 136 250 88

4 45 145 --- ---

Tổng 139 527 754 271

Hướng dẫn giải: Căn cứ vào số liệu đã cho ta xác định được:

- Cầu bình quân theo từng quý:

Cầu BQ quý I:

1

28 36 30 4534, 75

4A

Cầu BQ quý II:

2

128 118 136 145131,75

4A

Cầu BQ quý III:

3

246 2 58 25 0251, 3

3A

33

Cầu BQ quý IV:

4

87 96 8890, 3

3A

Cầu bình quân 1 quý:

139 527 754 271120, 79

4 4 3 3A

- Chỉ số mùa vụ theo quý:

+ Chỉ số mùa vụ quý I:

34,750,2877

1( ) 120,79I

mv

+ Chỉ số mùa vụ quý II:

131,751,0907

2( ) 120,79I

mv

+ Chỉ số mùa vụ quý III:

251,32, 0805

3( ) 120,79I

mv

Chỉ số mùa vụ quý IV:

90,30,7476

4( ) 120,79I

mv

Tổng chỉ số mùa vụ: It(mv) = 4,2065 4

- Chỉ số mùa vụ điều chỉnh:

4*0,2877 0,2736

1( ) 4,2065đcI

mv

4

*1,0907 1,03712( ) 4,2065đcI

mv

4

*2,0805 1,97843( ) 4,2065đcI

mv

4

*0,7476 0,71094( ) 4,2065đcI

mv

- Mức dự báo doanh thu của năm thứ 4 là 560 triệu, do đó mức dự báo cho

quý III là:

/ 4

560*1, 9784 277

4IIIF

triệu đồng

Và mức dự báo cho quý IV là:

/4

560* 0,7109 99,5

4IVF

triệu đồng

34

- Phương pháp dự báo nhân quả (hồi quy tương quan):

Phương pháp này sử dụng các mô hình toán để biểu diễn mối quan hệ giữa

biến độc lập với một đại lượng phụ thuộc nào đó.

Mô hình dự báo nhân quả được sử dụng phổ biến nhất là “Mô hình phân

tích hồi quy tuyến tính”.

Phương trình dự báo có dạng: y = a + b*x.

Trong đó:

y: Là trị số của biến phụ thuộc (mức cầu dự báo);

x: Là biến độc lập;

a = xby *

n

ii

n

iii

xnx

yxnyx

b

1

22

1

)(*

***

n

x

x

n

ii

1 ;

n

y

y

n

ii

1

n: Là số cầu thực tế quan sát được.

Để đánh giá được mức độ chặt chẽ của tương quan x và y, người ta dùng hệ

số tương quan hồi quy r:

n

i

n

iii

n

i

n

iii

n

i

n

iii

n

iii

yynxxn

yxyxn

r

1

2

1

2

1

2

1

2

1 11

***

***

Có thể xảy ra các trường hợp sau:

- Khi r = 1: Chứng tỏ giữa x và y có quan hệ chặt chẽ;

- Khi r = 0: Chứng tỏ giữa x và y không có mối quan hệ gì;

- Khi r càng gần 1, mối tương quan giữa x và y càng chặt chẽ;

- Khi r > 0, tương quan giữa x và y thuận chiều;

- Khi r < 0, tương quan giữa x và y ngược chiều.

35

Ví dụ 2.8: Qua theo dõi, cửa hàng Thanh Hoa nhận thấy doanh thu bán

hàng của cửa hàng có phụ thuộc vào quỹ tiền lương (quan hệ tuyến tính), cụ thể

như sau:

Tháng 1 2 3 4 5

Doanh thu (triệu đồng) 350 620 748 862 1.218

Quỹ lương (triệu đồng) 15 26 32 40 56

Hãy xây dựng phương trình dự báo hồi quy tuyến tính và cho biết nếu cửa

hàng Thanh Hoa dự kiến tăng quỹ lương tháng 6 lên mức 65 triệu thì doanh thu

dự báo sẽ là bao nhiêu?


Từ số liệu đã cho ta có bảng tính toán sau:

Tháng i Quỹ lương xi Doanh thu yi xiyi xi2

1 15 350 5250 225

2 26 620 16.120 676

3 32 748 23.936 1.024

4 40 862 34.480 1.600

5 56 1.218 68.208 3.136

Tổng 169 3.798 147.994 6.661

1 11 6 9 3 7 9 83 3 , 8 ; 7 5 9 , 6

5 5

n n

i ii i

x y

x yn n

12

2

1

* * *147994 5 * 759,6 * 33,8

20, 686661 5 * 33,8

* ( )

n

i ii

n

ii

x y n x y

b

x n x

36

* 759, 6 20, 68 * 33,8 60, 62a y b x

Vậy phương trình hồi quy tuyến tính là: y = 60,62 + 20,68 * x.

Hệ số tương quan: r =

997,037983292972*51696661*5

3798*169147994*522

Hệ số r = 0,997 chứng tỏ mối quan hệ rất chặt chẽ giữa quỹ lương và doanh

thu, nó cho biết quỹ lương có ảnh hưởng 99,7% đến mức doanh thu dự báo.

Theo dự kiến, quỹ lương tháng 6 là 65 triệu đồng, do đó doanh thu tháng 6

dự kiến sẽ là:

y = 60,62 + 20,68*65 = 1404,8 triệu đồng

2.4. Giám sát và kiểm soát dự báo

Để đánh giá mức sai lệch tổng thể của dự báo, người ta có thể sử dụng một

số chỉ tiêu sau đây:

2.4.1. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation)

n

FA

MAD

n

itt

1

MAD càng nhỏ chứng tỏ dự báo có sai lệch càng ít, việc tính toán đơn giản.

Tuy nhiên, có khả năng xảy ra dự báo có MAD thấp nhưng sai số lệch hẳn về

một hướng (cao hơn hoặc thấp hơn nhu cầu thực). Nghĩa là dự báo có MAD

thấp nhưng chất lượng dự báo lại không cao.

2.4.2. Bình phương sai số trung bình MSE (Mean Square Error)

Để khắc phục hạn chế của MAD, người ta dùng MSE với công thức:

n

FA

MSE

n

itt

1

2

Bình phương sai số trung bình là số bình quân của bình phương các sai số.

Khi tính bình phương, các sai số lớn sẽ có ảnh hưởng nhiều hơn đến kết quả. Vì

vậy, những mô hình có MAD nhỏ nhưng có nhiều sai số với biên độ lớn sẽ có

MSE cao và sẽ không được đánh giá cao.

37

2.4.3. Sai số dự báo trung bình MFE (Mean Forecast Error)

Một mô hình dự báo tốt không chỉ đòi hỏi có sai số bình quân nhỏ mà còn

không bị lệch, nghĩa là có cả sai số âm và sai số dương tương đối cân bằng

nhau. Nếu cộng tất cả các sai số âm và dương sẽ được gần bằng 0. Công thức

tính của MFE:

n

FA

MFE

n

itt

1

Trường hợp lý tưởng là MFE = 0. Nếu MFE 0 càng lớn thì điều đó cho

thấy mô hình có thể bị lệch phía trên (MFE < 0) hoặc dưới (MFE > 0), nghĩa là

dự báo thường xuyên lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với nhu cầu thực tế.

2.4.4. Tỷ lệ phần trăm độ lệch tuyệt đối trung bình MAPE (Mean Absolute

Percentage Error)

Những thước đo liệt kê ở trên đều là số tuyệt đối. Với một giá trị cụ thể của

các hệ số này chúng ta chưa thể biết sai số của dự báo là cao hay thấp. Chẳng

hạn MAD = 25 là cao khi nhu cầu bình quân là 100, nhưng sẽ là thấp khi nhu

cầu bình quân là 500.

Để phản ánh mức sai số tương đối của dự báo, người ta tính tỷ lệ phần trăm

độ lệch tuyệt đối trung bình MAPE:

n

i t

tt

A

FA

nMAPE

1

*100

Mô hình nào có MAPE nhỏ hơn sẽ cho kết quả dự báo tốt hơn.

2.4.5. Tín hiệu theo dõi TS

Nhu cầu dự báo thường biến động. Vì vậy, việc dự báo cũng cần theo kịp

những biến động đó. Để thực hiện được điều này cần thường xuyên đánh giá

chất lượng của dự báo. Có thể sử dụng các thước đo đã trình bày ở trên. Ngoài

ra một phương pháp khác cũng rất có hiệu quả trong việc giám sát dự báo, đó là

tín hiệu theo dõi.

Tín hiệu theo dõi TS được tính bằng cách lấy Tổng sai số dự báo cộng dồn

(Running Sum of the Forecast Error - RSPE) chia cho độ lệch tuyệt đối trung

bình MAD:

38

MAD

FA

MAD

RSFETS

n

itt )(

1

Tín hiệu theo dõi càng nhỏ càng tốt, trường hợp lý tưởng là bằng 0. Khi đó

sai số âm và sai số dương cân bằng nhau và triệt tiêu nhau nên tử số bằng 0.

Trong thực tế TS thường khác 0. Tuy nhiên TS sai lệch với 0 quá lớn chứng tỏ

mô hình dự báo không đảm bảo.

TS > 0 cho thấy cầu thực tế lớn hơn cầu dự báo. TS < 0 cho thấy cầu thực tế

thấp hơn cầu dự báo. Một tín hiệu theo dõi tốt khi có RSFE thấp và có sai số âm.

39

BÀI TẬP

Bài 1: Một đại lý phân phối hàng tiêu dùng có số liệu thống kê về số lượng

tiêu thụ trong mười tuần qua như sau:

Tuần Số lượng Tuần Số lượng

1 220 6 290

2 210 7 330

3 250 8 400

4 270 9 390

5 350 10 420

a. Phương pháp dự báo bình quân di động với số quan sát là 3 tuần, 5 tuần,

7 tuần, loại nào ít sai lệch nhất?

b. Lấy kết quả ở câu a để dự báo cho khả năng tiêu thụ ở tuần thứ 11?

Bài 2: Lượng sản phẩm tiêu thụ trong thời gian qua của cơ sở sản xuất đồ

chơi trẻ em bị suy giảm. Bộ phận sản xuất cho rằng bộ phận kinh doanh đã dự

báo không sát thực tế và họ đã lập bảng dự báo riêng. Sau 6 tháng thực hiện, kết

quả được ghi nhận như sau:

Tháng Số lượng thực tế Dự báo của bộ phận

Sản xuất Kinh doanh

1 6.732 7.200 6.000

2 7.536 7.600 6.500

3 7.245 7.400 7.000

4 5.637 6.800 7.000

5 6.723 7.000 7.100

6 6.692 7.100 7.100

40

Hãy xác định xem kết quả dự báo của bộ phận nào chính xác hơn dựa vào

chỉ tiêu MAD?

Bài 3: Một cơ sở sản xuất bánh mỳ ghi lại số lượng tiêu thụ trong 8 tuần

qua như sau:

Tuần Số lượng tiêu thụ (chiếc) Tuần Số lượng tiêu thụ (chiếc)

1 3200 5 4160

2 3420 6 4240

3 3510 7 3820

4 3250 8 3910

Hãy dự báo khả năng tiêu thụ ở tuần thứ 9 bằng cách dùng phương pháp

bình quân di động 3 tuần có trọng số là: tuần gần nhất trọng số là 3, tuần xa hơn

trọng số là 2 và tuần xa nhất có trọng số là 1.

Bài 4: Một công ty chuyên bán mặt hàng điện lạnh có doanh số bán hàng

trong các tháng năm qua như sau (đơn vị tính: Triệu đồng):

Tháng Doanh số bán hàng Tháng Doanh số bán hàng

1 370 7 450

2 410 8 468

3 430 9 443

4 390 10 508

5 420 11 476

6 450 12 492

a. Hãy dùng phương pháp san bằng mũ để dự báo doanh số bán hàng của công

ty ở tháng tiếp theo (tháng giêng năm sau) với 2 trường hợp α = 0,2 và α = 0,4.

b. Trường hợp sử dụng α = 0,2 hay α = 0,4 cho kết quả tốt hơn?

41

c. Vẽ đồ thị biểu diễn số liệu dự báo với số liệu thực tế với hai trường hợp

α = 0,2 và α = 0,4.

Bài 5: Một trưởng phòng kinh doanh muốn dự báo hàng bán ra của công ty

nhằm lên kế hoạch sản xuất cho các tháng tiếp theo. Ông tin rằng số liệu hàng

bán ra trong 6 tháng qua có thể đại diện cho tương lai.

Tháng Số lượng bán (sản phẩm) Tháng Số lượng bán (sản phẩm)

1 1.750 4 1.800

2 1.650 5 1.750

3 1.800 6 1.900

Trưởng phòng kinh doanh muốn xây dựng dự báo theo phương pháp san

bằng mũ có điều chỉnh xu hướng cho số lượng hàng bán ra ở các tháng tiếp theo.

Qua kinh nghiệm dự báo ông đã xác định được số liệu dự báo có MAD thấp

nhất tương ứng với hệ số α = 0,2, còn với hệ số β thì ông không khẳng định

được nên sử dụng β = 0,3 hay β = 0,4 thì tốt hơn. Bạn hãy giúp ông trưởng

phòng kinh doanh lựa chọn một trong hai giá trị β này để dự báo lượng bán hàng

cho tháng tới, và giải thích vì sao lại chọn giá trị β đó?

Bài 6: Nhu cầu thực tế về sản phẩm giấy thơm của một công ty kinh doanh

được cho trong bảng sau (Đơn vị tính: 1.000 hộp):

Tháng 1 2 3 4 5 6

Số lượng 20 21 15 14 13 16

a. Hãy sử dụng phương pháp dự báo san bằng số mũ với α = 0,8 và α = 0,5

để dự báo cho tháng 7 (giả sử nhu cầu dự báo của tháng 1 là 22.000 hộp)

b. Cửa hàng nên sử dụng hệ số α bằng bao nhiêu để dự báo cho tháng 7?

c. Hãy sử dụng hệ số β = 0,5 kết hợp với kết quả câu b) để dự báo cho

tháng 7 bằng phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng?

Bài 7: Sử dụng số liệu từ bảng dưới đây để dự báo doanh số cho tháng 8

bằng phương pháp hoạch định theo xu hướng:

42

Tháng 1 2 3 4 5 6 7

Doanh số (SP) 100 110 122 130 139 152 164

Bài 8: Theo những số liệu dưới đây, hãy sử dụng phương pháp hoạch định

theo xu hướng để dự báo nhu cầu cho tháng 10, tháng 11 và tháng 12:

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nhu cầu thực tế (sp) 7 9 11 12 15 18 20 21 22

Bài 9: Doanh thu của công ty Bích Hường trong các năm trước tương ứng

với số lần quảng cáo trên vô tuyến truyền hình được ghi trong bảng sau:

Số lần quảng cáo trên truyền hình 3 4 7 6 8 5

Doanh số (triệu đồng) 340 610 700 520 1000 767

a. Xây dựng mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ trên và xác định hệ số

tương quan. Hệ số này nói lên điều gì?

b. Dự báo doanh thu của công ty nếu trong năm tới công ty tiến hành 10 lần

quảng cáo trên truyền hình?

Bài 10: Từ những số liệu sau, hãy sử dụng phương pháp hồi quy tương

quan để cho biết mối quan hệ giữa số lượng ngày mưa và số trận đấu bị hủy bỏ

của một đội bóng đá:

Số ngày mưa (x) Số trận bị hủy (y)

25 20

10 10

10 15

30 20

20 15

20 18

15 10

10 8

22 18

43

Bài 11: Tình hình tiêu thụ điều hoà của một cửa hàng kinh doanh qua 4

năm như sau:

Quý Năm

Năm thứ nhất Năm thứ hai Năm thứ ba Năm thứ tư

I 220 225 235 280

II 800 850 975 900

III 620 770 640 710

IV 440 880 505 465

Giả sử năm thứ năm, cửa hàng dự báo sẽ bán được 2.300 chiếc. Hãy sử

dụng phương pháp dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa để phân bổ lượng điều hoà

dự kiến bán được trong các quý của năm thứ năm.

Bài 12: Giám đốc của một thư viện muốn dự báo về thói quen đến thư viện

vào buổi tối của sinh viên một trường đại học cho tuần tới. Số liệu thống kê

được số sinh viên đã đến thư viện vào buổi tối của 4 tuần qua như sau:

Tuần Thứ hai Thứ ba Thứ tư Thứ năm Thứ sáu Thứ bảy

Tuần 1 210 178 250 215 160 180

Tuần 2 215 180 250 213 165 185

Tuần 3 220 176 260 220 175 190

Tuần 4 225 178 260 225 176 190

a. Hãy tính chỉ số mùa vụ cho từng ngày của tuần?

b. Nếu phương trình xu hướng trong trường hợp này là y = 201,74 + 0,18*t,

hãy dự báo nhu cầu cho từng ngày ở tuần 5?

44


1. Dự báo trong quản trị sản xuất là gì? Có những loại dự báo nào?

2. Trình bày nội dung, ưu điểm, nhược điểm của các loại dự báo định tính?

3. Các công thức tính, giải thích các ký hiệu trong các phương pháp dự

báo định lượng?

4. Phân biệt hai phương pháp: Dự báo hồi quy tương quan và dự báo

hoạch định xu hướng?

5. Một số cách để kiểm soát dự báo?

45

Chương 3

QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ

3.1. Các vấn đề chung về quyết định

3.1.1. Khái niệm về quyết định

Quá trình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh về thực chất là quá

trình thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định quản lý. Việc ra quyết định phải

dựa trên cơ sở các thông tin thu nhận được. Quyết định quản lý là hành vi sáng

tạo với tư cách là sản phẩm lao động của chủ thể quản lý, nhằm định ra mục

tiêu, chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết

định đó.

Quyết định sẽ trở nên rõ ràng khi cấu trúc các vấn đề phải làm của quyết

định được người ra quyết định nắm rõ. Nói một cách khác, khi mọi thông tin cần

thiết cho việc ra quyết định là đầy đủ và người ta có thể đưa ra các phương pháp

lượng hoá khi ra quyết định. Trường hợp thiếu thông tin, việc ra quyết định sẽ

khó khăn hơn, xác suất may rủi sẽ lớn hơn. Người ta phải sử dụng các khả năng

suy luận chủ quan (khả năng nội suy) mang tính kinh nghiệm của mình hoặc các

chuyên gia để ra quyết định. Trong từng trường hợp cụ thể, việc ra quyết định là

lựa chọn một phương án tối ưu trong một tập hợp (thường là hữu hạn) các

phương án.

3.1.2. Phân loại quyết định

Do tính phức tạp của hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đề ra quyết định

rất đa dạng, có thể phân loại quyết định theo các tiêu thức khác nhau.

Theo nội dung của quyết định: Có thể chia thành quyết định liên quan

đến sản phẩm, quyết định về công nghệ và thiết bị, quyết định liên quan đến

công suất…

Theo tính chất của các quyết định: Quyết định được phân loại thành: những

quyết định chiến lược, quyết định đường lối phát triển chủ yếu; những quyết

định chiến thuật (thường xuyên), nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất

cục bộ hơn; những quyết định tác nghiệp hàng ngày, phần lớn là những quyết

định có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ

lệ đã được quy định...

46

Theo thời gian thực hiện: Quyết định quản lý bao gồm quyết định dài hạn,

quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn.

Theo phạm vi thực hiện: Các quyết định được phân loại thành những quyết

định bao trùm, bao quát toàn bộ khách thể quản lý; những quyết định bộ phận,

có quan hệ đến một bộ phận sản xuất nào đó; những quyết định chuyên đề liên

quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản lý nhất định.

Theo cách phản ứng của người ra quyết định: Quyết định bao gồm hai loại

cơ bản: những quyết định trực giác và những quyết định có lý giải.

Các quyết định trực giác: Là những quyết định xuất phát từ trực giác của

con người. Người ta ra quyết định mà không cần tới lý trí hay sự phân tích can

thiệp nào. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó,

nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường

hợp tương tự. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng, nhưng nó dễ phạm sai

lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và

chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những

phương pháp hiện có.

Các quyết định lý giải là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân

tích có hệ thống một vấn đề, các sự việc được nêu ra, các giải pháp khác nhau

được đem so sánh, và người ta đi tới các quyết định hoàn hảo nhất, dựa theo tất

cả các yếu tố có liên quan tới nó. Đây là các quyết định rất cần thiết trong nhiều

trường hợp có thể xảy ra, vì nó buộc ta phải vận dụng các khả năng tâm trí để

lựa chọn. Nó làm nổi lên các trạng thái sáng tạo về giải quyết các vấn đề và cho

phép con người cân nhắc các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ logic, nhờ

đó mà giảm bớt các nhầm lần.

Nói chung để ra quyết định, các nhà quản trị đều dựa trên một công nghệ

nhất định.

3.1.3. Các bước ra quyết định

- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ: Để đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:

+ Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách

của nó;

+ Tình huống nào trong sản xuất kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề

ra, những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ;

47

+ Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập

những thông tin còn thiếu.

- Chọn tiêu chuẩn đánh giá;

- Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra;

- Chính thức đề ra nhiệm vụ;

- Dự kiến các phương án có thể;

- Xây dựng mô hình ra quyết định;

- Đề ra quyết định;

- Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức thực

hiện quyết định;

- Kiểm tra việc thực hiện quyết định;

- Điều chỉnh quyết định;

- Tổng kết việc thực hiện quyết định.

3.1.4. Các tình huống ra quyết định

Ra quyết định là một trong những chức năng cơ bản của cán bộ quản trị sản

xuất. Chất lượng của các quyết định sẽ có tác động to lớn đến việc nâng cao

năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Do đó, việc am hiểu và vận dụng lý thuyết quyết định trong quản trị sản

xuất là yêu cầu không thể thiếu được đối với cán bộ quản trị sản xuất. Việc ra

quyết định thường xảy ra trong các tình huống khác nhau, do nhiều nhân tố khác

nhau chi phối. Những tình huống chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết

định sản xuất là: Ra quyết định trong điều kiện xác định; ra quyết định trong

điều kiện rủi ro; ra quyết định trong điều kiện không xác định.

- Ra quyết định trong điều kiện xác định: Trong tình huống này tất cả

các nhân tố môi trường và hệ thống bị quản lý được cho trước, giữa chúng có

mối liên hệ xác định. Ví dụ: Trong ngắn hạn (dưới 1 năm), có thể xác định một

cách chính xác chi phí sản xuất cho việc phục vụ trang thiết bị, vì tất cả các chi

phí bộ phận như chi phí tiền lương, khấu hao, chi phí điện năng... đều đã biết

chắc chắn. Để ra quyết định trong trường hợp này cần sử dụng các phương pháp

toán kinh tế như: các mô hình thống kê; các mô hình toán tối ưu...

- Ra quyết định trong điều kiện rủi ro: Trong thực tế, các doanh nghiệp

thường gặp trường hợp phải ra quyết định trong điều kiện không biết chắc chắn

tình hình thị trường, nhưng biết được xác suất của từng tình huống có thể xảy ra.

48

Trong trường hợp này việc ra quyết định sẽ phụ thuộc vào xác suất xảy ra các

tình huống, doanh nghiệp không biết chắc chắn kết quả của quyết định lựa chọn,

nhưng biết được xác suất rủi ro đối với từng tình huống quyết định.

- Ra quyết định trong điều kiện không xác định: Là ra quyết định trong

điều kiện không biết được xác suất xuất hiện của mỗi trạng thái hoặc các dữ liệu

liên quan đến bài toán không có sẵn. Tình huống này thường xảy ra khi ra quyết

định đối với vấn đề hoàn toàn mới và rất phức tạp.

3.2. Quyết định về sản phẩm

3.2.1. Quyết định liên quan đến lựa chọn sản phẩm

Dựa trên những thông tin thu được từ dự báo, doanh nghiệp tiến hành công

tác lựa chọn, thiết kế sản phẩm nhằm đảm bảo đúng những gì mà thị trường yêu

cầu và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.

Quyết định về sản phẩm là một quyết định quan trọng ảnh hưởng đến sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do liên tục phải đối mặt với thị trường

cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thường xuyên biến đổi của khách hàng, và với

tiến bộ của khoa học - công nghệ nên việc không ngừng nghiên cứu phát triển

sản phẩm và cải tiến những sản phẩm hiện tại là một đòi hỏi khách quan của

doanh nghiệp.

Cũng cần nhấn mạnh rằng đối với mọi chu kỳ sản xuất, sự thành công hay

thất bại phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các quyết định về sản phẩm dịch

vụ. Vì thế, việc ra quyết định không những phụ thuộc vào khả năng tổ chức

quản lý của doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu thị trường, mà còn rất cần sự hỗ

trợ đắc lực của các hoạt động Marketing trong những chu kỳ kinh doanh được

nghiên cứu.

Quyết định về sản phẩm dịch vụ thường gắn bó với quá trình đổi mới sản

phẩm dịch vụ; liên quan chặt chẽ đến năng suất chất lượng, chi phí và năng

lượng cạnh tranh trên thị trường. Do vậy, để đưa ra được quyết định đúng đắn

về sản phẩm dịch vụ thì nhà quản trị phải thực hiệnnghiêm túc các hoạt động:

lựa chọn sản phẩm dịch vụ, đổi mới sản phẩm dịch vụ, thiết kế sản phẩm dịch

vụ mới.

Trước đây sản phẩm được quan niệm là tổng hợp các đặc tính vật lý, hóa

học, sinh học... có thể quan sát được, dùng để thỏa mãn những nhu cầu cụ thể

của sản xuất hoặc của đời sống.

49

Ngày nay, sản phẩm được hiểu là những thứ có khả năng thỏa mãn nhu

cầu, mong muốn của khách hàng và có thể đưa ra chào bán trên thị trường. Một

sản phẩm gồm cả hai yếu tố vật chất (hữu hình) và phi vật chất (vô hình). Theo

quan điểm này, sản phẩm vừa là cái đã có, vừa là cái “đang và tiếp tục phát

sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu. Ngày nay, người tiêu

dùng không chỉ chú ý đến khía cạnh vật chất mà còn quan tâm nhiều đến khía

cạnh phi vật chất, vô hình của sản phẩm. Việc thiết kế đổi mới sản phẩm có thể

là đổi mới về chất lượng, có thể là về hình thức, hoặc là kết hợp cả hai.

Lựa chọn sản phẩm là công việc phức tạp, chịu sự tác động của nhiều yếu

tố như: nhu cầu thị trường, năng lực quản lý sản xuất trong doanh nghiệp, chu

kỳ sống của sản phẩm, khả năng đáp ứng các nguồn lực như vốn, nhân lực, máy

móc thiết bị… cho sản xuất kinh doanh. Vì thế, cần xây dựng nhiều phương án

để thực hiện việc phân tích, so sánh nhằm lựa chọn loại sản phẩm thích hợp và

có lợi nhất. Muốn vậy, trong quá trình ra quyết định phải tiến hành xem xét thận

trọng, khoa học theo các yêu cầu sau:

- Đảm bảo tiêu chuẩn về chất lượng, công dụng, kiểu dáng, màu sắc, hình

thức bao bì đóng gói, tiện dụng trong khâu tiêu dùng, bảo hành, vận chuyển, dự

trữ, bảo quản…

Đối với yêu cầu này, cần làm rõ những nét đặc trưng nổi bật của sản phẩm

dịch vụ được lựa chọn để tiến hành sản xuất so với các sản phẩm dịch vụ cùng

loại trên thị trường;

- Giá cả sản phẩm phải được xác định trên cơ sở giá thành và cân đối với

các mặt hàng khác, đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường;

- Đảm bảo tính khả thi của sản phẩm về chế tạo, năng lực cạnh tranh và đáp

ứng yêu cầu tiêu dùng.

Cây quyết định thường được sử dụng để lựa chọn sản phẩm dịch vụ. Nó là

cách trình bày quá trình ra quyết định bằng sơ đồ, trong đó thể hiện các phương

án cần lựa chọn, các tình huống có thể xảy ra và xác suất tương ứng với giá trị

mong đợi của từng tình huống ở mỗi phương án quyết định.

Sơ đồ cây quyết định bao gồm các điểm quyết định và các điểm tình huống.

Điểm quyết định ký hiệu bằng một hình vuông, tại đó có nhiều phương án khác

nhau cần lựa chọn. Điểm tình huống ký hiệu bằng một hình tròn với các nhánh

biểu diễn các tình huống có thể xảy ra cho mỗi phương án.

50

Những bước cơ bản của quá trình lựa chọn sơ đồ cây quyết định để lựa

chọn sản phẩm dịch vụ:

- Bước 1: Xác định mọi phương án khả năng;

- Bước 2: Xác định các tình huống khách quan tác động đến việc ra quyết

định, chủ yếu xét đến điều kiện thuận lợi hay khó khăn của thị trường (nhu cầu

thị trường cao hay thấp). Những điều kiện này còn gọi là trạng thái tự nhiên;

- Bước 3: Xác định giá trị tiền tệ mong đợi tương ứng với mỗi tình huống

trong từng phương án khả năng;

- Bước 4: Xác định xác suất xảy ra ở mỗi tình huống;

- Bước 5: Vẽ cây quyết định;

- Bước 6: Ghi các giá trị tiền tệ mong đợi và xác suất tương ứng cho từng

tình huống;

- Bước 7: Xác định giá trị tiền tệ mong đợi của mỗi phương án theo công thức:

EMV = (EMVij * Pij )

Trong đó:

EMVij là giá trị tiền tệ mong đợi của tình huống i trong phương án j;

Pij là xác suất xảy ra tình huống j của phương án;

Lưu ý: Việc tính toán EMV được thực hiện tuần tự từ phải sang trái.

- Bước 8: Lựa chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi cao nhất.

Ví dụ 3.1:

Có ba phương án sản phẩm X, Y, Z để doanh nghiệp A lựa chọn. Trên cơ

sở phân tích và xác định mức lợi nhuận mong đợi hàng năm tương ứng với từng

tình huống thị trường của mỗi phương án, các nhà quản trị đã xây dựng được

bảng số liệu sau:

Phương án Lợi nhuận thu được hàng năm (tỷ đồng)

Thị trường thuận lợi Thị trường khó khăn

Sản phẩm X 150 -30

Sản phẩm Y 110 -40

Sản phẩm Z 140 -60

51

Căn cứ vào kết quả điều tra thị trường, bộ phận Marketing của doanh

nghiệp đã xác định xác suất xảy ra các tình huống cho từng phương án sản phẩm

như trong bảng dưới đây:

Phương án Xác suất

Thị trường thuận lợi Thị trường khó khăn

Sản phẩm X 0,5 0,5

Sản phẩm Y 0,7 0,3

Sản phẩm Z 0,6 0,4

Những số liệu tính toán được thể hiện ở cây quyết định sau:

Xác định EMV cho từng phương án sản phẩm:

EMV1 = 0,5 * 150 – 0,5 * 30 = 60

EMV2 = 0,7 * 110 – 0,3 * 40 = 65

EMV3 = 0,6 * 40 – 0,4 * 60 = 60

Từ những tính toán trên thấy phương án 2 có giá trị tiền tệ mong đợi lớn

nhất (EMV2 = 65) trong các phương án đem so sánh. Do dó doanh nghiệp A đã

quyết định lựa chọn sản phẩm Y để tiến hành sản xuất kinh doanh.

1

2

3

65

60

65

60

Thị trường thuận lợi: 0,5 ; 150

Thị trường khó khăn: 0,5 ; -30

Thị trường thuận lợi: 0,7 ; 110


Thị trường thuận lợi: 0,6; 140


52

3.2.2. Quyết định liên quan đến thiết kế sản phẩm

Một trong những nguyên tắc cơ bản của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế

sản phẩm sao cho người sử dụng có thể nhận biết được sản phẩm, hiểu được sản

phẩm và biết sử dụng sản phẩm mà không cần có hướng dẫn, chỉ bảo gì thêm

(hoặc chỉ dẫn không đáng kể). Quá trình xem xét, lựa chọn và phát triển một ý

tưởng thiết kế sản phẩm thành một dự án thiết kế sản phẩm cụ thể thường dựa

vào 4 tiêu thức sau:

- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm. Câu hỏi cần trả lời trước khi quyết

định là sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đến đâu. Nếu khả năng

đáp ứng nhu cầu của khách hàng không tốt hơn trước đây hoặc không tạo ra

được ưu thế cạnh tranh thì ý tưởng dù có hay cũng không phát triển ngay thành

một dự án phát triển sản phẩm mới;

- Tốc độ phát triển sản phẩm: Cần phải xác định xem cần bao nhiêu thời

gian để sản phẩm có thể được đưa ra thị trường. Khoảng thời gian này thường

bao gồm cả thời gian nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, chế thử sản phẩm, rút kinh

nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường. Ở đây

không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn, mà vấn đề ở chỗ sản phẩm có thể

được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh và khi đưa ra thị

trường, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là bao nhiêu, có đáp

ứng được yêu cầu thu hồi vốn hay không. Nếu các kết quả phân tích cho phép có

câu trả lời tích cực thì phương án có thể được chấp thuận;

- Chi phí cho sản phẩm: Đây là chi phí cho toàn bộ các hoạt động từ khi

nghiên cứu triển khai, tiến hành sản xuất cho tới khi đưa đến tay người tiêu

dùng. Yêu cầu chung cho việc xem xét và cân nhắc là phải đảm bảo mức chi phí

sao cho trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm chi phí cho mỗi đơn vị sản

phẩm là thấp nhất;

- Chi phí cho chương trình phát triển sản phẩm: Chi phí này thường được

coi là chi phí thường xuyên dành cho công tác nghiên cứu. Việc cân nhắc tiêu

thức này thường đòi hỏi phải so sánh xem tổng chi phí có vượt mức dự kiến

trong ngân sách dành cho nghiên cứu hay không. Ngoài ra, chi phí này cần được

so sánh với lợi nhuận lý thuyết thu được từ việc sản xuất kinh doanh sản phẩm

được thiết kế. Về nguyên tắc, chi phí này được cao hơn lợi ích mà nó tạo ra.

53

Quy trình phát triển sản phẩm mới về cơ bản gồm 8 bước sau:

- Bước 1: Phát hiện/Tìm kiếm ý tưởng:

Các ý tưởng có thể xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp (nhân viên, cán bộ

quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian và cấp cao), hoặc từ bên ngoài như nhượng

quyền kinh doanh, mua lại từ đối thủ cạnh tranh, từ phản hồi của khách hàng

hoặc từ các trường, các viện nghiên cứu…

Doanh nghiệp càng nhiều ý tưởng thì khả năng chọn lọc được ý tưởng tốt

càng cao. Với những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì nên khai thác nguồn ý tưởng

ở bên trong doanh nghiệp vì thường ít tốn kém và sát với thực tế hơn do đã có va

chạm với thực tế, quan sát từ đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng.

- Bước 2: Sàng lọc ý tưởng:

Không phải mọi ý tưởng đều có thể thực hiện được, nên doanh nghiệp phải

chọn lọc ý tưởng khả thi. Về cơ bản, các ý tưởng được chọn phù hợp với năng

lực sản xuất của doanh nghiệp, khả năng phát triển lâu dài của sản phẩm.

- Bước 3: Phản biện và phát triển ý tưởng:

Sau khi sàng lọc được những ý tưởng tốt, doanh nghiệp có thể tổ chức một

ban phản biện các ý tưởng này để có những đánh giá khác nhau về ý tưởng, và

làm cho ý tưởng được rõ ràng hơn, hạn chế được những thử nghiệm không cần

thiết hoặc tránh bớt những sai phạm không đáng có. Bên cạnh đó, còn có thể bổ

sung những góp ý làm cho ý tưởng hoàn thiện hơn. Như vậy sau bước này, ý

tưởng về sản phẩm mới sẽ đầy đủ các yếu tố như: tính năng chính của nó, cách

thức thiết kế, giá trị gia tăng và quan trọng hơn hết là xác định được vai trò, mục

tiêu khi thiết kế sản phẩm này.

- Bước 4: Chiến lược tiếp thị:

Để tăng khả năng thành công của sản phẩm trên thị trường, doanh nghiệp

cần có những phác thảo về chiến lược tiếp thị. Trong đó có phân tích các yếu tố

tác động chính từ môi trường kinh doanh, năng lực của doanh nghiệp về các mặt

nhân sự, tài chính, công nghệ… Đồng thời bản dự thảo này cần dự báo doanh

thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần trong ngắn hạn và dài hạn.

Việc xây dựng chiến lược tiếp thị nhằm hai mục đích. Thứ nhất là tránh

được việc phát triển những sản phẩm ít có thị trường tiềm năng, hạn chế tổn thất

về thời gian, tiền bạc. Thứ hai, định hướng được mẫu mã, kiểu dáng, tính năng

của sản phẩm để việc phát triển sản phẩm có định hướng rõ ràng, sát với yêu cầu

của thị trường.

54

- Bước 5: Phân tích kinh doanh:

Đây chính là khâu đánh giá kỹ hơn về mục tiêu lợi nhuận, các lợi ích mà

sản phẩm đem lại. Bên cạnh đó còn đánh giá chi tiết hơn các mục tiêu về sản

phẩm, những dự báo về thị trường, những tác động đến những nhóm sản phẩm

hiện có của doanh nghiệp…

- Bước 6: Phát triển sản phẩm:

Bước này liên quan đến phát triển sản phẩm về mặt vật lý, kỹ thuật, thành

phần… Doanh nghiệp cần làm mẫu, đầu tư chế tạo thử nghiệm. Để giảm thời

gian phát triển sản phẩm, các chi phí nghiên cứu, cần chú trọng tìm kiếm thông

tin để thu thập các nghiên cứu có sẵn hoặc liên quan để tránh mất thời gian làm

lại những gì đã có.

- Bước 7: Kiểm nghiệm thị trường:

Để cẩn thận hơn, doanh nghiệp có thể thực hiện việc kiểm nghiệm thị trường

bằng cách cho triển khai ở những vùng thị trường nhỏ. Công việc này nhằm mục

đích chính là đánh giá các yếu tố liên quan đến chức năng tiếp thị như giá cả,

kênh phân phối, thông điệp quảng cáo, mục tiêu định vị của sản phẩm.

- Bước 8: Thương mại hoá sản phẩm:

Thương mại hoá sản phẩm là việc tung sản phẩm thực sự vào thị trường mà

doanh nghiệp nhắm đến. Doanh nghiệp cần xác định thật chi tiết cách thức triển

khai, các bộ phận tác nghiệp liên quan như bán hàng, quảng cáo, kế toán, chăm

sóc khách hàng trước - trong - sau bán hàng…

3.2.3. Quyết định liên quan đến phát triển sản phẩm mới

* Sự cần thiết phải phát triển sản phẩm mới:

Thực tế cho thấy nhu cầu thị trường có xu hướng luôn thay đổi, sản phẩm

nào không còn đáp ứng được nhu cầu thị trường sẽ dần bị loại bỏ, nghĩa là chấm

dứt chu kỳ sống của sản phẩm đó. Việc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm được

thực hiện thông qua nhiều biện pháp khác nhau như cải tiến chất lượng, mẫu mã,

tăng giá trị sử dụng… Cần lưu ý rằng không phải tất cả sản phẩm vừa sản xuất

đều là mới hoàn toàn mà có thể chỉ là mới một phần nào đó. Chúng có thể được

tạo ra ngay từ khi sản phẩm cũ đang còn chín muồi và lập thành một thế hệ sản

phẩm mới.

55

Phát triển sản phẩm mới là quá trình tất yếu khách quan. Các sản phẩm

đang tồn tại trong giai đoạn chín muồi cần được thay thế kịp thời bằng những

sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn yêu cầu của thị trường. Điều này đòi hỏi nhà

quản trị phải xây dựng các biện pháp hữu hiệu nhằm giới thiệu rộng rãi những

sản phẩm này trên thị trường.

Tóm lại, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị hiếu liên tục thay

đổi, doanh nghiệp nào nhạy bén nhanh chóng tạo ra sản phẩm mới và giới thiệu

đến người tiêu dùng thì doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội thành công trên những thị

trường đầy biến động.

* Các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển sản phẩm mới:

- Tình hình kinh tế - xã hội:

Mọi sự biến động về kinh tế - xã hội trên phạm vi quốc gia hoặc vùng lãnh

thổ đều tác động lâu dài, sâu sắc đến thu nhập, đời sống và hành vi tiêu dùng của

các tầng lớp dân cư. Bên cạnh đó, ở mỗi thời kỳ ngắn hạn, những biến đổi này

có thể tạo ra những chu kỳ kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến giá bán sản phẩm.

- Cơ chế, chính sách của Nhà nước:

Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, Nhà nước phải không ngừng điều

chỉnh các chủ trương đường lối cho phù hợp với từng thời kỳ phát triển. Sự thay

đổi các chính sách về trợ giá, thuế, xuất nhập khẩu, trao đổi mậu dịch quốc tế…

đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy,

nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi, nghiên cứu để phát hiện, tận dụng thời

cơ thuận lợi cho việc ra các quyết định phát triển sản phẩm mới phù hợp với

những biến động trên thị trường.

- Sự phát triển kỹ thuật, công nghệ:

Sự phát triển không ngừng của kỹ thuật công nghệ đã tạo điều kiện thuận

lợi để sản xuất những sản phẩm mới có khả năng đáp ứng tốt hơn yêu cầu ngày

càng cao của người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp nào liên tục theo dõi ứng

dụng kịp thời kỹ thuật công nghệ tiên tiến thì sẽ tồn tại và phát triển, ngược lại

những doanh nghiệp nào không nắm bắt được điều này sẽ bị tụt hậu và nguy cơ

bị đào thải.

- Những biến động trên thị trường tiêu thụ:

56

Những biến động về dân số, giới tính, lứa tuổi trong xã hội, tiêu chuẩn

nghề nghiệp… đều có thể dẫn tới những thay đổi nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng.

Đó chính là cơ hội để phát triển sản phẩm mới.

Nhìn chung tất cả các nhân tố trên đều luôn luôn tồn tại và không ngừng

biến đổi. Sự vận động đó vừa mở ra cơ hội phát triển sản phẩm mới vừa là thách

thức đối với doanh nghiệp. Do đó, nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi,

phân tích một cách có hệ thống những tác động của chúng với quá trình sản xuất

kinh doanh để làm cơ sở cho việc ra những quyết định phù hợp, đúng đắn về

phát triển sản phẩm mới.

* Nội dung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới:

Xuất phát từ yêu cầu phải đảm bảo tính khả thi của loại sản phẩm được lựa

chọn, khi xây dựng phương án phát triển sản phẩm, các nhà quản trị phải phân

tích những vấn đề cơ bản sau đây:

- Về giá trị sử dụng:

Giá trị sử dụng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của sản

phẩm mới. Theo nghĩa rộng, giá trị sử dụng bao gồm: tính hữu ích khi sử dụng,

thuận tiện khi vận chuyển, dự trữ, bảo quản; khả thi trong sản xuất, tiêu thụ. Khi

phân tích giá trị sử dụng của sản phẩm mới cần tập trung nghiên cứu những nội

dung cơ bản sau: Giảm hợp lý những chi tiết cấu thành sản phẩm; Tăng mức độ

tiêu chuẩn hóa sản phẩm; Hoàn chỉnh các chức năng nhằm tăng tính hữu ích của

sản phẩm; Hoàn thiện các công đoạn gia công và toàn bộ dây chuyền sản xuất;

Tăng tính linh hoạt của quá trình sản xuất để nếu xẩy ra những biến động nhất

định vẫn đảm bảo không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.

- Về giá trị:

Tập trung nghiên cứu phân tích các nhóm chi phí trong giá thành sản

phẩm, đặc biệt phải quan tâm xem xét tính hợp lý chính xác đối với những chi

phí về nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. Từ đó

tìm cách tiết kiệm nhằm hạ giá thành. Mặt khác, cần đánh giá đầy đủ giá trị

tăng thêm của sản phẩm trong suốt chu kỳ sống của nó. Kết quả nghiên cứu sẽ

là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các chương trình cải tiến, phát triển nhằm tạo

ra những sản phẩm hoàn thiện và kinh tế hơn, đáp ứng tốt hơn yêu cầu ngày

càng cao của thị trường.

57

- Về chu kỳ sống của sản phẩm:

Chu kỳ sống là khoảng thời gian tồn tại của sản phẩm tính từ khi nó được

đưa ra thị trường đến khi nó bị sản phẩm khác thay thế. Cần phải xem xét sản

phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để làm cơ sở cho việc phát triển sản

phẩm mới.

Giai đoạn giới thiệu sản phẩm là giai đoạn sản phẩm vừa được đưa ra thị

trường, sức tiêu thụ chưa cao. Vì thế, doanh nghiệp cần phải đầu tư mạnh vào

việc điều chỉnh, cải thiện sản phẩm, quảng cáo phát triển thị phần, phát triển

mạng lưới tiêu thụ.

Giai đoạn phát triển là giai đoạn có tốc độ phát triển cao, thị phần tăng

nhanh, quá trình sản xuất đã vào nề nếp. Ở giai đoạn này vấn đề đặt ra là phải

thực hiện tốt công tác dự báo khả năng tiêu thụ sản phẩm tiếp tục đầu tư vốn để

giữ vững và tăng thị phần, chuẩn bị sẵn các nguồn lực để đáp ứng trường hợp

yêu cầu tăng đột biến.

Giai đoạn chín muồi là giai đoạn có thị phần cao nhưng sự phát triển đã đạt

tới mức ổn định và giảm dần. Vì vậy, doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp

đẩy nhanh tốc độ sản xuất kinh doanh, hạn chế đầu tư, tiết kiệm chi phí để thu

lợi nhuận càng nhiều càng tốt.

Giai đoạn suy thoái là giai đoạn không còn hoặc còn rất ít cơ hội phát triển,

thị phần thấp và bị mất dần. Các nhà quản trị cần theo dõi sát tình hình thị

trường, phát hiện chính xác thời điểm sản phẩm đã bước sang giai đoạn chín

muồi để ra quyết định ngừng sản xuất nhằm tránh sử dụng không hiệu quả các

nguồn lực dẫn tới tình trạng thua lỗ trong kinh doanh.

3.3. Quyết định về công nghệ

3.3.1. Khái niệm công nghệ

Công nghệ là khái niệm để chỉ tập hợp các phương tiện, điều kiện và

phương pháp để sản xuất ra sản phẩm.

Thông thường công nghệ sản xuất được chia làm hai nhóm chính:

Nhóm 1: Công nghệ theo sản phẩm.

Đây là những công nghệ mà toàn bộ dây chuyền công nghệ được bố trí để

sản xuất một sản phẩm từ đầu đến cuối (công nghệ hội tụ).

Nhóm 2: Công nghệ theo quá trình.

58

Là những công nghệ được tổ chức theo sự liên quan về mặt kỹ thuật của

quá trình sản xuất. Ví dụ: công nghệ hàn, đúc, gia công áp lực…

Công nghệ bao gồm 2 phần: Phần hữu hình (phần cứng) bao gồm tập hợp

máy móc thiết bị và các phương tiện sản xuất; Phần vô hình (phần mềm) bao

gồm các phương pháp, bí quyết, quy trình…

Việc lựa chọn công nghệ sản xuất thường được xem xét trên 4 tiêu chí

sau đây:

+ Chi phí cho việc thiết kế và lắp đặt công nghệ;

+ Tốc độ cung cấp sản phẩm dịch vụ của công nghệ;

+ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công nghệ cung cấp;

+ Tình hình hoạt động và giá thành sản xuất của công nghệ.

3.3.2. Thiết kế và lựa chọn công nghệ

Hoạt động thiết kế công nghệ có 2 dạng cơ bản: Cải tạo và nâng cấp công

nghệ cũ đã có; Thiết kế công nghệ sản xuất hoàn toàn mới.

Trong việc thiết kế công nghệ mới, những vấn đề thường được đặt ra và đòi

hỏi được giải quyết là:

Công nghệ cần thiết kế mới có khả năng được khai thác và sử dụng trong

thời gian bao nhiêu lâu, đó là khoảng thời gian tính từ khi đưa vào khai thác cho

tới khi cần phải cải tiến và thay thế bằng công nghệ mới.

Các công nghệ cần được thiết kế là sự cải tiến các công nghệ và sản phẩm

đang được khai thác, sử dụng, kinh doanh hay là những công nghệ, sản phẩm

chưa được biết tới.

Việc thiết kế các công nghệ và sản phẩm được thực hiện trên cơ sở những

điều kiện hiện có hay cần tạo ra những điều kiện bổ sung và doanh nghiệp/cơ sở

nghiên cứu, thiết kế có thể tạo ra được những điều kiện đó không.

Công nghệ, sản phẩm cần được thiết kế có thể được khai thác như thế nào,

hiệu quả dự kiến thu được ra sao.

Sản phẩm và công nghệ cần được thiết kế có mối liên hệ như thế nào tới

các công nghệ và sản phẩm đang được khai thác, sử dụng tại cơ sở.

Khi đã được nghiên cứu, thiết kế hoàn chỉnh, sản phẩm và công nghệ mới

có thể được khai thác, kinh doanh bằng hình thức nào, theo con đường nào (đặc

biệt là tự kinh doanh hay chuyển giao cho đơn vị khác).

59

Kinh phí dự kiến có vượt ngân sách nghiên cứu hay không.

* Việc thiết kế công nghệ có thể được thực hiện qua một số hình thức chính

sau đây:

- Tổ chức quan hệ giữa các bên tham gia với tư cách là những bên mua -

bán thông thường mà hàng hoá được giao dịch là sản phẩm và công nghệ mới,

tồn tại dưới dạng các bản mô tả, bản vẽ... Quan hệ giữa 2 bên không đơn

thuần chỉ là mua - bán mà còn có sự hợp tác trong quá trình triển khai, đưa ý

đồ, bản vẽ thành hiện thực. Trong nhiều trường hợp, bên mua (đơn vị sản

xuất kinh doanh) cũng cung cấp những điều kiện mình có như nhà xưởng,

thiết bị đo lường - thí nghiệm, thiết bị chuyên dùng... để các cơ sở nghiên cứu

sử dụng khi nghiên cứu theo đề tài của họ (đề tài theo đơn đặt hàng và chỉ

được cung cấp cho bên đặt hàng sử dụng, không chuyển giao cho bất kỳ đối

tượng nào khác);

- Tổ chức quan hệ liên kết giữa các cơ sở sản xuất kinh doanh (đơn vị trực

tiếp sử dụng kết quả nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ, với tư cách

là bên mua hoặc bên góp vốn và các điều kiện khác nhằm khai thác lợi ích của

sản phẩm, công nghệ mới) với các cơ sở nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công

nghệ mới;

- Tổ chức các cơ sở nghiên cứu như những bộ phận độc lập trong một tổ

chức sản xuất kinh doanh có quy mô lớn. Nhiệm vụ của bộ phận này được tập

trung hoá vào khâu nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Nó có thể

hoạt động như một bộ phận độc lập của toàn bộ công ty, tập đoàn, được cung

cấp những điều kiện cần thiết để nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ

mới. Đây là mô hình tổ chức các phòng nghiên cứu các trung tâm hoặc viện

nghiên cứu trong các tập đoàn, công ty lớn trong nước và đa quốc gia.

Các hoạt động nghiên cứu, thiết kế công nghệ thường bao gồm hai loại

tương đối tách biệt: Các hoạt động nghiên cứu cơ bản và các hoạt động nghiên

cứu thiết kế chế thử và thử nghiệm cụ thể các công nghệ mới cụ thể. Trong hoạt

động này, nghiên cứu cơ bản là tiền đề, nền tảng cho các nghiên cứu, thiết kế cụ

thể. Theo đó, sau giai đoạn nghiên cứu cơ bản, phát hiện được ý tưởng có tính

khả thi về công nghệ mới, người ta chuyển sang nghiên cứu, thiết kế cụ thể để

cho ra đời một hoặc một số công nghệ mới trên cơ sở có ý tưởng trên.

60

Về tổ chức nghiên cứu, thiết kế công nghệ mới cũng có thể thực hiện theo

kiểu dự án. Trường hợp này thường được thực hiện khi đã có ý tưởng tương đối

rõ ràng về sản phẩm và công nghệ mới dự kiến đưa vào sản xuất, kinh doanh,

thậm chí đã có những nghiên cứu, đánh giá về tính khả thi của các ý tưởng này.

Dự án nghiên cứu, thiết kế sản phẩm ở đây sẽ là kế hoạch triển khai cụ thể ý

tưởng nói trên.

3.4. Quyết định về thiết bị

3.4.1. Các nguyên tắc lựa chọn thiết bị

Quá trình lựa chọn thiết bị thường tiến hành đồng thời với các hoạt động

lựa chọn công nghệ và công suất. Vấn đề quan trọng hàng đầu là phải có quyết

định hợp lý để tạo điều kiện khai thác vận hành đạt hiệu quả cao, góp phần thúc

đẩy doanh nghiệp tích cực ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào

sản xuất kinh doanh.

Thực tế cho thấy, ứng với một loại công nghệ, công suất như nhau có thể

có nhiều hãng, nhiều nước khác nhau cùng sản xuất. Do đó, để ra được quyết

định lựa chọn thiết bị đúng đắn thì nhà quản trị cần phải tuân thủ một số nguyên

tắc cơ bản sau:

- Phù hợp với quá trình sản xuất và công suất đã lựa chọn;

- Phù hợp với chiến lược chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp;

- Phù hợp với xu thế phát triển của khoa học công nghệ;

- Phù hợp với trình độ tay nghề của công nhân trong doanh nghiệp;

- Dễ sử dụng, thuận tiện trong sửa chữa bảo dưỡng và đảm bảo an toàn;

- Tuổi thọ kinh tế hợp lý, quy định thời gian bảo hành rõ ràng;

Như vậy, muốn lựa chọn được loại máy móc thiết bị tối ưu thì cần xây

dựng nhiều phương án máy móc thiết bị và xác định hiệu quả kinh tế cho từng

phương án để thực hiện việc so sánh, đánh giá.

3.4.2. Các phương pháp lựa chọn thiết bị

Để lựa chọn thiết bị và phương thức mua sắm thiết bị cần thực hiện một số

bài toán dưới đây:

* Bài toán lựa chọn thiết bị:

Có rất nhiều cách để giải bài toán này, một trong những cách được sử dụng

phổ biến là sử dụng chỉ tiêu giá trị hiện tại thuần NPV (Net Present Value). NPV

là tổng giá trị hiện tại của dòng thu nhập thuần túy, mà việc sử dụng thiết bị

mang lại trong suốt vòng đời của nó.

61

NPV =

n

iiii

r

CB

1 )1(

Trong đó:

Bi: Là tổng thu nhập trong năm thứ i;

Ci: Là tổng chi phí trong năm thứ i;

r: Là tỷ suất chiết khấu.

NPV: Là chỉ tiêu hiệu quả quan trọng được dùng rộng rãi trong phân tích

dự án đầu tư nói chung và lựa chọn máy móc thiết bị nói riêng. Phương án được

chấp nhận nếu NPV 0. Trường hợp phải so sánh nhiều phương án khác nhau,

phương án nào có NPV lớn nhất sẽ là tốt nhất bởi vì NPV càng lớn càng thể hiện

hiệu quả càng cao.

Lưu ý: Trường hợp những khoản thu nhập hoặc chi phí của các năm đều

đặn và liên tục, có thể tính hiện giá theo công thức sau:

- Những khoản thu hoặc chi phát sinh ở đầu năm:

PV = 1)1(*

1)1(*

n

n

rr

rA

- Những khoản thu hoặc chi phát sinh ở cuối năm:

PV = A* n

n

rr

r

)1(*

1)1(

- Trường hợp những khoản thu nhập hoặc chi phí không đều đặn hoặc

không liên tục, công thức tính hiện giá sẽ là:

PV =

n

ii

i

r

A

1 )1(

Trong đó:

PV: Tổng giá trị hiện tại của các khoản thu hoặc các khoản chi;

Ai: Tổng thu hoặc tổng chi của năm thứ i;

r: Tỷ suất chiết khấu;

n: Độ dài vòng đời của máy móc thiết bị.

Trường hợp tuổi thọ kinh tế của các thiết bị khác nhau thì phải đưa về cùng

thời kỳ phân tích bằng cách tính bội số chung nhỏ nhất giữa tuổi thọ của thiết bị

và tuổi thọ của thiết bị B.

62

Nếu thời kỳ phân tích ngắn hơn thời hạn đầu tư thì lấy thời kỳ phân tích để

tính toán. Ngược lại thì sẽ sử dụng thời hạn đầu tư.

Ví dụ 3.2: Có hai loại thiết bị A và B cùng tính năng, đều thỏa mãn những

yêu cầu về công nghệ, công suất. Dựa vào đơn chào hàng của nhà phân phối, các

nhà quản trị đã lập được bảng sau:

Chỉ tiêu Đơn vị

tính Thiết bị A Thiết bị B

- Giá mua máy

- Chi phí vận hành hàng năm

- Thu nhập hàng năm

- Giá trị thu hồi khi thanh lý

- Tuổi thọ kinh tế của thiết bị

- Thời hạn đầu tư dự kiến

- Tỷ suất chiết khấu (r)

Tỷ đồng

Tỷ đồng

Tỷ đồng

Tỷ đồng

Năm

Năm

%

2

0,45

0,9

0,5

10

15

10

1,5

0,4

0,7

0,3

5

15

10

Yêu cầu: Dựa vào chỉ tiêu NPV, hãy cho biết doanh nghiệp nên chọn thiết

bị nào ?


Thời kỳ phân tích là 10 năm, còn thời kỳ đầu tư là 15 năm. Do đó, ta chọn

10 năm là thời kỳ để phân tích. Thiết bị A chỉ 1 lần mua và 1 lần thanh lý, còn

với thời kỳ 10 năm thì thiết bị B có 2 lần mua và 2 lần thanh lý. Từ đó có thể

xây dựng trục thời gian như sau:

Thiết bị A:

0,90

N

1 2 3 4 5 6 7 8 9

0,5

10

0,45

2,0

63

Thiết bị B:

0,70

0

1

2

3

4

0,3

6

7 8 9

0,3

5 10

1,5 0,4

1,5

Tính NPV của thiết bị A :

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản thu:

PVT = PVTN + PVTL = 0,9 * 73,5)1.01(

5.0

)1.01(*1.0

1)1.01(1010

10

tỷ đồng

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản chi:

PVC = 2,00 + 0,45 * 77,4)1,01(*1.0

1)1,01(10

10

tỷ đồng

- Xác định giá trị hiện tại thuần:

NPVA = 5,73 – 4,77 = 0,96 tỷ đồng

Tính NPV của thiết bị B:

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản thu:

PVT = 0,7 * 60,4)1,01(

3,0

)1,01(

3,0

)1,01(*1,0

1)1,01(10510

10

tỷ đồng

- Xác định tổng giá trị hiện tại của các khoản chi:

PVC = 1,50 + 89,4)1,01(*1,0

1)1,01(*4,0

)1,01(

50,110

10

5

tỷ đồng

- Xác định giá trị hiện tại thuần:

NPVB = 4,60 – 4,89 = - 0,29 tỷ đồng.

Từ kết quả trên thấy nếu dựa vào chỉ tiêu NPV thì doanh nghiệp X nên

chọn mua thiết bị A.

* Bài toán lựa chọn phương thức mua sắm thiết bị:

Thực chất đây là bài toán lựa chọn phương thức trả tiền sau khi đã quyết

định mua sắm thiết bị. Để giải bài toán này vẫn sử dụng chỉ tiêu giá trị hiện tại

PV cho các khoản chi của từng phương thức mua sắm thiết bị. Phương thức nào

có PV của các khoản chi thấp nhất sẽ được xem là tốt nhất.

64

Ví dụ 3.3: Sau khi doanh nghiệp quyết định mua thiết bị A, nhà cung ứng

đưa ra 3 phương thức thanh toán như sau:

- Phương thức 1: Trả ngay 2 tỷ đồng tại thời điểm mua;

- Phương thức 2: Mỗi năm thanh toán 0,52 tỷ đồng vào một thời điểm cố

định, liên tục trong 5 năm kể từ ngày mua;

- Phương thức 3: Thanh toán ngay 0,65 tỷ. Đến các năm thứ 2 và năm thứ 5

kể từ ngày mua, mỗi năm thanh toán 0,94 tỷ đồng.

Hãy lựa chọn phương thức mua máy có lợi nhất cho doanh nghiệp X. Biết

rằng doanh nghiệp phải vay vốn có mức lãi suất 10%/năm.


Phương thức 1:

0

1

2 3 4 5

2

Phương thức 2:

0

1

2 3 4 5

0,52

Phương thức 3:

0

1

2 3 4 5

0,65 0,94 0,94

Xác định tổng giá trị hiện tại PV của từng phương thức thanh toán:

PV1 = 2,00 tỷ đồng

65

PV2 = 0.52 * 917,1)10,01(*10,0

1)10,01(5

5

tỷ đồng

PV3 = 0,65 + 002,2)10,01(

94,0

)10,01(

94,052

tỷ đồng

So sánh các kết quả trên nhận thấy doanh nghiệp nên mua thiết bị A theo

phương thức 2 vì có tổng giá trị hiện tại của các khoản thanh toán là thấp nhất.

Trong trường hợp này doanh nghiệp sẽ tiết kiệm một khoản tiền:

2.000.000.000 – 1.917.000.000 = 83.000.000 đồng

3.5. Quyết định về công suất

3.5.1. Khái niệm và các chỉ tiêu về công suất

Công suất (hay còn gọi là năng lực sản xuất) là khả năng sản xuất của máy

móc thiết bị, lao động và các bộ phận của doanh nghiệp trong một đơn vị thời

gian nhất định (tháng, quý, năm…) trong điều kiện xác định.

Công suất có thể tính cho một phân xưởng, một công đoạn sản xuất,

một dây chuyền hay toàn bộ hệ thống sản xuất. Trong trường hợp các bộ

phận sản xuất sắp xếp theo quy trình công nghệ thì công suất được xác định

ở khâu yếu nhất.

Công suất là một đại lượng động, có thể thay đổi theo thời gian và điều

kiện sản xuất. Nếu thay đổi số lượng thiết bị, diện tích sản xuất, bố trí công việc

cho nhân viên hợp lý, cải tiến quản lý… thì công suất có thể thay đổi.

Đơn vị đo lường công suất khá đa dạng. Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất

một loại hoặc một nhóm sản phẩm thì công suất được tính đơn giản bằng cách

đo lượng đầu ra. Ví dụ như: số thuê bao di động trong một tháng, số tấn than

trong một ngày, số bom bia trong một quý… Tuy nhiên, với những doanh

nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm tính chất không giống nhau, người ta có thể

quy đổi về cùng một đơn vị. Chẳng hạn như tấn/giờ hay giờ công/tháng, sau đó

tổng hợp lại thành mức công suất chung. Cũng cần chú ý rằng không nên sử

dụng chỉ tiêu đo lường không mang tính ổn định theo thời gian, ví dụ như tiền

để đo công suất. Đối với một số loại dịch vụ người ta có thể đo công suất theo

lượng đầu vào, ví dụ như hãng hàng không sử dụng chỗ ghế còn trống/tháng,

bệnh viện sử dụng đơn vị là giường bệnh sẵn sàng/tháng, hoặc sức chứa của một

rạp chiếu phim trong một buổi chiếu.

66

Có nhiều loại công suất khác nhau. Sự phân loại và nghiên cứu đồng thời

các loại công suất đó cho phép đánh giá trình độ quản trị, sử dụng công suất một

cách toàn diện, có hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp.

Công suất thiết kế: Là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện

được trong những điều kiện thiết kế. Các điều kiện đó thường là:

- Máy móc thiết bị hoạt động bình thường, không bị hỏng hóc, bị gián đoạn

hay mất điện…;

- Những yếu tố đầu vào được đảm bảo đầy đủ như nguyên liệu, nhiên liệu,

lao động…;

- Thời gian làm việc của doanh nghiệp hợp với chế độ làm việc theo quy

định hiện hành.

Đây là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất lớn nhất mà doanh nghiệp

có thể đạt được. Trong thực tế khó có thể đạt được công suất thiết kế. Tuy

nhiên, nó đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực sản xuất của

doanh nghiệp.

Công suất hiệu quả: Là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có

thể đạt được trong điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm/dịch vụ, tuân thủ các tiêu

chuẩn, quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy tu bảo

dưỡng máy móc và cân đối các hoạt động. Điều quan trọng là với công suất hiệu

quả cho phép doanh nghiệp phấn đấu đạt được mục tiêu chiến lược mong muốn.

Công suất thực tế: Trong thực tế, công suất hiệu quả là công suất mà doanh

nghiệp luôn kỳ vọng đạt được. Tuy nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp

cũng tổ chức được các điều kiện theo đúng các chuẩn mực, tiêu chuẩn đã đề ra

mà sẽ có những trục trặc bất thường. Do vậy, khối lượng sản xuất ra sẽ thấp hơn

mong đợi. Công suất thực tế chính là lượng sản xuất đạt được trong thực tế. Đây

là khái niệm được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến nhất trong các báo cáo,

hạch toán và đánh giá năng lực sản xuất.

Ba khái niệm trên có ý nghĩa quan trọng trong phân tích và đánh giá trình

độ quản trị công suất của doanh nghiệp. Chúng được sử dụng để xác định hai chỉ

tiêu sau:

Mức hiệu quả = Công suất thực tế/Công suất hiệu quả * 100%

Mức độ sử dụng = Công suất thực tế/Công suất thiết kế * 100%

67

Trong quá trình quản trị công suất cần tính toán đồng thời cả hai chỉ tiêu trên

bởi mỗi chỉ tiêu riêng lẻ chỉ phản ánh một khía cạnh của quản trị công suất. Thực tế

cho thấy mức độ hiệu quả rất cao nhưng mức độ sử dụng lại thấp. Điều này phản

ánh trình độ quản lý sử dụng công suất chưa tốt. Ngược lại mức độ sử dụng công

suất có thể cao nhưng mức hiệu quả lại không cao do tốn kém trong khâu sửa chữa,

vận hành và quản lý không tốt máy móc thiết bị.

Ví dụ: Giả sử doanh nghiệp có công suất thiết kế là 100 T/năm. Doanh

nghiệp chỉ cần khai thác công suất một nửa đã cho phép đạt được mục tiêu kinh

doanh. Nhưng công suất thực tế sử dụng của doanh nghiệp chỉ là 40 T/năm. Dựa

vào công thức trên ta tính được mức hiệu quả là 80% và mức sử dụng là 40%.

Nếu chỉ căn cứ vào mức hiệu quả của công suất là 80% để kết luận doanh

nghiệp quản trị công suất có hiệu quả là chưa thỏa đáng bởi vì mức sử dụng

công suất chỉ đạt 40%. Hiểu đơn giản thì năng lực sản xuất của doanh nghiệp

còn lãng phí hơn một nửa, có nghĩa là hơn một nửa số máy móc thiết bị chưa

phát huy tác dụng trong việc tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.

3.5.2. Nguyên tắc về quyết định công suất

Do công suất có ảnh hưởng ngắn hạn và dài hạn đến khả năng phát triển

của doanh nghiệp nên việc lựa chọn công suất rất quan trọng. Trong quá trình

đưa ra quyết định về công suất cần đảm bảo một số nguyên tắc chủ yếu sau:

- Đảm bảo tính linh hoạt của doanh nghiệp khi thiết kế công suất. Tính linh

hoạt thể hiện ở chỗ phương án công suất đáp ứng yêu cầu trước mắt, đồng thời

không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh khi nhu cầu tăng lên với chi phí hợp lý nhất. Do

vậy, cần kết hợp chặt chẽ giữa dự báo dài hạn và ngắn hạn;

- Phải có cách nhìn tổng hợp khi hoạch định công suất: Trong khi thiết kế

các phương án công suất cần tính tới năng lực sản xuất của khâu sản xuất chính

và của cả các khâu sản xuất hỗ trợ. Thực tế cho thấy để doanh nghiệp hoạt động

có hiệu quả, ngay từ khi hoạch định công suất, các yếu tố hỗ trợ sản xuất cần

phải được tính đến để chuẩn bị đón nhận sự phát triển mở rộng trong tương lai;

- Đối với doanh nghiệp sản xuất có tính thời vụ, phương án công suất đưa

ra cần tìm ra các sản phẩm bổ sung để khắc phục tính thời vụ: Thông thường

68

doanh nghiệp lựa chọn sản xuất một tập hợp hợp lý các sản phẩm khác nhau về

thời điểm phát sinh nhu cầu, nhằm giảm tối đa khả năng sản xuất dư thừa. Đây

là xu hướng khá phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp nhằm đối phó với sự thay

đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường;

- Xây dựng nhiều phương án công suất khác nhau để lựa chọn phương án

tối ưu: Đây là nguyên tắc bắt buộc trong quá trình hoạch định công suất. Mỗi

phương án đưa ra phải đảm bảo tính hợp lý về quy mô và xác định được mức chi

phí tối ưu cho từng phương án công suất. Khi lựa chọn cần tính tới khả năng đầu

tư, thời gian thực hiện và thu hồi vốn của mỗi phương án, đảm bảo tính phù hợp

của phương án công suất với trình độ, khả năng của nguồn nhân lực và cách

thức tổ chức quản lý của doanh nghiệp.

3.5.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn công suất

Các nhà quản trị hàng ngày phải đối diện với hàng loạt các vấn đề và

thường xuyên phải ra các quyết định. Hiệu quả của quyết định sẽ có tác động to

lớn đến nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của hoạt động sản xuất của

doanh nghiệp.

Những tình huống mà doanh nghiệp phải đối mặt và ra quyết định thường

là khách quan, bản thân doanh nghiệp không kiểm soát được hoặc kiểm soát

được rất ít. Những tình huống chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết định

lựa chọn công suất là:

* Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn:

Trong trường hợp này, người ra quyết định biết rõ kết quả của bất kỳ quyết

định nào của mình. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp nhận được một đơn hàng

1.000 sản phẩm với giá 5.000 đồng/sản phẩm. Để sản xuất một sản phẩm thì

doanh nghiệp cần chi phí 3.800 đồng. Như vậy, trong trường hợp này người ra

quyết định biết chắc rằng nếu sản xuất sẽ nhận được số lãi là:

(5.000 – 3.800 ) * 1.000 = 1.200.000 đồng

* Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn:

Trường hợp này người ra quyết định không biết điều gì sẽ xảy ra đối với

các quyết định của mình. Ví dụ: Nhà quản trị biết nếu bán được một sản phẩm

69

thì sẽ lãi 1.000 đồng, nhưng không thể biết sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm. Để

có thể lựa chọn cách ra quyết định cần phải dùng một số chỉ tiêu cụ thể. Doanh

nghiệp có thể lựa chọn công suất đem lại giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất hoặc

có mức thua lỗ thấp nhất, hoặc đảm bảo khả năng cân bằng giữa các mức độ lợi

nhuận thu được với mức độ thua lỗ có thể xảy ra, hoặc là lựa chọn phương án có

chi phí cơ hội bỏ lỡ thấp nhất… Quyết định lựa chọn này hoàn toàn phụ thuộc

vào mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro của các doanh nghiệp. Để đưa ra những

quyết định lựa chọn, người ta sử dụng một số chỉ tiêu đặc trưng cụ thể sau:

- Chỉ tiêu Maximax: Chỉ tiêu này còn gọi là chỉ tiêu lạc quan, bởi vì trong

trường hợp này doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất đem lại giá trị

tiền tệ mong đợi cao nhất. Doanh nghiệp sẽ chấp nhận mức rủi ro cao;

- Chỉ tiêu Maximin: Còn gọi là chỉ tiêu bi quan, vì doanh nghiệp sẽ lựa

chọn phương án công suất có giá trị thua lỗ thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ chấp

nhận mức rủi ro thấp nhất;

- Chỉ tiêu may rủi ngang nhau: Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp chấp nhận

mức rủi ro trung bình;

- Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất: Trong trường hợp này, doanh

nghiệp cố gắng tìm chọn phương án công suất sao cho trong những tình huống

khác nhau sẽ thu được giá trị tiền tệ mong đợi ở mức đảm bảo yêu cầu tối thiểu

hóa giá trị cơ hội bị bỏ lỡ trên thị trường.

Ví dụ 3.4: Giả sử doanh nghiệp F cần tiến hành lựa chọn các phương án

công suất trong điều kiện không chắc chắn. Sau khi phân tích các phương án,

nhà quản trị lập được bảng sau:

Phương án Tình hình nhu cầu trên thị trường

Thấp Trung bình Cao

DN có công suất nhỏ 10 10 10

DN có công suất vừa 7 12 12

DN có công suất lớn -4 2 16

70

Hãy lựa chọn công suất bằng cách sử dụng các chỉ tiêu trên.


Theo dữ liệu bài ra ta có:

DN có công suất Maximax Maximin May rủi ngang nhau

Nhỏ 10 10 10

Vừa 12 7 10,33

Lớn 16 -4 4,66

Trường hợp sử dụng chỉ tiêu Maximax ta chọn phương án 3, xây dựng

doanh nghiệp công suất lớn có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất là 16 triệu đồng.

Trường hợp sử dụng chỉ tiêu Maximin, ta chọn phương án 1 là xây dựng

doanh nghiệp công suất nhỏ với giá trị mong đợi thu được là 10 triệu đồng.

Trường hợp sử dụng chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta chọn xây dựng doanh

nghiệp công suất vừa, giá trị mong đợi trung bình của phương án này là 10,33

triệu đồng.

Trong trường hợp sử dụng chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ là thấp nhất, cần lập

bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau:

Phương án DN

có công suất

Giá trị cơ hội bỏ lỡ theo tình hình

nhu cầu thị trường (Triệu đồng)

Giá trị cơ hội

bỏ lỡ thấp nhất

(Triệu đồng) Thấp Trung bình cao

Nhỏ 0 2 6 6

Vừa 3 0 4 4

Lớn 14 10 0 14

Ta chọn phương án 2 vì cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa giá trị cơ hội

bỏ lỡ trên thị trường, xây dựng doanh nghiệp có công suất vừa.

71

* Ra quyết định trong điều kiện rủi ro:

Trong thực tế, doanh nghiệp thường gặp phải trường hợp lựa chọn công

suất trong điều kiện không biết chắc chắn tình hình nhu cầu thị trường nhưng

biết được xác suất từng tình huống có thể xảy ra. Trường hợp này gọi là ra quyết

định trong điều kiện rủi ro. Để lựa chọn công suất, người ta tính tổng giá trị tiền

tệ mong đợi của từng phương án bằng cách lấy xác xuất nhân với giá trị mong

đợi của từng tình huống rồi cộng các giá trị đó theo từng phương án. Quyết định

sẽ lựa chọn phương án có tổng giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất. Công thức:

EMVi = EMVịj * Sij max

Trong đó:

EMVi là giá trị tiền tệ mong đợi của phương án i;

EMVij là giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống i của phương án i;

Sij là xác suất theo tình huống j của phương án i.

Ví dụ 3.5: Vẫn với số liệu như trong ví dụ trên nhưng có bổ sung thêm

thông tin: nhu cầu thị trường thấp có xác suất 0,3, nhu cầu thị trường trung bình

có xác suất 0,5 và nhu cầu thị trường có nhu cầu cao có xác suất 0,2. Hãy lựa

chọn phương án công suất trong điều kiện này.


Đối với phương án công suất nhỏ ta có:

EMV1 = 10 * 0,3 +10 * 0,5 + 10 * 0,2 = 10 triệu đồng

Phương án công suất vừa:

EMV2 = 7 * 0,3 + 12 * 0,5 + 12 * 0,2 = 10,5 triệu đồng

Phương án công suất lớn:

EMV3 = -4 * 0,3 + 2 * 0,5 + 16 * 0,2 = 3 triệu đồng

Căn cứ vào kết quả trên doanh nghiệp nên chọn phương án công suất vừa

bởi giá trị kỳ vọng là lớn nhất. Điều quan trọng trong trường hợp này là phải biết

được khả năng xảy ra nhu cầu thị trường. Muốn vậy doanh nghiệp phải đầu tư

thỏa đáng cho công tác nghiên cứu thị trường.

72

* Ra quyết định trong điều kiện biết thêm thông tin (chuyển từ điều kiện

không chắc chắn sang điều kiện chắc chắn):

Khi doanh nghiệp chưa có đủ thông tin thì việc ra quyết định có những mức

độ mạo hiểm nhất định. Tuy nhiên, có những trường hợp khi các tổ chức, cơ

quan tư vấn hoặc nghiên cứu thị trường có được những thông tin chắc chắn về

nhu cầu thị trường và muốn bán lại thông tin đó cho doanh nghiệp. Việc có được

thông tin đó sẽ giúp cho doanh nghiệp chuyển sang quyết định trong điều kiện

chắc chắn. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải trả một khoản tiền để có được thông

tin này. Giá tối đa phải trả khi mua thông tin chính xác gọi là giá trị mong đợi

của thông tin hoàn hảo. Chỉ tiêu này được tính theo công thức sau:

EVPI = EMVmc – EMVt

Trong đó:

EVPI: Là giá trị của thông tin hoàn hảo;

EMVmc: Là giá trị mong đợi trong điều kiện chắc chắn, được tính theo công

thức sau:

EMVmc = EMVmj * Sj

Ví dụ 3.6: Vẫn xét ví dụ trên nhưng bổ sung thêm thông tin là có công ty tư

vấn qua điều tra biết chắc chắn tình hình nhu cầu trên thị trường và chào bán

thông tin này cho doanh nghiệp với giá 1,5 triệu đồng. Vậy doanh nghiệp có nên

mua thông tin với giá đó hay không và mức giá tối đa mà doanh nghiệp có thể

trả là bao nhiêu?


Để trả lời câu hỏi trên ta tính giá trị mong đợi của thông tin hoàn hảo.

Trước hết ta tính EMVmc.

Trong điều kiện chắc chắn, nhu cầu thấp ta sẽ lựa chọn phương án xây

dựng doanh nghiệp với công suất nhỏ với giá trị mong đợi lớn nhất là 10 triệu

đồng. Trong điều kiện chắc chắn, nhu cầu trung bình, chọn xây dựng doanh

nghiệp với công suất vừa có giá trị mong đợi là 12 triệu đồng. Trong điều kiện

73

chắc chắn nhu cầu cao, chọn xây dựng doanh nghiệp công suất lớn với giá trị

mong đợi là 16 triệu đồng. Vậy:

EMVcc = 10 * 0,3 + 12 * 0,5 + 16 * 0,2 = 12,2 triệu đồng

Giá trị mong đợi trong điều kiện rủi ro đã xác định được ở ví dụ trước là

10,5 triệu đồng. Do đó, giá trị mong đợi của thông tin hoàn hảo trong trường

hợp này là:

EVPI = 12,2 – 10,5 = 1,7 triệu đồng

Như vậy, giá trị lớn nhất mà doanh nghiệp có thể chấp nhận mua thông tin

hoàn hảo là 1,7 triệu đồng. Doanh nghiệp có thể chấp nhận mức giá 1,5 triệu

đồng mà công ty tư vấn đưa ra.

74

BÀI TẬP

Bài 1: Một kỹ sư nghiên cứu và phát triển của công ty C đang xây dựng

một sản phẩm mới. Công ty phải quyết định xem thực hiện đề án sản phẩm này

hay loại bỏ. Nếu sáng kiến này được bán cho một công ty khác ở hình thức sơ

khảo, người ta ước lượng nó sẽ được bán theo số liệu sau tùy theo điều kiện kinh

tế (ĐVT: 1.000 đồng).

Điều kiện phát triển kinh tế Xác suất Doanh thu

Phát triển 0,4 1.000.000

Ổn định 0,5 700.000

Suy thoái 0,1 500.000

Nếu chi phí là 500 triệu đồng, để hoàn thành dự án phát triển này, trung

tâm nghiên cứu và phát triển ước lượng là 50% xác suất dự án thành công;

nếu dự án không thành công, ý tưởng này không thể bán được và toàn bộ chi

phí dự án bị mất. Nếu như dự án thành công, công ty có thể sản xuất và tiếp

cận thị trường cho sản phẩm mới hoặc là bán bản quyền sản phẩm này. Nếu

sản xuất và bán sản phẩm, giá trị hiện tại thuần của doanh thu phụ thuộc vào

kích thước thị trường.

Kích thước thị trường Xác suất Doanh thu

Lớn 0,3 12.000.000

Nhỏ 0,7 1.000.000

Nếu như công ty C bán đi bản quyền sản phẩm mới, giá trị hiện tại thuần

của doanh thu phụ thuộc vào tình hình kinh tế khi bán hàng.

Tình hình phát triển

kinh tế Xác suất Doanh thu

Phát triển 0,4 6.000.000

Ổn định 0,5 4.000.000

Suy thoái 0,1 2.000.000

75

a. Sử dụng biểu đồ cây để phân tích và giới thiệu hướng hoạt động cho

công ty C đối với ý tưởng về sản phẩm này.

b. Nếu công ty thuận theo lời đề nghị này, giá trị hiện tại thuần mà công ty

C mong muốn nhận được là bao nhiêu?

Bài 2: Một công ty thực hiện sản xuất và cung ứng sản phẩm cho địa

phương M. Các nhà cạnh tranh đang áp dụng công nghệ sản xuất mới nên có

chất lượng sản phẩm tốt hơn và giá thành rẻ hơn. Công ty đang chịu áp lực phải

nâng cấp nhà máy sản xuất để tăng cường khả năng cạnh tranh. Các kỹ sư của

công ty đang nghiên cứu các khả năng có thể sử dụng và mức doanh thu dự kiến

như sau:

Quy trình Mức độ thị

trường Xác suất

Doanh thu

(tỷ đồng)

Dùng rô-bô

Cao 0,2 8

Vừa 0,5 4

Thấp 0,3 1

Bán tự động

Cao 0,2 6

Vừa 0,5 4

Thấp 0,3 2

Nếu công ty quyết định không làm gì cả, có 2 khả năng sẽ xảy ra: Tiếp tục

hoạt động với công suất hiện có; hoặc đóng cửa sản xuất và bán đi các tài sản

hiện có. Nếu tiếp tục hoạt động thì công ty dự kiến xác xuất xảy ra và doanh thu

dự kiến thu được như sau:

Mức độ thị trường Xác suất Doanh thu (tỷ đồng)

Cao 0,2 5

Vừa 0,6 4

Thấp 0,2 3

Nếu công ty quyết định đóng cửa sản xuất và bán đi tài sản thì dự kiến thu

về được 4 tỷ đồng.

a. Sử dụng biểu đồ cây để phân tích và đưa ra phương án cho công ty ?

b. Theo hướng đề nghị thì thu nhập của công ty C là bao nhiêu?

76

Bài 3: Một cơ sở sản xuất tư nhân đang cân nhắc lựa chọn giữa 2 quyết

định hoặc là mua thêm thiết bị để phát triển mặt hàng mới, hoặc là mua mặt

bằng để xây dựng mới trong tương lai 5 năm tới.

- Nếu cơ sở mua thiết bị để phát triển sản xuất thì phải đầu tư 800 triệu

đồng. Sau khi đầu tư, nếu thị trường gia tăng thì cơ sở có lợi nhuận trung bình

hàng năm là 400 triệu khả năng này xảy ra là 0,7; nếu nhu cầu thị trường không

tăng thì lợi nhuận hàng năm là 180 triệu đồng, khả năng xảy ra là 0,2; nếu thị

trường giảm sút ngay từ khi mua thiết bị mới thì lợi nhuận hàng năm là 100 triệu đồng.

- Nếu công ty mua mặt bằng để xây dựng thêm cơ sở mới sau này, thì chi

phí đầu tư là 200 triệu đồng. Tuy nhiên, sau khi mua 1 năm:

+ Nếu thấy thị trường gia tăng, xác suất 0,7 thì:

Cơ sở có thể xây dựng thêm phân xưởng mới với số tiền đầu tư là 800 triệu

đồng. Nếu thị trường ổn định trong điều kiện này thì mức lợi nhuận hàng năm là

450 triệu đồng, khả năng xảy ra là 0,8; Ngược lại thì lời 150 triệu đồng.

Nếu không xây dựng mới, cơ sở có thể cho thuê mặt bằng với giá 100 triệu

một năm. Nếu không cho thuê thì có thể bán mảnh đất đó với giá 400 triệu đồng.

+ Ngược lại sau khi mua đất mà thị trường giảm thì doanh nghiệp có thể

xây dựng một nhà kho để chứa hàng với chi phí đầu tư 400 triệu đồng. Nếu thị

trường có khuynh hướng gia tăng thì hàng năm cơ sở tiết kiệm 120 triệu, thay vì

thuê kho chứa hàng hoá, khả năng này xảy ra là 0,8. Nếu thị trường không tăng

thì cơ sở cũng tiết kiệm được 80 triệu đồng/năm. Mặt khác cơ sở cũng có thể

bán mảnh đất đó với giá 350 triệu đồng.

Hãy dùng cây quyết định để xác định phương án tối ưu?

Bài 4: Một doanh nghiệp X dự tính kế hoạch đầu tư một dây chuyền sản

xuất mới trong năm tới. Số liệu về lợi nhuận dự kiến theo từng phương án sản

xuất với điều kiện thị trường nhất định được cho trong bảng dưới đây:

Các lựa chọn

Lợi nhuận theo thị trường (tỷ đồng)

Thị trường rất

thuận lợi

Thị trường

thuận lợi

Thị trường

không thuận lợi

Quy mô lớn 250 100 -50

Quy mô vừa 200 50 -20

Quy mô nhỏ 100 40 -5

Không làm gì 0 0 0

77

Hãy lựa chọn quyết định thích hợp trong điều kiện không chắc chắn khi sử

dụng chỉ tiêu:

a. Maximax;

b. Maximin;

c. May rủi ngang nhau;

d. Giá trị cơ hội bị bỏ lỡ.

Bài 5: Bảng sau cung cấp khả năng lợi nhuận thu được dựa trên các quyết

định lựa chọn khác nhau và các mức nhu cầu khác nhau:

Các lựa chọn Nhu cầu thấp Nhu cầu

trung bình Nhu cầu cao

Lựa chọn 1 80 120 140

Lựa chọn 2 90 90 90

Lựa chọn 3 50 70 150

Xác suất xảy ra nhu cầu thấp là 0,4, với nhu cầu trung bình và nhu cầu cao

đều là 0,3.

a. Hãy xác định giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất?

b. Tính giá trị mong đợi của thông tin hoàn hảo trong trường hợp này.

Bài 6: Giám đốc một bệnh viện tư nhân đang xem xét 3 phương án: xây

dựng bệnh viện mới với quy mô lớn, xây dựng bệnh viện mới với quy mô nhỏ

hoặc giữ nguyên như hiện nay. Nếu số lượng bệnh nhân của bệnh viện tiếp tục

tăng, xây bệnh viện mới với quy mô lớn sẽ thu được 150.000 $/năm, xây bệnh

viện mới với quy mô nhỏ sẽ thu được 60.000 $/năm. Còn nếu số lượng bệnh

nhân vẫn giữ nguyên như hiện nay, xây thêm quy mô lớn sẽ lỗ 85.000 $/năm,

xây thêm với quy mô nhỏ sẽ lỗ 45.000 $/năm. Điều đáng tiếc là giám đốc bệnh

viện không hề có thông tin gì về số lượng bệnh nhân trong tương lai của bệnh

viện này.

78

a. Hãy vẽ cây quyết định?

b. Hãy xây dựng bảng quyết định?

c. Giả sử các khả năng xảy ra của thị trường là giống nhau, hãy xác định sự

lựa chọn tốt nhất?

d. Nếu xác suất số lượng bệnh nhân của bệnh viện tăng là 0,6, số lượng

bệnh nhân như hiện tại là 0,4, hãy sử dụng phương pháp giá trị tiền tệ mong đợi

để đưa ra phương án lựa chọn quyết định thích hợp?

79


1. Khái niệm ra quyết định, các bước ra quyết định?

2. Các trường hợp ra quyết định trong quản trị sản xuất?

3. Nội dung của quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị?

4. Các phương pháp ra quyết định trong điều kiện xác định, không xác

định, không chắc chắn, rủi ro?

80

Chương 4

QUYẾT ĐỊNH VỀ ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP

4.1. Khái quát chung

4.1.1. Thực chất của định vị doanh nghiệp

Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (định vị doanh nghiệp) là một nội dung cơ

bản của công tác quản trị sản xuất. Thông thường khi nói đến định vị doanh

nghiệp là nói đến việc xây dựng các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, trên thực tế

việc xác định vị trí đặt doanh nghiệp lại xảy ra khá phổ biến đối với các doanh

nghiệp đang hoạt động. Đó là việc tìm thêm các địa điểm mới để xây dựng chi

nhánh, phân xưởng, cửa hàng hoặc đại lý mới. Hoạt động này đặc biệt quan

trọng đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.

Có thể hiểu định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng, khu vực và

địa điểm đặt doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu và chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Đôi khi việc định vị

doanh nghiệp không chỉ giới hạn trong biên giới một quốc gia mà có phạm vi

quốc tế. Hoạt động định vị doanh nghiệp khá phức tạp, có nội dung rộng lớn đòi

hỏi phải có cái nhìn tổng hợp, đánh giá toàn diện trên tất cả các mặt kinh tế, xã

hội, văn hóa, công nghệ. Mỗi phương án đưa ra là sự kết hợp kiến thức của rất

nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi phải rất thận trọng.

Địa điểm đặt doanh nghiệp có tác động lâu dài đến hoạt động sản xuất kinh

doanh. Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý tạo điều

kiện rất thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp sau này và góp phần nâng cao

hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Quyết định về địa điểm của doanh

nghiệp là một loại quyết định mang tính chiến lược. Chọn một địa điểm tốt có

thể giảm chi phí, tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường và giúp doanh

nghiệp ổn định. Ngược lại, chọn một địa điểm không hợp lý sẽ gây ra nhiều bất

lợi trong thời gian dài và rất khó khắc phục. Vì vậy, khi lựa chọn địa điểm cần

phân tích cẩn thận, có tầm nhìn xa, xem xét toàn diện và có tính đến khả năng

phát triển trong tương lai.

Trên thực tế không phải lúc nào doanh nghiệp cũng ra quyết định định vị

doanh nghiệp, doanh nghiệp chỉ ra quyết định khi có những thay đổi như: nhu

cầu thị trường vượt xa công suất hiện tại của doanh nghiệp hoặc các thay đổi

81

liên quan đến năng suất lao động, tỷ giá, dân số hay chi phí sản xuất. Như đã nói

ở trên định vị doanh nghiệp là một quyết định mang tính chiến lược đối, cũng có

thể hiểu đó là một khoản đầu tư lớn của doanh nghiệp, khi mà họ phải bỏ ra

khoản tiền rất lớn để xây dựng nhà cửa và lắp đặt máy móc thiết bị. Sai lầm

trong định vị doanh nghiệp sẽ dẫn tới những thiệt hại lớn và nghiêm trọng không

dễ gì khắc phục được. Do đó, khi tiến hành định vị doanh nghiệp, thường đứng

trước các lựa chọn khác nhau. Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình

hình cụ thể và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Có thể khái quát thành một

số cách lựa chọn chủ yếu sau đây:

- Mở doanh nghiệp mới;

- Mở thêm bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới trong khi vẫn duy trì năng

lực sản xuất hiện có;

- Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới trên các địa điểm mới, đồng thời

tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp;

- Đóng cửa doanh nghiệp ở một vùng và chuyển sang vùng mới. Đây là

trường hợp bắt buộc và rất tốn kém, đòi hỏi phải có sự cân nhắc so sánh cẩn

trọng giữa chi phí đóng cửa và lợi ích của địa điểm mới đem lại trước khi ra

quyết định.

4.1.2. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp

Các doanh nghiệp và các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau

có mục tiêu định vị không giống nhau.

Đối với các tổ chức kinh doanh sinh lời thì đặt lợi ích tối đa là mục tiêu chủ

yếu nhất khi xây dựng phương án định vị. Định vị doanh nghiệp luôn là một

trong những giải pháp quan trọng có tính chiến lược lâu dài để nâng cao khả

năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp này. Trong thực

tế tùy từng trường hợp mà các mục tiêu định vị của các doanh nghiệp này được

đặt ra rất cụ thể đó là:

- Tăng doanh số bán hàng;

- Mở rộng thị trường;

- Huy động các nguồn lực tại chỗ;

- Hình thành cơ cấu sản xuất đầy đủ;

- Tận dụng môi trường kinh doanh thuận lợi.

82

Đối với các tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu quan trọng nhất của định vị

doanh nghiệp là đảm bảo sự cân đối giữa chi phí lao động xã hội cần thiết bỏ ra

và mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng về các dịch vụ cung cấp cho xã hội.

Nói một cách tổng quát, mục tiêu cơ bản đối với tất cả các tổ chức là tìm

địa điểm bố trí doanh nghiệp sao cho thực hiện được những nhiệm vụ chiến lược

mà tổ chức đó đặt ra.

4.1.3. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp

Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh

tế - xã hội tạo điều kiện rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và

góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Địa điểm bố trí doanh nghiệp có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động và lợi ích của

doanh nghiệp, đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế - xã hội và

dân cư trong vùng, góp phần củng cố và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

Địa điểm xây dựng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Hoạt động định vị doanh

nghiệp là bộ phận quan trọng thiết kế hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, đồng

thời là một giải pháp cơ bản mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động của định vị doanh nghiệp rất tổng hợp,

đó là giải pháp quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh nhờ thỏa mãn tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn các sản

phẩm và dịch vụ mà không cần đầu tư thêm.

Định vị doanh nghiệp hợp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc

nhanh hơn tới khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và

chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng doanh

thu và lợi nhuận hoạt động của các doanh nghiệp.

Định vị doanh nghiệp là giải pháp quan trọng giảm giá thành sản phẩm.

Quyết định định vị doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh tới chi phí sản xuất kinh

doanh (kể cả chi phí cố định và chi phí biến đổi), đặc biệt là chi phí vận chuyển

nguyên vật liệu và sản phẩm. Định vị hợp lý doanh nghiệp làm cho cơ cấu chi

phí sản xuất hợp lý hơn, giảm những lãng phí không làm tăng giá trị gia tăng

trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

83

Định vị doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra một trong những nguồn lực mũi

nhọn của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những

khu vực có điều kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi, khai

thác các lợi thế của môi trường, nhằm tận dụng và phát huy tốt nhất tiềm năng

bên trong.

Cơ cấu tổ chức sản xuất, cơ chế quản lý và phương thức hoạt động của mỗi

doanh nghiệp có hiệu quả khi chúng thích ứng với môi trường hoạt động trực

tiếp. Do đó, định vị doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức

hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sau này.

Cuối cùng định vị doanh nghiệp là một công việc phức tạp có ý nghĩa dài

hạn, nếu sai lầm sẽ rất khó sửa chữa, khắc phục hoặc khắc phục rất tốn kém. Bởi

vậy, việc lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp luôn là một trong những

nhiệm vụ quan trọng mang ý nghĩa chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp.

4.1.4. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp

Việc quyết định định vị doanh nghiệp phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh

của doanh nghiệp và quy mô của nó. Chẳng hạn, các công ty quy mô nhỏ

thường phân bố linh hoạt hơn, trong khi đó các công ty lớn cần phải xác định

rất kỹ càng vùng nguyên liệu, năng lượng hoặc địa điểm có lợi thế về nhân

công giá rẻ. Việc lựa chọn địa điểm cũng rất khác biệt giữa các doanh nghiệp

sản xuất và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ thường có xu hướng chọn địa điểm thuận lợi cho việc tiếp cận khách hàng,

trong khi các doanh nghiệp sản xuất thường lựa chọn địa điểm nhằm tối thiểu

hóa chi phí. Để có quyết định định vị đúng đắn, hợp lý cần thực hiện bốn

bước chủ yếu sau:

- Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án định

vị doanh nghiệp;

- Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp.

Đây là bước quan trọng, có tác động trực tiếp tới việc thực hiện các mục tiêu

định vị doanh nghiệp đã đề ra;

- Xây dựng được các phương án định vị khác nhau, làm cơ sở cho việc

đánh giá, lựa chọn phương án hợp lý nhất với những mục tiêu và tiêu chuẩn đã

đề ra;

84

- Đánh giá và lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn, mục

tiêu đã lựa chọn. Sau khi xây dựng các phương án định vị doanh nghiệp, cần

phải tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế và đánh giá đầy đủ về mặt định tính

nhiều yếu tố khác dựa trên những chuẩn mực đã đề ra. Trên cơ sở đó lựa chọn

phương án khả thi và hợp lý có thể thỏa mãn được những mục tiêu chính của

doanh nghiệp đã đặt ra.

4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm xây dựng

doanh nghiệp. Tuy nhiên, tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

không giống nhau. Khi xây dựng phương án địa điểm đặt doanh nghiệp cần tập

trung phân tích, đánh giá những nhân tố quan trọng. Việc lựa chọn địa điểm của

doanh nghiệp, nhất là với doanh nghiệp lớn, thời gian đầu tư dài thường chia

làm hai bước: Lựa chọn khu vực và chọn địa điểm cụ thể để xây dựng doanh

nghiệp. Khu vực là xét trên phạm vi rộng, có thể là một quốc gia, hoặc tỉnh,

thành phố. Địa điểm cụ thể là vị trí đặt cơ sở của doanh nghiệp trong khu vực đã

lựa chọn. Trên cơ sở phân tích, đánh giá những nhân tố quan trọng để xác định,

lựa chọn được khu vực và địa điểm thích hợp nhất để xây dựng doanh nghiệp.

Dưới đây đề cập đến những nhân tố quan trọng thường được sử dụng để phân

tích lựa chọn vùng và địa điểm doanh nghiệp.

4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng

* Thị trường tiêu thụ:

Trong điều kiện phát triển như hiện nay, thị trường tiêu thụ trở thành một

nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. Các

doanh nghiệp thường coi việc định vị gần nơi tiêu thụ là một chiến lược cạnh

tranh của mình. Gần thị trường tiêu thụ mang lại rất nhiều lợi thế cho doanh

nghiệp: Giúp đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng, giảm chi phí vận

chuyển, thông tin và nhu cầu của khách hàng được nắm bắt nhanh hơn, thuận lợi

cho việc kiểm soát các hoạt động Marketing. Lựa chọn vùng đặc biệt quan trọng

đối với một số loại hình doanh nghiệp sau đây:

- Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, siêu thị, khách

sạn, nhà hàng, bệnh viện, các doanh nghiệp bán hàng hóa tiêu dùng, khu vui

chơi giải trí…;

85

- Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển, dễ vỡ, dễ hỏng,

sản phẩm đông lạnh, hoa tươi…

Phân tích nhân tố thị trường tiêu thụ doanh nghiệp cần thu thập và xử lý

một số thông tin quan trọng sau: dung lượng của thị trường; tốc độ và xu hướng

phát triển của thị trường; thói quen và thị hiếu tiêu dùng; cơ cấu và tính chất của

nhu cầu; thu nhập của người dân; tình hình cạnh tranh trên thị trường.

* Gần nguồn nguyên liệu:

Nguồn nguyên liệu có ảnh hưởng lớn đến quyết định định vị doanh nghiệp.

Trong một số trường hợp và một số ngành, nó đóng vai trò quyết định. Những

loại doanh nghiệp sau đây nên đặt gần nguồn nguyên liệu:

- Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tại chỗ như các mỏ khai thác đá,

khai thác khoáng sản, lò gạch…;

- Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tươi sống như chế biến lương thực

thực phẩm, đồ hộp, mía đường, hàng đông lạnh…;

- Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu giảm trọng trong quá trình sản

xuất như chế biến gỗ, sản xuất giấy, luyện kim, xi măng…

Khi định vị các doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố sau: Chủng loại, số

lượng và quy mô nguồn nguyên liệu; Chất lượng và đặc điểm của nguyên vật

liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh; Khả năng sẵn có của nguyên

liệu; Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.

* Nhân tố lao động:

Nguồn lao động là nhân tố quan trọng được xem xét khi định vị doanh

nghiệp, thông thường các doanh nghiệp mong muốn có nguồn lao động tại chỗ

để sử dụng. Ở những khu vực có nguồn lao động dồi dào, được đào tạo, có trình

độ chuyên môn, tay nghề cao là những yếu tố thu hút các doanh nghiệp cần lao

động chất lượng cao. Đối với những doanh nghiệp trong những ngành sử dụng

nhiều lao động phổ thông, họ thường tìm kiếm những vùng có nguồn lao động

dồi dào với chi phí thấp.

Giá nhân công rẻ thực sự là một yếu tố hấp dẫn các doanh nghiệp, các

doanh nghiệp thường có xu hướng đặt ở những nơi có giá thuê nhân công rẻ, đặc

biệt là doanh nghiệp ở những ngành sử dụng nhiều lao động. Tuy nhiên, giá

nhân công rẻ chưa phải là nhân tố quyết định, khi phân tích ảnh hưởng của yếu

86

tố chi phí lao động cần tính đến cả yếu tố năng suất lao động. Do đó, khi xem

xét một địa điểm có thể sử dụng chỉ tiêu đánh giá kết hợp giữa năng suất lao

động và tiền lương để làm căn cứ ra quyết định.

Ví dụ 4.1: Doanh nghiệp sản xuất dệt may A dự định mở chi nhánh tại

Campuchia với chi phí 150.000 đ/ngày, với năng suất dự kiến là 8 sản phẩm/ngày.

Nếu mở nhà máy tại Việt Nam thì chi phí cho lao động là 180.000 đ/ngày và năng

suất là 10 sản phẩm/ngày. Đặt doanh nghiệp tại đâu sẽ hiệu quả hơn.

Nếu đặt tại Campuchia:

Nếu đặt tại Việt Nam:

Vậy chi phí nhân công tại Việt Nam rẻ hơn tại Campuchia. Tuy nhiên, chi

phí nhân công thấp không phải lúc nào cũng là lựa chọn ưu tiên. Vì vậy, khi xem

xét yếu tố lao động các doanh nghiệp thường tìm hiểu các thông tin chủ yếu

như: chất lượng lao động, chi phí lao động, nguồn lao động dồi dào hay không,

năng suất lao động, thái độ lao động…

* Cơ sở hạ tầng kinh tế:

Trình độ và tình hình phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế của mỗi khu vực có

thể tạo nên sức hấp dẫn hoặc tạo ra những trở ngại đối với doanh nghiệp khi ra

quyết định đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất kinh doanh tại mỗi khu vực. Cơ sở hạ

tầng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến khả năng cung ứng các yếu tố đầu vào, chi

phí sản xuất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình độ phát triển cơ sở

hạ tầng kinh tế một mặt thể hiện sự phát triển của thị trường, mặt khác là điều

kiện quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu

quả. Phân tích ảnh hưởng của hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế cần tập trung vào

những nhân tố cơ bản sau:

- Hệ thống giao thông vận tải, các loại hình vận tải trong khu vực, trình độ,

đặc điểm hiện tại của hệ thống giao thông vận tải, khả năng phát triển trong

tương lai, tỷ trọng và cấu thành chi phí vận tải…;

150.000 8.750 đ/sản phẩm =

=

Chi phí lao động cho 1 đơn vị sản phẩm 8

=

Chi phí lao động cho 1 đơn vị sản phẩm

180.000

10 18.000 đ/sản phẩm =

87

- Hệ thống thông tin liên lạc bao gồm: mạng điện thoại, internet… Hệ

thống thông tin liên lạc tốt giúp doanh nghiệp nắm bắt, xử lý thông tin nhanh

và kịp thời;

- Sự phát triển của các khu công nghiệp, khu chế xuất, các cơ sở cung cấp

dịch vụ và yếu tố đầu vào cho sản xuất;

- Các điều kiện về cung cấp điện, nước, các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm

cũng là những yếu tố cần được doanh nghiệp xem xét trong quá trình định vị

doanh nghiệp.

* Môi trường văn hóa - xã hội:

Việc phân tích đánh giá môi trường văn hóa - xã hội là đòi hỏi cần thiết

không thể thiếu được trong quá trình xây dựng phương án định vị doanh

nghiệp, nhất là các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài. Các yếu tố về cộng

đồng dân cư, chất lượng giáo dục, tôn giáo, phong tục, tập quán, thái độ lao

động và các thể chế văn hóa ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động

của doanh nghiệp. Các giá trị tôn giáo như niềm tin, ngôn ngữ, tôn giáo… có

thể rất khác nhau giữa các nước. Đây là những trở ngại lớn trong hoạt động của

doanh nghiệp khi lựa địa điểm đặt doanh nghiệp ở nước ngoài. Ngược lại,

những tương đồng về ngôn ngữ hoặc văn hóa sẽ tạo điều kiện thuận lợi khi các

doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài.

* Môi trường chính trị và pháp luật:

Môi trường chính trị và pháp luật có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có xu hướng tìm kiếm những

địa điểm có môi trường chính trị ổn định và luật pháp sở tại có những chính sách

thông thoáng, minh bạch, thủ tục hành chính đơn giản. Ngoài ra khi tiến hành

nghiên cứu chọn địa điểm đầu tư các doanh nghiệp cũng nghiên cứu các khía

cạnh về môi trường chính trị và pháp luật như mức thuế, hàng rào thuế quan,

quy định về xuất nhập khẩu, những quy định về hạn ngạch, tỷ lệ nội địa hóa, quy

định về môi trường hay các chính sách ưu đãi về tài chính, tiền thuê đất..

4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm

Sau khi đánh giá những nhân tố ảnh hưởng và lựa chọn được khu vực phải

tiến hành đánh giá các địa điểm thích hợp để đặt doanh nghiệp. Nếu như những

nhân tố lựa chọn khu vực được đánh giá ở phạm vi rộng và dữ liệu trong mỗi lựa

chọn thường ở dạng tổng hợp thì những nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa

điểm lại rất cụ thể và chi tiết.

88

Địa điểm chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, sau đây là những nhân tố chủ

yếu cần đánh giá:

- Diện tích mặt bằng và tính chất đất đai của địa điểm, chi phí sử dụng đất;

- Tính thuận lợi của vị trí đặt doanh nghiệp như khả năng tiếp xúc với thị

trường, với khách hàng, điều kiện cơ sở hạ tầng và vận tải;

- Khả năng cung ứng về điện, nước và các dịch vụ khác như ngân hàng,

thông tin liên lạc;

- Chỗ đổ chất thải, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống thu gom rác;

- Tình hình an ninh, khả năng xử lý cháy nổ;

- Các dịch vụ y tế, trường học, nhà ở cho người lao động;

- Thái độ của dân cư địa phương đối với doanh nghiệp;

- Những quy định của chính quyền địa phương về thuế, lệ phí, thủ tục hành

chính và đóng góp cho địa phương;

- Vị trí dễ nhận biết, không gian để phát triển.

4.2.3. Xu hướng định vị của các doanh nghiệp hiện nay trên thế giới

Hiện nay trong tình hình toàn cầu hóa các hoạt động sản xuất kinh

doanh, sự hợp tác kinh tế giữa các nước, các khu vực cùng với cạnh tranh

ngày càng gay gắt trên thế giới đang diễn ra những xu thế định vị doanh

nghiệp chủ yếu sau:

* Định vị ở nước ngoài:

Sự hình thành các công ty, các tập đoàn kinh tế đa quốc gia và xuyên quốc

gia đã đẩy nhanh quá trình đưa các doanh nghiệp từ trong nước vượt ra ngoài

biên giới để đặt chi nhánh hay cơ sở sản xuất tại nước ngoài. Hiện nay xu hướng

định vị doanh nghiệp tại nước ngoài đã trở nên phổ biến không còn là độc quyền

của những doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển, mà đã trở thành xu thế chung

khi ngay cả những doanh nghiệp cỡ trung hay cỡ vừa ở các nước kém phát triển

hơn cũng đầu tư xây dựng ở những nước phát triển. Có nhiều lý do thúc đẩy

mạnh mẽ xu hướng đặt doanh nghiệp ở nước ngoài.

- Chi phí đầu vào sản xuất thay đổi đáng kể từ nước này sang nước

khác. Do đó, doanh nghiệp sẽ có thể có lợi thế về chi phí sản xuất sản phẩm

ở nước ngoài.

89

- Giảm chi phí sản xuất nhờ tận dụng lợi thế giá nhân công thấp ở nước

ngoài (các nước đang phát triển hoặc kém phát triển), điều này đặc biệt có ý

nghĩa đối với những ngành sử dụng nhiều lao động.

- Giảm chi phí vận chuyển, tạo lợi thế cạnh tranh nhờ đáp ứng nhanh kịp

thời nhu cầu khách hàng và tăng cường dịch vụ sau bán hàng.

- Được hưởng các chính sách ưu đãi. Nhiều quốc gia để thu hút nhà đầu tư,

họ đưa ra các chính sách ưu đãi như giá thuê đất, ưu đãi về thuế.

- Mở rộng thị trường.

* Định vị trong khu công nghiệp, khu chế xuất:

Đây là một xu thế đang rất được quan tâm chú ý của các doanh nghiệp,

đưa các doanh nghiệp và các khu công nghiệp và các khu chế xuất mang lại rất

nhiều lợi ích. Lợi ích đầu tiên có thể thấy là các khu công nghiệp tập trung

nhiều doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau, điều này thuận lợi cho

doanh nghiệp khi phải sử dụng linh kiện, nguyên vật liệu hay dịch vụ từ các

doanh nghiệp khác. Trên thực tế khi một doanh nghiệp lớn đến xây dựng nhà

máy tại một khu công nghiệp sẽ kéo theo các nhà cung cấp. Mặt khác khi

doanh nghiệp đóng tại một khu công nghiệp cũng được hưởng lợi rất nhiều từ

sự đồng bộ về cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải, sự có sẵn các dịch vụ đi kèm

như điện, nước, thông tin liên lạc, xử lý rác thải. Khu công nghiệp cũng là nơi

có nhiều thuận lợi trong thu hút lao động, có cơ sở hạ tầng để đào tạo, huấn

luyện công nhân. Tóm lại, định vị doanh nghiệp tại các khu công nghiệp và

khu chế xuất tạo nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và nâng

cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Xu hướng chia nhỏ các doanh nghiệp đưa đến đặt ngay tại thị trường

tiêu thụ:

Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng quan

tâm, chú ý nhiều hơn đến lợi ích của khách hàng. Khách hàng có quyền lựa chọn

người cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho mình, vì vậy những điều kiện thuận

lợi trong giao hàng và thời gian giao hàng nhanh, kịp thời, đã và đang trở nên có

ý nghĩa quyết định trong kinh doanh. Một xu hướng hiện nay là các doanh

nghiệp chia nhỏ và đưa đến đặt ngay tại thị trường tiêu thụ nhằm giảm tối đa

thời gian giao hàng và cải thiện chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

90

4.3. Các phương pháp đánh giá phương án định vị doanh nghiệp

Để ra quyết định lựa chọn địa điểm định vị doanh nghiệp có thể dùng

rất nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm cả phân tích định tính và phân

tích định lượng. Trong việc quyết định lựa chọn phương án định vị doanh

nghiệp có rất nhiều yếu tố mang tính định tính tổng hợp rất khó xác định. Ví

dụ: Các quy định của chính quyền địa phương, rủi ro về chính trị, văn hóa

hay là sự hấp dẫn của vùng. Tuy nhiên, một số yếu tố cơ bản trong lựa trọn

quyết định định vị doanh nghiệp là tạo điều kiện giảm thiểu chi phí sản xuất,

giảm chi phí vận chuyển. Những chi phí này hoàn toàn có thể định lượng

được. Do đó, có thể sử dụng các kỹ thuật và phương pháp để tính toán và

lượng hóa một số chỉ tiêu kinh tế, trong đó chủ yếu là các chỉ tiêu chi phí

của các phương án địa điểm đặt doanh nghiệp có tổng chi phí hay chi phí

vận chuyển là nhỏ nhất.

4.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng

Phân tích điểm hòa vốn hay còn gọi là phân tích chi phí theo vùng được sử

dụng để so sánh và lựa chọn địa điểm đặt cơ sở của doanh nghiệp căn cứ vào chi

phí cố định và chi phí biến đổi của từng vùng.

Do những điều kiện môi trường khác nhau nên mỗi địa điểm xây dựng

doanh nghiệp có tổng chi phí hoạt động cũng khác nhau. Phương pháp này dùng

để lựa chọn địa điểm có tổng chi phí hoạt động thấp nhất cho một doanh nghiệp

ứng với quy mô đầu ra khác nhau, phương pháp này được áp dụng với một số

giả định sau:

- Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm;

- Chi phí cố định không đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho;

- Phương trình để biểu diễn chi phí có dạng tuyến tính;

Phương pháp này được thực hiện theo trình tự sau:

- Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi ở từng vùng;

- Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng trên cùng một đồ thị:

TC = FC + V.Q

Trong đó:

TC: Tổng chi phí;

91

FC: Tổng chi phí cố định;

V: Chi phí biến đổi tính trên một đơn vị sản phẩm;

Q: Khối lượng sản phẩm dự kiến sản xuất.

- Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với mỗi khoảng đẩu ra;

- Lựa chọn vùng có chi phí thấp nhất ứng với khoảng đầu ra dự kiến.

Trong trường hợp tổng đầu ra nằm gần khoảng giữa của các mức đầu ra thì

phương án được chọn là tốt nhất. Trong trường hợp đầu ra nằm gần hai cực của

khoảng đầu ra hoặc trên hai điểm giới hạn của đầu ra thì có thể chọn một trong

hai phương án liền kề nhau. Để quyết định chính xác sẽ lựa chọn phương án

nào, cần phân tích thêm các yếu tố định tính khác, bởi vì chỉ dựa vào duy nhất

một chỉ tiêu là tổng chi phí hoạt động thấp nhất cho việc định vị công ty tương

ứng với các mức đầu ra khác nhau có thể không đưa ra được một quyết định hợp

lý và chính xác nhất.

Ví dụ 4.2: Doanh nghiệp A đang cân nhắc xây dựng một nhà máy mới tại 4

vùng. Người ta dự kiến chi phí cố định và chi phí biến đổi của 4 vùng dự định

đặt nhà máy như sau (Đơn vị: 1.000 đồng):

Vùng Chi phí cố định Chi phí biến đổi trên 1 đơn vị sản phẩm

A 250.000 11

B 100.000 30

C 150.000 20

D 200.000 35

Dựa vào phương pháp cho điểm, hãy xác định vùng để đặt nhà máy ứng

với mỗi khoảng quy mô sản xuất nhất định.


- Tổng chi phí tại từng vùng định lựa chọn:

TCA = 250.000 + 11 * Q; TCB = 100.000 + 30 * Q

TCC = 150.000 + 20 * Q; TCD = 200.000 + 35 * Q

- Vẽ tổng chi phí cho tất cả các vùng trên cùng một đồ thị:

92

Như vậy, nếu bỏ qua các yếu tố định tính khác khi doanh nghiệp sản xuất

với công suất từ 5.000 sản phẩm trở xuống sẽ đặt ở vùng B.

Nếu sản xuất từ 5.000 đến 11.000 sản phẩm thì đặt ở vùng C.

Nếu sản xuất trên 11.000 sản phẩm thì sẽ đặt ở vùng A.

Nếu sản xuất đúng 5.000 sản phẩm thì có thể xem xét lựa chọn giữa vùng B

và vùng C.

Nếu sản xuất đúng bằng 11.000 sản phẩm thì có thể lựa chọn vùng C hoặc

vùng A.

Vùng D sẽ không được chọn ở bất kỳ quy mô nào.

4.3.2. Phương pháp tọa độ trung tâm

Phương pháp này chủ yếu dùng để lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp

trung tâm hoặc kho hàng trung tâm có nhiệm vụ cung cấp hàng hóa cho các

điểm tiêu thụ khác nhau. Mục tiêu là tìm vị trí sao cho tổng quãng đường vận

chuyển lượng hàng hóa đến các điểm tiêu thụ là nhỏ nhất. Phương pháp tọa độ

trung tâm coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hóa và khoảng cách vận

chuyển. Phương pháp này cần dùng một bản đồ có tỷ lệ xích nhất định. Các

bước tiến hành bao gồm:

Bước 1: Đặt bản đồ khu vực có các cơ sở cũ của doanh nghiệp vào một hệ

tọa độ hai chiều;

Bước 2: Xác định tọa độ từng cơ sở cũ của doanh nghiệp (Xi; Yi);

TC

200,000

400,000

600,000

800,000 TCD

100,000

TCB

TCC TCA

Q1=5000 Q2=11,100

Vùng B Vùng C Vùng A

93

Bước 3: Tính tọa độ cơ sở trung tâm theo công thức:

1

1

n

i ii

t n

ii

X Q

X

Q

n

ii

n

iii

t

Q

QX

Y

1

1

*

Trong đó:

: Là hoành độ X của điểm trung tâm;

: Là tung độ Y của điểm trung tâm;

: Là hoành độ X của điểm i;

: Là tung độ Y của điểm i;

: Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển từ điểm trung tâm tới điểm i.

Ví dụ 4.3: Công ty vật liệu xây dựng muốn chọn một trong bốn địa điểm

phân phối chính ở các tỉnh để đặt kho hàng trung tâm. Tọa độ các địa điểm và

khối lượng hàng hóa vận chuyển như sau:

Địa điểm X Y Khối lượng vận chuyển (tấn)

A 2 5 800

B 3 5 900

C 5 4 200

D 8 5 100

Hãy xác định vị trí đặt kho hàng trung tâm sao cho giảm tối đa khoảng cách

vận chuyển hàng hóa đến các địa điểm còn lại.


Trước tiên, ta xác định tọa độ trung tâm dựa trên tọa độ của bốn địa điểm

dự kiến như sau:

(800 * 2) (900 * 3) (200 * 5) (100 * 8)3, 05

800 900 200 100tX

94

(800 * 5) (900 * 5) (200 * 4) (100 * 5)4, 9

800 900 200 100tY

Như vậy địa điểm trung tâm có tọa độ (3,05; 4,9) gần với địa điểm B nhất,

do đó ta có thể chọn điểm B để đặt kho hàng trung tâm.

4.3.3. Phương pháp sử dụng mô hình bài toán vận tải

Bài toán vận tải là một trong những mô hình có nhiều ứng dụng rộng rãi

nhất trong thực tế của quy hoạch tuyến tính. Bài toán này đầu tiên được hình

thành trong công tác vận tải hàng hóa với mục tiêu là xác định cách vận chuyển

từ nhiều điểm sản xuất đến nhiều nơi phân phối, sao cho tổng chi phí vận

chuyển là nhỏ nhất. Do vậy, nó có tên gọi là bài toán vận tải. Tuy nhiên, trên

thực tế phương pháp bài toán vận tải còn được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực

khác nhau như quân sự, kinh tế, y tế, thể thao… Trong quản trị doanh nghiệp,

phương pháp này được dùng để ra quyết định về các phương án vận chuyển,

phương án phân công công việc và lựa chọn địa điểm xây dựng doanh nghiệp.

Ta xem xét một bài toán vấn tải đơn giản nhất với yêu cầu về thông tin

như sau:

- Có m địa điểm cung hàng (cùng loại) ký hiệu là: , , ứng với

khối lượng hàng hóa tại mỗi địa điểm là (i = 1, 2, .., m) là , ,….., ;

- Có n điểm nhận hàng cùng loại kỹ hiệu là: , , tương ứng với

khối lượng hàng hóa có thể nhận là (j = 1, 2,..., n) là , ,….., ;

- Chi phí vận chuyển một đơn vị hàng hóa từ Ai đến Bj được cho trong ma

trận chi phí (C) dưới đây, là chi phí vận chuyển một đơn vị hàng từ Ai đến Bj.

…. …. …..

Từ thông tin gốc và yêu cầu của bài toán trên, ta lập mô hình bài toán như sau:

Gọi là lượng hàng hóa sẽ vận chuyển từ đến , ta có:

C =

95

.....

.....

.....

..... ..... ..... ..... ..... .....

Bài toán vận tải có các điều kiện ràng buộc sau:

Điều kiện 1:

ij ij1 1

minm n

i j

C X

Điều kiện 2:

ij1

, 1, 2 , ...,n

jj

X b j n

Điều kiện 3:

ijX ≥ 0, i = 1, m; j = 1, n

Giả định rằng = , trường hợp này ta có bài toán vận tải với

điều kiện 2 như sau:

i j1

, 1, 2 , . . . ,m

ii

X a i m

i j1

, 1 , 2 , . . . ,n

jj

X b j n

Bài toán vận tải có điều kiện 2 như trên gọi là bài toán cân bằng thu - phát.

Tuy nhiên, trong thực tiễn rất ít và cũng không cần phải là bài toán vận tải cân

bằng thu - phát. Tuy nhiên, ta có thể đưa bất kỳ bài toán vận tải không cân bằng

thu - phát về dạng cân bằng.

Trường hợp 1: < , ta cộng thêm một địa điểm giả với

lượng hàng ảo và chi phí từ (i = 1, 2, ..., m) đến bằng không.

96

11 1

n m

j n ij i

b b a

11 1

( )m n

n ji j

b a i b

Trường hợp 2: < , ta cộng thêm một địa điểm giả với

lượng hàng ảo và chi phí từ đến (j = 1, 2, ..., n) bằng không.

11 1

m n

i mi j

a a b j

11 1

( )n m

m jj i

a b a i

* Các bước giải bài toán vận tải:

Bước 1: Xây dựng phương án ban đầu.

Bài toán ban đầu được xác định theo nhiều phương pháp khác nhau như:

phương pháp góc Tây - Bắc, phương pháp chi phí nhỏ nhất, phương pháp

Fogels. Phần này giới thiệu quá trình giải bài toán vận tải theo phương pháp chi

phí nhỏ nhất. Phương pháp này ưu tiên phân phối hàng vào các ô có chi phí vận

chuyển thấp nhất. Quá trình xây dựng phương án theo phương pháp chi phí nhỏ

nhất được tiến hành như sau:

- Phân hàng vào các ô (ưu tiên phân hàng vào ô có chi phí thấp trước) một

lượng = min ( ; );

- Loại bỏ dòng (hay cột) đã dùng hết và tính lượng hàng hóa còn lại ở các

trạm thu và trạm phát;

- Lặp lại 2 bước trên cho đến khi hàng hóa được phân bổ hết. Thủ tục kết

thúc sau (m + n - 1) lần phần bổ và ta thu được phương án ban đầu là phương án

cực biên.

Bước 2: Tìm phương án tối ưu bằng phương pháp thế vị.

Phương pháp thế vị cho phép kiểm tra xem phương án ban đầu đã tối ưu

chưa và nếu chưa thì có thể chuyển sang phương án tốt hơn cho đến khi tìm

được phương án tối ưu.

- Nếu như các ô chọn bằng m + n – 1 và không tạo thành vòng thì ta thu được

phương án ban đầu. Nếu số ô chọn nhỏ hơn m + n – 1 (giả sử k ô) ta cần thêm k ô

chọn giả với = 0 sao cho các ô chọn cũ và mới không tạo thành vòng.

- Xác định các thế vị của bảng vận tải.

+ Đối với các ô chọn hệ số phải thỏa mãn đẳng thức + = . Để

giải hệ này ta cho bất kỳ một hệ số hoặc bằng 0, sau đó tìm ra các và

còn lại.

97

+ Tính các ước lượng của các ô phi cơ sở:

= + -

Nếu ước lượng của các ô phi cơ sở tính ở bước 2 đều không dương

( thì phương án tối ưu, thuật toán kết thúc. Nếu tồn tại , thì bài

toán chưa tối ưu và chuyển tiếp sang bước 3.

Bước 3: Cải tiến phương án khi chưa tối ưu.

- Nếu tồn tại nhiều ô có chọn ô có lớn nhất (nếu bằng

nhau thì chọn ô có nhỏ nhất.

- Lập vòng điều chỉnh xác định kế hoạch mới.

- Nguyên tắc lập vòng:

+ Vòng điều chỉnh là một mạng gồm một ô điều chỉnh (chứa biến thay vào)

và các ô cơ sở (biến loại ra);

+ Lập vòng xuất phát từ ô điều chỉnh, chuyển theo hàng (hoặc cột) đến một

ô cơ sở mà từ đó có thể chuyển tiếp được theo cột (hoặc hàng) đến ô cơ sở khác,

cuối cùng trở về ô điều chỉnh. Ví dụ: Một số dạng vòng điều chỉnh ta thường

gặp trong bài toán vận tải.

Ghi chú: Ký hiệu ô vuông là ô điều chỉnh, ô tròn là ô cơ sở.

Dạng 3

Dạng 2

Dạng 1

98

- Nguyên tắc đánh dấu: Đánh dấu (+) cho ô điều chỉnh, dấu (-) cho ô kế

tiếp, dấu (+) cho ô kế tiếp đó, cứ như vậy đánh dấu cho tất cả các ô trên vòng

điều chỉnh.

- Xác định lượng điều chỉnh: Lượng điều chỉnh = min ( ) với thuộc

ô trên vòng điều chỉnh mang dấu (-).

- Xây dựng kế hoạch mới:

+ với ô mang dấu (+) trên vòng điều chỉnh;

= - với ô mang dấu (-) trên vòng điều chỉnh;

với ô nằm ngoài vòng điều chỉnh.

Bước 4: Lặp lại các bước 2 và bước 3 cho đến khi tìm được phương án

tối ưu.

Ví dụ 4.4: Giả sử công ty có 3 nhà máy A, B, C sản xuất ra cùng loại hàng

hóa và cung cấp cho 3 địa điểm tiêu thụ là CH1, CH2, CH3. Khối lượng sản

phẩm do các nhà máy sản xuất ra, nhu cầu tiêu thụ của các cửa hàng và chi phí

vận chuyển từ các nhà máy đến các cửa hàng cho trong bảng dưới đây. Hãy xác

định phương án phân phối hàng tối ưu.

Cầu

Cung

Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A (200 tấn) 4 7 6

Nhà máy B (200 tấn) 11 3 9

Nhà máy C (100 tấn) 8 10 12


Bước 1: Xác định kế hoạch ban đầu.

Ta tiến hành phân hàng vào các ô với quy tắc phân hàng vào ô có chi phí

vận chuyển thấp trước. Do đó, ta phân hàng vào ô (2, 2) có mức chi phí nhỏ nhất

là 3 và lượng hàng phân bổ là min (100, 200) = 100 tấn.

Điền giá trị = 100 vào bảng và gạch cột 2 (Vì cột này đã nhận đủ hàng,

không thể nhận thêm được nữa) ta thu được bảng sau:

99

Cầu

Cung

Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)


Nhà máy B (200 tấn) 11 3

9

Nhà máy C (100 tấn) 8 10 12

Tiếp tục phân hàng vào ô (1, 1) vì có mức chi phí thấp nhất là 4 và lượng

hàng phân bổ là min (150, 200) = 150 tấn. Điền giá trị = 150 vào bảng và

gạch cột 1 (do đã nhận đủ hàng) ta thu được bảng sau:

Cầu

Cung

Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)


Nhà máy B (200 tấn) 11 3 9

Nhà máy C (100 tấn) 8 10 12

Cứ tiếp tục quá trình trên ta thu được phương án ban đầu như sau:

Cầu

Cung

Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9

Nhà máy C

(100 tấn)

8 10 12

100

150

100

150 50

100 100

100

100

Bước 2: Kiểm tra dấu hiệu tối ưu của phương án:

- Xây dựng hệ thống thế vị bằng cách cho bất kỳ bằng 0 và tính

toán các thế vị khác dựa trên các ô cơ sở bằng công thức + = ta thu

được kết quả như sau:

Cầu

Cung Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6 = 0

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9 = 3

Nhà máy C

(100 tấn)

8 10 12 = 6

= 4 =0 = 6

+ = 4 + = 6 + = 3

+ = 9 + = 12

- Tính các ước lượng tại các ô phi cơ sở bằng công thức = + -

ta thu được kết quả như sau:

Cầu

Cung

Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6 = 0

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9 = 3

Nhà máy C

(100 tấn)

8 10 12 = 6

= 4 =0 = 6

= 3+4-11 = -4< 0 = 4 + 6 – 8 = 2 > 0

= 0 + 0 – 7 = -7 < 0 = 0 + 6 – 10 = -4 < 0

150 -7 50

-4 100 100

2 -4 100

150 50

100 100

100

101

Trường hợp này phương án ban đầu của bài toán chưa tối ưu vì còn tồn tại

= 2 > 0, do đó ta cần tiến hành cải tiến phương án.

Bước 3: Cải tiến phương án.

Do ô (1, 3) có = 2 > 0, ta chọn ô (1, 3) làm ô điều chỉnh, sau đó bắt đầu

từ ô (1, 3) thiết lập vòng điều chỉnh với các ô cơ sở, sau đó đánh dấu (+) và dấu

(-) với các ô trên vòng điều chỉnh, ta thu được kết quả như sau:

Cầu

Cung Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9

Nhà máy C

(100 tấn)

8 10 12

Chọn = min (150, 100) = 100 tấn là lượng điều chỉnh. Ta tiến hành điều

chỉnh phương án bằng cách cộng thêm 100 vào các ô điều chỉnh có dấu (+) và

trừ đi 100 đối với các ô điều chỉnh mang dấu (-). Kết quả phương án điều chỉnh

như sau:

Cầu

Cung

Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9

Nhà máy C

(100 tấn)

8 10 12

Tiếp tục lặp lại bước 2, ta tiến hành kiểm tra tính tối ưu của phương án mới

bằng cách xây dựng hệ thống thế vị (làm tương tự phần trên).

- +

150 50

100 100

+ -100

50 150

100 100

100

102

Cầu

Cung

Cửa hàng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6 = 0

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9 = 3

Nhà máy C

(100 tấn)

8 10 12 = 4

= 4 = 0 = 6

Sau khi xây dựng xong hệ thống thế vị, chúng ta tiến hành kiểm tra tính tối

ưu của phương án mới bằng cách tính ước lượng tại các ô phi cơ sở. Kết quả

thu được như sau:

Cầu

Cung

Cửa hảng 1

(150 tấn)

Cửa hàng 2

(100 tấn)

Cửa hàng 3

(250 tấn)

Nhà máy A

(200 tấn)

4 7 6 = 0

Nhà máy B

(200 tấn)

11 3 9 = 3

Nhà máy C

(100 tấn)

8 10 12 = 4

= 4 =0 = 6

= 3 + 4 -11 = -4 < 0 = 0 + 0 – 7 = -7 < 0

= 0 + 4 – 10 = -6 < 0 = 4 + 6 – 12 = -2 < 0

Mọi < 0 chứng tỏ đây là phương án tối ưu, ta đưa ra thông tin kết quả

như sau:

- Nhà máy A vận chuyển đến cửa hàng 1: 50 tấn hàng;

- Nhà máy A vận chuyển đến cửa hàng 3: 150 tấn hàng;

- Nhà máy B vận chuyển đến cửa hàng 2: 100 tấn hàng;

- Nhà máy B vận chuyển đến cửa hàng 3: 100 tấn hàng;

- Nhà máy C vận chuyển đến cửa hàng 1: 100 tấn hàng.

Tương ứng với kế hoạch vận tải trên ta có tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất

và bằng: (4×50) + (8×100) + (3×100) + (6×150) + (9×100) = 3.100 đơn vị tiền tệ.

50 150

100 100

100

50 - 150

-4

100 100

100 - -

103

4.3.4. Phương pháp cho điểm có trọng số

Trong các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm, có rất nhiều

nhân tố khó định lượng được, nhưng vì tầm quan trọng của chúng nên các nhà

quản trị không nên bỏ qua. Trong trường hợp này có thể dùng phương pháp

định tính bằng cách cho điểm có trọng số. Phương pháp này được thực hiện

theo trình tự sau:

- Lập bảng kê các nhân tố ảnh hưởng cần xem xét;

- Xác định trọng số cho từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó

đối với mục tiêu của doanh nghiệp;

- Quyết định thang điểm (từ 1 đến 10 hoặc từ 1 đến 100);

- Hội đồng chọn địa điểm và tiến hành cho điểm theo thang điểm đã quy định;

- Lấy số điểm của từng nhân tố nhân với trọng số của nó, tính tổng số điểm

cho từng địa điểm;

- Lựa chọn địa điểm có điểm số cao nhất.

Ví dụ 4.5: Một công ty Viễn thông cần lựa chọn địa điểm để lắp đặt thêm

một tổng đài. Qua khảo sát, nghiên cứu cho thấy có thể lựa chọn một trong hai

địa điểm A hoặc B để lắp đặt tổng đài. Dùng phương pháp cho điểm có trọng số

để ra quyết định lựa chọn địa điểm bố trí tổng đài. Kết quả đánh giá của các

chuyên gia về các nhân tố của từng địa điểm được cho trong bảng dưới đây.

Kết quả đánh giá của chuyên gia cho từng địa điểm

Các nhân tố Trọng số Điểm số

A B

Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng đài 0,2 60 70

Chi phí phát triển thuê bao 0,3 80 60

Điện nước thuận lợi 0,1 70 85

Giá đất rẻ 0,15 55 60

Thuận tiện cho việc vận hành khai thác 0,15 80 70

Môi trường tốt 0,1 70 75

Tổng số 1,0 415 420

104


Điểm số của các địa điểm khi đã tính đến trọng số

Các nhân tố Trọng

số

Điểm số Điếm số đã tính

đến trọng số

A B A B

Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng đài 0,2 60 70 12,00 14,00

Chi phí phát triển thuê bao 0,3 80 60 24,00 18,00

Điện nước thuận lợi 0,1 70 85 7,00 8,5

Giá đất rẻ 0,15 55 60 8,25 9,00

Thuận tiện cho việc vận hành khai thác 0,15 80 70 12,00 10,5

Môi trường tốt 0,1 70 75 7,00 7,5

Tổng số 1,0 415 420 70,25 67,5

Căn cứ vào tính toán trên ta nên chọn địa điểm A để đặt tổng đài.

105

BÀI TẬP

Bài 1: Hãng AUDI đang cân nhắc 3 địa điểm A, B, C để đặt nhà máy sản

xuất mẫu ô tô AUDI SUV XL500. Mục tiêu của hãng là tìm một nơi có tổng chi

phí nhỏ nhất. Bảng dưới đây cho biết dự tính về chi phí cố định và chi phí biến

đổi trên một đơn vị sản phẩm như sau:

Vị trí Chi phí cố định (USD) Chi phí biến đổi

A 1.000.000 2.500

B 2.000.000 2.000

C 2.500.000 1.000

Hãy xác định mức sản lượng hợp lý đối với từng vị trí trên.

Bài 2: Một doanh nghiệp tại Hà Nội đang cân nhắc xây dựng nhà máy

mới, có 3 địa điểm được đưa ra để lựa chọn là A,B,C. Qua điều tra tính toán có

được chi phí cho từng địa điểm trong bảng. Hãy xác định địa điểm cho doanh

nghiệp trên nếu quy mô đầu ra là 2.000 đơn vị sản phẩm và lựa chọn địa điểm

ứng với mỗi khoảng đầu ra nhất định.

Đơn vị tính: Triệu đồng

Địa điểm Chi phí cố định hàng năm Chi phí biến đổi/1 đơn vị sản phẩm

A 300 0,75

B 600 0,45

C 1.100 0,25

Bài 3: Công ty A liên doanh với công ty B để lập một nhà máy sản xuất xi

măng. Công ty đang cân nhắc lựa chọn giữa hai địa điểm X và Y. Sau quá trình

điều tra, các chuyên gia đã đưa ra bảng số liệu sau:

Yếu tố Trọng số Điểm số

X Y

Nguyên liệu 0,30 75 60

Thị trường 0,25 70 60

Lao động 0,20 75 55

Năng suất lao động 0,15 60 90

Văn hóa xã hội 0,10 50 70

Tổng số 1,00

106

Với phương pháp cho điểm, doanh nghiệp sẽ lựa chọn xây dựng doanh

nghiệp mới ở địa điểm X hay Y?

Bài 4: Nhà máy bia X có kho phân phối đặt ở các tọa độ (50; 40). Kho

này cung cấp hàng hóa cho 6 đại lý. Tọa độ các đại lý và lượng hàng hóa vận

chuyển như sau:

Các đại lý Tọa độ (x; y) Lượng vận chuyển/tháng

Đại lý 1 (58; 54) 100

Đại lý 2 (60; 40) 400

Đại lý 3 (22; 76) 200

Đại lý 4 (69; 52) 300

Đại lý 5 (39; 14) 300

Đại lý 6 (84; 14) 100

Hãy sử dụng phương pháp tọa độ để thẩm định xem vị trí của kho này có

còn phù hợp với hiện nay nữa hay không?

Bài 5: Thông tin về khả năng cung ứng của các cơ sở, nhu cầu của khách

hàng và chi phí vận chuyển tính trên 1 đơn vị sản phẩm đến từng khách hàng

của một công ty phân phối hàng tiêu dùng được cho trong bảng sau:

Nguồn cung Chi phí vận chuyển đơn vị ($)

Khả năng A B C D

Cơ sở 1 4 7 7 1 100

Cơ sở 2 12 3 8 8 200

Cơ sở 3 8 10 16 5 150

Cầu 80 90 120 160

Hãy tìm phương án sao cho tối ưu về chi phí khi phân phối hàng từ các cơ

sở của công ty đến khách hàng.

Bài 6: Công ty X hiện có hai cơ sở sản xuất đặt tại A và B. Sản phẩm của

hai cơ sở này chủ yếu cung cấp cho 3 địa điểm là I, II, III. Do nhu cầu thị trường

ngày càng tăng nên công ty quyết định sẽ xây thêm một cơ sở sản xuất nữa đặt

tại C hoặc D. Biết chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển từ cơ sở sản xuất đến

từng nơi tiêu thụ như sau:

107

Cơ sở

sản xuất

Chi phí sản xuất

(Triệu đồng/tấn)

Chi phí vận chuyển

(Triệu đồng/tấn) Sản lượng

(Tấn/ngày) I II III

Hiện

có

A 8,2 0,8 0,6 0,9 18

B 7,3 1 1,1 1,4 26

Dự

kiến

C 7,4 0,9 1,1 1,2 10

D 7 1,3 1,2 1 10

Nhu cầu (Tấn/ngày) 12 14 28

Sử dụng phương pháp bài toán vận tải, hãy cho biết địa điểm C hay D

được chọn để xây dựng cơ sở mới?

108


1. Thực chất của việc xác định địa điểm xây dựng doanh nghiệp là gì?

2. Phân tích tầm quan trọng của việc xác định địa điểm xây dựng

doanh nghiệp?

3. Trình bày các bước thực hiện việc xác định địa điểm xây dựng

doanh nghiệp?

4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới lựa chọn khu vực xây dựng

doanh nghiệp?

5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm xây dựng

doanh nghiệp?

6. Hãy cho biết xu hướng lựa chọn địa điểm xây dựng doanh nghiệp ở các

nước trên thế giới?

7. Trình bày phương pháp phân tích chi phí theo vùng?

8. Trình bày phương pháp cho điểm có trọng số?

9. Hãy nêu những thông tin cần thiết để xây dựng bài toán vận tải?

109

Chương 5

BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP

Bố trí mặt bằng sản xuất là một trong những nội dung cơ bản của quản trị

sản xuất và tác nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí, thời gian chế tạo sản

phẩm và cung cứng dịch vụ của doanh nghiệp. Bố trí hợp lý sẽ tạo điều kiện để

nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí và sự gián đoạn không cần

thiết, đồng thời tận dụng tối đa các nguồn lực vào sản xuất nhằm thực hiện mục

tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, mọi sai lầm trong quá trình bố trí sản xuất đều có thể gây tổn

hại cho doanh nghiệp, chẳng hạn: Tăng chi phí hoặc kéo dài thời gian di chuyển,

cản trở các hoạt động tác nghiệp, tạo tâm lý làm việc không tốt, ảnh hưởng tiêu

cực đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh... Điều này đòi hỏi các nhà quản

trị phải xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng; phân tích, đánh giá thận trọng ngay từ

ban đầu để lựa chọn được phương án bố trí sản xuất khoa học, hợp lý và hiệu

quả nhất cho doanh nghiệp.

5.1. Khái niệm, vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp

5.1.1. Khái niệm

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, sắp xếp,

định dạng về mặt không gian máy móc thiết bị, các khu vực làm việc và các bộ

phận phục vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ.

Cụ thể hơn, bố trí mặt bằng là việc lựa chọn cách bố trí lắp đặt máy móc,

thiết bị, bàn ghế cho các khu vực, đường dây sản xuất và dịch vụ của một

doanh nghiệp (nhà máy, văn phòng, cửa hàng, kho hàng...). Mặt bằng được bố

trí sẽ xác định dòng di chuyển của người và vật liệu, nó có tác động lớn đến

hiệu quả công việc.

Việc bố trí mặt bằng sản xuất không chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp

xây dựng mới mà bao gồm cả những trường hợp thay đổi quy mô sản xuất, thay

đổi thiết kế sản phẩm hay quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm mới hoặc thậm

chí cách bố trí hiện tại không hợp lý cần phải điều chỉnh lại.

Bố trí mặt bằng sản xuất ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí, thời gian sản xuất

sản phẩm và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Bố trí hợp lý sẽ tạo ra năng

suất cao, giảm lãng phí và sự gián đoạn không cần thiết. Ngược lại, nếu bố trí

không hợp lý có thể làm tăng chi phí, thời gian di chuyển kéo dài, cản trở các

hoạt động vận hành, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu

110

phải bố trí lại mặt bằng sẽ dẫn đến hao phí về tiền bạc và thời gian của doanh

nghiệp. Một cách bố trí mặt bằng tốt sẽ đạt được phần lớn hoặc tất cả các tiêu

chí sau:

- Tối thiểu hóa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm;

- Loại bỏ những lãng phí hay di chuyển thừa không cần thiết giữa các bộ

phận, các nhân viên;

- Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự

trữ và giao hàng;

- Sử dụng hiệu quả không gian;

- Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc đến quá trình

sản xuất và cung ứng dịch vụ;

- Tuân thủ các quy định về phòng chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng, thống

gió, ồn, bụi... đảm bảo an toàn và an ninh cho nhân viên khi làm việc;

- Tạo thuận lợi cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt động;

- Tạo điều kiện thuận lợi trong giao dịch và liên lạc;

- Có tính linh hoạt cao để thích ứng với những thay đổi.

5.1.2. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất

Việc bố trí mặt bằng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau như: đặc

điểm của sản phẩm, khối lượng và tốc độ sản xuất, đặc điểm về thiết bị, diện tích

mặt bằng, đảm bảo an toàn trong sản xuất… Vì vậy, việc sắp xếp bố trí mặt

bằng sản xuất phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Tuân thủ quy trình công nghệ sản xuất: Thứ tự các bộ phận sản xuất được

sắp xếp theo trình tự của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm, sản phẩm đi

qua bộ phận nào trước thì bộ phận đó nên đặt gần kho nguyên liệu. Bộ phận cuối

cùng mà sản phẩm đi qua nên đặt gần kho thành phẩm như vậy sẽ giảm được

thời gian và khoảng cách di chuyển. Hai bộ phận có quan hệ trực tiếp trao đổi

sản phẩm lẫn nhau nên bố trí đặt cạnh nhau. Để thuận lợi cho việc vận chuyển,

kho nguyên liệu và thành phẩm thường được bố trí gần đường giao thông chính

bên ngoài công ty;

- Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất: Quy luật phát triển thường dẫn đến

tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hóa sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất

thêm các loại sản phẩm khác. Doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động thường

có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất. Vì vậy, ngay từ khi lựa chọn địa điểm và

bố trí mặt bằng sản xuất phải dự kiến khả năng mở rộng trong tương lai;

111

- Đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động: Khi bố trí mặt bằng

phải tính đến các yếu tố đảm bảo an toàn cho người lao động, máy móc thiết bị,

đảm bảo chất lượng sản phẩm và môi trường làm việc thuận lợi cho người lao

động. Mọi quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ, chống ôn, chống rung,

bụi… phải được tuân thủ;

- Tận dụng hợp lý không gian và diện tích mặt bằng: Sử dụng tối đa diện

tích mặt bằng hiện có sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí thuê mặt bằng. Điều

này không chỉ áp dụng đối với điện tích sản xuất mà còn áp dụng cả đối với diện

tích kho hàng. Việc tận dụng tối đa diện tích không chỉ đề cập đến diện tích mặt

sàn tính theo m2 mà còn tính cả đến không gian hiện có. Trong nhiều nhà máy,

ngày nay đã sử dụng những giá đỡ trên cao để tận dụng diện tích mặt bằng;

- Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống: Bố trí mặt bằng phải xét đến khả

năng thay đổi với chi phí thấp nhất và không làm ảnh hưởng đến quá trình sản

xuất kinh doanh;

- Tránh hay giảm thiểu trường hợp dòng di chuyển nguyên vật liệu đi

ngược chiều: Vận chuyển ngược chiều không những làm tăng cự ly vận chuyển

mà còn gây ùn tắc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

5.2. Các phương pháp bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp

5.2.1. Bố trí mặt bằng sản xuất

Về mặt lý thuyết, có ba loại hình bố trí mặt bằng sản xuất cơ bản là bố trí

theo quá trình, bố trí theo sản phẩm và bố trí theo vị trí cố định. Việc lựa chọn

loại hình bố trí nào phụ thuộc vào quy trình sản xuất, đặc điểm sản phẩm của

từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mỗi phương pháp bố trí mặt bằng đều có

những ưu và nhược điểm riêng, việc kết hợp các loại hình bố trí trên theo những

cách thức khác nhau giúp cho các doanh nghiệp đưa ra được hình thức bố trí mặt

bằng phù hợp với điều kiện và đặc thù riêng của mình.

* Bố trí mặt bằng theo sản phẩm:

Bố trí mặt bằng theo sản phẩm hay còn gọi là bố trí theo dây chuyền hoàn

thiện, thực chất đây là việc sắp xếp những hoạt động theo một dòng liên tục

những việc cần thực hiện để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

Hình thức bố trí này phù hợp với sản xuất hàng loạt, sản xuất liên tục, khối

lượng sản phẩm sản xuất lớn, các bước công việc có tính chất lặp lại và nhu cầu

ổn định. Ví dụ: dây chuyền lắp ráp ô tô, tủ lạnh, máy giặt, chế biến thực phẩm,

112

nước đóng chai, ngoài ra còn phù hợp với các ngành dịch vụ như ngân hàng,

bưu chính, phục vụ sân bay, phục vụ thức ăn nhanh…

Dòng di chuyển của sản phẩm có thể theo đường thẳng, đường gấp khúc

hoặc có dạng chữ U, chữ L, W, M hay xương cá. Chọn bố trí mặt bằng như thế

nào phụ thuộc vào diện tích và không gian của nhà xưởng, quy trình công nghệ,

các hoạt động tác nghiệp khác, việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật

liệu… Bố trí mặt bằng theo sản phẩm còn gọi là dây chuyền theo nước chảy

thường dùng thiết bị vận chuyển nguyên vật liệu theo đường đi cố định như

băng chuyền vì dòng chảy nguyên vật liệu đã được chuẩn hóa.

Hình 5.1. Bố trí theo đường thẳng

Hình 5.2. Bố trí theo hình chữ U

Loại dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền theo

đường thẳng. Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và

máy móc trong quá trình sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển, sự

hợp tác và linh hoạt trong quá trình sản xuất.

Bố trí theo sản phẩm có những ưu điểm sau đây:

- Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh;

- Chi phí đơn vị sản phẩm thấp;

- Chuyên môn hóa lao động cao, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng

suất lao động;

Sản phẩm hoàn chỉnh

Nơi làm

việc 1

Nơi làm

việc 2

Nguyên vật liệu

Nơi làm

việc 3

Nơi làm

việc 4

1 5

11 10 9 8

2 3 4

6

7

113

- Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng;

- Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao;

- Hình thành thói quen, kinh nghiệm và lịch trình sản xuất ổn định;

- Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát

sản xuất cao;

Những hạn chế chủ yếu của bố trí mặt bằng theo sản phẩm:

- Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng,

chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình;

- Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi một công đoạn bị gián đoạn;

- Chi phí đầu tư và chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn;

- Công việc đơn điệu dễ nhàm chán vì sự lặp lại vô tận một công việc

đơn giản.

* Bố trí mặt bằng theo quá trình:

Bố trí mặt bằng theo quá trình, hay còn gọi là bố trí theo chức năng hoặc bố

trí theo công nghệ, thực chất là nhóm những công việc tương tự nhau thành

những bộ phận có cùng quá trình hoặc chức năng thực hiện.

Bố trí theo quá trình rất phù hợp với loại hình sản xuất gián đoạn, chủng

loại sản phẩm nhiều, đơn hàng thường xuyên thay đổi, khối lượng sản phẩm

không lớn. Với cách bố trí này, những chi tiết hoặc bộ phận sản phẩm được chế

tạo theo các quá trình khác nhau, thứ tự công việc không giống nhau, đường di

chuyển của nguyên vật liệu và bán thành phẩm cũng khác nhau. Ở mỗi bộ phận,

những công việc tương tự được thực hiện, từng loạt chi tiết được đưa đến theo

yêu cầu của kỹ thuật gia công. Bố trí sản xuất theo quá trình được áp dụng khá

phổ biến trong các doanh nghiệp cơ khí và các lĩnh vực dịch vụ như bệnh viện,

ngân hàng…

Chẳng hạn như đào tạo đại học (sinh viên tham dự những khóa học khác

nhau cho cùng một cấp), bệnh viện (bệnh nhân cần các cách chữa chị khác

nhau), cửa hàng bán theo đơn đặt hàng (các khách hàng có yêu cầu khác nhau

cho đơn đặt hàng của họ). Trong những trường hợp này, máy móc và công việc

cần được tập hợp theo chức năng. Thí dụ như trong xưởng sửa chữa ô tô, các

thiết bị để sửa chữa bánh xe được đặt chung một nơi; trong trường học tất các

môn học được tập hợp theo từng khoa và bộ môn, trong bệnh viện các máy X-

114

Quang được đặt cùng một khoa. Sản phẩm hay khách hàng cần đáp ứng được di

chuyển từ khu làm việc này sang khu vực khác tùy theo yêu cầu của từng sản

phẩm hoặc cá nhân.

Hình 5.3. Bố trí mặt bằng sản xuất theo quá trình

Hình 5.4. Bố trí theo quá trình trong dịch vụ

Bố trí sản xuất theo quá trình có những ưu điểm sau:

- Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao;

- Công nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao;

- Hệ thống sản xuất ít khi bị ngừng việc;

- Chi phí đầu tư thiết bị và sửa chữa bảo dưỡng ít tốn kém;

- Công việc đa dạng hóa khiến công nhân thích thú.

Bên cạnh những ưu điểm trên, bố trí theo quá trình có một số nhược

điểm sau:

- Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao;

- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp;

- Chi phí di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm cao do không hiệu

quả về đoạn đường và thời gian di chuyển;

- Năng suất lao động thấp vì các công việc đa dạng khó chuyên môn hóa;

- Tồn kho bán thành phẩm nhiều và công nhân cần đào tạo để có kỹ

năng tốt.

Phòng phẫu thuật

Chụp X-Quang

Phòng chuẩn đoán Bộ phận hướng dẫn

Phòng xét nghiệm

Khu giường bệnh nhân

Phòng thuốc Phòng thanh toán

Mài Sơn và mạ Lắp ráp hoàn chỉnh

Phay Tiện Kho vật tư

Nhập vật tư

Kiểm tra Bao bì đóng gói

115

Bảng 5.1. So sánh bố trí theo sản phẩm và bố trí theo quá trình

Tiêu chí Bố trí theo sản phẩm Bố trí theo quá trình

Mô tả Sắp đặt thiết bị, con người

theo dòng di chuyển

Nhóm máy móc, con người,

nhiệm vụ theo chức năng

Loại quy trình sản

xuất Liên tục, sản xuất hàng loạt

Gián đoạn, cửa hàng công

việc, sản xuất theo loạt

Sản phẩm Tiêu chuẩn hóa, thường được

sản xuất trước để dự trữ

Gồm nhiều loại khác nhau,

bắt đầu sản xuất khi có

đơn đặt hàng

Nhu cầu Ổn định Thay đổi bất thường

Khối lượng Cao Thấp

Thiết bị Chuyên dụng Đa năng

Công nhân Các kỹ năng hẹp, chuyên sâu Nhiều kỹ năng

Dự trữ Sản phẩm dở dang thấp,

thành phẩm cao

Sản phẩm dở dang cao,

thành phẩm thấp

Không gian kho Nhỏ Lớn

Lối đi Hẹp Rộng

Ưu điểm Hiệu quả Linh hoạt

* Bố trí mặt bằng sản xuất theo vị trí cố định:

Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí còn máy móc,

thiết bị, vật tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bố trí sản

xuất theo vị trí cố định được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mỏng manh dễ

vỡ hoặc quá cồng kềnh, quá nặng nề khiến cho việc di chuyển vô cùng khó

khăn. Ví dụ như: sản xuất máy bay, đóng tàu thủy, những công trình xây dựng,

xây lắp...

Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có các ưu điểm sau:

- Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ đó giảm thiểu hư

hỏng đối với sản phẩm và chi phí dịch chuyển;

- Vì sản phẩm không phải đi từ phân xưởng này qua phân xưởng khác nên

việc phân công lao động được liên tục.

Các nhược điểm chủ yếu:

- Đòi hỏi lao động có trình độ và tay nghề cao;

116

- Việc di chuyển lao động và thiết bị làm tăng chi phí;

- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp.

* Bố trí mặt bằng hỗn hợp”:

Ba loại bố trí sản xuất trên là những hình thức bố trí cơ bản. Trong thực tế,

người ta thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp các hình

thức này dưới các dạng khác nhau. Các kiểu bố trí hỗn hợp này phát huy những

ưu điểm, đồng thời hạn chế những nhược điểm của từng loại hình bố trí cơ bản.

Do đó, chúng được dùng phổ biến hơn và trong nhiều trường hợp người ta cố

gắng thiết kế phương án kết hợp tốt nhất với từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh

cụ thể. Lý tưởng là bố trí được một hệ thống sản xuất vừa linh hoạt vừa có chi

phí sản xuất thấp.

- Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào:

Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp

thành nhiều “cell” nhỏ (ô ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền nhau

để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả

năng diễn ra trong một hay nhiều ô liên tục. Theo hình thức bố trí này, máy móc

thiết bị được nhóm vào một tế bào để có thể sản xuất hoặc chế biến các chi tiết

giống nhau hoặc các bộ phận cùng họ có đòi hỏi chế biến tương tự như nhau.

Bố trí theo dạng tế bào gồm các yếu tố của cả bố trí theo sản phẩm lẫn bố

trí theo quá trình. Bố trí máy móc trong mỗi tế bào sản xuất là bố trí theo sản

phẩm, bố trí giữa các tế bào sản xuất là bố trí theo quá trình.

Hình 5.5. Bố trí sản xuất dạng tế bào

A B C D E

D

B

A C B

C D E

C B E

LẮP RÁP

Bộ phận 1

Bộ phận 2

Bộ phận 3

Bộ phận 4

117

Bố trí theo tế bào có những ưu điểm sau:

+ Giảm thời gian vận chuyển và di chuyển nguyên vật liệu;

+ Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất;

+ Giảm tồn kho sản phẩm dở dang;

+ Sử dụng nhân lực tốt hơn;

+ Dễ kiểm soát;

+ Dễ tự động hóa;

+ Tăng cường trách nhiệm công nhân và nâng cao chất lượng thực hiện.

Tuy nhiên, bố trí theo hình thức này cũng tồn tại một số nhược điểm:

+ Mức độ sử dụng năng lực sản xuất không cao;

+ Chi phí đào tạo công nhân tăng;

+ Vốn đầu tư lớn.

Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp triển khai mô hình dạng tế bào cho một

số công đoạn chứ không áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất. Ví dụ: Các

công đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung trong thời gian dài thường không

phù hợp cho việc áp dụng mô hình tế bào vì khó liên kết công đoạn này vào quy

trình liên tục của dạng tế bào. Như tại các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển

khai mô hình tế bào cho một số công đoạn cắt xẻ, lắp ráp và hoàn thiện chứ

không áp dụng cho công đoạn sấy hay làm khô sơn.

- Bố trí theo nhóm:

Bố trí theo nhóm là việc nghiên cứu, phân tích các sản phẩm, chi tiết để

gộp thành các nhóm sản phẩm có đặc tính tương tự nhau. Theo hình thức này

con người và máy móc được sắp xếp thành một nhóm để có thể sản xuất các sản

phẩm có cùng những yêu cầu về mặt chế biến, xử lý công việc. Bố trí theo nhóm

là sự kết hợp của bố trí theo sản phẩm và bố trí theo quá trình. Bố trí theo nhóm

cho phép sản xuất nhiều chi tiết khác nhau có khối lượng nhỏ, vẫn đạt được hiệu

quả của dây chuyền mà không cần tiêu chuẩn hóa sản phẩm. Nhóm công việc có

thể được định hình lại khi thiết kế hoặc khối lượng sản phẩm thay đổi.

Ưu điểm của bố trí theo nhóm là:

+ Giảm dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm và sản phẩm;

+ Tiết kiệm được không gian sản xuất;

+ Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất;

118

+ Giảm lao động trực tiếp;

+ Tăng hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị;

+ Giảm đầu tư máy móc thiết bị;

+ Nâng cao trách nhiệm công nhân và chất lượng công việc;

+ Đơn giản hóa trong lập kế hoạch;

+ Giảm khối lượng vận chuyển và tồn kho;

+ Phối hợp các công việc dễ dàng.

* Hệ thống sản xuất linh hoạt:

Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống sản xuất khối lượng vừa và nhỏ có

thể điều chỉnh nhanh để thay đổi mặt hàng dựa trên cơ sở tự động hóa với sự

điều khiển bằng chương trình máy tính. Ngày nay, hệ thống sản xuất linh hoạt

đang trở thành mục tiêu phấn đấu của rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới vì nó

phản ánh được việc ứng dụng tiến bộ công nghệ mới, hiện đại đồng thời tạo ra

khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Hệ thống này có ưu điểm là:

+ Giảm lao động trực tiếp và giảm vốn đầu tư;

+ Rút ngắn thời gian sản xuất;

+ Kiểm soát công việc tốt hơn.

5.2.2. Bố trí mặt bằng khác

* Bố trí mặt bằng văn phòng:

Đặc điểm hoạt động văn phòng khác hoàn toàn với sản xuất, trong sản xuất

khi bố trí mặt bằng người ta chú trọng đến hiệu quả của việc di chuyển dòng vật

liệu, còn đối với bố trí mặt bằng của văn phòng vấn đề quan tâm ở đây là phải

bố trí sao cho dòng thông tin lưu chuyển có hiệu quả nhất.

Cụ thể hơn, mặt bằng văn phòng là mặt bằng bao gồm các bàn làm việc,

như bàn làm việc của ban quản lý, thư ký, nhân viên các bộ phận, và các thiết bị

văn phòng, như tủ hồ sơ, máy in, máy photo, máy fax… Dòng chảy trong mặt

bằng văn phòng là dòng thông tin, khác với dòng chảy trong mặt bằng sản xuất

là dòng sản phẩm, giống như dòng vật tư trong mặt bằng chế tạo hay dòng khách

hàng trong mặt bằng dịch vụ.

Mục tiêu của bố trí mặt bằng văn phòng:

- Tăng cường cơ cấu tổ chức;

119

- Giảm sự đi lại của nhân viên và khách hàng;

- Tạo sự riêng biệt cho các khu vực công tác;

- Trao đổi thông tin dễ dàng giữa các khu vực;

- Dễ dàng thảo luận nhóm, gặp gỡ, đàm thoại, trao đổi;

- Những bộ phận, cá nhân nào càng có các mức độ liên hệ chặt chẽ thì cần

thiết phải được đặt gần nhau.

Theo kinh nghiệm của các chuyên gia về bố trí mặt bằng văn phòng, diện

tích trung bình cho mỗi nhân viên trong văn phòng làm việc là 9 m2 (bao gồm cả

hành lang). Cán bộ điều hành chủ chốt nên có một diện tích làm việc là 36 m2.

Các phòng họp, hội nghị cần bố trí khoảng 2,25 m2/người. Các lối đi dẫn đến

cửa thoát hiểm nên rộng từ 1,12 m đến 1,67 m. Các lối đi giữa hai hàng ghế nên

có chiều rộng tối thiểu từ 0,76 m đến 0,9 m.

* Bố trí mặt bằng cửa hàng:

Mục tiêu của bố trí mặt bằng cửa hàng là tìm ra phương án bố trí tốt nhất

nhằm tối đa hóa lợi nhuận trên mỗi m2 diện tích trưng bày hàng hóa. Nguyên lý

bố trí chung của mặt bằng cửa hàng là:

Bố trí những loại hàng có sức hấp dẫn, sức lôi cuốn cao xung quanh khu

vực ngoại vi của cửa hàng để khách hàng có thể nhìn thấy một cách dễ dàng.

Sử dụng những vị trí nổi bật trong cửa hàng. Ví dụ như các hành lang, khu

vực ngay lối vào để bố trí các loại hàng để kích thích sự tò mò của khách hàng.

Bố trí những lối đi, hành lang giao nhau, điều này cho phép khách hàng có

những cơ hội di chuyển, tạo điều kiện cho việc thực hiện quyết định mua hàng,

chọn lựa hàng hóa được thuận lợi. Thông thường khi áp dụng những nguyên lý

này, người ta thường bố trí những kệ hàng liên tục dọc theo chiều dài hay chiều

rộng của cửa hàng và trong một số trường hợp, người ta chỉ cho phép có một lối

đi xuyên qua các khu vực trưng bày của cửa hàng.

Phân bổ những mặt hàng có sức tiêu dùng mạnh ở cả hai phía của lối đi và

nên phân tán chúng ở khắp nơi (tránh tập trung một điểm) để tạo điều kiện giới

thiệu những mặt hàng khác bố trí lân cận chúng. Sử dụng nguyên lý này cho

phép ta thực hiện một mô hình “bố trí kèm” nhằm gia tăng sự giới thiệu qua đó

gia tăng doanh số của những loại hàng bố trí gần với những loại hàng có sức tiêu

thụ mạnh.

120

Hình 5.6. Ví dụ về bố trí mặt bằng cửa hàng

* Bố trí mặt bằng kho hàng:

Kho là nơi dự trữ vật tư, hàng hóa, việc bố trí kho ảnh hưởng bởi rất nhiều

yếu tố như số loại vật tư lưu trữ, chủng loại và tần suất ra vào của vật tư, diện

tích kho, đặc điểm của phương tiện vận chuyển nâng hạ… Nhiệm vụ của nhà

quản trị vận hành là thiết kế phương án bố trí kho sao cho tối đa hóa không gian

sử dụng của kho hàng với chi phí thấp. Một phương án bố trí mặt bằng kho hàng

hiệu quả cần phải thỏa mãn một số yếu tố sau:

- Dễ dàng trong giao, nhận và xếp, dỡ hàng hóa;

- Dễ dàng trong việc di chuyển và tìm kiếm hàng;

- Phân loại hàng hóa theo các đặc tính riêng;

- An toàn trong bảo vệ và phòng chống cháy nổ;

- Thuận tiện trong việc kiểm kê và kiểm soát hàng nhập, xuất;

- Thuận tiện cho các phương tiện vận chuyển di chuyển;

- Đảm bảo ghi chép tồn kho chính xác;

- Đảm bảo việc sử dụng hữu hiệu máy móc thiết bị;

- Thiết lập định dạng dòng chảy nguyên vật liệu tiêu chuẩn để giảm thiểu

tối đa thời gian vận chuyển. Có thể bố trí kho hàng theo hình chữ S, chữ Z

hoặc chữ L;

- Bề rộng của lối đi phải đủ rộng để có thể vận hành được các thiết bị

vận chuyển;

- Tránh ngõ cụt trong lối đi, tránh để hàng hóa sát tường làm cản trở dòng

di chuyển. Các ngõ cụt sẽ làm tăng thời gian vận chuyển hoặc làm tắc nghẽn

đường di chuyển nguyên vật liệu;

Quần áo phụ nữ

Đồ điện tử

Giày thời trang Đồ dùng gia đình

Quần áo nam Mỹ phẩm và nữ trang

Gian hàng trẻ em

Lối vào Quần áo thể thao

121

- Có thể sử dụng hệ thống giá đỡ, kệ nhiều tầng để tối đa hóa không gian;

- Đưa ra nhiều phương án bố trí khác nhau vì khó có thể đưa ra phương án

tốt nhất ngay cách bố trí đầu tiên. Đưa ra nhiều giải pháp khác nhau và phương

án tốt nhất sẽ thu được từ quá trình cải tiến liên tục.

Trên thực tế, tùy theo đặc thù của doanh nghiệp mà có các cách thức bố trí

kho khác nhau. Ví dụ: kho phụ vụ nhà máy sản xuất, kho siêu thị, kho hàng điện

tử, kho thiết bị, kho sách, kho cảng biển…

5.3. Phân tích phương pháp bố trí mặt bằng theo sản phẩm

Trong bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo

mô hình dòng chảy, chia thành rất nhiều các bước công việc nhỏ khác nhau.

Lợi ích thu được từ việc phân chia các bước công việc này rất lớn. Mỗi bước

công việc thực hiện được nhanh chóng nhờ công nhân và máy móc thiết bị

chuyên môn hóa cao. Tuy nhiên, độ dài của bước công việc cơ sở thường tính

bằng giây và phần lớn các yêu cầu về thời gian rất ngắn gọn không thể để một

công nhân thực hiện một bước công việc. Nguyên nhân cơ bản là, số bước

công việc quá nhiều và người công nhân sẽ trở nên nhàm chán khi thực hiện

những công việc quá hẹp. Do đó, các bước công việc thường được nhóm thành

nhóm có thể quản lý được và phân công cho một người hoặc một vài người

thực hiện.

Quá trình quyết định phân công nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi là quá trình

cân đối dây chuyền. Nhiệm vụ cơ bản của thiết kế bố trí sản xuất theo sản phẩm

chính là cân đối dây chuyền sản xuất. Mục tiêu của cân đối dây chuyền là tạo ra

những nhóm bước công việc có những yêu cầu về thời gian gần bằng nhau. Dây

chuyền được cân đối tốt sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, các công việc

hoạt động nhịp nhàng đồng bộ.

Có nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để cân đối dây chuyền như

phương pháp mô hình mẫu, phương pháp trực quan kinh nghiệm thử đúng sai,

phương pháp toán học… Trong thực tế cân đối dây chuyền là việc rất phức tạp

và khó khăn. Có rất nhiều phương án bố trí khác nhau và rất hiếm khi có phương

án tốt hơn tất cả các phương pháp khác. Phương pháp trực quan thử đúng sai là

phương pháp được sử dụng phổ biến vì cách tính đơn giản, mặc dù nó không

cho giải pháp tối ưu. Mục đích của phương pháp này là loại bớt số lượng các

122

phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi, một phương

án hợp lý thỏa mãn những mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra. Phương

pháp thử đúng sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất bao gồm các bước

cụ thể sau:

Bước 1: Xác định tất cả các công việc cần phải thực hiện để sản xuất ra sản

phẩm. Cần phải liệt kê đầy đủ tất cả các bước công việc.

Bước 2: Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành từng công việc.

Bước 3: Xác định trình tự cần thiết thực hiện cho từng công việc. Xác định

xem công việc nào phải thực hiện trước, công việc nào cần phải thực hiện sau.

Cần thể hiện trình tự các bước công việc bằng một sơ đồ logic để có thể dễ dàng

nhận biết thứ tự thực hiện các công việc và dễ dàng cân bằng dây chuyền.

Bước 4: Xác định thời gian chu kỳ.

Để xác định phương án thiết kế có thể đạt được đầu ra như kế hoạch, cần

xác định thời gian chu kỳ. Đó là tổng thời gian tối đa để thực hiện các công việc

ở mỗi nơi làm việc nhằm tạo ra một đơn vị đầu ra. Tổng số thời gian của các

công việc được ghép lại tại mỗi nơi làm việc không được vượt quá thời gian chu

kỳ. thời gian chu kỳ ( ). Cũng cần lưu ý một điều rằng, thời gian chu kỳ ( )

phải lớn hơn hoặc bằng thời gian thực hiện công việc có thời gian dài nhất và

thời gian chu kỳ không được lớn hơn thời gian làm việc trong ngày (ca) theo

quy định.

Bước 5: Xác định số nơi làm việc tối thiểu để thực hiện các công việc.

Về mặt lý thuyết, số nơi làm việc dự kiến cần thiết tối thiểu được xác định

theo công thức sau:

1min

n

ii

CK

t

NT

Trong đó: Nmin là số nơi làm việc tối thiểu.

Lưu ý: Kết quả của số nơi làm việc phải làm tròn thành số nguyên lớn hơn.

Số nơi làm việc thực tế phải lớn hơn hoặc bằng với số nơi làm việc tối thiểu

dự kiến.

Bước 6: Thực hiện cân bằng dây chuyền và phân công các công việc cho

từng nơi làm việc.

123

Muốn cân bằng dây chuyền ta phải lựa chọn cách phối hợp các công việc

được thực hiện trên từng khu vực làm việc theo một thứ tự khả thi và có tổng số

thời gian thực hiện các công việc trên cùng một khu vực gần bằng nhau. Có thể

lựa chọn một trong số các nguyên tắc dưới đây để cân bằng dây chuyền:

- Ưu tiên công việc có thời gian thực hiện dài nhất trước;

- Ưu tiên công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau nhất trước;

- Ưu tiên công việc có thời gian ngắn nhất trước;

- Ưu tiên công việc có ít công việc khác tiếp theo sau nhất trước.

Bước 7: Tính hiệu quả của dây chuyền.

Để đánh giá hiệu quả của dây chuyền, người ta có thể xác định bằng chỉ

tiêu dưới đây.

Ta cũng có thể xác định thời gian ngừng máy của cả dây chuyền:

Hiệu quả dây chuyền được xác định bằng 100% - tỷ lệ thời gian ngừng

máy. Khi tỷ lệ thời gian ngừng máy bằng 0 thì dây chuyền cân đối hoàn toàn.

Ví dụ 5.1: Công ty Sabeco chế biến nước ép hoa quả với thời gian và trình

tự các bước công việc cho ở bảng dưới đây:

Công việc Công việc trước đó Thời gian (phút)

A Ép nước hoa quả Không có 0,1

B Thái thành từng mảnh A 0,2

C Tạo dáng A 0,4

D Đóng hộp B,C 0,3

Nhu cầu sản xuất sản phẩm là 6.000 sản phẩm/ngày, thời gian làm việc tại

nhà máy này là 40 giờ/tuần. Hãy thiết kế và cân bằng dây chuyền để thực sự có

hiệu quả.


Đầu tiên chúng ta vẽ sơ đồ thứ tự công việc. Công việc A không có công

việc nào trước nó, vậy nút A có thể đặt bất kỳ. Công việc A thực hiện trước

công việc B, vì vậy dây chuyền mà bắt đầu tại nút A phải kết thúc tại nút B.

124

Công việc A ngay trước công việc C, vậy đoạn dây chuyền từ A phải kết

thúc tại nút C.

Công việc B và C làm trước công việc D. Vì vậy, dây chuyền bắt đầu từ nút

B và C phải kết thúc tại nút D. Thời gian thực hiện của từng công việc sẽ được

ghi bên cạnh nút công việc đó.

Bước tiếp theo chúng ta tính toán thời gian chu kỳ thiết kế và số nơi làm

việc tối thiểu.

phút/sản phẩm

nơi làm việc

Chúng ta không thể có nửa nơi làm việc nên phải làm tròn thành 3 nơi

làm việc.

Chúng ta phải nhóm những công việc vào những nơi làm việc sao cho

tổng thời gian thực hiện của mỗi nơi làm việc không vượt quá thời gian chu

kỳ là 0,4 phút.

Nghiên cứu sơ đồ thứ tự thực hiện các công việc, cho thấy rằng bằng đầu

với công việc A bởi vì không có công việc nào trước đo. Bố trí A cho nơi làm

A

B

A

A

B

B

C

A

A

B

B

C

D

0,1

0,4

0,3

0,2

125

việc thứ nhất, B và C sẽ sẵn sàng cho bố trí tiếp theo sau. Nếu ta ghép A và C

vào một nơi làm việc thì sẽ vượt quá thời gian chu kỳ, vì vậy có thể bố trí A và

B vào cùng một nơi làm việc và bố trí C vào nơi làm việc thứ hai. Không có

công việc nào có thể được bố trí cùng nơi làm việc thứ 2 với C vì giới hạn bởi

thời gian chu kỳ. Công việc D sẽ tiếp tục bố trí ở nơi làm việc thứ 3.

Nơi làm việc Công việc Thời gian

thực hiện

Thời gian

còn lại

Công việc

còn lại

1 A 0,1 0,3 B,C

B 0,2 0,1 C,D

2 C 0,4 0 D

3 D 0,3 0,1 Hết

Dây chuyền lắp ráp bao gồm 3 nơi làm việc được sắp xếp như sau:

Bởi vậy, số nơi làm việc tối thiểu theo lý thuyết là ba, chúng ta đã cân bằng

dây chuyền hiệu quả đến mức có thể. Dây chuyền cân bằng có mức độ hiệu quả là:

5.4. Phân tích phương pháp bố trí theo quá trình

Cũng giống bố trí theo sản phẩm, bố trí theo quá trình có rất nhiều phương

án khác nhau trong đó nhiều chỉ tiêu không thể lượng hóa được. Khi thiết kế bố

trí theo quá trình cũng không có thuật toán, quy trình để tìm ra giải pháp tối ưu

do tính chất riêng biệt của các bộ phận cần bố trí và chịu sự tác động tổng hợp

của nhiều yếu tố. Người ta cũng phải dựa chủ yếu vào phương pháp kinh

nghiệm trực quan, thử đúng sai để xác định lựa chọn phương án hợp lý.

Mục tiêu của bố trí theo quá trình là tối thiểu hóa khoảng cách, thời gian

hoặc chi phí di chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm, con người trong doanh

Nơi làm việc 1

1 2 3

Nơi làm việc 3 Nơi làm việc 2

0,3 phút 0,4 phút 0,3 phút

126

nghiệp. Điều này thường được thực hiện bằng việc sắp xếp các bộ phận có

những công việc liên quan với nhau ở càng gần nhau càng tốt.

Để tiến hành thiết kế theo quá trình, cần phải thu thập phân tích những

thông tin chủ yếu sau:

- Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra;

- Vị trí, diện tích của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà xưởng cần được

bố trí;

- Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận, các nơi làm việc;

- Khoảng cách giữa các bộ phận;

- Thời gian hoặc chi phí di chuyển giữa các bộ phận;

- Giới hạn khả năng chịu tải của nền móng, quy chế về an toàn, về phòng

cháy nổ…

Từ các thông tin trên tiến hành phân tích, dự kiến các phương án bố trí khác

nhau hợp lý giữa các bước công việc, các bộ phận trong dây chuyền sản xuất.

Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp lý nhất, mang lại lợi

ích cao hơn các phương án còn lại. Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp

thường áp dụng một số phương pháp phổ biến sau:

5.4.1. Phương pháp tối thiểu hóa chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển

Phương pháp này coi chi phí vận chuyển hoặc khoảng cách giữa các bộ

phận là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án thiết kế bố trí mặt bằng

sản xuất. Quy trình bố trí mặt bằng sẽ trải qua các bước như sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận thể hiện dòng di chuyển của các chi tiết từ bộ

phận này sang bộ phận khác.

Bước 2: Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận sản xuất và khoảng

cách giữa từng bộ phận.

Bước 3: Xác định phương án bố trí mặt bằng ban đầu.

Bước 4: Xác định chi phí của phương án ban đầu. Sử dụng phương trình

chi phí vận chuyển nguyên vật liệu theo công thức:

127

Trong đó:

n: Là số nơi làm việc hay số nơi sản xuất;

Qij: Là số lượng đơn vị phải di chuyển giữa các nơi làm việc i và j;

Lij: Là khoảng cách giữa các nơi làm việc;

K: Là chi phí vận chuyển của mỗi đơn vị khoảng cách;

Bước 5: Bằng phép thử đúng và sai tìm cách bố trí mặt bằng có khả năng

sao cho tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất.

Ví dụ 5.2: Hãy sắp xếp 6 bộ phận trong một phân xưởng sao cho tổng chi

phí di chuyển nguyên vật liệu là nhỏ nhất. Mỗi bộ phận có kích thước là 20*20

m, chiều dài của phân xưởng là 60 m và chiều rộng là 40 m. Giả sử trường hợp

này không tính đến chi phí vận chuyể mỗi đơn vị khoảng cách. Hiện tại phân

xưởng đang có cách bố trí như sau:

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

Hoàn thiện In ấn Đóng gói

Nhận hàng Vận chuyển Kiểm tra


Qua số liệu thống kê thấy rằng phân xưởng có khối lượng vận chuyển giữa

các khu vực trong một tuần như sau: (Đơn vị: Tấn)

Hoàn

thiện In ấn Đóng gói

Nhận

hàng

Vận

chuyển Kiểm tra

Hoàn thiện 50 100 0 0 20

In ấn 30 50 10 0

Đóng gói 20 0 100

Nhận hàng 50 0

Vận chuyển

Kiểm tra

60 m

40 m

128

Hãy đánh giá phương án bố trí mặt bằng hiện tại? Bạn có thể đưa ra

phương án bố trí khác hợp lý hơn không?


Phương án hiện tại có sơ đồ bố trí như sau:

Tổng chi phí của phương án hiện tại là:

TC = (50 * 1) + (100 * 2) + (20 * 2) + (30 * 1) + (50 * 1) + (10 * 1) + (20 * 2) +

(100 * 1) + (50 * 1) = 570

Trường hợp nếu thay đổi lại cách bố trí khác khi khối lượng vận chuyển

giữa các bộ phận lớn nên đặt cạnh nhau có thể làm giảm được tổng chi phí, dưới

đây là một trong số các phương án cải tiến.


In ấn (2) Hoàn thiện (1) Đóng gói (3)

Nhận hàng (4) Vận chuyển (5) Kiểm tra (6)

\ Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6

Phương án hiện tại có sơ đồ bố trí như sau:

20

100

1

4 5 6

2 3

50 30

100

50

50

10

20

60 m

40m

129

Tổng chi phí của phương án mới:

TC = (50 * 1) + (100 * 2) + (100 * 1) + (30 * 2) + (50 * 1) + (10 * 1) + (20 * 2) +

(100 * 1) + (50 * 1) = 480

Như vậy, phương án này tốt hơn phương án trước vì có tổng chi phí nhỏ

hơn. Với cách thử đúng và sai này, khối lượng công việc tính toán bằng tay sẽ

rất lớn vì ta có nhiều phương án khác nhau. Do đó, để giải quyết cách lựa chọn

phương án, chúng ta có thể sử dụng phần mềm máy tính đã viết sẵn cho việc lựa

chọn phương án bố trí mặt bằng, ví dụ như phần mềm CRAFT (computerized

Relative Allocation of Facilities Technique) hay SPACECRAFT.

5.4.2. Phương pháp định tính

Mặc dù cách tiếp cận trên được sử dụng khá nhiều, nhưng nó có hạn chế là

chỉ thực hiện một mục tiêu là chi phí hay quãng đường ngắn nhất, trong khi đó,

trong nhiều trường hợp có nhiều mục tiêu khác được đặt ra và nhiều chỉ tiêu khó

có thể lượng hóa được. Do đó, phương pháp định tính được sử dụng , thí dụ vì lý

do quan hệ giao tiếp bộ phận này muốn đặt gần bộ phận kia và ngược lại. Để rõ

hơn ta xem ví dụ sau đây:

Ví dụ 5.3: Một cửa hàng bán thực phẩm trong siêu thị có 8 bộ phận với

diện tích mặt bằng cho ở bảng bên dưới.

10

20

50

20

2

4 5 6

1 3

100

50

50

100

130

Bộ phận Diện tích (m2)

1.Thịt và sản phẩm thịt 1.900

2.Thực phẩm đông lạnh 1.700

3.Thực phẩm sấy khô 2.300

4.Nhận hàng vào 1.000

5.Thực phẩm đóng hộp 500

6.Quầy thanh toán 1.100

7.Các loại bánh 900

8.Hàng phi thực phẩm 800

Có mối quan hệ cần thiết với nhau và lý do của mối quan hệ như sau:

Mối quan hệ Lý do mối quan hệ

Xếp hạng Định nghĩa Mã số Lý do

A Tuyệt đối cần thiết a Vận chuyển vật liệu

E Đặc biệt quan trọng b Dễ giám sát

I Quan trọng c Dùng chung người

O Quan hệ bình thường d Thuận lợi cho khách hàng

U Không quan trọng e Tăng sản lượng bán

X Không mong muốn f Mỹ quan

Biểu đồ của mối quan hệ được biểu diễn như sau:

1 2 3 4 5 6 7 8

1 U U E U X O U

2 U I U I U U

3 O O O U

4 E X U U

5 O U U

6 A A

7 U

8

Hình 5.7. Ma trận mối quan hệ giữa các bộ phận

131

Từ ma trận mối quan hệ giữa các bộ phận ta có thể bố trí các khu vực bán

hàng như ở hình 5.8.

Hình 5.8. Bố trí khu vực bán hàng

Nhận hàng

Thực phẩm xấy khô

Bãi xe

Thịt và sản phẩm thịt

Các loại bánh

Thực phẩm đồ hộp

Thực phẩm đông lạnh

Quầy thanh toán

Phi thực phẩm

132

BÀI TẬP

Bài 1: Một phân xưởng phải sản xuất 40 sản phẩm/ca với thời gian làm

việc 8 giờ/ca. Các công việc, thời gian và trình tự thực hiện các công việc được

cho trong bảng dưới đây:

Công việc Thời gian thực hiện (phút) Công việc trước đó

A 2 -

B 2 A

C 8 -

D 6 C

E 3 B

F 10 D, E

G 4 F

H 3 G

Tổng thời gian 38 phút

Hãy xác định thời gian chu kỳ, số nơi làm việc tối thiểu và bố trí các khu

vực làm việc một cách hợp lý.

Bài 2: Để lắp một chiếc khung ảnh cần phải thực hiện qua 9 bước công

việc với thời gian và trình tự cho trong bảng dưới đây, biết rằng thời gian làm

việc là 8 giờ/ca và khả năng sản xuất là 1200 khung ảnh/ca.

Công

việc Mô tả công việc

Thời gian thực

hiện (giây)

Công việc

trước đó

A Ghép phần trái khung với đầu khung 35 -

B Ghép phần phải khung với cuối khung 35 -

C Làm hộp 60 -

D Ghép phần trái và phải lại 70 A, B

E Cắt kính 50 -

F Cắt gỗ đỡ sau kính 50 -

G Đặt kính vào trong khung 20 D, E

H Đặt ảnh vào trong khung 20 G

I Đặt miếng gỗ sau kính 30 D, F, H

K Vít chặt miếng gỗ và kính 40 I

L Lồng ảnh vào hộp 60 C, K

133

Hãy biểu diễn bằng sơ đồ trình tự thực hiện các công việc và cân bằng

dây chuyền.

Bài 3: Một doanh nghiệp đang xem xét bố trí mặt bằng các phòng ban.

Hiện tại doanh nghiệp có 6 văn phòng.

A. Phòng nhận phát thư B. Văn phòng thư ký

C. Phòng họp D. Phòng tiếp khách

E. Phòng điều hành F. Phòng chuyên viên

Số lần di chuyển giữa các phòng theo dự kiến:

A B C D E F

A 10 12 16 8 2

B 14 20 12 14

C 15 10 8 10 5

D 20 10 6 9

E 10 16 7

F 8 10 8

Hãy xác định số lần di chuyển qua lại giữa các phòng hàng tuần.

Bài 4: Một nhà máy bố trí sản xuất theo quá trình, dự định bố trí 6 phân

xưởng sao cho chi phí vận chuyển nội bộ là nhỏ nhất. Kích thước của phân

xưởng là 30×20 m; kích thước của mỗi khu vực làm việc là 10×10 m. Số lần di

chuyển thành phẩm trung bình mỗi ngày được thống kê như sau:

Phân xưởng Tiện Phay Khoan Đúc Gia công Lắp ráp

Tiện 300 100 10 100 100

Phay 200 300 10 150 150

Khoan 50 150 10 200 300

Đúc 50 350 300 50 100

Gia công 20 20 20

Lắp ráp 10 10 10 10 0

134

Nếu mặt bằng nhà máy có dạng như sau:

Hãy bố trí các phân xưởng trên sao cho hợp lý?

135


1. Phân tích tầm quan trọng của việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp?

2. Trình bày các yêu cầu của việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp?

3. Phân tích ưu điểm và nhược điểm của hình thức bố trí sản xuất theo

sản phẩm?

4. Phân tích ưu điểm và nhược điểm của hình thức bố trí sản xuất theo

quá trình?

5. Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những điểm khác biệt gì so với bố trí

theo quá trình?

6. Hãy mô tả các hình thức bố trí hỗn hợp?

7. Trình bày các bước trong quá trình sử dụng phương pháp trực quan thử

đúng sai để cân đối dây chuyền sản xuất, khi thiết kế bố trí theo sản phẩm?

8. Nội dung của phương pháp tối thiểu hóa chi phí hoặc khoảng cách vận

chuyển, khi thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình?

136

Chương 6

ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

6.1. Khái niệm, vai trò của điều độ sản xuất

6.1.1. Bản chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp

Điều độ sản xuất là những công việc được thực hiện ngay sau khi hoàn

thành quá trình thiết kế bố trí sản xuất và lập kế hoạch sản xuất. Nhiệm vụ cơ

bản của khâu này là lựa chọn phương án tổ chức, triển khai kế hoạch sản xuất đã

xác định nhằm khai thác, sử dụng tốt nhất năng lực sản xuất hiện có của doanh

nghiệp, giảm thiểu thời gian chờ đợi, lãng phí trên cơ sở thỏa mãn đầy đủ, kịp

thời nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với chi phí thấp nhất. Vì vậy,

kết quả của điều độ sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hoạt động

thiết kế và hoạch định hệ thống sản xuất, đặc biệt là các khâu như dự báo, thiết

kế sản phẩm, lựa chọn và thiết kế quá trình, đào tạo công nhân.

Thực chất điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản

xuất, điều phối, phân công các công việc cho từng người, nhóm người, từng máy

và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành

đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả

khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Điều độ sản xuất phải giải quyết

tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của

khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất, đồng thời với sử dụng hiệu quả

các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Do đó, nhiệm vụ cơ bản của điều độ

sản xuất là tìm ra phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa mối quan hệ

giữa các mục tiêu trên. Trong quá trình điều độ thường có rất nhiều phương án

được đặt ra. Mỗi phương án phù hợp với những điều kiện cụ thể và có những

mặt tích cực riêng.

Tóm lại, điều độ sản xuất là công việc rất phức tạp, chứa đựng nhiều nội

dung khác nhau như:

- Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm: xác định số lượng, khối lượng

công việc cần thực hiện. Tổng thời gian phải hoàn thành, thời điểm bắt đầu, thời

điểm kết thúc của từng công việc và thứ tự tiến hành các công việc đó;

- Dự kiến số lượng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, lao động cần thiết để

hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc những công việc đã xác định trong lịch

trình sản xuất;

137

- Điều phối, phân công công việc và thời gian phải hoàn thành cho từng lao

động, từng bộ phận, từng máy móc thiết bị…;

- Sắp xếp thứ tự công việc trên các máy, các nơi làm việc nhằm giảm thời

gian chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm, dịch vụ;

- Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có thể dẫn tới việc

không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng

giá thành sản phẩm, nhằm đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời.

6.1.2. Đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau

Khi tổ chức, triển khai điều độ sản xuất, cần tính tới các nhân tố khác nhau.

Một trong những nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu là loại quá trình sản xuất.

Cách thức bố trí sản xuất và dây chuyền công nghệ trong phân xưởng là nhân tố

tác động lớn nhất, mạnh mẽ nhất chi phối công tác điều độ sản xuất. Mỗi quá

trình sản xuất và cách bố trí mặt bằng khác nhau đòi hỏi phải áp dụng những

phương pháp điều độ tương ứng phù hợp. Phương pháp điều độ trong hệ thống

sản xuất khối lượng lớn liên tục khác với phương pháp sử dụng trong hệ thống

sản xuất gián đoạn quy mô nhỏ.

Quá trình sản xuất khối lượng lớn đòi hỏi sản phẩm và thiết bị tiêu chuẩn

hóa cao, các hoạt động tương đối đồng nhất, sản phẩm di chuyển qua suốt dây

chuyền công nghệ. Đây là hệ thống sản xuất mang tính dòng chảy. Vì vậy, mục

tiêu là đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng, cân đối của toàn bộ dây chuyền nhằm

sử dụng tốt nhất khả năng về máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và lao động. Để

điều hành hệ thống sản xuất hàng loạt, khối lượng lớn một cách có hiệu quả cần

phân tích đánh giá thận trọng các yếu tố sau:

- Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ;

- Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa;

- Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm;

- Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng;

- Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền.

Trong hệ thống sản xuất gián đoạn, do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại,

khối lượng sản phẩm sản xuất nhỏ, các công việc tại nơi làm việc thường xuyên

thay đổi nên công tác điều độ sẽ khó khăn và phức tạp hơn. Nội dung chủ yếu

của điều độ quá trình sản xuất này tập trung vào xây dựng, chỉ đạo thực hiện lịch

138

trình sản xuất, phân công giao việc cho nơi làm việc, người lao động và máy

móc thiết bị. Mỗi hoạt động này đỏi hỏi phải cân nhắc tới những yếu tố riêng

biệt mang tính đặc thù. Vì vậy, khi xây dựng lịch trình sản xuất, cần chú ý tới

những vấn đề sau:

- Độ lớn của loạt sản xuất;

- Thời gian thực hiện từng công việc;

- Thứ tự của công việc;

- Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc.

Việc sắp xếp, phân công công việc cho nơi làm việc, máy móc thiết bị và

người lao động cần tính tới các yếu tố như:

- Đặc điểm tính chất của công việc;

- Những đòi hỏi, yêu cầu về công nghệ, về quy trình sản xuất;

- Công dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ;

- Trình độ và khả năng của công nhân.

6.1.3. Lập lịch trình sản xuất

Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho biết khối lượng và thời gian cần

thiết để sản xuất sản phẩm theo từng tháng, nhưng chưa phản ánh được lịch trình

sản xuất cụ thể đối với những khoảng thời gian ngắn hơn. Việc xác định khi nào

cần sản xuất và sản xuất bao nhiêu sản phẩm trong từng tuần hay từng ngày có ý

nghĩa to lớn, giúp doanh nghiệp chuẩn bị đầy đủ, đáp ứng kịp thời các yêu cầu

về nguồn lực dự trữ, phục vụ sản xuất, với chi phí thấp nhất. Lịch trình sản xuất

là công cụ hết sức quan trọng, thể hiện rất rõ khối lượng, thời gian hoàn thành

một loạt sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần, có tính đến khối lượng

sẽ tiêu thụ và lượng dự trữ hiện có. Hơn nữa, nó còn là điều kiện cần thiết để

đảm bảo sự cân đối, ăn khớp giữa kế hoạch với khả năng thực tế về công suất

máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống kho tàng nhà xưởng và lực

lượng lao động của doanh nghiệp.

Thông thường lịch trình sản xuất được lập cho 8 tuần lễ. Trong khoảng thời

gian đó, nếu sảy ra những thay đổi ngoài dự kiến thì phải điều chỉnh kịp thời.

Khi xây dựng lịch trình sản xuất, cần tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin

cơ bản bao gồm: số liệu dự báo, dự trữ đầu kỳ và đơn đặt hàng của khách hàng,

làm cơ sở thực hiện việc tính toán chính xác các yếu tố chủ yếu như:

139

- Dự trữ kế hoạch của từng tuần;

- Khối lượng và thời điểm sản xuất;

- Dự trữ sẵn sàng bán.

Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính toán dự trữ kế hoạch

trong từng tuần. Dự trữ kế hoạch được tính bằng lượng dự trữ đầu kỳ trừ đi số

lớn hơn trong khối lượng theo đơn đặt hàng và khối lượng theo dự báo. Nếu

lượng dự trữ kế hoạch < 0 thì cần sản xuất và lúc đó dự trữ kế hoạch sẽ cộng

thêm khối lượng sản phẩm sản xuất. Công thức tính dự trữ kế hoạch như sau:

Trong đó:

: Dự trữ kế hoạch;

: Dự trữ đầu kỳ;

Khối lượng theo đơn đặt hàng;

: Khối lượng theo dự báo.

Lượng dự trữ kế hoạch này dùng làm cơ sở để xác định thời điểm có lệnh

sản xuất. Về nguyên tắc, cứ khi lượng dự trữ kế hoạch không đáp ứng được số

lượng nhu cầu sản phẩm dự báo hoặc số lượng sản phẩm theo đơn hàng thì đưa

vào sản xuất để có lượng dự trữ thay thế thỏa mãn nhu cầu trong bất kỳ tuần

nào. Nếu không có chương trình sản xuất kịp thời thì nguy cơ thiếu sản phẩm sẽ

sảy ra. Quá trình này tiếp diễn cho đến hết thời kỳ điều độ và xác định được các

thời điểm cần sản xuất.

Lượng dự trữ sẵn sàng bán giúp cho bộ phận tiêu thụ của doanh nghiệp tin

tưởng chắc chắn rằng doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được các đơn đặt hàng

của khách hàng. Theo phương pháp “nhìn về phía trước” lượng dự trữ sẵn sàng

bán chỉ tính cho tuần đầu tiên khi lập lịch trình và tại các tuần có kế hoạch sản

xuất. Điều đó có nghĩa là nó chỉ tính cho hiện tại và tương lai, không tính đến

quá khứ, trừ tuần đầu tiên của lịch trình sản xuất.

Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng dự trữ đầu kỳ

cộng với khối lượng sản xuất và trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ tuần đầu

tiên cho đến khi kết thúc đợt sản xuất đó (tuần trước của tuần bắt đầu sản xuất

kế tiếp).

Từ tuần thứ 2 trở đi, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng khối lượng

sản xuất trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ khi bắt đầu sản xuất đến khi kết

thúc đợt sản xuất đó.

140

Sau khi tính toán theo quy trình trên ta có được lịch trình sản xuất, trong đó

nêu rõ khi nào sản xuất, mỗi loạt sản xuất bao nhiêu và lượng dự trữ sẵn sàng

bán như trong bảng sau:

Tháng 1 Tháng 2

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

Dự trữ đầu kỳ

Dự báo

Đơn hàng

Dự trữ kế hoạch

Khối lượng và thời

điểm sản xuất

Dự trữ sẵn sàng bán

Để hiểu rõ quy trình lập lịch trình sản xuất, ta có thể xem ví dụ sau đây:

Ví dụ 6.1: Các nhà quản trị doanh nghiệp A tiến hành lập lịch trình sản

xuất cho tháng 1 và tháng 2 trên cơ sở những thông tin sau:

- Dự trữ đầu kỳ 87 sản phẩm;

- Dự báo nhu cầu trong tháng 1 là 160 sản phẩm, tháng 2 là 140 sản phẩm.

Khối lượng dự báo từng tháng được phân đều cho các tuần của mỗi tháng đó;

- Đơn đặt hàng doanh nghiệp nhận được ở tuần đầu tiên là 45 sản phẩm,

tuần thứ hai là 32 sản phẩm, tuần thứ ba 28 sản phẩm, tuần thứ tư 23 sản phẩm,

tuần thứ năm 20 sản phẩm, tuần thứ sáu 12 sản phẩm;

- Mỗi loạt sản xuất 90 sản phẩm.

Với các số liệu trên, lịch trình sản xuất trong tháng 1 và 2 của doanh nghiệp

A được phản ánh cụ thể ở biểu sau đây:

Tháng 1 Tháng 2

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

Dự trữ đầu kỳ: 87

Dự báo 0 0 0 0 5 5 5 5

Đơn hàng 5 2 8 3 0 2

Dự trữ kế hoạch 2 2 2 2 7 2 7 2

Khối lượng và thời điểm sản xuất 0 0 0

Dự trữ sẵn sàng bán 0 9 8 0

141

6.2. Các phương pháp phân giao công việc

6.2.1. Phân giao công việc cho một đối tượng

* Các nguyên tắc ưu tiên:

Trong thực tế, một nơi làm việc hoặc máy móc thiết bị hoặc một tổ sản xuất

có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc

nào trước, công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành

đúng hạn và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một

phương án bố trí tốt nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều phương án sắp

xếp khác nhau. Nếu có n công việc thì số phương án sắp xếp là n!. Do đó, rất

khó có khả năng xác định tất cả các phương án. Hơn nữa, mỗi phương án lại có

những chỉ tiêu trội khác nhau và không có một phương án nào mà tất cả các chỉ

tiêu đều tốt hơn các phương án khác. Để tiết kiệm thời gian trong quá trình ra

quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. Những nguyên tắc ưu tiên

này cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ

biến. Những nguyên tắc ưu tiên chủ yếu bao gồm:

- Đến trước làm trước (First come, First service - FCFS): Theo nguyên tắc

này những đơn hàng, công việc hoặc khách hàng nào đến trước sẽ được ưu tiên

thực hiện hoặc phục vụ trước và ngược lại. Ưu điểm của nguyên tắc này là dễ

theo dõi, sắp xếp và làm vừa lòng khách hàng nhưng nếu khối lượng đơn hàng

hoặc công việc lớn thì những đơn hàng sau sẽ phải chờ lâu. Ví dụ: xếp sổ khám

bệnh tại bệnh viện, lấy phiếu chờ tại ngân hàng, xếp hàng làm thủ tục tại sân

bay...;

- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (Earliest Due Date - EDD):

Theo nguyên tắc này, đơn hàng nào yêu cầu hoàn thành sớm nhất thì được ưu

tiên làm trước. Ưu điểm là nguy cơ chậm và tổn thất ít nhưng ngược lại có thể

khách hàng bỏ đi vì chờ đợi lâu;

- Bố trí theo thời gian thực hiện ngắn nhất (Shorted processing time - SPT):

Theo nguyên tắc này, công việc nào dự kiến làm nhanh nhất thì ưu tiên thực

hiện trước, việc nào làm lâu hơn sẽ thực hiện sau. Ưu điểm là làm giảm dòng

thời gian và số công việc nằm trong hệ thống. Nhưng nhược điểm là những công

việc dài thường bị đẩy hết về phía sau để ưu tiên cho những công việc làm ngắn

hơn có thể làm khách hàng không hài lòng và phải thường xuyên điều chỉnh các

công việc dài hạn theo từng chu kỳ;

142

- Bố trí theo thời gian thực hiện dài nhất (Long processing time - LPT):

Nguyên tắc này ưu tiên chọn công việc có thời gian dài nhất để thực hiện trước

và ngược lại;

- Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack): Theo nguyên tắc này trước

tiên người ta xác định thời gian dư thừa giữa thời hạn hoàn thành và thời gian

gia công, sau đó ưu tiên công việc có thời gian dư thừa nhỏ nhất trước;

- Ưu tiên theo lệnh ưu tiên hay còn gọi là “khẩn cấp”: Ví dụ: Cấp cứu trong

bệnh viện, giải quyết những vấn đề khẩn cấp phát sinh, yêu cầu của lãnh đạo…;

- Ưu tiên khách hàng quan trọng nhất: Ví dụ: Ưu tiên khách hàng có quan

hệ lâu dài, khách hàng có doanh số bán cao, khách hàng thanh toán nhanh...

Để áp dụng các nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần

thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc so

sánh đánh giá các phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên được thực hiện

dựa trên cơ sở xác định các chỉ tiêu chủ yếu sau:

- Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng

đến khi hoàn thành;

- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành tất cả các

công việc;

- Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của mỗi công việc;

- Số công việc trung bình = ;

- Thời gian hoàn thành trung bình = ;

- Thời gian chậm trung bình = ;

- Hiệu quả phương án .

Người tan có thể so sánh kết quả giữa các nguyên tắc ưu tiên trên để chọn

phương án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục

tiêu đặt ra.

Ví dụ 6.2: Một doanh nghiệp cơ khí nhận được các hợp đồng gia công có

thời gian thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự nhận cho trong biểu sau:

143

Công việc Thời gian gia công

(ngày)

Thời gian giao hàng

(ngày)

A 6 8

B 2 6

C 8 18

D 3 15

E 9 23

Hãy phân giao công việc theo các nguyên tắc đã nêu và lựa chọn phương

án bố trí hợp lý.


Phương án 1: Phân giao công việc theo nguyên tắc đến trước làm trước (FCFS).

Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này là A - B - C - D - E.

Trật tự Thời gian

chờ đợi

Thời gian

gia công

Dòng thời

gian

Thời hạn

giao hàng

Thời gian

chậm

A 0 6 6 8 0

B 6 2 8 6 2

C 8 8 16 18 0

D 16 3 19 15 4

E 19 9 28 23 5

Tổng 49 28 77 11

Các chỉ tiêu:

- Dòng thời gian trung bình = = 15,4;

- Số lượng công việc trong hệ thống = = 2,75;

- Thời gian chậm trung bình = = 3,67;

- Hiệu quả của phương án = 100% = 36,4%.

Phương án 2: Sắp xếp công việc theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD).

Thứ tự ưu tiên theo phương pháp này là: B - A - D - C - E.

144


chờ đợi

Thời gian

gia công

Dòng thời

gian

Thời hạn

giao hàng

Thời gian

chậm

B 0 2 2 6 0

A 2 6 8 8 0

D 8 3 11 15 0

C 11 8 19 18 1

E 19 9 28 23 5

Tổng 40 28 68 6

Dòng thời gian trung bình = = 13,6.

Số lượng công việc trong hệ thống = = 2,43.

Thời gian chậm trung bình = = 3.

Hiệu quả của phương án = 100% = 41,2%.

Phương án 3: Sắp xếp công việc theo thời gian thực hiện ngắn nhất (SPT).

Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này là B - D - A - C - E.


chờ đợi

Thời gian

gia công

Dòng thời

gian

Thời hạn

giao hàng

Thời gian

chậm

B 0 2 2 6 0

D 2 3 5 15 0

A 5 6 11 8 3

C 11 8 19 18 1

E 19 9 28 23 5

Tổng 37 28 65 9

- Dòng thời gian trung bình = = 13.

- Số lượng công việc trong hệ thống = = 2,32.

- Thời gian chậm trung bình = = 3.


Phương án 4: Sắp xếp công việc theo thời gian thực hiện dài nhất (LPT).

Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này là E - C - A - D - B.

145


chờ đợi

Thời gian

gia công

Dòng thời

gian

Thời hạn

giao hàng

Thời gian

chậm

E 0 9 9 23 0

C 9 8 17 18 0

A 17 6 23 8 15

D 23 3 26 15 11

B 26 2 28 6 22

Tổng 75 28 103 48

- Dòng thời gian trung bình = = 20,6;

- Số lượng công việc trong hệ thống = = 3,68;

- Thời gian chậm trung bình = = 16;


Phương án 5: Sắp xếp theo thời gian thừa ngắn nhất (Slack).

Thứ tự ưu tiên theo phương án này sẽ là A - B - C - D - E.

Công việc Thời gian gia

công

Thời gian hoàn

thành

Thời gian dư

thừa

A 6 8 2

B 2 6 4

C 8 18 10

D 3 15 12

E 9 23 14

Các chỉ tiêu của nguyên tắc này sẽ bằng với nguyên tắc FCFS.

Từ những kết quả của các nguyên tắc ưu tiên đã được xác định ở trên ta có

bảng tổng hợp sau:

146

Nguyên tắc

Dòng thời

gian trung

bình

Số lượng

công việc

trung bình

Thời gian

chậm trung

bình

Hiệu quả

FCFS/Slack 15,4 2,75 3,67 36,4%

EDD 13,6 2,43 3,0 41,2%

SPT 13 2,32 3,0 43,7%

LPT 20,6 3,68 16 27,2%

Từ bảng trên ta thấy, trong các nguyên tắc ưu tiên không có nguyên tắc nào

có tất cả các chỉ tiêu vượt trội. Tuy nhiên, nguyên tắc ưu tiên cho thời gian gia

công ngắn nhất có 3 chỉ tiêu tốt hơn các nguyên tắc khác và được chọn. Ngược

lại, nguyên tắc ưu tiên cho thời gian gia công dài nhất là kém hơn cả vì cả 4 chỉ

tiêu đều lớn nhất, đặc biệt là chỉ tiêu thời gian chậm trung bình.

* Chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý:

Chỉ số “mức độ hợp lý” được sử dụng để kiểm tra tính hợp lý của quá trình

bố trí công việc, nó phản ánh tình hình thực hiện và khả năng hoàn thành các

công việc theo thời gian. Chỉ số mức độ hợp lý được cập nhật hàng ngày, cho

phép sắp xếp lại thứ tự công việc cần ưu tiên trong quá trình thực hiện nhằm

hoàn thành tốt nhất các công việc theo thời gian.

Chỉ số mức độ hợp lý được xác định bằng công thức:

Trong đó:

: Mức độ hợp lý của công việc i;

: Thời gian còn lại tính đến thời điểm giao hàng của công việc i;

: Phần còn lại của công việc i tính đến thời điểm giao hàng;

Lưu ý: = 1; Công việc i hoàn thành đúng thời hạn, > 1; công việc

i hoàn thành trước thời hạn. < 1; công việc i bị chậm so với thời hạn.

Ví dụ: Doanh nghiệp A nhận 3 đơn đặt hàng, được sắp xếp trong bảng dưới

đây. Giả sử thời điểm đang xét là ngày 24/1.

147

Công việc Thời hạn giao hàng Công việc còn lại tính theo ngày

A 29/1 4

B 30/1 8

C 27/1 3

Mức độ hợp lý của các công việc được xác định như sau:

Công việc Mức độ hợp lý Thứ tự ưu tiên

A

3

B

1

C

2

Từ kết quả trên cho thấy:

- Công việc A sẽ hoàn thành trước thời hạn, xếp thứ tự ưu tiên 3;

- Công việc C hoàn thành đúng hạn, xếp thứ tự ưu tiên 2;

- Công việc B có nguy cơ bị chậm, cần xếp thứ tự ưu tiên 1 để tập trung chỉ

đạo thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành tốt về mặt thời gian.

6.2.2. Phân giao công việc cho nhiều đối tượng

* Thuật toán Johnson:

Thuật toán Johnson được sử dụng trong bài toán điều độ sản xuất với

những quá trình đơn giản. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu một số trường hợp

cụ thể.

- Trường hợp bố trí công việc cho 2 máy:

Hình 6.1. Sơ đồ thể hiện điều kiện của thuật toán Johnson

Điều kiện của bài toán Johnson trong trường hợp nhiều công việc/đơn hàng

và có 2 máy/2 quá trình. Tất cả các công việc đều thực hiện và hoàn thành trên

máy 1 rồi lần lượt chuyển qua máy 2 và không quay ngược lại.

Mục tiêu của nguyên tắc Johnson là tìm cách bố trí trật tự các công việc

bảo đảm thời gian thực hiện các công việc trên hai máy là ngắn nhất. Cơ sở của

M1 M2 Giao hàng

148

bài toán Johnson là dựa vào nguyên tắc ưu tiên cho công việc có thời gian ngắn

nhất. Nếu thỏa mãn những điều kiện trên thì phương pháp giải bài toán được

thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Tìm công việc có thời gian nhỏ nhất;

Bước 2: Ưu tiên bố trí công việc đó trước nếu như nó được thực hiện trên

máy 1 (càng sớm càng tốt) và ngược lại sẽ để sau cùng nếu được thực hiện trên

máy 2 (càng muộn càng tốt);

Bước 3: Lặp lại bước 1 và 2 cho đến khi sắp xếp hết các công việc;

Bước 4: Vẽ sơ đồ thể hiện trật tự các công việc trên 2 máy và xác định

dòng thời gian tương ứng.

Ví dụ 6.3: Có 5 công việc A, B, C, D, E đều phải thực hiện lần lượt trên máy

1 rồi chuyển sang máy 2. Thời gian thực hiện công việc trên các máy như sau:

Công việc Thời gian gia công (phút)

Máy I Máy II

A 12 22

B 4 5

C 5 3

D 15 16

E 10 8

Hãy sắp xếp thứ tự gia công và vẽ sơ đồ điều độ.


- Thời gian thực hiện công việc C trên máy 2 là (3 phút) nhỏ nhất nên được

bố trí thực hiện cuối cùng, sau khi bố trí xong loại bỏ công việc C.

- Thời gian thực hiện công việc B trên máy 1 là 4 giờ (nhỏ nhất) nên ưu tiên

bố trí đầu tiên. Sau khi bố trí xong loại bỏ công việc B.

- Thời gian thực hiện công việc E trên máy 2 là nhỏ nhất (8 phút) nên ưu

tiên bố trí sau nhưng trước công việc C, bố trí xong loại bỏ công việc E.

- Thời gian thực hiện công việc A trên máy 1 là nhỏ nhất (12 phút) nên ưu

tiên bố trí trước nhưng sau công việc B.

- Tiếp theo thời gian bố trí công việc D trên máy 1 là nhỏ nhất (15 phút)

nên ưu tiên bố trí thực hiện trước, nhưng phải sau công việc B và A.

149

Vậy thứ tự gia công sẽ là: B - A - D - E - C.

Sử dụng sơ đồ Gantt, ta có trật tự các công việc và thời gian tiêu hao tương

ứng như sau:

Theo kết quả trên sơ đồ ta thấy dòng thời gian ngắn nhất để hoàn thành cả 6

công việc trên 2 máy theo thuật toán Johnson là 65 đơn vị thời gian. Với máy 1

cho dù trật tự bố trí thế nào thời gian cũng là như nhau và trong ví dụ trên là 46,

vấn đề là ở máy 2. Trong trường hợp này khi kết thúc công việc B dòng thời

gian là 9, trong khi đó công việc A vẫn đang thực hiện ở máy 1. Dòng thời gian

kết thúc của A là 16. Do đó, máy 2 sẽ phải chờ máy 1 thì mới có công việc B để

gia công trên máy 2.

- Trường hợp bố trí công việc cho 3 máy:

Trong trường hợp các công việc được bố trí cho 3 máy thì áp dụng phương

pháp Johnson mở rộng, nếu thỏa mãn một trong hai điều kiện ràng buộc sau thì

chúng ta đưa bài toán 3 máy về 2 máy cơ bản để vận dụng thuật toán Johnson 2

máy nêu trên và bảo đảm được kết quả tối ưu. Hai điều kiện đó là:

+ Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 lớn hơn thời gian gia công dài

nhất của máy 2;

+ Thời gian gia công ngắn nhất của máy 3 dài hơn thời gian gia công dài

nhất của máy 2.

Nếu thỏa mãn một trong hai điều kiện trên thì chúng ta sẽ thiết lập 2 máy

giả, máy giả 1 trên cơ sở máy thật 1 và máy thật 2, còn máy giả 2 sẽ được hình

thành trên cơ sở máy thật 2 và 3. Công việc hay đơn hàng thì vẫn giữ nguyên,

còn thời gian của máy giả cho từng công việc sẽ là tổng thời gian của từng cặp

máy tương ứng.

B (5)

C (5)

Máy 1

Máy 2

B (4)

A(12) D(15) E(10)

A(22) D(16) C (3)

E (8)

0

4

16

31

41

46 65

0

4

9

38

54

62

65

16

150

Cần chú ý rằng về trật tự công việc được sắp xếp theo 2 máy giả, nhưng khi

vẽ sơ đồ và xác định thời gian hao phí để thực hiện các công việc theo trật tự thì

phải là máy thật.

Ta có sơ đồ khái quát như sau trong trường hợp 3 máy:

Ví dụ 6.4: Có 4 đơn hàng A, B, C, D đều phải thực hiện lần lượt trên 3

máy, thời gian thực hiện như sau:

A B C D

Máy 1 13 5 6 7

Máy 2 5 3 4 2

Máy 3 9 7 5 6

Hãy sắp xếp trật tự các đơn hàng thực hiện trên 3 máy sao cho dòng thời

gian thực hiện là ngắn nhất.


Dữ liệu của bài toán thỏa mãn điều kiện để đưa bài toán 3 máy về bài toán

Johnson 2 máy. Từ đó ta có thể thiết lập 2 máy giả để vận dụng bài toán 2 máy

với thời gian cụ thể như sau:

A B C D

Máy giả 1 18 8 10 9

Máy giả 2 14 10 9 8

M1 M2 M3

MG1 = M1 + M2

MG2 = M2 + M3 Giao

hàng

Giao hàng

151

Theo thuật toán Johnson 2 máy ta có trật tự bố trí là B - A - C - D và dòng

thời gian để hoàn thành cả 4 công việc trên 3 máy là 43 đơn vị thời gian.

* Bài toán Hungary:

Bài toán Hungary vận dụng trong điều độ sản xuất do nhà toán học người

Hungary tên là Holding đề xuất. Trong trường hợp sắp xếp hoặc phân giao n

công việc cho n máy hoặc n công nhân với điều kiện mỗi máy hoặc công nhân

chỉ đảm nhận một công việc. Xét trên phương diện lý thuyết sẽ có n! phương án

phân công sắp xếp. Ví dụ: Có 5 công nhân được giao 5 công việc sẽ có 120

phương án sắp xếp khác nhau. Phương án tối ưu có thể là phương án có tổng

thời gian thực hiện nhỏ nhất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh nhất, tùy

thuộc vào mục tiêu cụ thể đặt ra trong khi sắp xếp. Trong một số trường hợp

mục tiêu đặt ra là tổng thời gian thực hiện của tất cả các đối tượng là ngắn nhất

nhưng một số trường hợp mục tiêu lại là giảm thời gian ứ đọng khi thực hiện các

công việc.

Để xác định phương án tối ưu ta dùng thuật toán Hungary, thuật toán này

thực hiện theo trình tự sau:

Bước 1: Lập bảng phân việc và máy theo dữ liệu thực tế;

Bước 2: Chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong từng hàng của bảng

phân việc và lấy các số trong hàng trừ đi số đó;

Bước 3: Từ bảng phân việc của bước 2, chọn công việc có thời gian nhỏ

nhất cho từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó;

Bước 4: Tìm cách kẻ các đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có các số 0 sao

cho số đường thẳng kẻ được là ít nhất. Trình tự thực hiện bước này như sau:

Máy 1

Máy 2

Máy 3

B(5) A(13) C(6) D(7)

B (3)

A(5) C(4) D (2)

B(7) A(9) C(5) D(6)

0

8 23 32

5 18 24 31 43

37 43 15 0

152

- Xét từng hàng của ma trận, nếu trong hàng có 1 số 0 thì khoanh tròn số 0

đó rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt cột. Nếu điều kiện không thỏa mãn thì

bỏ qua;

- Xét từng cột của ma trận, nếu trong cột có 1 số 0 thì khoanh tròn số 0 đó

rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt hàng. Nếu điều kiện không thỏa mãn thì

bỏ qua cột đó;

- Lặp lại 2 bước trên đến khi khoanh hết tất cả các số 0.

Lưu ý: Nếu số đường thẳng kẻ được ít nhất bằng số hàng và số cột thì bài

toán có lời giải tối ưu. Nếu số đường thẳng kẻ được nhỏ hơn số hàng và số cột

thì chuyển xuống bước 5.

Bước 5: Khôi phục bảng phân việc (tạo thêm số 0). Tìm số nhỏ nhất trong

các số không nằm trên đường thẳng đã kẻ. Lấy các số không nằm trên đường

thẳng đã kẻ trừ đi số đó. Cộng số nhỏ nhất đó với số nằm trên giao điểm các

đường thẳng, còn các số khác giữ nguyên.

Bước 6: Lặp lại bước 4 và bước 5 cho đến khi nào khoanh tròn được n số 0

và cũng có n đường thẳng và bài toán có lời giải tối ưu.

Ví dụ 6.5: Một doanh nghiệp có 4 công việc dự định phân giao cho 4 nhân

viên A, B, C, D thực hiện. Do khả năng của từng nhân viên thích hợp với từng

loại công việc cụ thể khác nhau nên thời gian hoàn thành của từng nhân viên

cũng khác nhau. Bảng dưới đây sẽ cho biết thời gian thực hiện của từng nhân

viên đối với từng công việc. Hãy tìm cách phân giao cho các nhân viên này sao

cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất.

Nhân viên Công việc (Đơn vị tính là phút)

1 2 3 4

A 80 120 125 140

B 20 115 145 60

C 40 100 85 15

D 65 35 25 75

Bước 2: Chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong từng hàng của bảng

phân việc và lấy các số trong hàng trừ đi số đó, ta có bảng phân việc mới như sau:

153


1 2 3 4

A 0 40 45 60

B 0 95 125 40

C 25 85 70 0

D 40 10 0 50

Bước 3: Từ bảng phân việc ở bước 2, chọn công việc có thời gian nhỏ nhất

trong từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó, ta có bảng phân việc mới như sau:


1 2 3 4

A 30 45 60

B 0 85 125 40

C 25 75 70

D 40 0 50

Số lượng số 0 được khoanh tròn là 3 < 4. Bài toán chưa có lời giải tối ưu,

cần chuyển sang bước tiếp theo:

Khôi phục lại bảng phân việc và lặp lại bước 4:


1 2 3 4

A 0 15 60

B 25 95 40

C 25 45 40

D 75 0 80

Ta có bảng phân việc như sau:

- Nhân viên A làm công việc 2 với thời gian là 120 phút;

0

0

0

0

0

0

0

154

- Nhân viên B làm công việc 1 với thời gian là 20 phút;

- Nhân viên C làm công việc 4 với thời gian là 15 phút;

- Nhân viên D làm công việc 3 với thời gian là 25 phút.

Tổng thời gian của 4 người là 180 phút và là phương án có thời gian nhỏ nhất.

* Bố trí n công việc cần thực hiện cho m máy:

Nếu bố trí n công việc cho m máy trong khi thường xuyên có những công

việc mới phát sinh thì nhất thiết phải cập nhật, bổ sung vào quyết định phân giao

công việc nhằm sử dụng máy móc, thiết bị và nhân lực đạt hiệu quả cao hơn. Số

lượng các phương án sắp xếp thứ tự n công việc trên m máy không phụ thuộc

vào m (vì chỉ sắp xếp thứ tự công việc chứ không bố trí thứ tự các máy) và bằng

n!. Trường hợp này rất phức tạp, cần phải sử dụng cách tính tổng quát để tìm

phương án đảm bảo cho m máy làm việc liên tục với n công việc, sao cho có

tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất. Bài toán được giải theo trình tự sau đây:

Bước 1: Xác định số lượng phương án sắp xếp thứ tự các công việc.

Bước 2: Tính tổng thời gian (T) hoàn thành các công việc của từng phương

án. Bước này được thực hiện như sau:

- Lập bảng tính toán;

- Xác định , , (với i = 1; n) để biết thời gian chờ đợi của các công

việc khi di chuyển từ máy này sang máy khác;

- Xác định T bằng cách đi từ ô bên trái, hàng trên cùng tới ô bên phải, hàng

dưới cùng theo bất kỳ con đường nào.

Bước 3: So sánh các giá trị T để lựa chọn phương án tối ưu (tìm Tmin).

Giả sử có 3 công việc thực hiện trên 4 máy, thời gian thực hiện các công việc

cho như trong bảng.

Công việc Thời gian thực hiện công việc trên các máy (Giờ)

Máy 1 Máy 2 Máy 3 Máy 4

A

B

C

’’

’’

’

’’

’

155

Với , , : Thời gian thực hiện các công việc trên các máy;

, , : Thời gian chờ đợi khi chuyển các công việc từ máy này sang

máy khác.

Ta có thể xây dựng các hệ phương trình bậc 2 sau đây:

Trong mỗi hệ phương trình gồm 2 phương trình với 3 ẩn số. Khi n và m

thay đổi (tăng hoặc giảm) thì số lượng các phương trình và hệ phương trình

cũng thay đổi (tăng hoặc giảm) theo, nhưng không thay đổi cách suy luận cũng

như cách lập phương trình.

Để giải phương trình trên, trường hợp tốt nhất trong quá trình bố trí công

việc cho các máy là giữa các ẩn số tối thiểu phải có một giá trị 0. Đối với các

ẩn số và cũng như vậy. Điều này dẫn tới việc phải giả thiết một ẩn số x

nào đó bằng 0. Vì là thời gian chờ đợi nên x luôn dương. Trong quá trình thực

hiện các phép tính, nếu xuất hiện x < 0, chẳng hạn x = -2 thì cần cộng thêm 2 để

biến ẩn số đó bằng 0. Trên cơ sở kết quả tính toán (với sẽ xác định được

tổng thời gian (T) thực hiện mọi công việc trên các máy (đã xét những khoảng

thời gian chờ đợi hợp lý) tương ứng với cách bố trí thứ tự công việc nhất định.

Tổng thời gian T sẽ thay đổi khi thay đổi thứ tự công việc. Nghĩa là có bao

nhiêu phương án bố trí công việc thì có bấy nhiêu trị số T. Phương án được xem

là tối ưu phải có tổng thời gian T nhỏ nhất trong các phương án đem so sánh.

Ví dụ 6.5: Có 3 công việc được thực hiện trên 4 máy. Thời gian thực hiện

công việc tính bằng giờ. Các số liệu cho trong bảng dưới đây:



A = 3

= 2

= 4

= 5

B = 5

= 3

= 6

= 4

C = 4 = 6 = 4 = 2

’’

’’

’

156

Yêu cầu: Tìm phương án sắp xếp thứ tự các công việc tối ưu.


Số lượng phương án sắp xếp thứ tự 3 công việc trên 4 máy:

n! = 3! = 6

Gồm các phương án cụ thể: ABC, ACB, BAC, BCA, CAB, CBA.

Lập bảng tính toán cho phương án sắp xếp công việc theo thứ tự ABC.



A =3

= 2

= 4

= 5

B =5

= 3

= 6

= 4

C

=4

= 6

=4

= 2

Từ bảng tính toán trên, có thể xây dựng các hệ phương trình sau đây:

I

II

III

Giải hệ phương trình I.

Cho = 0, = -3, = -4, Vì có điều kiện nên phải cộng thêm 4

vào kết quả vừa tìm được: = 4, = 1, = 0.

Giải hệ phương trình II.

Cho = 0, ’ = 1, = 1.

Giải hệ phương trình III.

Cho = 0, ’’ = -1, = -1, cộng thêm 1 vào kết quả vừa tìm được để

các x 0 ta có: = 1, ’’ = 0, = 0.

’’= 0

=1

= 1

’’= 1

’= 0

= 4

= 0

’’= 0

’= 1

157

Sau đó đưa các giá trị của , , vào bảng tính trên, mọi con đường từ

ô (A, máy 1) dẫn tới ô (C, máy 4) đều có cùng một trị số T. Chẳng hạn:

+ Theo hàng A và cột máy 4:

T = 3 + 4 + 2 + 0 + 4 + 1 + 5 + 4 + 2 = 25 giờ

+ Theo cột máy 1 và hàng C:

T = 3 + 5 + 4 + 0 + 6 + 1 + 4 + 0 + 2 = 25 giờ

Như vậy, phương án sắp xếp 3 công việc theo thứ tự A, B, C sẽ có tổng

thời gian thực hiện trên 4 máy là = 25 giờ.

Thực hiện cách tính toán như trên cho tất cả các phương án còn lại sẽ thu

được những kết quả sau:

= 27 giờ; = 27 giờ;

= 28 giờ; = 28 giờ;

= 29 giờ.

Dễ dàng nhận thấy là nhỏ nhất trong các trị số trên. Do đó, phương án

sắp xếp các công việc theo thứ tự A, B, C là tối ưu.

6.3. Các phương pháp lập lịch trình sản xuất

6.3.1. Phương pháp sơ đồ GANTT

Phương pháp sơ đồ Gantt do Henry Gantt tìm ra năm 1910, phương pháp

này dùng để lập lịch trình cho những chương trình sản xuất, dịch vụ đơn giản,

ít công việc, với mục tiêu cần đạt tới là đưa mọi nguồn lực vào sử dụng một

cách phù hợp trong quá trình sản xuất, đồng thời đáp ứng được yêu cầu về mặt

tiến độ.

Sơ đồ Gantt biểu diễn các công việc cũng như thời gian tiến hành các công

việc theo phương ngang và theo một tỷ lệ quy định trước. Nó là công cụ thông

dụng để hoạch định, kiểm soát tiến độ thực hiện công việc. Trình tự các công

việc được biểu diễn trên sơ đồ theo thứ tự thời gian. Trong đó, các thanh ngang

biểu thị thời điểm những công việc phải thực hiện.

Ngày nay, phương pháp sơ đồ Gantt vẫn được các doanh nghiệp sử dụng

khá phổ biến bởi những ưu điểm nổi bật như:

- Đơn giản, dễ lập;

- Thể hiện rõ các công việc và thời gian thực hiện;

158

- Cho biết cụ thể tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc.

Bên cạnh đó, sơ đồ Gantt cũng bộc lộ một số hạn chế cơ bản đó là:

- Không thể hiện cụ thể mối quan hệ phụ thuộc giữa các công việc;

- Không cho biết công việc nào là trọng tâm, cần tập trung chỉ đạo

thực hiện;

- Không xây dựng được nhiều phương án lịch trình sản xuất (nhiều sơ đồ

cùng hoàn thành một nhóm công việc) để so sánh, lựa chọn phương án tốt hơn;

- Không thể giải quyết các yêu cầu tối ưu hóa chi phí về vốn, thời gian và

các nguồn lực khác cho sản xuất.

Ví dụ 6.6: Công ty A cần hoàn thành hợp đồng sản xuất sản phẩm A gồm 5

công việc: A1, A2, A3, A4, A5. Sau khi cân đối mọi nguồn lực cần thiết (vật tư,

máy móc thiết bị, nhân công…), các nhà quản trị đã xác định thời gian tiến hành

từng công việc và sắp xếp lịch trình thực hiện như sơ đồ dưới đây.

Công

việc

Thời gian thực hiện (tháng)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A1

A2

A3

A4

A5

6.3.2. Phương pháp sơ đồ PERT

* Trình tự, quy tắc lập sơ đồ Pert:

Khi lập lịch trình cho những chương trình sản xuất phức tạp và cần giải

quyết vấn đề tối ưu hóa thì không thể sử dụng sơ đồ Gantt, mà phải dùng sơ đồ

Pert (Program Evaluation And Review Technique). Đây là công cụ quan trọng,

có hiệu quả đối với giai đoạn lập kế hoạch cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch.

Trong quá trình thực hiện, có những công việc không thể tiến hành nếu các

công việc trước nó chưa hoàn thành, đó chính là mối quan hệ thứ tự. Để biểu diễn

mối quan hệ này, khi lập lịch trình sản xuất, thường sử dụng mũi tên biểu thị công

việc, còn vòng tròn biểu thị sự kiện.

159

Quá trình ứng dụng sơ đồ Pert (sơ đồ mạng) để lập lịch trình sản xuất được

tiến hành như sau:

- Xác định tất cả mọi công việc cần thực hiện;

- Biểu diễn thứ tự thực hiện các công việc trên sơ đồ mạng theo trình tự

công nghệ;

- Xác định thời gian mong muốn khi thực hiện mỗi công việc được xác định

bằng công thức:

Trong đó:

a: Thời gian thực hiện công việc A (B, C...) trong điều kiện thuận lợi (lạc quan);

b: Thời gian thực hiện công việc A (B, C...) trong điều kiện khó khăn (bi quan);

m: Thời gian thực hiện công việc A (B, C...) trong điều kiện bình thường

(hiện thực);

i: Sự kiện đầu của công việc A (B, C,...);

j: Sự kiện cuối của công việc A (B, C,...);

Công thức tính phương sai của :

- Tính toán xác định đường găng:

Với thứ tự trên, việc lập sơ đồ mạng phải dựa vào những nguyên tắc dưới đây:

- Lập từ trái sang phải, không cần tỷ lệ. Nếu muốn vẽ theo tỷ lệ thì phải quy

định ngay từ đầu;

- Các mũi tên biểu thị công việc không được cắt nhau;

- Số hiệu của sự kiện không trùng nhau, đánh số sự kiện theo thứ tự tăng

dần từ trái sang phải, từ trên xuống dưới;

- Tên của các công việc không trùng nhau. Nếu có 2 công việc cùng sự kiện

đầu và cuối thì sẽ trùng tên, cần sử dụng liên hệ để tách chúng ra;

- Không biểu diễn theo kiểu khép kín giữa các sự kiện, các công việc trong

sơ đồ:

1 3

2

1 2

SAI

160

+ Vẽ sơ đồ Pert (sơ đồ mạng):

Lịch trình sản xuất lập theo sơ đồ mạng biểu diễn các công việc và mối

quan hệ giữa các công việc đã được chi tiết hóa một cách hợp lý. Căn cứ vào số

lượng nhân sự, phương thức làm việc, máy móc thiết bị sử dụng, để xác định

thời gian mong muốn cho từng công việc; xác định thời hạn hoàn thành và các

mốc thời gian quan trọng khác.

Ví dụ 6.7: Công ty A nhận một hợp đồng xây dựng nhà kho chứa hàng hóa

với giá trúng thầu là 500.000.000 VNĐ. Công trình phải hoàn thành trong 45

ngày. Hãy lập lịch trình sản xuất và cho biết.

- Những công việc nào cần tập trung sự chỉ đạo.

- Khả năng hoàn thành công trình so với tiến độ đã cam kết. Hướng giải

quyết có lợi nhất đối với trường hợp kéo dài thời gian thi công.


Quá trình xây dựng nhà kho được tóm tắt trong bảng dưới đây:

Công

việc Nội dung Trình tự

Thời gian thực hiện (ngày)

a m b A San lấp mặt bằng Làm ngay 4 5 6 5

B Đào móng Sau A 5 6 7 6

C Xây tường rào Sau A 9 10 11 10

D Đổ nền, xây tường Sau B 9 10 11 10

E Lắp kèo thép Sau D 3 4 5 4

F Đường thoát nước Sau E 4 5 6 5

G Lợp mái, trần nhà Sau E 2 3 4 3

H Lắp thiết bị Sau E 8 9 10 9

I Hoàn thiện Sau H 11 12 13 12

J Làm sân Sau C,F 6 7 8 7

K Dọn dẹp, bàn giao Sau G,I,J 1 2 3 2

1 3

2

2

3

1

ĐÚNG

161

Các dữ liệu trên là cơ sở để vẽ sơ đồ mạng sau đây:

Có thể đi từ sự kiện 0 đến sự kiện 9 bằng những con đường sau:

- Đường thứ nhất đi qua các sự kiện 0, 1, 3, 7, 8, 9 mất 24 ngày;

- Đường thứ hai đi qua các sự kiện 0, 1, 2, 4, 5, 7, 8, 9 mất 39 ngày;

- Đường thứ 3 đi qua các sự kiện 0, 1, 2, 4, 5, 8, 9 mất 30 ngày;

- Đường thứ 4 đi qua các sự kiện 0, 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9 mất 48 ngày.

Đường có thời gian mong muốn dài nhất sẽ xác định thời hạn hoàn thành

công trình và gọi là đường găng. Ở ví dụ trên đường găng đi qua các sự kiện 0,

1, 2, 4, 5, 6, 8, 9 mất 48 ngày.

Trên đường găng có những công việc găng cần thực hiện ngay để đảm bảo

tiến độ xây dựng. Trong khi mọi sự trì hoãn các công việc không thuộc đường

găng đều không ảnh hưởng gì tới thời hạn hoàn thành công trình.

Vậy cần tập trung chỉ đạo thực hiện các công việc: A, B, D, E, H, I và K,

nếu những công việc này bị chậm chễ sẽ dẫn tới tình trạng kéo dài thời giant hi

công xây dựng nhà kho.

Tổng thời gian thi công xây dựng nhà kho là 48 ngày. Tuy nhiên, hợp đồng

kỳ kết là phải hoàn thành trong 45 ngày. Vì vậy, phải rút bớt 3 ngày trên sơ đồ.

Do tính chất quyết định của các công việc găng đối với toàn bộ tiến độ thi công

công trình, nên muốn rút ngắn tổng thời gian xây dựng nhà kho theo sơ đồ thì

nhất thiết phải tìm cách giảm thời gian thực hiện các công việc găng.

9

0

8 7

6 5 4 2

3

1

9

A

E D

10

5 10

C

5 I

F

H

4

7

J

K

2

6

12 B

162

BÀI TẬP

Bài 1. Doanh nghiệp X nhận được đơn hàng sản xuất sản phẩm Y. Các

công việc cần thực hiện, thời gian sản xuất và thời điểm hoàn thành được thể

hiện trong bảng sau :

Công

việc

Thời gian sản xuất

(Ngày) Thời điểm hoàn thành (ngày thứ…)

A 5 7

B 1 5

C 7 17

D 2 14

E 8 22

Yêu cầu: Xây dựng các phương án bố trí công việc theo nguyên tắc ưu

tiên để so sánh, lựa chọn phương án tốt nhất.

Bài 2: Phân xưởng cơ khí thuộc doanh nghiệp Y có thể bố trí các công

việc A, B, C, D trên 4 máy với thời gian thực hiện cho trong bảng sau:

Đơn vị tính: Giờ

Công việc Máy

I II III IV

A 23 59 70 35

B 76 60 25 50

C 43 66 19 72

D 38 35 21 24

Yêu cầu: Bố trí các công việc vào các máy sao cho tổng thời gian thực

hiện là nhỏ nhất.

Bài 3: Công ty A buộc phải lắp một thiết bị lọc không khí do yêu cầu của

chính quyền địa phương. Bảng dưới đây cho biết thông tin về dự án này:

163

TT Công

việc Diễn giải các công việc

Công việc

trước đó

Thời gian

kỳ vọng

1 A Xây cấu trúc bên trong - 2

2 B Sửa chữa nhà xưởng - 3

3 C Xây đường ống gom khói A 2

4 D Đổ bê tông và dựng khung B 4

5 E Lắp bể đốt nhiệt độ cao C 4

6 F Lắp đặt hệ thống kiểm tra C 3

7 G Lắp đặt thiết bị không khí D, E 5

8 H Kiểm tra và chạy thử F, G 2

a. Hãy vẽ sơ đồ mạng của dự án.

b. Hãy xác định đường găng và thời gian hoàn thành dự kiến của dự án đó.

164


1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp là gì?

2. Hãy phân tích đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất

khác nhau?

3. Trình bày nội dung của việc lập lịch trình sản xuất trong doanh nghiệp.

Cho ví dụ minh họa?

4. Có những nguyên tắc ưu tiên nào, khi bố trí công việc cho một máy hoặc

một dây chuyền sản xuất?

5. Trình bày nguyên tắc dùng chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý?

6. Trình bày thứ tự các công việc cần thực hiện cho hai máy theo nguyên

tắc Johnson.?

7. Trình bày thứ tự các bước bố trí n công việc trên m máy?

8. Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp sơ đồ Gantt?

165

Chương 7

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

7.1. Khái niệm, mục tiêu và nội dung của hoạch định tổng hợp

7.1.1. Khái niệm

Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và

dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lượng của sự đáp ứng nhu cầu

quyết định sự thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện ở chỗ doanh

nghiệp không chỉ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt mà còn luôn chủ động tạo

ra khối lượng sản phẩm phù hợp với mức yêu cầu của thị trường. Do đó, doanh

nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách

tốt nhất.

Hoạch định là chức năng cơ bản và rất quan trọng của nhà quản trị. Trên cơ

sở nhu cầu thị trường đã được dự báo, nhà quản trị phải thực hiện một loạt điều

chỉnh về mức sản xuất, lượng tồn kho, các hợp đồng phụ, công việc làm thêm

giờ, thuê gia công ngoài… để đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển sản xuất của

doanh nghiệp với chi phí thấp nhất.

Như vậy, hoạch định tổng hợp là sự kết hợp mọi nguồn lực vào quá trình

sản xuất kinh doanh một cách hợp lý nhằm tối thiểu hóa chi phí, đồng thời giảm

tới mức thấp nhất sự biến động của các công việc và lượng tồn kho trong từng

giai đoạn sản xuất.

Trong chương 2 đã xem xét các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm

trong ngắn hạn, dài hạn và trung hạn. Căn cứ vào kết quả dự báo, các nhà quản

trị lập ra các kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả

nhất. Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt

thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn,

trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.

Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đưa ra các dự định, kế hoạch dài

hạn thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách

nhiệm các các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đường

và chính sách phát triển của doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng

nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một

giai đoạn kéo dài nhiều năm.

Trong quá trình hoạch định, nhà quản trị cần quan tâm đến 3 loại kế hoạch:

kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn, kế hoạch dài hạn.

166

- Kế hoạch dài hạn: Thường trên 3 năm, đưa ra những chiến lược nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới, huy động công suất, mở rộng quy mô sản xuất…

- Kế hoạch trung hạn: Thường từ 1 năm đến dưới 3 năm, được xây dựng

sau khi đã có kế hoạch dài hạn, đưa ra kế hoạch tổng hợp về mức tồn kho và sản

xuất cho từng loại sản phẩm theo dự báo với chi phí thấp nhất, đồng thời tận

dụng tối đa mọi nguồn lực để phát triển sản xuất kinh doanh.

- Kế hoạch ngắn hạn do nhà quản trị cấp cơ sở xây dựng cho khoảng thời

gian dưới 1 năm. Các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất căn cứ vào kế

hoạch trung hạn để bố trí công việc cần thực hiện theo từng tuần hoặc từng

tháng, thậm chí là từng ngày.

Mặc dù rất khác nhau về mức độ chi tiết, thời gian và nội dung thực hiện

nhưng các loại kế hoạch trên đều được tiến hành theo một quy trình thống nhất,

đó là những giai đoạn: xác định nhu cầu, tính toán khả năng đáp ứng, lựa chọn

chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch. Các giai đoạn này có thể tiến hành

tuần tự hoặc đan xen song song.

Đối tượng của hoạch định tổng hợp là sự biến đổi khả năng sản xuất, đó

chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch

vụ cho thị trường. Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu

tố sau:

- Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị: Tùy thuộc vào

điều kiện khác nhau của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả

năng sản xuất nhất định. Khả năng sản xuất này người ta thường gọi là năng lực

sản xuất. Như vậy, năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất của hệ

thống máy móc thiết bị và nhà xưởng trong điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức

sản xuất nhất định;

- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động ở đơn vị hiện có;

- Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động;

- Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài;

- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tư, nguyên liệu cho sản xuất...

Khả năng sản xuất là sự tổng hợp khả năng của từng yếu tố theo một cách

thức nhất định, trong những điều kiện nhất định. Thông thường khả năng sản

xuất của hệ thống sẽ do khả năng sản xuất của khâu yếu kém quyết định.

167

Bộ phận kho thay đổi nhất trên phạm vi thời gian trung hạn là năng lực sản

xuất. Năng lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng

này thường nhờ vào các kế hoạch dài hạn như đầu tư phát triển sản xuất. Trong

hoạch định tổng hợp năng lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được. Khả

năng sản xuất của hệ thống trong mỗi thời kỳ không thể vượt quá giới hạn được

xác định bởi năng lực sản xuất.

Xét trên phạm vi trung hạn, đối tượng mà hoạch định tổng hợp nhằm vào là

mức sản xuất biến đổi phụ thuộc vào các biến số trung hạn của nó, như:

- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách thuê

thêm hoặc giảm bớt công nhân lao động. Thời hạn cần thiết để có sự thay đổi

này sẽ bao gồm thời gian tuyển, đào tạo huấn luyện để có khả năng tham gia vào

quá trình sản xuất, cũng như các thời gian cần thiết để chuẩn bị cho việc giảm

bớt công nhân;

- Khả năng tăng thêm giờ so với điều kiện sản xuất bình thường, có một ý

nghĩa lớn trong việc làm thay đổi mức sản xuất nhanh chóng và trong thời kỳ

ngắn hạn. Tuy nhiên, sử dụng làm thêm giờ luôn có giới hạn về độ dài thời gian

ngày làm việc và khả năng giới hạn về sức lực của công nhân;

- Cho rỗi giờ (chờ việc): Áp dụng đối với lực lượng lao động dôi ra trong

lúc đơn vị không có đủ việc cho công nhân thực hiện, chỉ cho nghỉ tạm thời chứ

không đuổi việc công nhân. Sự chờ việc trên thực tế còn bao hàm cả khoảng thời

gian mà hệ thống sản xuất phải duy trì và chấp nhận toàn bộ lực lượng lao động

với năng suất thấp;

- Tăng ca: Có thể là một biện pháp được tiến hành trong hợp nhu cầu tăng

công nhân và làm thêm giờ vượt quá giới hạn của một ca, thì đơn vị cần tổ chức

thực hiện tăng ca;

- Hợp đồng với bên ngoài: Cho phép tăng khả năng sản xuất nhờ vào việc

duy trì các quan hệ hợp tác, gia công với đơn vị bên ngoài.

- Yếu tố nguyên vật liệu: Là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn vì

thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng cho sản xuất ngắn nên nó

thường ảnh hưởng và quyết định đến năng lực sản xuất. Chúng ta không thể điều

chỉnh sự sẵn sàng này bằng các quyết định ngắn hạn hoặc phải chấp nhận khoản

chi phí lớn để dự trữ nguyên vật liệu.

168

7.1.2. Mục tiêu và nội dung của hoạch định tổng hợp

Theo cách tiếp cận theo thời gian như trên, kế hoạch trung hạn là hạt nhân

của hoạch định tổng hợp. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phân bổ, bố trí

các nguồn lực có thể huy động được cho giai đoạn từ 1 đến 3 năm nhằm cân

bằng khả năng sản xuất của doanh nghiệp sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất

và đạt hiệu quả kinh tế cao.

Có thể tổng quát lại: Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế

hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu.

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào

việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mà đơn vị muốn phục vụ trong khả năng

của họ.

Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị.

Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải

đảm bảo sử dụng hợp lý đến mức có thể được và giữ các khoản chi phí ở mức

thấp nhất.

Để huy động cao nhất nguồn lực hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được

sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động

có biện pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất đáp ứng

nhu cầu khách hàng, hai khuynh hướng có thể xảy ra:

- Duy trì mức sản xuất quá cao để đơn vị hoạt động trong trình trạng dư

thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí;

- Duy trì mức sản xuất quá thấp, không đủ đối phó với nhu cầu tăng lên của

khách hàng, do vậy bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, đồng thời cũng làm giảm uy tín của

doanh nghiệp.

Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về

thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp

nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bóc dỡ, vận

chuyển, giao hàng... Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao

động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu

quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo.

Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động,

đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tùy theo đặc tính biến đổi của nhu

cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định

có độ dài khác nhau.

169

Hoạch định tổng hợp cần thiết cho nhà quản trị sản xuất vì nó giúp cho:

- Bố trí mức sử dụng các phương tiện một cách đầy đủ, giảm thiểu sự quá

tải và dưới tải để giảm chi phí sản xuất;

- Năng lực sản xuất thích hợp với nhu cầu tổng hợp dự tính;

- Một kế hoạch về sự thay đổi có hệ thống và trật tự năng lực sản xuất phù

hợp với lúc cao điểm của nhu cầu khách hàng;

- Có hầu hết đầu ra cho các nguồn lực có sẵn, quan trọng và đúng lúc với

các nguồn lực sản xuất hiếm.

Hoạch định tổng hợp là chìa khóa cho sự thay đổi quản lý quan trọng trong

quản trị sản xuất, do sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và những kế hoạch

cung cấp nguồn lực sản xuất thích ứng với những thay đổi này.

Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu

hỏi sau:

- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai

đoạn kế hoạch không?

- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp

để điều tiết lực lượng lao động hay không?

- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao

động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công

nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không?

- Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định

lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công

cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí

nhỏ nhất không?

- Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ

nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời nhiều

giải pháp với nhau?

Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn

nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu

quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến lược hoạch định tổng hợp trong

quản trị doanh nghiệp.

170

Nội dung của hoạch định tổng hợp là điều chỉnh tốc độ sản xuất, số lượng

công nhân, mức độ tồn kho, thời gian làm thêm giờ, lượng hàng gia công bên

ngoài với mục đích là giảm thiểu chi phí sản xuất hoặc giảm thiểu sự biến động

nhân lực, lượng hàng tồn kho trong suốt giai đoạn kế hoạch.

7.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp

Căn cứ vào các tiêu thức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể

phân thành các loại khác nhau.

- Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời

gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần túy”.

Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo

những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lược hỗn hợp để hoạch

định tổng hợp. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều

chiến lược đơn thuần có khả năng kiểm soát được. Ví dụ: Doanh nghiệp có thể

kết hợp việc làm thêm giờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch.

Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì

nó có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau, thường thì khó có thể tìm

ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.

- Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng

kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh

nghiệp để thích ứng với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản

trị đang theo đuổi chiến lược bị động. Ngược lại, chiến lược chủ động giúp

cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu thị trường để chủ động đưa ra kế

hoạch đáp ứng.

7.2.1. Chiến lược thuần túy

Chiến lược thuần túy được chia thành hai nhóm chiến lược là nhóm chiến

lược thụ động và nhóm chiến lược chủ động.

* Nhóm chiến lược thụ động:

- Thay đổi mức dự trữ:

Nhà quản trị có thể tăng mức hàng dự trữ nếu có cơ sở dự báo trong giai

đoạn tới nhu cầu thị trường tăng cao.

Ưu điểm nổi bật của chiến lược này là: Đảm bảo không để xảy ra những

biến động bất thường, có khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.

171

Nhược điểm của chiến lược này là: Phát sinh nhiều khoản chi phí: chi phí

lưu kho, chi phí bảo hiểm, chi phí thiệt hại do hư hỏng, hao hụt, chi phí đầu tư…

Không thích hợp với những mặt hàng dễ hư hỏng, khó bảo quản.

- Chiến lược tăng giảm nhân công theo mức cầu:

Tùy theo mức cầu thị trường, nhà quản trị sẽ ra quyết định sa thải hoặc thuê

thêm lao động theo từng thời kỳ. Nếu tuyển thêm lao động, doanh nghiệp sẽ

phải tốn chi phí tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng kỹ năng tay nghề. Nếu ra quyết

định sa thải thì doanh nghiệp sẽ tốn chi phí liên quan đến đời sống người lao

động sau khi nghỉ việc đến khi người lao động tìm được việc làm mới theo quy

định của pháp luật.

Ưu điểm của chiến lược này là: Giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro

khi thị trường biến động; Có thể giảm chi phí làm thêm giờ và chi phí dữ trữ

hàng hóa

Nhược điểm của chiến lược này là: Tăng khoản chi phí cho nhân công thôi

việc hoặc thuê thêm lao động; Nếu việc sa thải quá thường xuyên sẽ gây tâm lý

hoang mang cho người lao động, ảnh hưởng đến năng suất chung, ngoài ra có

thể ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

- Chiến lược thay đổi số giờ làm việc của lao động theo mức cầu:

Nhà quản trị có thể thích ứng với biến động của thị trường bằng cách cho

lao động làm tăng giờ khi nhu cầu tăng cao, hoặc cho lao động giảm giờ làm,

nghỉ tạm thời khi nhu cầu giảm xuống.

Ưu điểm của chiến lược này là: Ổn định nguồn nhân lực của doanh nghiệp;

Cho phép doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu thị trường; Có khả năng tạo thêm

việc làm và thu nhập cho người lao động

Nhược điểm của chiến lược này là: Chi phí trả tiền lương làm thêm giờ

tương đối cao; Nếu công nhân phải làm thêm giờ trong thời gian dài sẽ dẫn đến

tình trạng mệt mỏi, năng suất làm việc giảm. Điều đó có thể làm cho doanh

nghiệp lâm vào tình trạng thiếu hụt nhân lực càng trầm trọng hơn.

- Chiến lược thuê gia công bên ngoài hoặc làm thêm gia công cho bên ngoài:

Khi nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể thuê bên ngoài gia công nếu

vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Ngược lại, khi nhu cầu thị trường

giảm xuống, doanh nghiệp có thể nhận làm gia công cho bên ngoài để tận dụng

nguồn nhân lực và máy móc nhàn rỗi.

172

Ưu điểm của chiến lược này là: Khả năng thích ứng với những biến đổi của

thị trường; Ổn định nguồn nhân lực, tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết

bị, lao động và các điều kiện khác.

Nhược điểm của chiến lược này là: Khó kiểm soát về chất lượng sản phẩm

và thời gian hoàn thành; Do chi phí thuê gia công bên ngoài thường cao hơn so

với tự làm nên dẫn đến lợi nhuận suy giảm. Nếu phải thuê gia công bên ngoài

trong thời gian dài sẽ dẫn đến tình trạng chủ động không cao, dần mất đi những

khách hàng quan trọng.

* Nhóm chiến lược chủ động:

- Chiến lược tác động đến nhu cầu của người tiêu dùng:

Khi nhu cầu giảm xuống, doanh nghiệp có thể có các biện pháp kích

thích tiêu dùng như: quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, chương trình chăm sóc

khách hàng sau bán hàng, tăng cường mạng lưới phân phối…

Ưu điểm của chiến lược này là: Chủ động tạo ra và tăng thị phần cho

doanh nghiệp; Tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; Tận dụng

được năng lực sản xuất

Nhược điểm của chiến lược này là: Không xác định được chính xác nhu

cầu thị trường. Do đó, có thể gây lãng phí về đầu tư; Có thể gây bất bình với

khách hàng khi không cùng được hưởng chương trình ưu đãi. Ví dụ: Cùng sử

dụng dịch vụ điện thoại di động nhưng có khách hàng được hưởng chương trình

khuyến mại, có khách hàng thì không.

- Chiến lược đặt hàng trước:

Đối với giai đoạn thị trường tăng cao, doanh nghiệp có thể theo đuổi

chiến lược đặt hàng trước. Doanh nghiệp sẽ cam kết trả tiền hoặc trả trước nếu

hàng hóa đặt trước được cung cấp đúng hạn, đảm bảo chất lượng. Chiến lược

này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp dịch vụ hoặc sản xuất ô tô.

Ưu điểm cơ bản của chiến lược này là: Thích ứng với sự biến đổi của nhu

cầu thị trường. Không phải thuê gia công bên ngoài. Giữ vững công suất và ổn

định nhân lực trong doanh nghiệp

Nhược điểm của chiến lược này là: Khách hàng dễ phật ý nếu nhu cầu

không được đáp ứng kịp thời .Doanh nghiệp có thể bị mất khách hàng nếu như

họ tìm được nguồn cung cấp tốt hơn.

173

7.2.2. Chiến lược sản xuất hỗn hợp theo mùa

Chiến lược này chiếm được sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp bởi có thể

kết hợp khá hiệu quả ưu điểm của các chiến lược khác nhau nhằm đáp ứng nhu

cầu thị trường theo mùa vụ khác nhau.

Ưu điểm của chiến lược này là: Tận dụng năng lực sản xuất và các nguồn

lực của doanh nghiệp; Lực lượng lao động ổn định; Giữ được khách hàng

thường xuyên; Giảm tối thiểu sự ảnh hưởng của mùa vụ.

Nhược điểm của chiến lược này là: Việc điều độ sản xuất đòi hỏi phải hết

sức nhạy bén; Có những phạm vi công việc vượt quá giới hạn của doanh nghiệp

nên phải thay đổi chiến lược.

7.3. Các phương pháp hoạch định hỗn hợp

7.3.1. Phương pháp trực giác

Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác để lập kế

hoạch. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các

doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột

giữa các phòng chức năng với nhau. Ví dụ: Người quản trị Marketing thì muốn

doanh nghiệp có nhiều mặt hàng để bán và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp

ứng nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, người quản trị tài chính lại muốn giảm

thiểu mức tồn kho để giảm chi phí dự trữ. Các quản đốc phân xưởng lại muốn có

càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất. Kết luận về kế

hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự xung đột giữa các luồng tư

tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường nghiêng về ý kiến của cá nhân mạnh

nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.

Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch định tổng hợp thường

xuyên, mà thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu

được dùng từ năm này đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài

điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và

thị trường.

7.3.2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược

Các nhà quản trị thường dùng kỹ thuật biểu đồ và phân tích chiến lược

trong quá trình hoạch định tổng hợp bởi tính chính xác, cụ thể được biểu hiện

thông qua việc xây dựng những phương án có thể đem so sánh. Nhìn chung

phương pháp này là khá đơn giản, dễ hiểu. Phương pháp này được thực hiện qua

các bước sau:

174

- Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn;

- Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp;

- Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương trả

cho lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm lao

động...

- Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược

hoạch định.

Ví dụ 7.1: Doanh nghiệp Y xây dựng kế hoạch sản xuất cho 6 tháng đầu

năm với số liệu như bảng sau:

Tháng Dự báo nhu cầu

(sản phẩm)

Thời gian sản xuất

(ngày)

Nhu cầu bình quân

từng ngày (sản phẩm)

1 800 21 41

2 700 18 40

3 900 22 37

4 1.100 20 58

5 1.500 22 68

6 1.200 21 54

Tổng 6.200 124

Xuất phát từ tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản

trị đã đưa ra bảng tính toán như sau:

Nội dung Chi phí

- Hàng lưu kho 6.000 đ/Sản phẩm/Tháng

- Thuê gia công ngoài 18.000 đ/Sản phẩm

- Tiền lương bình quân trong giờ làm việc

chính thức 5.000 đ/giờ

- Tiền lương làm thêm giờ 7.400 đ/giờ

- Thời gian bình quân để sản xuất 1 đơn vị

sản phẩm 1,6 giờ

- Thuê mướn, đào tạo lao động 400.000 đ/người

- Sa thải lao động 550.000 đ/người

175

Với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, các nhà quản trị đã xây dựng kế hoạch

tổng hợp cho 6 tháng sản xuất bằng các chiến lược đã phân tích để đưa ra so

sánh lựa chọn.

Mức sản xuất bình quân trong một ngày làm việc: 6.200/124 = 50 sản phẩm.

Sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa nhu cầu và mức sản xuất ở doanh nghiệp

Y như sau:

Sơ đồ 7.1. Mối quan hệ giữa nhu cầu và mức sản xuất

Từ sơ đồ trên dễ dàng nhận thấy: Nhu cầu thị trường của các tháng 1, 2,

3 thấp hơn mức sản xuất bình quân. Doanh nghiệp có thể đưa lượng hàng dư

thừa vào dự trữ để đưa ra thị trường vào tháng 4, 5, 6 khi nhu cầu thị trường

tăng lên. Để sản xuất đảm bảo đủ số sản phẩm trung bình dự kiến thì cần số

công nhân 1 ngày là: 50*1,6

108

người. Giả sử đầu tháng 1 doanh nghiệp đang

có 10 công nhân.

- Áp dụng chiến lược thay đổi mức tồn kho:

Nếu giả định lượng tồn kho ở đầu tháng 1 và cuối tháng 6 đều bằng 0, ta có

bảng sau:

Đơn vị/ngày

10

20

30

40

50

60

70

Tháng

Mức sản xuất ổn định

1 2 3 4 5 6

176

Tháng Nhu cầu dự

báo (sp)

Lượng sản xuất

trong tháng (sp)

Lượng tồn

kho thay

đổi trong

tháng (sp)

Lượng tồn

kho cuối kỳ

(sp)

1 800 50*21 = 1.050 250 250

2 700 50*18 = 900 200 450

3 900 50*22 = 1.100 200 650

4 1.100 50*20 = 1.000 -100 550

5 1.500 50*22 = 1.100 -400 150

6 1.200 50*21 = 1.050 -150 0

Tổng 6.200 6.200 2.050

Để đảm bảo số sản phẩm sản xuất trung bình dự kiến thì cần số công nhân

1 ngày là:

50*1,610

8 người

- Chi phí tiền lương là: 10*8*124*5000 = 49.600.000 đ.

- Chi phí lưu kho: 6.000 * 2.050 = 12.300.000 đ.

- Tổng chi phí: 49.600.000 + 12.300.000 = 61.900.000 đ.

* Áp dụng chiến lược thay đổi lao động theo nhu cầu:

Với mức sản phẩm trung bình 50 sản phẩm thì doanh nghiệp cần số công

nhân là:

50*1,610

8 người

Lượng sản phẩm mà mỗi công nhân sản xuất được trong 1 ngày là:

8/1,6 = 5 sản phẩm

Khi nhu cầu sản phẩm thay đổi thì số công nhân cũng được điều chỉnh

tương ứng như bảng sau:

177

Tháng

Nhu cầu

dự báo

(sp)

Thời

gian sản

xuất

(ngày)

Lượng sản

xuất của 1

CN trong 1

tháng (sp)

Nhu cầu lao

động (người)

Lao

động

thuê

thêm

(người)

Lao

động

cho

nghỉ

việc

(người)

1 800 21 21*5 = 105 800/105 = 8 - 2

2 700 18 18*5 = 90 700/90 = 8 - -

3 900 22 22*5 = 110 900/110 = 9 1 -

4 1.100 20 20*5 = 100 1.100/100 = 11 2 -

5 1.500 22 22*5 = 110 1.500/110 = 15 4 -

6 1.200 21 21*5 = 105 1.200/105 = 11 - 4

Tổng 6.200 124 7 6

Tổng chi phí cho chiến lược này bao gồm:

- Chi phí tiền lương:

5000 * 8 * (8 * 21 + 8 * 18 + 9 * 22 + 11 * 20 + 15 * 22 + 11 * 21) = 51.640.000 đ

- Chi phí thuê thêm lao động: 400.000 * 7 = 2.800.000 đ;

- Chi phí cho nhân công nghỉ việc: 550,000 * 6 = 3.300.000 đ;

- Tổng chi phí là:

51.640.000 + 2.800.000 + 3.300.000 = 57.740.000 đ

- Áp dụng chiến lược thay đổi số giờ làm của công nhân:

Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ không tuyển dụng thêm lao động

khi nhu cầu tăng cao mà sẽ tăng số giờ làm của công nhân. Tháng 3 là tháng có

nhu cầu từng ngày thấp nhất (bình quân 37 sản phẩm/ngày). Đối với thời kỳ có

nhu cầu từng ngày cao hơn, doanh nghiệp sẽ tổ chức làm thêm giờ và trả tiền

công cao hơn.

Như vậy, mức nhu cầu ổn định về lao động được tính toán như sau:

37*1,68

8 người

Đầu tháng 1 doanh nghiệp có 10 người, để áp dụng chiến lược này doanh

nghiệp bắt buộc phải cho 2 công nhân nghỉ việc. Do đó, lực lượng lao động ổn

định ở mức 8 người và khối lượng sản phẩm sản xuất trong ngày là:

178

8*840

1,6

h sản phẩm

Ta có bảng tính toán sau:


báo (sp)

Thời gian sản

xuất (Ngày)

Khả năng

sản xuất (sp)

Số sản phẩm cần

làm thêm ngoài giờ

(sp)

1 800 21 21 * 40 = 840 -

2 700 18 18 * 40 = 720 -

3 900 22 22 * 40 = 880 20

4 1.100 20 20 * 40 = 800 300

5 1.500 22 22 * 40 = 880 620

6 1.200 21 21 * 40 = 840 360

Tổng 6.200 124 1.300


- Chi phí cho thôi việc: 550.000 * 2 = 1.100.000 đ;

- Chi phí làm thêm giờ: 7.400 * 1.6 * 1300 = 15.392.000 đ;

- Chi phí tiền lương: 40.000 * 8 * 124 = 39.680.000 đ;

Tổng chi phí: 1.100.000 + 15.392.000 + 39.680.000 = 56.172.000 đ.

- Áp dụng chiến lược thuê bên ngoài gia công:

Với tháng 3 là tháng có nhu cầu bình quân hàng ngày thấp nhất, doanh

nghiệp cần:

37*1,68

8 người

Khi nhu cầu hàng ngày tăng lên thì doanh nghiệp sẽ không đi thuê thêm

hoặc cho làm thêm giờ mà sẽ thuê bên ngoài gia công. Đầu tháng 1 doanh

nghiệp có 10 công nhân, để theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần cho 2 lao

động nghỉ việc. Một ngày 8 CN sản xuất được:

8*840

1,6

h sản phẩm

179

Ta có bảng tính toán sau:


báo (sp)

Thời gian sx

(ngày)

Khả năng sx

(sp)

Số sp thuê gia

công bên ngoài

(sp)

1 800 21 21 * 40 = 840 -

2 700 18 18 * 40 = 720 -

3 900 22 22 * 40 = 880 20

4 1.100 20 20 * 40 = 800 300

5 1.500 22 22 * 40 = 880 620

6 1.200 21 21 * 40 = 840 360

Tổng 6.200 124 1.300


- Chi phí cho lao động nghỉ việc: 550.000 * 2 = 1.100.000đ;

- Chi phí thuê ngoài gia công: 1.300 * 18.000 = 23.400.000 đ;

- Chi phí tiền lương cho lao động chính thức: 400.000 * 8 * 124 = 39.680.000 đ;

Tổng chi phí: 1.100.000 + 23.400.000 + 39.680.000 = 64.180.000 đ.

So sánh và kết luận:

Áp dụng chiến lược Tổng chi phí (đồng)

- Thay đổi mức tồn kho

- Thay đổi lượng nhân công theo cầu

- Thay đổi số giờ làm việc của nhân công

- Thuê bên ngoài gia công

61.900.000

57.740.000

56.172.000

64.180.000

Từ số liệu trên cho thấy chiến lược thay đổi số giờ làm của nhân công có

chi phí thấp nhất. Vì vậy các nhà quản trị doanh nghiệp Y nên lựa chọn chiến

lược này để áp dụng vào quá trình hoạch định tổng hợp.

7.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu

Những năm gần đây, phương pháp cân bằng tối ưu được sử dụng rộng rãi

và tính đơn giản và rất hiệu quả. Phương pháp này cho phép tận dụng mọi nguồn

khả năng trong quá trình sản xuất kinh doanh để có thể thỏa mãn tốt nhất nhu

cầu của khách hàng, trên nguyên tắc cân bằng cung cầu trong điều kiện chi phí

180

thấp nhất. Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa

cung và cầu trong từng giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó

đến những nguồn lực đắt hơn.

Phương pháp cân bằng tối ưu xét đến tất cả các tình huống trong kinh

doanh trong từng thời kỳ kế hoạch: số giờ làm thêm, lượng hàng dự trữ, lượng

thuê làm thêm bên ngoài. Tuy vậy, phương pháp này vẫn có nhược điểm là nếu

tiến hành trong một thời gian dài thì sẽ phải lập một bảng cân đối lớn và việc

tính toán trở nên khó khăn.

Ví dụ 7.2: Doanh nghiệp A dự kiến nhu cầu của khách hang và khả năng

đáp ứng theo các tình huống sản xuất như bảng dưới đây:

Chỉ tiêu Tháng

Tư Năm Sáu

- Nhu cầu (sp) 2.000 2.300 1.800

- Khả năng sản xuất (sp):

+ Làm việc chính thức;

+ Làm thêm giờ;

+ Thuê ngoài;

+ Dự trữ ban đầu.

1.500

150

350

500

1.500

150

350

-

1.500

150

300

-

Chi phí tiền lương chính thức: 80.000 đ/sp;

Chi phí làm thêm giờ: 120.000 đ/sp;

Chi phí thuê ngoài: 150.000 đ/sp;

Chi phí lưu kho: 2.000 đ/sp.

Hãy sử dụng phương pháp cân bằng tối ưu để xây dựng phương án đáp ứng

nhu cầu khách hàng và tổng chi phí của phương án.

Lưu ý: Chi phí tồn kho tính trên một đơn vị sản phẩm có quan hệ tuyến tính

với thời gian lưu giữ trong kho; Khối lượng sản phẩm ở mỗi cột là mức dự trữ

cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng; Số liệu trong ô nhỏ ở phía phải

của mỗi ô thể hiện chi phí cho một đơn vị sản phẩm (bao gồm chi phí sản xuất

và chi phí lưu kho. Đối với sản phẩm dự trữ ban đầu chỉ có chi phí tồn kho).

Ta có bảng sau:

181

Khả năng tạo

nguồn

Nhu cầu cho Khả năng

thừa

Tổng khả

năng

cung ứng Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Dự trữ ban đầu

500 500

Tháng

4

Làm

chính

thức

1.500

1.500

Làm

thêm giờ

150

150

Thuê

ngoài

150

200

350

Tháng

5

Làm

chính

thức

1.500

1.500

Làm

thêm giờ

150

150

Thuê

ngoài

350

350

Tháng

6

Làm

chính

thức

1.500

1.500

Làm

thêm giờ

150

150

Thuê

ngoài

150

150

300

Tổng nhu cầu 2.000 2.300 1.800 350 6.450

0

0

0 152

0 122

0 82

154

0 124 122 120

0 84 82 80

0 4 2 0

150 152 0

80

120

150

80

120

150 0

182

Từ đó có thể biết kế hoạch sản xuất cụ thể của từng tháng như sau:

Tháng 4: Chỉ sử dụng lao động của doanh nghiệp trong giờ làm việc chính

thức để sản xuất 1.500 sản phẩm;

Tháng 5: Sử dụng lao động của doanh nghiệp trong giờ làm việc chính thức

để sản xuất 1.500 sản phẩm; Huy động làm thêm giờ để sản xuất 150 sản phẩm;

Thuê bên ngoài gia công 350 sản phẩm;

Tháng 6: Sử dụng lao động trong giờ làm việc chính thức để sản xuất 1.500

sản phẩm; Huy động làm thêm giờ để sản xuất 150 sản phẩm; Thuê gia công bên

ngoài 150 sản phẩm.

Tổng chi phí:

TC = 1.500 * 80 + 150 * 122 + 150 * 152 + 1.500 * 80 + 150 * 120 + 350

* 150 + 1.500 * 80 + 150 * 120 + 150 * 150 = 512.100 (1.000 đ)

Phương án này là tối ưu và có chi phí nhỏ nhất.

183

BÀI TẬP

Bài 1: Một công ty dự kiến cung cầu và các khả năng về lao động của họ

trong các tháng 1, 2, 3 (tính theo sản phẩm cuối cùng) được cho trong bảng sau:

Tháng

Khả năng từ

Nhu cầu Lao động

chính thức

Lao động

làm thêm giờ

Hợp đồng

làm thêm giờ

1 3.000 1.000 500 4.000

2 3.000 1.200 500 4.000

3 3.000 1.000 500 5.000

Tồn kho sản phẩm đầu tháng 1 là 2.000 sản phẩm;

Chi phí cho lao động chính thức làm trong giờ hành chính tính cho 1 sản

phẩm là 100.000 đồng/sản phẩm;

Chi phí cho lao động chính thức làm thêm tính cho 1 sản phẩm là 150.000

đồng/sản phẩm;

Chi phí cho lao động hợp đồng tính cho 1 sản phẩm là 200.000 đồng/sản phẩm;

Chi phí duy trì quản lý hàng tồn kho tính trên một sản phẩm/tháng là

10.000 đồng/sản phẩm/ tháng;

Yêu cầu: Lập kế hoạch kinh doanh tổng thể với mục tiêu là tối thiểu hoá

chi phí, biết rằng các thời gian lao động trong tháng trước không buộc phải trả

bù cho tháng sau.

Bài 2: Một cơ sở sản xuất lốp xe đạp dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm

trong 6 tháng tới, căn cứ vào nguồn nguyên liệu và năng lực sản xuất của xí

nghiệp. Đơn vị xác định số ngày sản xuất trong mỗi tháng như sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng

Nhu cầu 1.200 900 1.000 1.200 1.200 1.500 7.000

Số ngày sản xuất 25 20 21 22 26 26 140

Biết các thông tin về chi phí như sau:

- Chi phí tồn trữ hàng hóa là 5.000 đồng/sản phẩm/tháng;

184

- Chi phí thực hiện hợp đồng phụ là 10.000 đồng/sản phẩm;

- Mức lương trung bình làm việc trong thời gian qui định là 5.000 đồng/giờ;

- Mức lương công nhân làm việc thêm giờ là 7.000 đồng/giờ;

- Thời gian hao phí lao động cần thiết để chế tạo 1 sản phẩm mất 1,4 giờ;

- Chi phí khi mức sản xuất tăng thêm (chi phí huấn luyện, thuê thêm công

nhân...) là 7.000 đồng/sản phẩm tăng thêm;

- Chi phí khi mức sản xuất giảm (sa thải công nhân) là 8.000 đồng/sản

phẩm giảm.

Yêu cầu: Hãy lập kế hoạch sản xuất để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách

hàng trong 6 tháng tới sao cho tổng chi phí phát sinh là thấp nhất.

Bài 3: Một xí nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm X, Y bán trên thị trường, để

thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất của xí nghiệp trong 6 tháng đầu năm, ông

giám đốc xí nghiệp quyết định nghiên cứu thị trường và xác định được khả năng

tiêu thụ 2 loại sản phẩm này như sau (ĐVT: Sản phẩm):

Sản

phẩm Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

X 5.500 5.100 4.800 4.800 5.000 5.000

Y 3.600 3.800 3.000 2.800 3.100 3.500

Qua tính toán, đơn vị ước tính các khoản chi phí phát sinh như sau:

- Hao phí thời gian trung bình để sản xuất ra một sản phẩm X mất 20 phút

và sản phẩm Y mất 30 phút;

- Tiền lương của công nhân tính theo thời gian, mỗi công nhân sản xuất

trong giờ là 8.000 đồng/giờ, nếu làm việc thêm giờ thì tiền lương bằng 1,3 lần

lương sản xuất trong giờ;

- Xí nghiệp có 18 công nhân làm việc mỗi tháng 22 ngày (trong đó khả

năng sản xuất sản phẩm X chiếm 50% năng lực). Họ có đủ khả năng sản xuất

thêm giờ để đáp ứng nhu cầu khách hàng;

- Hiện tại lượng hàng tồn kho của tháng 12 năm trước để lại đối với sản

phẩm X là 800 sản phẩm, và sản phẩm Y là 500 sản phẩm.

Chính sách của xí nghiệp là muốn đáp ứng đầy đủ nhu cầu và có chủ

trương không để cho thiếu hụt hàng hóa xảy ra.

185

Ông giám đốc vạch ra 2 phương án:

Phương án 1: Xí nghiệp giữ mức sản xuất cố định hàng tháng bằng với năng

lực sản xuất thực tế của xí nghiệp. Biết chi phí bảo quản hàng tồn kho sản phẩm

X là 2.500 đồng/sản phẩm/tháng, sản phẩm Y là 2.000 đồng/sản phẩm/tháng.

Phương án 2: Xí nghiệp muốn sản xuất đáp ứng theo nhu cầu của thị

trường, khi nhu cầu giảm xuống thì không được sa thải công nhân, nhưng được

phép có giờ rổi (tạm nghỉ việc), mỗi giờ rỗi việc công nhân được hưởng 60%

lương chính thức.

Yêu cầu: Hãy lập biểu tính toán và xác định phương án thực hiện có lợi.

Bài 4: Nhà sản xuất xác định nhu cầu sản xuất về một loại sản phẩm trong

6 tháng tới như sau:


Nhu cầu 8.100 9.000 11.100 10.500 12.000 12.300 63.000

Biết các thông tin về chi phí như sau:

- Xí nghiệp có 9 công nhân, làm việc 8 giờ/ca/ngày, sản xuất 24 ngày/tháng;

- Mức lương làm trong giờ qui định là 5.000 đồng/giờ, làm thêm ngoài giờ

là 1,5 lần trong giờ;

- Chi phí tồn trữ 800 đồng/sản phẩm/tháng;

- Hao phí lao động là 10 phút/sản phẩm.

Nếu sa thải thì trả thêm cho công nhân 1 tháng lương bình thường, nếu thuê

công nhân thêm thì chi phí tuyển chọn, học việc... bằng 2/3 chi phí của tháng lương.

Xí nghiệp có chủ trương đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng.

Kế hoạch 1: Giữ mức sản xuất cố định bằng với năng lực sản xuất của xí nghiệp.

Kế hoạch 2: Đáp ứng theo nhu cầu cầu thị trường, khi nhu cầu giảm thì

không được sa thải công nhân nhưng cho phép công nhân có giờ rỗi việc, mỗi

giờ không có việc thì công nhân được hưởng 20% lương.

Kế hoạch 3: Đáp ứng theo nhu cầu cầu thị trường bằng cách tăng giảm số

lượng công nhân kết hợp với tồn kho hoặc làm thêm ở mức thấp nhất.

Bài 5: Nhu cầu về 2 loại sản phẩm A, B trong 6 tháng tới như sau:

186


SP A 2.100 1.800 1.900 2.400 2.200 2.000 12.400

SP B 1.200 1.700 1.500 1.400 1.600 1.600 9.000

Hao phí lao động để sản xuất 1 sản phẩm A mất 45 phút, sản phẩm B mất

65 phút.

Xí nghiệp có 16 công nhân, làm việc 8 giờ/ca/ngày, sản xuất 24

ngày/tháng, năng lực sản xuất dành cho sản phẩm A chiếm 45% năng lực của

xí nghiệp.

Mức lương làm trong giờ qui định là 7.000 đồng/giờ, làm thêm ngoài giờ là

1,5 lần trong giờ. Lượng hàng tồn kho tháng 12 năm trước để lại: A là 500 sản

phẩm, B là 300 sản phẩm. Chi phí tồn trữ sản phẩm A là 700 đồng/sản

phẩm/tháng; B là 1.200 đồng/sản phẩm/tháng.

Xí nghiệp có chủ trương đáp ứng đầy đủ nhu cầu, không để thiếu hụt hàng

hoá xảy ra.

Kế hoạch 1: Sản xuất ở mức ổn định với năng lực qui định.

Kế hoạch 2: Tăng hoặc giảm mức sản xuất theo nhu cầu khách hàng không

quá năng lực qui định, không được sa thải công nhân nhưng có công nhân tạm

nghỉ và được hưởng 15% lương.

Kế hoạch 3: Tự điều chỉnh năng lực sản xuất sản phẩm A, B hàng tháng để

tổng chi phí thấp nhất.

187


1. Bản chất của hoạch định tổng hợp?

2. Trình bày các chiến lược thuần tuý trong hoạch định tổng hợp, ưu nhược

điểm của từng chiến lược?

3. Trình bày phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược trong hoạch định

tổng hợp?

4. Trình bày phương pháp cân bằng tối ưu trong hoạch định tổng hợp?

188

Chương 8

QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ

8.1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của công tác quản trị hàng dự trữ

8.1.1. Khái niệm

Trong các doanh nghiệp sản xuất và thương mại người ta phải dự trữ các

loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm... Hàng dự

trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông thường

chiếm 40 - 50%). Do vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô

cùng quan trọng, góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và có

hiệu quả.

Có nhiều nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc cung ứng không đúng lúc

nguyên vật liệu, hàng hoá. Những nguyên nhân ấy thường là:

- Các nguyên nhân thuộc về lao động, thiết bị, nguồn vật tư cung ứng:

không đảm bảo các yêu cầu, do đó có những sản phẩm sản xuất ra không đạt yêu

cầu về tiêu chuẩn, hoặc số lượng sản xuất ra không đủ cho lô hàng phải giao;

- Thiết kế công nghệ, sản phẩm không chính xác;

- Các bộ phận sản xuất tiến hành chế tạo trước khi có bản vẽ kỹ thuật hay

thiết kế chi tiết;

- Không nắm chắc yêu cầu của khách hàng;

- Thiết lập các mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ;

- Hệ thống cung ứng chưa đảm bảo đúng các yêu cầu của dự trữ (gây ra

mất mát, hư hỏng)...

Tất cả những nguyên nhân trên gây ra những biến đổi làm ảnh hưởng đến

lượng dự trữ trong các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Có một số biện pháp nhằm giảm dự trữ trong các giai đoạn, đó là:

- Giảm bớt lượng dự trữ ban đầu: Lượng nguyên vật liệu dự trữ ban đầu thể

hiện chức năng liên kết giữa quá trình sản xuất và nguồn cung ứng. Các tiếp cận

hữu hiệu để giảm bớt lượng dự trữ ban đầu là tìm cách giảm bớt những sự thay

đổi trong nguồn cung ứng về số lượng, chất lượng, thời điểm giao hàng;

- Giảm bớt lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất: Nếu giảm

được chu kỳ sản xuất thì sẽ giảm được lượng dự trữ này. Muốn làm được điều

đó cần phải khảo sát kỹ lưỡng cơ cấu của chu kỳ sản xuất;

189

- Giảm bớt dụng cụ, phụ tùng thay thế: Loại dự trữ này phục vụ cho nhu

cầu duy trì và bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị. Nhu cầu này tương đối khó

xác định một cách chính xác. Dụng cụ, phụ tùng thay thế được dự trữ nhằm đảm

bảo 3 yêu cầu: duy trì, sửa chữa, thay thế. Hoạt động này chỉ có một số loại có

thể tính chính xác, còn một số loại phải dùng phương pháp dự báo;

- Giảm thành phẩm dự trữ: Thành phẩm dự trữ xuất phát từ nhu cầu của

khách hàng trong từng thời điểm nhất định. Do đó, nếu chúng ta dự đoán chính

xác nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm được loại hàng dự trữ này.

Ngoài ra, để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm, nhà quản trị cần tìm

cách giảm bớt các sự cố, giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên trong, đây là một công

việc cực kỳ quan trọng trong quản trị sản xuất. Vấn đề cơ bản để đạt được yêu

cầu đúng thời điểm trong sản xuất là sản xuất những lô hàng nhỏ theo những

tiêu chuẩn định trước. Chính việc giảm bớt kích thước các lô hàng là một biện

pháp hỗ trợ cơ bản trong việc giảm lượng dự trữ và chi phí hàng dự trữ.

Bản thân vấn đề quản trị hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau: Để đảm

bảo sản xuất liên tục, tránh gián đoạn, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cần

phải tìm cách tăng dự trữ; ngược lại dự trữ tăng kéo theo các chi phí liên quan

đến dự trữ cũng tăng. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải tìm cách xác định

điểm cần bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích thu được do thỏa

mãn nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất.

Hàng dự trữ bao gồm các nguyên vật liệu, dụng cụ, phụ tùng, sản phẩm dở

dang, bán thành phẩm, thành phẩm… là những hạng mục hàng hóa nhàn rỗi

đang chờ để đưa vào sử dụng trong tương lai. Giá trị hàng dự trữ thường chiếm

từ 30 - 50% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp.

Trong sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hóa, nguyên vật liệu là cần thiết

khách quan, vì duy trì tốt hàng dự trữ có những vai trò sau:

- Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai đoạn của quá

trình sản xuất. Khi cung và cầu về một loại hàng dự trữ nào đó không đều đặn

giữa các thời kỳ, thì việc duy trì thường xuyên một lượng dự trữ nhằm tích luỹ

đủ cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết. Nhờ duy trì dự trữ, quá

trình sản xuất sẽ được tiến hành liên tục, tránh được sự thiếu hụt đứt quãng của

quá trình sản xuất;

190

- Đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong bất kỳ thời điểm nào.

Đây cũng là cách tốt nhất để duy trì và tăng số lượng khách hàng của doanh

nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc duy trì một khách hàng là rất khó

khăn, ngược lại, để mất đi một khách hàng là rất dễ. Vì vậy, doanh nghiệp cũng

cần phải bỏ ra một số chi phí nhất định để thoả mãn nhu cầu của họ.

Tuy nhiên, không phải loại hàng hoá dự trữ nào cũng có vai trò như nhau,

được quan tâm như nhau trong việc bảo quản. Để đáp ứng được yêu cầu về hiệu

quả kinh tế trong việc dự trữ, doanh nghiệp cần phải áp dụng phương pháp phân

tích ABC trong phân loại nguyên vật liệu, hàng hoá dự trữ.

Phân loại hàng dự trữ là xác định từng nhóm hàng dự trữ thích ứng với

giá trị của mỗi nhóm, làm căn cứ thực hiện công tác quản trị sao cho có

hiệu quả nhất. Người ta dùng kỹ thuật ABC để phân loại hàng dự trữ. Theo

đó toàn bộ hàng dự trữ chia thành 3 nhóm A, B, C tương ứng với giá trị

hàng năm của chúng.

Kỹ thuật phân tích ABC được đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto. Kỹ thuật

phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng dự trữ của doanh nghiệp thành 3 nhóm:

A, B, C, căn cứ vào mối quan hệ giữa giá trị dự trữ hàng năm với số lượng

chủng loại hàng.

Giá trị hàng hóa dự trữ hàng năm được xác định bằng tích số giữa giá bán

một đơn vị dự trữ với lượng dự trữ hàng năm. Số lượng chủng loại hàng là số

các loại hàng hoá dự trữ của doanh nghiệp trong năm.

Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng dự trữ được xác định như sau:

- Nhóm A, bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao

nhất, chiếm 70 - 80% tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng, chủng

loại chúng chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại hàng dự trữ;

- Nhóm B, bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức

trung bình, chiếm từ 15 - 25% tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng,

chủng loại chúng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ;

- Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, chỉ chiếm

khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng hoá dự trữ, tuy nhiên số lượng chủng loại

chiếm khoảng 55% tổng số chủng loại hàng dự trữ. Dùng đồ thị có thể biểu diễn

tiêu chuẩn của các nhóm hàng dự trữ theo kỹ thuật ABC trong hình dưới đây:

191

Đồ thị 8.1. Phân loại hàng dự trữ theo kỹ thuật ABC

Ví dụ 8.1: Một công ty quản lý dự trữ 10 loại nguyên liệu có ký hiệu từ

A1001 - A1010. Các số liệu về nhu cầu hàng năm, giá một đơn vị hàng, giá trị

hàng năm, tỷ lệ phần trăm của mỗi loại hàng dự trữ, tỷ lệ % về lượng được tính

toán trong bảng. Dùng kỹ thuật ABC có thể phân loại 10 nguyên liệu trên thành

3 nhóm như sau:

Ký hiệu

nguyên

liệu

% so với

tổng số

loại hàng

Lượng

yêu cầu

hàng năm

Giá mua

1 đơn vị

Giá trị

hàng

năm

% so với

tổng giá trị

hàng năm

Xếp

loại

A01 20%

1.000 90 90.000 38,78 A

A02 500 154 77,000 33,18

A03

30%

1.550 17 26,350 11,35

B A04 350 42,86 15,001 6,46

A05 1.000 12,50 12,500 5,39

A06

50%

600 14,17 8,520 3,67

C

A07 2.000 0,60 1,200 0,52

A08 100 8,50 850 0,37

A09 1.200 0,42 504 0,22

A10 250 0,60 150 0,06

100 100

% Giá trị hàng dự trữ hàng năm

80%

45%

% về số chủng loại

Nhóm A

Nhóm B

20%

5%

15% 30%

Nhóm C

192

Trong điều kiện hiện nay, việc sử dụng kỹ thuật phân tích ABC được thực

hiện thông qua hệ thống quản trị dự trữ tự động hoá bằng máy tính. Tuy nhiên,

trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hoá quản trị dự trữ, việc

phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công, mặc dù mất thêm thời gian nhưng

nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định.

Trong công tác quản trị hàng dự trữ, kỹ thuật phân tích ABC có các tác

dụng sau:

- Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều hơn so với nhóm C,

do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A;

- Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểm soát

về hiện vật. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện

thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất;

- Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự

báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn

thận hơn các nhóm khác;

- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tăng lên

không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát từng

nhóm hàng.

Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm để phân loại hàng dự trữ, doanh

nghiệp còn xem xét một số tiêu chuẩn như: Những thay đổi về kỹ thuật dự báo;

Giá cả các loại hàng dự trữ; Chất lượng hàng dự trữ; Các vấn đề về cung ứng…

Quản trị hàng dự trữ là một công việc phức tạp, có hai mặt trái ngược nhau.

Một mặt doanh nghiệp cần tăng lượng dự trữ để đảm bảo quá trình sản xuất diễn

ra liên tục và đáp ứng nhu cầu khách hàng trong mọi tình huống. Mặt khác,

lượng dự trữ tăng lên kéo theo nhiều khoản chi phí về lưu kho, bảo quản, đầu tư,

kho bãi… Do đó, cần thiết phải tìm cách cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng

dự trữ và lợi ích thu được từ việc thỏa mãn nhu cầu sản xuất, nhu cầu của người

tiêu dùng với chi phí thấp nhất.

Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các

đơn hàng. Nó bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng

(giao dịch, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại) và các chi phí chuẩn bị và thực

hiện việc chuyển hàng hoá đến kho của doanh nghiệp.

193

Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự

trữ, như chi phí về nhà cửa và kho tàng; chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện;

chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý dự trữ; phí tổn cho việc đầu tư vào

hàng dự trữ; thiệt hại hàng dự trữ do mất mát... Tỷ lệ từng loại chi phí phụ thuộc

vào loại hình doanh nghiệp, địa điểm phân bố, lãi suất hiện hành... Thông

thường chi phí lưu kho hàng năm chiếm xấp xỉ 40% giá trị hàng dự trữ.

Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng

và giá trị mua một đơn vị. Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng

nhiều đến việc lựa chọn mô hình dự trữ, trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua.

Tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có các dạng hàng dự trữ và nội dung

hoạch định, kiểm soát hàng dự trữ khác nhau. Ví dụ: Các doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất, hàng dự trữ chủ yếu bao gồm nguyên vật liệu, sản

phẩm dở dang, bán thành phẩm, thành phẩm. Các doanh nghiệp thương mại,

hàng dự trữ chủ yếu bao gồm hàng mua về và hàng chuẩn bị chuyển đến tay

người tiêu dùng. Với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, hàng dự

trữ phẩn lớn là dụng cụ, phụ tùng và phương tiện vật chất kỹ thuật phục vụ các

hoạt động của họ.

8.1.2. Nội dung của quản trị hàng dự trữ

Nội dung của quản trị hàng dự trữ: Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ cần

xem xét ba vấn đề cơ bản sau:

- Quản trị kinh tế dự trữ: Là xác định lượng đặt hàng tối ưu và thời điểm

đặt hàng;

- Quản trị hiện vật dự trữ: Bảo quản hàng hóa dự trữ trong kho sao cho

hàng dự trữ được an toàn và thuận lợi cho việc xuất nhập kho;

- Quản trị kế toán dự trữ: Nắm được sự biến động của hàng hóa cả về hiện

vật và giá trị trong suốt quá trình lưu kho.

8.1.3. Yêu cầu của quản trị hàng dự trữ

Công tác quản trị hàng dự trữ cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Xác định được mức dự trữ tối ưu nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra

thường xuyên, không gây lãng phí;

- Đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng ở các thời điểm khác nhau;

- Mức chi phí cho dự trữ phải hợp lý;

- Góp phần vào việc tăng nhanh vòng quay của đồng vốn, nâng cao hiệu

quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

194

8.2. Các mô hình quản trị hàng dự trữ

Hệ thống lượng đặt hàng cố định thiết lập các đơn hàng với cùng số lượng

cho một loại vật liệu khi vật liệu đó được đặt hàng. Lượng tồn kho giảm cho đến

mức giới hạn nào đó sẽ được tiến hành đặt hàng, tại thời điểm đó lượng hàng

còn lại được tính bằng cách ước lượng số lượng vật liệu mong đợi được sử dụng

giữa thời gian chúng ta đặt hàng đến khi nhận được lô hàng khác của loại vật

liệu này.

Việc kiểm tra tồn kho đơn giản nhất là ứng dụng kiểu hệ thống hai ngăn.

Trong kiểu hệ thống hai ngăn, từng loại vật liệu được giữ trong hai ngăn của nhà

kho. Khi sử dụng, vật liệu ở ngăn lớn được xài cho đến hết, thời điểm này đơn

hàng mới được gửi đi và ngay lúc vật liệu trong ngăn nhỏ được sử dụng hết, tức

là lượng tồn kho đã đủ dùng cho đến khi nhận được vật tư mới, khi đó cả hai

ngăn vật liệu đều đầy và chu kỳ lặp lại. Quyết định chủ yếu của hệ thống lượng

đặt hàng cố định là xác định số lượng hàng cần đặt cho mỗi đơn hàng là bao

nhiêu? và khi nào thì tiến hành đặt hàng lại?

Khi các nhà quản trị tác nghiệp phải quyết định số lượng của một vật liệu

để đặt hàng trong hệ thống đặt hàng cố định, không có công thức đơn giản nào

áp dụng cho mọi tình huống. Chúng ta khảo sát ở đây ước lượng tối ưu đơn hàng

theo 3 mô hình phổ biến.

8.2.1. Mô hình EOQ: Sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản

Mô hình EOQ do Harris nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915, cho tới nay nó

vẫn được nhiều doanh nghiệp áp dụng với các giả thiết:

- Nhu cầu phải biết trước và không thay đổi;

- Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng cho đến khi nhận hàng cũng phải biết

trước và không thay đổi;

- Lượng hàng của một đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng, ở

một thời điểm đã định trước;

- Chỉ xét hai loại chi phí biến đổi là chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ;

- Mua hàng với bất cứ khối lượng nào đều không được giảm giá;

- Không xảy ra thiếu hụt hàng dự trữ nếu đơn hàng được thực hiện đúng

thời gian.

Mục tiêu của mô hình là nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí dự trữ. Với giả

định như trên thì có 2 loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay đổi, đó là chi

phí tồn trữ và chi phí đặt hàng.

195

Từ những giả thiết trên, mô hình EOQ được biểu diễn dưới dạng sau đây:

Đồ thị 8.2. Mô hình EOQ

Trong đó:

Q: Lượng hàng dự trữ tối đa (lượng hàng của một đơn hàng);

0: Lượng hàng dự trữ tối thiểu;

0A = AB = BC là khoảng thời gian từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết

lượng hàng của một đơn hàng.

Ở mô hình này lượng dự trữ sẽ giảm theo một tỷ lệ không thay đổi do nhu

cầu không đổi theo thời gian.

Cũng như hầu hết các mô hình dự trữ khác, mục tiêu của việc nghiên cứu

mô hình EOQ là nhằm tối thiểu hóa tổng chi phí dự trữ. Theo giả thiết thì chỉ có

hai loại chi phí biến đổi, đó là chi phí đặt hàng Cdh và chi phí tồn trữ Ctt, còn chi

phí mua hàng coi như không đổi.

Cdh = D * S / Q

Ctt = Q * H / 2

Trong đó:

D: Là nhu cầu hàng năm về loại hàng dự trữ;

S: Chi phí cho mỗi lần đặt hàng;

Q: Lượng hàng của một đơn hàng;

H: Chi phí tồn trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong 1 năm.

Q

Q

Sản lượng

Thời gian T 0 A B C

196

Từ những nhận xét trên có thể rút ra nhận xét: Chi phí đặt hàng tỷ lệ nghịch

với lượng hàng của một đơn hàng, còn chi phí tồn trữ lại tỷ lệ thuận với lượng

hàng hóa đó. Mối quan hệ giữa các loại chi phí đang xét được biểu diễn theo sơ

đồ sau:

Đồ thị 8.3. Mối quan hệ giữa các loại chi phí

Q* là mức sản lượng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí tồn trữ Ctt = Cdh.

Tương ứng với mức sản lượng Q* thì tổng chi phí dự trữ sẽ thấp nhất, đó

chính là lượng dự trữ tối ưu (hay lượng đặt hàng tối ưu).

Ví dụ 8.2: Công ty thực phẩm X hàng năm phải sử dụng hết 20.000 tấn

đường để sản xuất bánh kẹo. Chi phí cho mỗi lần đặt hàng là 1.000.000 đồng.

Chi phí tồn trữ 1 tấn đường trong 1 năm là 10.000 đồng.

Yêu cầu: Xác định lượng đường tối ưu cho mỗi lần cung ứng (mỗi lần đặt

hàng) để phục vụ sản xuất và tổng chi phí dự trữ trong năm.


- Lượng đặt hàng tối ưu sẽ là:

Q* = 2* * 2*20.000*1.000.000

2.00010.000

D S

H

tấn

- Tổng chi phí dự trữ trong năm:

TC = *

*

20.000 2.000* * *1.000.000 *10.000 20.000.000

2 2.000 2

D QS H

Q đồng

Với lượng đặt hàng tối ưu đã tính toán, có thể tiến hành xác định số đơn

hàng mong muốn trong năm và khoảng thời gian giữa hai lần đặt hàng.

Chi phí C TCC

Ctt

Cdh

Q*

Sản lượng Q 0

197

- Số lượng đơn đặt hàng mong muốn trong năm:

20.00010

2.000

DN

Q

đơn hàng

- Nếu số ngày làm việc của công ty trong 1 năm (n) là 300 ngày thì khoảng

thời gian giữa hai lần đặt hàng (T) sẽ được xác định như sau:

3010

300

N

nT ngày

* Xác định điểm đặt hàng lại ROP:

Mô hình EOQ được áp dụng trên cơ sở giả định rằng khi lượng dự trữ của

doanh nghiệp bằng 0 mới tiến hành đặt hàng và sẽ nhận đủ ngay. Tuy nhiên,

thực tế không phải như vậy, thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận hàng có thể

diễn ra trong vài giờ, vài ngày hoặc vài tháng. Để duy trì liên tục quá trình hoạt

động sản xuất kinh doanh thì việc quyết định khi nào sẽ đặt hàng là rất quan

trọng và được xác định theo công thức:

Điểm đặt hàng lại: ROP = Ln

DLd **

Trong đó:

d: Nhu cầu mỗi ngày;

L: Thời gian vận chuyển một đơn hàng;

D: Nhu cầu hàng năm;

n: Số ngày làm việc trong năm.

Ví dụ 8.3: Tiếp tục ví dụ ở trên, Công ty thực phẩm X hàng năm sử dụng

hết 20.000 tấn đường để sản xuất bánh kẹo. Thời gian vận chuyển 1 đơn hàng là

3 ngày. Công ty làm việc 300 ngày 1 năm. Hãy xác dịnh điểm đặt hàng lại ROP

cho phù hợp.


Điểm đặt hàng lại ROP là: ROP = 20.000

*3 200300

tấn.

8.2.2. Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ - Prodution Order Quantity)

Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất được áp dụng trong trường hợp

lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích luỹ dần cho đến khi

lượng đặt hàng được tập kết hết. Mô hình này cũng được áp dụng trong trường

hợp doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư

để dùng. Trong những trường hợp này cần phải quan tâm đến mức sản xuất hàng

ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng.

198

Trong mô hình POQ, các tác giả thiết kế về cơ bản giống như mô hình

EOQ, điểm khác biệt duy nhất là hàng được đưa đến nhiều chuyến. Bằng

phương pháp giống như EOQ có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*.

Ký hiệu:

Q: Sản lượng của đơn hàng;

P: Mức sản xuất (Mức cung ứng hàng ngày);

D: Nhu cầu sử dụng hàng ngày;

T: Thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian

cung ứng);

H: Chi phí lưu trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong 1 năm.

Giả thiết của mô hình:

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật

liệu có thể ước lượng được;

- Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng

nhất (p), vật liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng

hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp về đến;

- Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không

đáng kể;

- Không có chiết khấu theo số lượng;

- Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d).

Đồ thị 8.4. Mô hình POQ

Trong mô hình POQ:

Lượng hàng

Q*

0 A B Thời gian t

T

199

Mức dự trữ tối đa = Tổng số đơn vị hàng cung ứng (sản xuất) trong thời

gian t - Tổng số đơn vị hàng được sử dụng trong thời gian t.

Tức là: Qmax = pt – dt

Mặt khác Q = pt, suy ra:

Thay vào công thức tính mức dự trữ tối đa, ta có:

p

dQ

p

Qd

p

QpQ 1***max

Chi phí lưu kho được xác định như sau:

Hp

dQClk *1*

2

Và: S

Q

DCdh *

Để tìm được lượng đặt hàng tối ưu Q* chúng ta cho Clk = Cdh:

)1(*

**2*

p

dH

SDQ

Công thức tính chi phí:

Tồn kho tối đa =

Qmax =

Mức tăng tồn kho * Thời gian giao hàng

(p – d) * (Q/p)

Tồn kho tối thiểu Qmin = 0

Tồn kho trung bình = ½ * (Tồn kho tối đa + Tồn kho tối thiểu)

Chi phí tồn trữ hàng năm =

Ctt =

Tồn kho trung bình * Phí tồn trữ hàng năm

Hp

dpQ*

*2

)(*

Chi phí đặt hàng hằng năm =

Cdh =

Số đơn hàng của một năm * Chi phí một đơn đặt hàng

(D/Q) * S

Tổng chi phí tồn kho =

TC =

Chi phí tồn trữ hằng năm + Chi phí đặt hàng hằng năm

SQ

DH

p

dpQ**

*2

)(*

Mô hình EOQ cho lô sản xuất (POQ), hữu dụng cho việc xác định kích

thước đơn hàng nếu một vật liệu được sản xuất ở một giai đoạn của qui trình sản

xuất, tồn trữ trong kho và sau đó gửi qua giai đoạn khác trong sản xuất hay vận

chuyển đến khách hàng. Mô hình này cho ta thấy các đơn hàng được sản xuất ở

200

mức đồng nhất (p) trong giai đoạn đầu của chu kỳ tồn kho và được dùng ở mức

đồng nhất (d) suốt chu kỳ. Mức gia tăng tồn kho là (p − d) trong sản xuất và

không bao giờ đạt mức Q như trong mô hình EOQ.

Ví dụ 8.4:

a. Công ty C tồn kho hàng ngàn ống nước bán cho những thợ ống nước, nhà

thầu và các nhà bán lẻ. Tổng giám đốc xí nghiệp, lưu tâm đến việc có bao nhiêu

tiền có thể tiết kiệm được hàng năm nếu mô hình EOQ được dùng thay vì sử dụng

chính sách như hiện nay của xí nghiệp. Ông ta bảo nhân viên phân tích tồn kho,

lập bảng phân tích của loại vật liệu này để thấy việc tiết kiệm (nếu có) do việc áp

dụng mô hình EOQ. Nhân viên phân tích lập các ước lượng sau đây từ những

thông tin kế toán: Nhu cầu D = 10.000 ống/năm; Q = 400 ống/đơn hàng (lượng

đặt hàng hiện nay); chi phí tồn trữ H = 0,4 triệu đồng/năm và chi phí đặt hàng S =

5,5 triệu đồng/đơn hàng; thời gian làm việc trong năm là 250 ngày và thời gian

chờ hàng về mất 3 ngày (kể từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng).

b. Công ty C có bộ phận sản xuất bên cạnh có thể sản xuất này tại chỗ theo

lô sản xuất, họ muốn nhập kho một cách từ từ vào nhà kho chính để dùng. Số

liệu được về mức sản xuất của công ty là p = 120 ống/ngày, nhu cầu tiêu thụ

hàng ngày là d = 40 ống/ngày. Ông giám đốc quan tâm đến việc này có ảnh

hưởng thế nào đến lượng đặt hàng và chi phí hàng tồn kho hàng năm, ông yêu

cầu nhân viên phân tích tồn kho để thấy khoản tiết kiệm khi dùng mô hình này

như thế nào?


a. Nhân viên kế toán tính tổng chi phí cho hàng tồn kho hiện tại trong năm

với số lượng hàng mua mỗi lần là 400:

TC1 = 10.000 400

* * *5.5 *0,4 217,52 400 2

D QS H

Q triệu đồng

- Xác định số lượng tối ưu khi áp dụng mô hình EOQ:

Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng:

4,5244,0

5,5*000.10*22* H

DSQ ống/đơn hàng

Tổng chi phí cho lượng hàng tồn kho hàng năm nếu áp dụng EOQ:

TC2 = 10.000 524, 4

*5,5 *0, 4 209,76524, 4 2

triệu đồng

- Ước tính khoản tiết kiệm hàng năm:

201

TK1 = TC1 – TC2 = 217,5 – 209,76 = 7,74 triệu đồng

- Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng là:

T = 250

1310.000 / 524

ngày

- Xác định điểm đặt hàng lại:

OP = 10.000

*3 120250

ống

Như vậy, khi số lượng hàng còn lại trong kho là 120 ống thì đơn vị phải

thiết lập đơn hàng báo cho cung cấp biết mình đang cần hàng, trong khoảng thời

gian 3 ngày chờ hàng về thì đơn vị sử dụng lượng tồn kho còn lại.

b. Xác định lượng hàng tối ưu khi áp dụng mô hình POQ:

26,642)40120(*4,0

120*5,5*000.10*2

)(*

***2*

dpH

pSDQ ống/đơn hàng

- Tổng chi phí cho trường hợp này:

TC3 = 26,1714,0*120*2

)40120(*26,6425.5*

26,642

000.10

triệu đồng

- Nếu so với trường hợp mô hình EOQ, thì tiết kiệm được:

TK2 = TC2 – TC3 = 209,76 - 171,26 = 38,5 triệu đồng

8.2.3. Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM - Quantity Discount Model)

Để tăng doanh số bán hàng, nhiều doanh nghiệp đưa ra chính sách giảm giá

khi số lượng mua cao lên. Chính sách bán hàng như vậy được gọi là bán hàng

khấu trừ theo lượng mua. Nếu chúng ta mua với số lượng lớn sẽ được hưởng giá

thấp. Nhưng dự trữ sẽ tăng lên và do đó, chi phí lưu kho sẽ tăng. Xét về mức chi

phí đặt hàng thì lượng đặt hàng sẽ tăng lên, sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi.

Mục tiêu đặt ra là chọn đặt hàng sao cho tổng chi phí về hàng dự trữ hàng năm

là bé nhất. Các nhà cung cấp có thể bán hàng hóa của họ với giá đơn vị thấp hơn

nếu lượng hàng được đặt mua lớn hơn. Vấn đề quan tâm trong hầu hết các quyết

định số lượng của đơn hàng là đặt đủ vật liệu cho từng đơn hàng để đạt được giá

tốt nhất, nhưng cũng không nên mua nhiều quá thì chi phí tồn trữ làm hỏng

khoản tiết kiệm do mua hàng đem lại.

Giả thiết của mô hình:

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng cho một loại vật

liệu có thể ước lượng được;

- Mức tồn kho trung bình hàng năm có thể ước lượng theo 2 cách:

202

Là 2

Q

nếu giả thiết của mô hình EOQ phổ biến: Không có tồn kho an toàn,

đơn hàng được nhận tất cả một lần, vật liệu được dùng ở mức đồng nhất và vật

liệu được dùng hết khi đơn hàng mới về đến.

Là

p

dpQ

*2

* : Nếu các giả thiết mô hình POQ phổ biến: Không có tồn kho

an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p), sử dụng ở mức đồng

nhất (d) và vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng mới về đến.

- Sự thiết hụt tồn kho, sự đáp ứng khách hàng và chi phí khác có thể tính được;

- Có chiết khấu số lượng, khi lượng đặt hàng lớn giá (g) sẽ giảm.

Trường hợp này ta áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM. Tổng

chi phí về hàng dự trữ được tính theo công thức sau:

C = HQ

SQ

DD *

2*Pr*

Trong đó:

Pr * D: Là chi phí mua hàng.

Để xác định được lượng hàng tối ưu trong 1 đơn hàng ta thực hiện 4 bước sau:

- Bước 1: Xác định lượng hàng tối ưu Q* ở mức giá i theo công thức:

ii

iI

SD

H

SDQ

Pr*

**2**2*

Trong đó:

I: % chi phí lưu kho tính theo giá mua;

Pri: Giá mua một đơn vị hàng dự trữ mức i;

i: Các mức giá.

- Bước 2: Xác định lượng hàng điều chỉnh Q** theo mỗi mức khấu trừ

khác nhau. Ở mỗi mức khấu trừ, nếu lượng hàng đã tính ở bước 1 thấp không đủ

điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến

mức tối thiểu để được hưởng giá khấu trừ;

- Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí về hàng dự trữ nêu trên để

tính tổng chi phí cho các lượng hàng đã được xác định ở bước 2;

- Bước 4: Chọn Q** nào có tổng chi phí về hàng dự trữ thấp nhất đã xác

định ở bước 3. Đó chính là lượng hàng tối ưu của đơn hàng.

203

Ví dụ 8.5: Vẫn với số liệu của ví dụ phía trên, bổ sung thêm thông tin như

sau: Với chiết khấu theo số lượng ở công ty C, nhà cung cấp loại ống (sản

phẩm) đề nghị công ty C mua số lượng nhiều hơn so với hiện nay sẽ được giảm

giá như bảng dưới đây:

Mức khấu trừ Đơn giá (triệu đồng)

1 – 399 2,2

400 – 699 2,0

Từ 700 trở lên 1,8

Ông giám đốc yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho, nghiên cứu giá mới

dưới 2 giả thiết: Đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc (EOQ) và đơn hàng

được nhận từ từ (POQ). Giả sử chi phí tồn trữ được ước tính là 20% giá mua.


* Trường hợp đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc:

- Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ (Đơn vị tính: Ống):

5002,2*%20

5,5*000.10*2

*

**2*11

gI

SDQ

4,5240,2*%20

5,5*000.10*2*12 Q

5338,1*%20

5,5*000.10*2*13 Q

- Điều chỉnh Q* cho phù hợp với giá ở từng mức khấu trừ:

Q*11 loại (vượt mức khấu trừ); Q*

12 = 524; Q*13 = 700

- Xác định chi phí tồn kho ở từng mức khấu trừ:

2

524 10.000*20%*2.0 *5,5 10.000*2,0 20.209,76

2 524TC

ngàn đồng

3

700 10.000*20%*1,8 *5,5 10.000*1,8 18.204,57

2 700TC ngàn đồng

* Trường hợp đơn hàng được giao từ từ:

- Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ:

612)40120(*2,2*%20

120*5,5*000.10*2

)(**

***2*21

dpgI

pSDQ

*22

2*10.000*5,5*120203

20%*20.000*(120 400)Q

204

677)40120(*8,1*%20

120*5,5*000.10*2*23

Q

- Điều chỉnh lượng hàng Q* cho phù hợp với từng mức khấu trừ:

Q*21 loại (vượt mức khấu trừ); Q*

22 = 642; Q*23 = 700

- Xác định tổng chi phí hàng tồn kho ở từng mức khấu trừ:

'2

642*(120 40) 10.000T *20%*2,0 *5,5 10.000*2,0 20.171,86

2*120 642C

ngàn đồng

'3

700*(120 40) 10.00020%*1,8 *5,5 10.000*1,8 18.162,57

2*120 700TC

ngàn đồng

So sánh chi phí ở từng mức khấu trừ, ta thấy mức chi phí ở mức khấu trừ 3

là nhỏ nhất nên quyết định đặt mua hàng là 700/đơn hàng.

8.2.4. Một số mô hình khác

* Mô hình dự trữ thiếu (BOQ - Back Order Quantity model)

Trong mô hình dự trữ EOQ và POQ trên, chúng ta không chấp nhận có dự

trữ thiếu hụt trong toàn bộ quá trình dự trữ. Trong thực tế, có nhiều trường hợp,

trong đó doanh nghiệp có ý định trước về sự thiếu hụt vì nếu duy trì thêm một

đơn vị dự trữ thì chi phí thiệt hại còn lớn hơn giá trị thu được. Cách tốt nhất

trong trường hợp này là doanh nghiệp không nên dự trữ thêm hàng theo quan

điểm hiệu quả.

Mô hình BOQ được xây dựng trên cơ sở giả định rằng doanh nghiệp chủ

định dự trữ thiếu hụt và xác định được chi phí thiếu hụt do việc để lại một đơn vị

dự trữ tại nơi cung ứng hàng năm. Ngoài ra, chúng ta còn giả định rằng doanh

thu không bị suy giảm vì sự dự trữ thiếu hụt này. Như vậy, mô hình này giống

với các mô hình trước đây, duy chỉ thêm một yếu tố bổ sung là chi phí cho một

đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm.

Nếu gọi:

Q: Sản lượng của 1 đơn hàng;

B: Chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm;

B: Lượng hàng còn lại sau khi đã trừ đi lượng thiếu hụt có chủ định.

Tổng chi phí dự trữ trong trường hợp này gồm 3 loại là:

- Chi phí đặt hàng;

- Chi phí lưu kho ;

- Chi phí cho lượng hàng để lại.

205

Chúng ta có thể áp dụng máy tính để tìm ra Q* và b* cũng như (Q* - b*)

như sau:

B

BH

H

SDQ

*

**2*

BH

B

H

SDb

*

**2*

Thay vào ta có: HB

HQbQ

****

* Mô hình phân tích biên:

Nội dung của mô hình này là khảo sát lợi nhuận biên trong mối quan hệ

tương quan với tổn thất cận biên. Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là ở một

mức dự trữ đã định trước, chúng ta chỉ tăng thêm một đơn vị dự trữ nếu lợi

nhuận cận biên lớn hơn hoặc bằng tổn thất cận biên.

Gọi lợi nhuận cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là MP (Marginal Profit)

và thiệt hại cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là ML (Marginal Loss); gọi P là

xác suất bán được và do đó (1 – P) là xác suất không bán được.

Lợi nhuận cận biên mong đợi được tính bằng cách lấy xác suất P nhân với

lợi nhuận cận biên P x MP.

Tổn thất cận biên được tính tương tự bằng cách lấy xác suất không bán

được nhân với tổn thất cận biên (1 – P)ML.

Nguyên tắc nêu trên được thể hiện bằng bất phương trình sau:

P x MP ≥ (1 – P) x ML

Suy ra: (P)x (MP) ≥ ML – (P) x (ML)

P x (MP + ML) ≥ ML

Vậy: MLMP

MLP

Từ biểu thức cuối cùng này, ta có thể đưa ra chính sách dự trữ: Chỉ dự trữ

thêm một đơn vị nếu xác suất bán được cao hơn hoặc bằng tỷ số giữa thiệt hại

cận biên và tổng lợi nhuận cận biên với thiệt hại cận biên.

8.3. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

8.3.1. Yêu cầu của việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp phải sử dụng đa dạng các bộ

phận, chi tiết, nguyên vật liệu. Số lượng chủng loại nguyên vật liệu cần thiết

cho mỗi thời điểm, mỗi giai đoạn chế biến khác nhau sẽ không giống nhau và

biến đổi liên tục theo quá trình sản xuất. Điều đó cho thấy, danh mục các bộ

206

phận, nguyên vật liệu mà doanh nghiệp cần quản lý là rất nhiều, rất phức tạp,

đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên. Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu được

lập chính xác đúng thời điểm sẽ là điều kiện để đảm bảo sản xuất diễn ra liên

tục, nhịp nhàng.

MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu

nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc

phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.

Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi:

- Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu gì?

- Cần bao nhiêu?

- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?

- Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?

- Khi nào nhận được hàng?

Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu,

chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần

thiết. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần

thiết cho thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự

biến động của môi trường bên ngoài.

Mục tiêu của MRP:

- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu;

- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng. MRP xác định mức dự trữ

hợp lý đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất;

- Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng;

- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau,

phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp;

- Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirement

Planing) cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu

trữ thông tin;

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy

tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP;

207

- Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới về lịch trình sản

xuất, hoá đơn nguyên vật liệu, hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu;

- Đảm bảo đầy đủ và lưu trữ hồ sơ, dữ liệu cần thiết.

8.3.2. Nội dung hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

* Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP:

Trong điều kiện hiện nay, hầu hết hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật

liệu đều được xử lý và tính toán bằng hệ thống máy tính điện tử, cho nên việc

phân tích hệ thống nhu cầu vật liệu trở nên dễ dàng. Toàn bộ quá trình hoạch

định nhu cầu nguyên vật liệu có thể biểu diễn bằng sơ đồ sau:

Đầu vào Quá trình xử lý Đầu ra

Đơn hàng

Dự báo

Thiết kế sự

thay đổi

Tiếp nhận

Rút ra

Sơ đồ 8.1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP

Để thực hiện quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cần biết một

loạt các yếu tố đầu vào chủ yếu như:

- Số lượng nhu cầu sản phẩm dự báo;

- Số lượng đơn đặt hàng;

- Mức sản xuất và dự trữ;

Lịch trình sản

xuất

Hồ sơ hoá đơn

nguyên vật liệu

Hồ sơ nguyên vật liệu dự trữ

Chương trình

máy tính MRP

Những thay đổi

Lịch đặt hàng theo kế hoạch

Xoá bỏ đơn hàng

Báo cáo nhu cầu NVL hàng ngày

Báo cáo về kế hoạch

Báo cáo về đơn hàng thực hiện

Các nghiệp vụ dự trữ

208

- Cấu trúc của sản phẩm;

- Danh mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận;

- Thời điểm sản xuất;

- Thời hạn cung ứng hoặc thời gian gia công;

- Dự trữ hiện có và kế hoạch;

- Mức phế phẩm cho phép.

Các thông tin này được thu thập phân loại và xử lý bằng chương trình máy

tính. Chúng được thu thập từ các tài liệu về:

- Lịch trình sản xuất;

- Bảng danh mục nguyên vật liệu;

- Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu.

Các yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP, cần trả lời được các vấn đề cơ

bản sau:

- Cần đặt hàng hoặc sản xuất những loại linh kiện, phụ tùng nào?

- Số lượng bao nhiêu?

- Thời gian khi nào?

Các thông tin này được thể hiện trong các tài liệu như: lệnh phát đơn đặt

hàng kế hoạch, lệnh sản xuất nếu tự gia công; báo cáo về dự trữ.

* Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu:

Lịch trình sản xuất sản phẩm là cơ sở quan trọng để hoạch định nhu cầu

nguyên vật liệu (MRP). MRP tính số lượng chi tiết, bộ phận của mỗi loại sản

phẩm cho từng giai đoạn trong mối liên hệ chặt chẽ với lượng dự trữ hiện có,

đồng thời xác định chính xác thời điểm sản xuất từng loại chi tiết, bộ phận đó.

Nội dung của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được thực hiện theo trình

tự sau:

Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm.

Phương pháp MRP được thực hiện dựa trên việc phân loại nhu cầu thành

nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.

Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, bộ phận

thay thế. Nhu cầu độc lập được xác định qua dự báo hoặc đơn hàng. Cần lưu ý

rằng việc dự báo ảnh hưởng rất lớn đến công tác MRP.

Nhu cầu phụ thuộc là nhu cầu thứ sinh bao gồm những chi tiết, bộ phận cấu

thành nhu cầu độc lập. Nhu cầu phụ thuộc được xác định thông qua phân tích

cấu trúc của sản phẩm cuối cùng, đơn đặt hàng, nhu cầu dự báo, kế hoạch tồn

kho và lịch trình sản xuất.

209

Trong sơ đồ cấu trúc sản phẩm, mỗi hạng mục tương ứng với từng chi tiết,

bộ phận cấu thành được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống dưới theo

trình tự sản xuất hoặc theo trình tự lắp ráp. Cụ thể, mức 0 tương ứng với sản

phẩm cuối cùng và cứ mỗi lần phân tích cấu trúc thành phần thì lại chuyển sang

một cấp khác. Bộ phận được cấu tạo từ hai thành phần trở lên gọi là bộ phận hợp

thành. Những bộ phận cấu thành gọi là bộ phận thành phần.

Để theo dõi, quản lý và tính toán chính xác từng loại nguyên vật liệu thì cần

thiết phải sử dụng hệ thống máy tính vào việc mã hóa theo sơ đồ thiết kế cấu

trúc sản phẩm. Thông qua kết quả phân tích sơ đồ cấu trúc sản phẩm có thể xác

định được số lượng các chi tiết, bộ phận và thời gian thực hiện.

Bước 2: Phân phối thời gian cho mỗi bộ phận cấu thành.

Quá trình cung ứng các bộ phận chi tiết nguyên vật liệu để gia công sản

phẩm đòi hỏi phải có một thời gian nhất định cho việc chờ đợi, bốc xếp, vận

chuyển, sản xuất. Đây là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp sản phẩm

sản xuất của mỗi bộ phận.

Bước 3: Xác định tổng nhu cầu.

Tổng nhu cầu được xác định căn cứ vào tổng số lượng dự kiến của một loại

chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu trong từng giai đoạn (không bao gồm lượng

tồn kho hiện có hoặc lượng hàng sẽ tiếp nhận).

Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 xác định từ lịch trình sản xuất.

Tổng nhu cầu các hạng mục cấp thấp hơn được tính toán trực tiếp từ số

lượng đơn hàng của hạng mục cấp cao hơn nó.

Như vậy, tổng nhu cầu về các chi tiết, bộ phận sẽ bằng số lượng đặt hàng theo

kế hoạch của những bộ phận trung gian trước nó nhân với hệ số nhân (nếu có).

Bước 4: Xác định tổng nhu cầu thực.

Nhu cầu thực là tổng số lượng chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu cần bổ

sung trong từng giai đoạn. Nếu doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ hao hụt nhất

định theo kế hoạch thì có thể cộng thêm vào nhu cầu thực lượng hao hụt này.

Tuy nhiên, để đơn giản phép tính, thường bỏ qua đại lượng này. Vì vậy, nhu cầu

thực sẽ được xác định qua công thức sau:

NR = TR + Dat – Dsc = (TR + Dat) – ( Dcl + Htn)

210

Trong đó:

NR: Nhu cầu thực (nhu cầu ròng);

TR: Tổng nhu cầu;

Dat: Dự trữ an toàn;

Dsc: Dự trữ hiện có;

Dcl: Lượng dự trữ còn lại từ giai đoạn trước chuyển sang;

Htn: Lượng hàng sẽ tiếp nhận trong kỳ.

Dự trữ an toàn là lượng hàng dự trữ tăng thêm trong hệ thống dự trữ để đáp

ứng kịp thời nhu cầu có thể tăng lên trong kỳ.

Dự trữ sẵn có là lượng dự trữ ở thời điểm đầu tiên của một kỳ. Đó là tổng

dự trữ dự kiến (bao gồm dự trữ kỳ trước chuyển sang và lượng hàng sẽ tiếp

nhận) được sử dụng để thỏa mãn nhu cầu sản xuất sản phẩm trong kỳ.

Lượng hàng sẽ tiếp nhận là số lượng bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu đã

đưa vào sản xuất sản phẩm nhưng chưa hoàn thành hoặc số lượng đơn hàng

mong đợi nhận được tại mỗi thời kỳ.

Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng đặt hàng dự kiến của

từng thời kỳ.

* Sự cần thiết phải đảm bảo MRP thích ứng với môi trường:

Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên ngoài và nội bộ doanh

nghiệp. MRP chỉ phát huy tác dụng khi những thông tin đầu vào chính xác, phản

ánh đúng tình hình thực tế của môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong

doanh nghiệp. Bất kỳ sự thay đổi nhỏ nào cũng sẽ làm cho MRP không còn

chính xác. Do vậy, MRP đòi hỏi phải thường xuyên cập nhật thông tin.

Những thay đổi chủ yếu của môi trường dẫn đến thay đổi khả năng ứng

dụng thực tế của MRP gồm:

- Nhu cầu thường xuyên thay đổi làm cho những số liệu dự báo tương lai

phải được điều chỉnh và cập nhật;

- Đơn đặt hàng từ phía khách hàng cũng thường xuyên được bổ sung hoặc

huỷ bỏ;

- Sự cải tiến, thay đổi mẫu mã sản phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày càng

cao về chất lượng dẫn đến sự thay đổi về các chi tiết bộ phận sử dụng và lượng

dự trữ;

211

- Những trục trặc trong hệ thống sản xuất như hư hỏng máy móc thiết bị,

thay đổi tiến độ sản xuất và thời hạn giao hàng cũng làm thay đổi kế hoạch nhu

cầu nguyên vật liệu;

- Bản thân hệ thống MRP có khả năng hoạch định lại một cách nhanh

chóng, chính xác khi có những thay đổi xảy ra nhờ sử dụng hệ thống máy tính

để xử lý thông tin và những kỹ thuật riêng biệt mang tính chuyên môn cao.

Do đó, hệ thống MRP cần được cập nhật các thông tin mới đồng thời cũng

phải đảm bảo sự ổn định tương đối các hoạt động sản xuất trong môi trường

luôn biến động.

* Các kỹ thuật đảm bảo MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường:

- Phát hiện tìm hiểu nguyên nhân:

Kế hoạch nguyên vật liệu có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên nhân khác

nhau. Giữa các cấp trong cấu trúc của sản phẩm có mối quan hệ đáp ứng thoả

mãn nhu cầu về nguyên vật liệu, chi tiết rất chặt chẽ cả về số lượng và thời gian

cung cấp. Sự thay đổi của một loại nguyên vật liệu, bộ phận ở một cấp có thể

dẫn tới phá vỡ các hợp đồng cung cấp sản phẩm. Vì vậy, việc tìm kiếm, phát

hiện các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp thời là một trong

những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thích ứng với những thay đổi của

môi trường.

Người ta nghiên cứu, xem xét mối quan hệ từng cấp giữa các bộ phận và

tình trạng về mặt thời gian trong cấu trúc sản phẩm, phát hiện những bộ phận

nhạy cảm nhất, dễ xảy ra thay đổi để chủ động dự kiến trước và có những biện

pháp phòng ngừa, điều chỉnh bổ sung làm cho hệ thống MRP luôn hoạt động tốt.

- Hạch toán theo chu kỳ:

Đó là việc tính toán lượng dự trữ sẵn có trong những khoảng thời gian

thường kỳ để thấy được lượng dự trữ trong MRP. Hạch toán trong chu kỳ đảm

bảo rằng dự trữ sẵn có tương ứng với lượng dự trữ ghi trong MRP. Nhờ có hạch

toán chu kỳ, các bộ phận được hạch toán bao gồm việc loại trừ phế phẩm tại mỗi

giai đoạn sản xuất và bảo quản trên cơ sở thường kỳ. Do đó, MRP được cập nhật

hàng tuần, hàng ngày phản ánh được những tính toán dự trữ thực tế.

Thông tin cập nhật cho biết được sự thiếu hụt hoặc dư thừa của từng loại bộ

phận, nhờ đó điều chỉnh được kế hoạch tiến độ sản xuất cho thích hợp. Nhờ việc

tính toán và nắm chính xác hồ sơ dự trữ trong quá trình MRP sẽ góp phần đảm

bảo thực hiện đúng tiến độ sản xuất, phân phối và khai thác sử dụng có hiệu quả

hơn máy móc thiết bị và lao động.

212

- Cập nhật thông tin:

Các thay đổi về thiết kế sản phẩm sẽ dẫn đến những thay đổi trong lịch

trình sản xuất, hồ sơ dự trữ hoặc kết cấu sản phẩm. Những thay đổi đó cần phải

cập nhật kịp thời vào MRP. Có hai cách tiếp cận là cập nhật thường kỳ (hệ

thống tái tạo) và cập nhật liên tục, chúng khác nhau ở tần số cập nhật, đổi mới

thông tin.

Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại toàn bộ các thông tin và tái tạo

lại toàn bộ MRP từ thời kỳ đầu cho đến thời kỳ cuôí cùng. Nó thu thập và xử lý

tất cả những thay đổi xảy ra trong một khoảng thời gian và thường xuyên đổi

mới hệ thống. Những thông tin đó được sử dụng để điều chỉnh kế hoạch sản

xuất. Phương pháp này rất phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản

xuất tương đối ổn định, có ưu điểm là chi phí nhỏ và có thể những nguyên nhân

gây ra sự thay đổi trong cùng một thời kỳ tự triệt tiêu lẫn nhau không mất sức

lực và thời gian để thay đổi hệ thống.

Phương pháp cập nhật liên tục chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã

lập trực tiếp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin. Phương pháp này chỉ

chú ý đến những yếu tố làm thay đổi gây rối loạn cho hệ thống hoạch định nhu

cầu và sản xuất còn những yếu tố khác được cho là thứ yếu. Do đó, cần tập hợp,

đánh giá, phân loại thông tin theo mức độ tác động và tính phổ biến của chúng.

Kế hoạch sản xuất cơ sở được thay đổi để phù hợp với những thay đổi đã xảy ra.

Khi có một thay đổi xảy ra nó được thông báo và sử dụng ngay để hoàn thiện hệ

thống. Phương pháp cập nhật liên tục phù hợp với những doanh nghiệp có kế

hoạch sản xuất thay đổi thường xuyên, ưu điểm chủ yếu là liên tục có được

những thông tin để thay đổi hệ thống, nhưng có nhược điểm là chi phí cao và có

rất nhiều những thay đổi nhỏ không dẫn đến làm thay đổi hệ thống.

- Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ:

Thực chất là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn định không có sự

thay đổi MRP, nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên, vật liệu. Sự

ổn định của hệ thống MRP thu được nhờ có khoảng thời gian bảo vệ. Chẳng

hạn: Doanh nghiệp xác định trong khoảng thời gian 4 tuần, 8 tuần không có sự

thay đổi. Đây có thể coi như những hàng rào chắn về mặt thời gian để đảm bảo

sản xuất ổn định. Sau khoảng thời gian đó mới cho phép có sự thay đổi trong hệ

thống MRP. Trong khoảng thời gian này, khi có sự thay đổi một loại hàng nào

đó sẽ dùng những bộ phận có sẵn và nhờ đó kế hoạch sản xuất không thay đổi.

213

Tuy nhiên, những thay đổi nhỏ vẫn có thể xảy ra. Thời gian bảo vệ được

đưa vào trong hệ thống MRP và là thời gian thực hiện ngắn nhất từ khi đưa

nguyên liệu thô vào đến khi sản xuất bộ phận hoặc chi tiết cuối cùng. Nó được

tính bằng thời gian cung cấp hay sản xuất dài nhất của từng cấp trong cấu trúc

sản phẩm cộng với thời gian dài nhất cung cấp nguyên, vật liệu.

8.3.3. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Đối với nhu cầu độc lập, người ta thường dùng phương pháp EOQ để xác

định kích cỡ lô hàng cần mua. Tuy nhiên, đối với những nhu cầu phụ thuộc thì

vấn đề trở nên phức tạp hơn do tính đa dạng về chủng loại, số lượng và thời gian

cần thiết của chúng. Trong MRP có nhiều cách xác định kích cỡ lô hàng và thực

tế cho thấy không có cách nào có ưu điểm nổi trội hơn so với những cách còn

lại. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà có thể lựa

chọn cho mình một phương pháp hợp lý. Dưới đây là một số phương pháp

thường được sử dụng.

* Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn:

Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản trong việc theo dõi, ghi chép nguyên

vật liệu dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép các nhóm nhu cầu thực

tế của một số các giai đoạn cố định vào một đơn hàng để hình thành một chu kỳ

đặt hàng.

Chẳng hạn, muốn cung cấp 2 tuần một lần thì lấy tổng nhu cầu thực của 2

tuần liên tiếp. Thời điểm cần có hàng sẽ bằng thời điểm cần có hàng của tuần

đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng.

Phương pháp này đơn giản nhưng lại khó khăn là khối lượng của đơn hàng

rất khác biệt nhau. Bởi vậy, để có cỡ lô hợp lý hơn người ta áp dụng biến dạng

của nó theo nhóm các giai đoạn không cố định theo phương pháp thử đúng sai.

* Mua theo lô:

Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phương

pháp này, doanh nghiệp sẽ mua đúng bằng nhu cầu tại thời điểm cần. Số lượng

mua, đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất đúng bằng số lượng cần thiết đảm bảo

cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu. Phương pháp này thích hợp đối với

những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên, lượng dự trữ để cung cấp đúng

lúc thấp và ít tốn chi phí lưu kho. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất

nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp thì cần quá nhiều lô đặt

hàng khác nhau, tốn chi phí đặt hàng và không thích hợp với những phương tiện

chuyên chở đã được tiêu chuẩn hóa.

214

* Xác định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật cân đối các thời kỳ:

Thực chất đây cũng là phương pháp ghép lô nhưng với chu kỳ không cố

định. Các lô được ghép với nhau trên cơ sở xem xét tổng chi phí dự trữ đạt tới

mức thấp nhất có thể đạt được. Đây là chính sách cỡ lô mà trong đó lượng đặt

hàng khác nhau tùy thuộc vào mối quan hệ giữa chi phí đặt hàng và chi phí

lưu kho.

Phương pháp này không cho phép xác định cỡ lô tối ưu nhưng lại là

phương pháp có chi phí thấp. Phương pháp này cố gắng cân đối giữa chi phí đặt

hàng và chi phí lưu kho.

* Phương pháp xác định cỡ lô hàng theo mô hình EOQ:

Phương pháp này xác định khối lượng của lô hàng đặt sao cho chi phí đặt

hàng và chi phí dự trữ hàng là nhỏ nhất. Mô hình sẽ cho mức sản lượng đặt hàng

có chi phí tối ưu, nếu nhu cầu độc lập với nhau và luôn cố định ở các thời kỳ

nghiên cứu. Tuy nhiên, mô hình EOQ vẫn có thể áp dụng trong hệ thống nhu

cầu phụ thuộc.

215

BÀI TẬP

Bài 1: Một công ty bán buôn các mũi khoan tốc độ cao có nhu cầu hàng

năm 20.000 mũi khoan, chi phí lưu kho H = 20.000 đồng/cái, chi phí đặt hàng

150.000 đồng/1 lần đặt hàng, chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng B

= 100.000 đồng/cái/năm. Lượng đặt hàng kinh tế nhất là bao nhiêu?

Bài 2: Nhà quản trị điều hành của một siêu thị điện máy đang xây dựng

phương án đặt hàng dự trữ cho mặt hàng catset của Nhật. Theo thông tin của

siêu thị, mỗi năm siêu thị có nhu cầu 4.000 chiếc. Chi phí mua hàng một chiếc

bình quân 90$. Chi phí nắm giữ một đơn vị dự trữ trong 1 năm chiếm 10% giá

mua. Chi phí cho việc đặt một đơn hàng là 25$. Thời gian kể từ khi gửi đơn

hàng đến khi nhận được hàng tại siêu thị là 8 ngày. Giả sử mỗi năm có 40 tuần

làm việc và mỗi tuần có 5 ngày làm việc. Yêu cầu:

a. Xác định lượng catset tối ưu đặt cho 1 đơn hàng kinh tế?

b. Số đơn hàng kinh tế tối ưu trong năm mà cửa hàng phải đặt?

c. Điểm đặt hàng lại?

d. Độ dài của một đơn hàng (tính theo ngày làm việc)?

e. Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ?

f. Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ và mua hàng?

Bài 3: Công ty E.V chuyên mua bán máy tính tay cá nhân. Mỗi lần đặt

hàng công ty tốn chi phí là 4.500.000 đồng/đơn hàng. Chi phí tồn trữ hàng năm

là 1.700.000 đồng/sản phẩm/năm. Các nhà quản trị hàng tồn kho của công ty

ước lượng nhu cầu hàng năm là 1.200 sản phẩm. Xác định lượng đặt hàng tối ưu

để đạt tổng chi phí tồn trữ là tối thiểu.

Bài 4: Một nhà sản xuất nhận được bảng báo giá về chi tiết X của nhà cung

ứng như sau:

Lượng đặt mua (chi tiết) 1 - 199 200 - 599 trên 600

Đơn giá (đồng) 65.000 59.000 56.000

216

Biết mức sử dụng trung bình của chi tiết X hàng năm là 700 chi tiết, chi phí

tồn trữ là 14.000 đồng/chi tiết/năm và mỗi lần đặt hàng nhà sản xuất tốn một

khoản chi phí là 275.000 đồng. Hỏi nhà sản xuất nên phải đặt hàng là bao nhiêu

để được hưởng lợi ích nhiều nhất theo bảng chiết khấu trên.

Bài 5: Một công ty chuyên sản xuất chuồng gà công nghiệp cho các nhà

chăn nuôi gà trên toàn quốc. Nhu cầu hàng năm của loại chuồng gà đẻ là

100.000 chuồng. Tuy cũng sản xuất các chi tiết giống nhau nhưng khi chuyển

đổi loạt sản xuất từ kiểu chuồng gà thịt sang kiểu chuồng gà đẻ hoặc ngược lại

thì tốn khoản chi phí là 100.000 đồng. Chi phí sản xuất (giá thành sản phẩm)

mỗi chuồng gà là 40.000 đồng, chi phí tồn trữ là 25% chi phí sản xuất cho mỗi

chuồng/năm. Nếu mức cung cấp của công ty hiện tại là 1.000 chuồng/ngày thì

kích thước lô sản xuất tối ưu là bao nhiêu, biết số ngày làm việc trong năm của

công ty là 250 ngày.

Bài 6: Một công ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là 5.000

sản phẩm. Đơn giá của sản phẩm này là 100.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ

là 20% đơn giá của nó. Chi phí chuyển đổi sản xuất là 200.000 đồng cho mỗi lần

chuyển đổi lô sản xuất. Mức sản xuất hiện tại là 20.000 sản phẩm/năm. Hỏi: Nên

sản xuất theo lô cỡ nào để tối thiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày)?

Bài 7: Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao dịch

hằng ngày. Nếu đơn vị ước lượng 250 tỉ đồng được cần đến vào năm tới, chi phí

cho từng lần rút tiền từ ngân hàng về tiền mặt là 2,65 triệu đồng (bao gồm cả chi

phí cho việc văn phòng, áp tải vận chuyển) và chi phí cho việc bảo quản tiền mặt

nhàn rổi không dùng đến là 0,008 (đồng/năm).

Yêu cầu:

a. Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu?

b. Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a?

c. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, biết thời gian làm việc trong

năm là 260 ngày và tiền mặt đặt ở mức Q*?

217

Bài 8: Nhu cầu về một loại sản phẩm của công ty C hàng năm là 42.000

sản phẩm. Chi phí đặt hàng là 2,5 triệu đồng/đơn hàng, chi phí tồn trữ cho một

sản phẩm mỗi tháng mất 2% giá mua hàng hoá, biết giá mua mỗi sản phẩm là

30.000 đồng/sản phẩm. Thời gian đặt hàng mất trung bình 12 ngày, thời gian

làm việc mỗi năm là 300 ngày. Hiện tại công ty đang đặt hàng với số lượng là

8.000 sản phẩm/đơn hàng.

a. Tính tổng chi phí tồn kho theo chính sách công ty đang áp dụng là bao nhiêu?

b. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí tồn kho phát sinh

hàng năm là bao nhiêu?

c. Xác định điểm đặt hàng lại và thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng.

218


1. Vai trò của quản trị hàng dự trữ? Các chi phí liên quan đến hàng dự trữ?

2. Trình bày kỹ thuật phân tích ABC trong phân loại hàng dự trữ?

3. Trình bày các biện pháp đảm bảo dự trữ đúng thời điểm ?

4. Trình bày bản chất của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ?

5. Trình bày cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu?

6. Trình tự các bước xây dựng MRP?

7. Các phương pháp xác định kích cỡ lô hàng?

8. Sự cần thiết và các kỹ thuật nhằm đảm bảo sự thích ứng của hệ thống

MRP với những thay đổi của môi trường?

219

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Văn Duyệt, Trương Chí Tiến (2009). Lý thuyết và bài tập quản

trị sản xuất. Đại học Cần Thơ.

2. Trần Đức Lộc, Trần Văn Phùng (2013). Giáo trình quản trị sản xuất và

tác nghiệp. Nxb Tài Chính, Hà Nội.

3. Trương Đức Lực, Nguyễn Đình Trung (2014). Giáo trình quản trị tác

nghiệ. Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

4. Đồng Thanh Phương (2007). Quản trị sản xuất và dịch vụ. Nxb Thống Kê.

5. Trương Đoàn Thể (2002). Quản trị sản xuất và tác nghiệp. Nxb Thống Kê.

6. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ, (2015), Quản trị vận hành hiện đại,

Nxb Tài Chính, Hà Nội.

7. Nguyễn Đình Trung (2013). Bài tập quản trị tác nghiệp. Nxb Đại học

Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

8. Kumar. S.A, Suresh. N (2008). Production and operation management,

second edition. New Age International Publisher.

9. Lovelock. C.H (2010). Service Operation. Prentice Hall.

10. Reid (2012). Operation Management: An Integrated Approach. Wiley.

220

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 3

Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ............... 5

1.1. Những khái niệm cơ bản ................................................................................ 5

1.1.1. Khái niệm về sản xuất ................................................................................. 5

1.1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất .................................................................... 6

1.1.3. Mục tiêu của quản trị sản xuất .................................................................... 6

1.2. Năng suất và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất ......................................... 7

1.2.1. Bản chất và tầm quan trọng của năng suất trong sản xuất kinh doanh ..... 7

1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng suất..................................................... 8

1.2.3. Phương hướng hoàn thiện quản trị sản xuất để nâng cao năng suất ......... 9

1.3. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất ........................................................... 9

1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất ............................................................................. 9

1.3.2.Quyết định về sản phẩm, công nghệ và thiết bị .......................................... 10

1.3.3.Xác định về địa điểm sản xuất .................................................................... 10

1.3.4. Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp........................................... 10

1.3.5. Điều độ sản xuất ........................................................................................ 11

1.3.6. Hoạch định tổng hợp ................................................................................. 11

1.3.7. Quản trị hàng dự trữ ................................................................................. 12

Chương 2. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT SẢN PHẨM.............................. 14

2.1. Khái niệm, vai trò và phân loại dự báo ........................................................ 14

2.1.1. Khái niệm dự báo ...................................................................................... 14

2.1.2. Vai trò của dự báo trong doanh nghiệp .................................................... 16

2.1.3. Phân loại dự báo ....................................................................................... 16

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu .................................................. 18

2.2.1. Các yếu tố khách quan .............................................................................. 18

2.2.2. Các yếu tố chủ quan .................................................................................. 19

2.3. Các phương pháp dự báo nhu cầu ................................................................ 19

221

2.3.1. Nhóm phương pháp dự báo định tính ....................................................... 19

2.3.2. Nhóm các phương pháp dự báo định lượng ............................................. 23

2.4. Giám sát và kiểm soát dự báo ...................................................................... 36

2.4.1. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD ( Mean Absolute Deviation) .............. 36

2.4.2. Bình phương sai số trung bình MSE (Mean Square Error) ...................... 36

2.4.3. Sai số dự báo trung bình MFE (Mean Forecast Error) ............................ 37

2.4.4. Tỷ lệ phần trăm độ lệch tuyệt đối trung bình MAPE (Mean Absolute

Percentage Error) ............................................................................................... 37

2.4.5. Tín hiệu theo dõi TS .................................................................................. 37

Chương 3. QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, CÔNG NGHỆ VÀ THIẾT BỊ .... 45

3.1. Các vấn đề chung về quyết định .................................................................. 45

3.1.1. Khái niệm về quyết định ............................................................................ 45

3.1.2.Phân loại quyết định .................................................................................. 45

3.1.3.Các bước ra quyết định .............................................................................. 46

3.1.4. Các tình huống ra quyết định .................................................................... 47

3.2. Quyết định về sản phẩm ............................................................................... 48

3.2.1.Quyết định liên quan đến lựa chọn sản phẩm ............................................ 48

3.2.2. Quyết định liên quan đến thiết kế sản phẩm ............................................. 52

3.2.3. Quyết định liên quan đến phát triển sản phẩm mới .................................. 54

3.3. Quyết định về công nghệ .............................................................................. 57

3.3.1. Khái niệm công nghệ ................................................................................. 57

3.3.2. Thiết kế và lựa chọn công nghệ ................................................................. 58

3.4. Quyết định về thiết bị ................................................................................... 60

3.4.1. Các nguyên tắc lựa chọn thiết bị ............................................................... 60

3.4.2. Các phương pháp lựa chọn thiết bị ........................................................... 60

3.5. Quyết định về công suất ............................................................................... 65

3.5.1. Khái niệm và các chỉ tiêu về công suất ..................................................... 65

3.5.2. Nguyên tắc về quyết định công suất .......................................................... 67

3.5.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn công suất............................................ 68

222

Chương 4. QUYẾT ĐỊNH VỀ ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP ......................... 80

4.1. Khái quát chung ............................................................................................ 80

4.1.1. Thực chất của định vị doanh nghiệp ......................................................... 80

4.1.2. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp ........................................................... 81

4.1.3. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp ............................................... 82

4.1.4. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp .................................................... 83

4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp ....................................... 84

4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng .............................................. 84

4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm ........................................ 87

4.2.3. Xu hướng định của các doanh nghiệp hiện nay trên thế giới ................... 88

4.3. Các phương pháp đánh giá phương án định vị doanh nghiệp ...................... 90

4.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng ................................................ 90

4.3.2. Phương pháp tọa độ trung tâm ................................................................. 92

4.3.3. Phương pháp sử dụng mô hình bài toán vận tải ....................................... 94

4.3.4. Phương pháp cho điểm có trọng số ......................................................... 103

Chương 5. BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP….105

5.1. Khái niệm, vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp ........ 109

5.1.1. Khái niệm................................................................................................. 109

5.1.2.Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất ................................................. 110

5.2. Các phương pháp bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp ................ 111

5.2.1. Bố trí mặt bằng sản xuất ......................................................................... 111

5.2.2. Bố trí mặt bằng khác ............................................................................... 118

5.3. Phân tích phương pháp bố trí mặt bằng theo sản phẩm ............................. 121

5.4. Phân tích phương pháp bố trí theo quá trình .............................................. 125

5.4.1.Phương pháp tối thiểu hóa chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển ......... 126

5.4.2. Phương pháp định tính ............................................................................ 129

Chương 6. ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT.................................................................... 136

6.1. Khái niệm, vai trò của điều độ sản xuất ..................................................... 136

6.1.1. Bản chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp ................................ 136

223

6.1.2. Đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau 137

6.1.3. Lập lịch trình sản xuất ............................................................................ 138

6.2. Các phương pháp phân giao công việc ...................................................... 141

6.2.1.Phân giao công việc cho một đối tượng ................................................... 141

6.2.2. Phân giao công việc cho nhiều đối tượng. .............................................. 147

6.3. Các phương pháp lập lịch trình sản xuất .................................................... 157

6.3.1. Phương pháp sơ đồ GANTT .................................................................... 157

6.3.2. Phương pháp sơ đồ PERT ....................................................................... 158

Chương 7. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP………………...…………………....164

7.1. Khái niệm, mục tiêu và nội dung của hoạch định tổng hợp....................... 165

7.1.1. Khái niệm ................................................................................................ 165

7.1.2. Mục tiêu và nội dung của hoạch định tổng hợp ...................................... 168

7.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp .......................................................... 170

7.2.1. Chiến lược thuần túy ............................................................................... 170

7.2.2. Chiến lược sản xuất hỗn hợp theo mùa................................................... 173

7.3. Các phương pháp hoạch định hỗn hợp ....................................................... 173

7.3.1. Phương pháp trực giác............................................................................ 173

7.3.2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược ....................................... 173

7.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu ................................................................. 179

Chương 8. QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ ......................................................... 188

8.1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của công tác quản trị hàng dự trữ ........... 188

8.1.1. Khái niệm ................................................................................................ 188

8.1.2. Nội dung của quản trị hàng dự trữ ......................................................... 193

8.1.3. Yêu cầu của quản trị hàng dự trữ ........................................................... 193

8.2. Các mô hình quản trị hàng dự trữ .............................................................. 194

8.2.1. Mô hình EOQ: Sản lượng đơn hàng kinh tế cơ bản ............................... 194

8.2.2. Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ - Prodution Order

Quantity) ............................................................................................................ 197

8.2.3. Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM - Quantity Discount Model) ..... 201

224

8.2.4. Một số mô hình khác ............................................................................... 204

8.3. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu .......................................................... 205

8.3.1. Yêu cầu của việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ............................ 205

8.3.2. Nội dung hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ........................................ 207

8.3.3. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ................................. 213

TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………...…..219

QU¶N TRÞ S¶N XUÊT

Documents