ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1Pgina | 3
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIALSISTEMA DE EDUCACIN A
DISTANCIAINGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No. 1 - 2
PRIMER BIMESTRE
ADMINISTRACIN Y SISTEMAS I
AUTOR:DOMINGUEZ QUEZADA TOCTO MARY LEONOR
Lago Agrio - Ecuador2015
ContenidoPregunta 13Pregunta 24Pregunta 35Pregunta
46Desarrollo6Solucin a las preguntas
planteadas7CONCLUSIONES8Pregunta 59Pregunta 610Pregunta 711Pregunta
812Pregunta 913
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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3Pgina | 2
MARY QUEZADAADMINISTRACION Y SISTEMAS II
MARIBEL CALIADMINISTRACION Y SISTEMAS II
Pregunta 1 Cmo medimos Que medimosMEDICIN
PROCESO DE CONTROL
Variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se
puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las
actividades, es crtico determinar un rango de variacin
aceptable.
COMPARACIN
TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Corregir el desempeo real
Revisar el estndarEs un proceso de tres pasos en el que se mide el
desempeo real se compara ste contra un estndar y se toman acciones
administrativas para corregir cualquier desviacin o para hacerse
cargo de los estndares inadecuados.
Se efectuar el proceso de control a la empresa de calzado Marys
ubicada en la cuidad de Lago Agrio la misma que presenta problemas
en su proceso administrativo actual ya que no permite una adecuada
toma de decisiones que contribuya a la obtencin de mayores niveles
de eficiencia econmica, basado en una correcta implementacin del
control interno.Si se logra perfeccionar el proceso administrativo
de la Empresa de Calzado Marys, aplicando nuevas tendencias en las
funciones de direccin se lograra una mejor toma de decisiones y con
ello incrementar los niveles de eficiencia econmica y el
fortalecimiento del control interno.
Pregunta 2GERENCIA DEPARTAMENTALVENTAJASDESVENTAJAS
PREVENTIVOPrev los problemasllamado tambin control preliminar o
anticipado, se centra en los recursos humanos, materiales y
financieros que fluyen hacia la organizacinEj. Cuando un fabricante
especifica las normas de calidad de las partes que adquiere, ha
establecido un control previo. Cuando las compra, previene muchos
casos de fallas de las maquinasPermite al GERENTE poder anticipar
problemas que puedan afectar el patrimonio de la empresa.Las normas
de ISO9000 funcionan como controles preventivos para elegir
proveedores.Genera muchas barreras y escudos para probar y poner en
prctica tecnologas experimentales ya que no existe un histrico en
el GERENTE se pueda basar y poder prever situaciones futuras
CONCURRENTEEl control concurrente ocurre mientras que una
actividad est en marcha. Implica la regulacin de las actividades en
curso que son parte del proceso de la transformacin para asegurarse
de que se conforman con los estndares de organizacin. El control
concurrente se disea para asegurarse de que las actividades del
trabajo del empleado producen los resultados correctos.GERENCIA
vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad
en funcionamiento se derivan de las descripciones planificadas
Un excesivo control al momento de la ejecucin misma del objetivo
puede retrasar los tiempos planificados, depender mucho de la
experiencia y conocimiento que tenga la gerencia acerca del proceso
evaluado.
RETROALIMENTACINLa caracterstica definitiva de los mtodos de
control retro alimentativos consiste en que stos destacan los
resultados histricos como base para corregir las acciones
futuras
Una adecuada interpretacin de los estados financieros de una
empresa por parte de la GERENCIA, sirven para evaluar la
aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son
los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.As mismo una mala interpretacin de
los resultados obtenidos al que GERENCIA realice una
retroalimentacin, podran cambiar drsticamente la consecucin
posterior del objetivo
Pregunta 3
Pregunta 4DesarrolloLa compaa Starbucks es lder mundial de las
cadenas de tiendas y cafeteras, y desde su nacimiento le ha dado
gran importancia a la cultura de vida con el caf, mediante el diseo
de estrategias que la proyecten para brindar un excelente servicio
al cliente ms que hacia la venta de un producto de consumo. Lo
primero es que Starbucks ha establecido como misin: inspirar y
nutrir el espritu humano. Solo una persona, una taza de caf y un
barrio al mismo tiempo. Es por eso que la compaa provoc un enorme
cambio en el concepto tradicional de cafetera y marc la diferencia
con las dems empresas, al proporcionar a sus clientes y empleados,
una experiencia nica y especial que ayud a posicionar a Starbucks
como el principal proveedor de cafs finos a nivel mundial.Ante
todo, el fundamento de la misin de Starbucks recae en la prestacin
del servicio al cliente, de forma agradable y personalizada,
ofreciendo constantemente un amplio portafolio de productos. De all
que la compaa pueda transmitir la pasin por el caf de la ms alta
calidad y ajustar los mejores procesos a la preparacin de las
bebidas.Por consiguiente, para que la empresa cumpla da a da con su
misin, a los empleados de todos los puntos de venta se les capacita
en dos tipos de entrenamiento: el primero de ellos, est
direccionado a las Habilidades Duras, entre las que se encuentra la
mezcla de bebidas, siendo uno de los procesos ms importantes debido
a que la mayora de los clientes consumen bebidas personalizadas,
por lo que se requiere de tiempo y dedicacin para obtener su
satisfaccin total, y por otro lado, han sido capacitados en cuanto
a las Habilidades Blandas, las cuales se enfocan en todo lo que se
necesita para atender al consumidor, siempre con el firme objetivo
de trabajar en la orientacin al cliente y buscar que la comunicacin
sea fluida y conduzca a que cada cliente salga 100% satisfecho. No
obstante, cada empleado al recibir los respectivos entrenamientos
debe tener claro que los clientes son la nica razn por la que
existe la compaa, por lo tanto cada una de sus acciones los har
sentir importantes, y el cumplimiento de esta premisa es la que
genera la pregunta, si los clientes son tan importantes para la
compaa, por qu las estrategias planteadas para lograr el objetivo
general de Starbucks, generaron cambios en la atencin y en el
servicio que se les prestaba?En este orden de ideas, para responder
esta pregunta, es importante analizar lo siguiente: primero que
todo para Starbucks la satisfaccin de los empleados o tambin
llamados socios era pieza clave, al tener claro que si sentan de
esa manera, podan transmitrselo a los clientes. Tanto as que cada
una de las polticas de talento humano y de formacin estaban
enfocadas a lograr estabilidad, bienestar y una mejor calidad de
vida. A partir de este momento, se utilizar la palabra socios para
hablar de los empleados.Tal es el caso, que Starbucks ha logrado
que sus socios obtengan la mxima satisfaccin, y de paso ha
conseguido minimizar los ndices de rotacin de socios; algo muy
significativo si se tiene en cuenta que los del sector en el que
est la compaa se encuentran por encima. De manera que, como seala
Jim Alling en la lectura Starbucks desde el primer da, Howard
remarc que la satisfaccin del socio conduce a la satisfaccin del
consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello
forma parte de nuestro sentir tambin.
Solucin a las preguntas planteadas La estrategia de marca
experiencial tuvo tres (3) componentes: el caf, el servicio y la
atmsfera. En cuanto a esto, cabe destacar que por medio de estos
componentes la compaa Starbucks posicion sus productos, controlando
su cadena de suministros, ofreciendo la ms alta calidad,
estableciendo lazos fuertes con sus clientes y manejando los
canales de distribucin. Igualmente con el fortalecimiento de las
relaciones con los clientes, se logr la tan esperada fidelizacin.
El marketing utilizado en las tiendas situadas en Estados Unidos,
se bas en la entrega de materiales, evitando que la compaa gastara
parte de sus ganancias, en publicitar sus productos y servicios. Su
propuesta de valor se fundament en la estrategia de marca
representada por la frase Vivir el caf, en la cual se refleja lo
importante que es para Starbucks el fomento de la cultura de vida
con el caf. La compaa proyect sus tiendas y cafeteras como lugares
con caractersticas innovadoras, ambientes sofisticados, as como su
fundador y presidente Howard Schultz explic: la idea fue crear una
cadena de cafeteras que representara el tercer lugar de reunin de
los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenan dos
lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo crea que las
personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse
y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imagin un lugar
separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas
distintas a todas las personas. Esta fue la visin que tuvo Schultz
y su idea signific el punto de partida para crear una organizacin
que marcara la diferencia en el mercado de la venta de caf de gran
calidad. Starbucks evolucion constantemente, ya que ofreci
productos exclusivos e innovadores, y ms an cuando la mayora de las
bebidas que conformaban su portafolio, se elaboraban partiendo del
deseo y la necesidad de un cliente; pero lo interesante de esta
estrategia es que la compaa se poda dar el lujo de fijar precios
elevados, al brindar productos nicos y especiales. Adicionalmente,
para el cumplimiento del objetivo general Starbucks se implement
una estrategia de crecimiento agresiva, fundamentada en dos
factores: la expansin de centros de venta y la innovacin de
producto.Despus de analizar lo expuesto anteriormente, es factible
dar respuesta a la pregunta realizada que se cita nuevamente, si
los clientes son tan importantes para la compaa, por qu las
estrategias planteadas para lograr el objetivo general de
Starbucks, generaron cambios en la atencin y en el servicio que se
les prestaba?. La respuesta es que la compaa Starbucks, dedic todos
sus esfuerzos a la aplicacin de sus estrategias: de marca
experiencial y de crecimiento agresiva, ambas encaminadas a
conseguir el logro del objetivo general. Es evidente que sus
esfuerzos funcionaron y se vieron reflejados en el crecimiento y la
expansin que tuvo la organizacin desde que entr a competir, y no
solo eso, sino que tambin se posicion como lder mundial de las
cadenas de tiendas y cafeteras en Estados Unidos y en otros lugares
en el mundo.Aun as, a pesar de lo exitosa que estaba siendo la
compaa, y luego de que se realiz una investigacin de mercado, se
detect que las polticas de Starbucks carecan de muchos vacos, pero
la causa de que el ritmo con el que vena la organizacin no fuera el
mismo, fue la falta del marketing estratgico, debido a que ninguna
persona estaba encargada de esta importante actividad, y la forma
en la que funcionaba era por medio de tres grupos, sin tener en
cuenta que deba existir un solo grupo que se encargara de disear
estrategias que permitieran conocer las necesidades actuales y
futuras de los clientes, definiendo nuevos nichos de mercado y
localizando segmentos de mercado potenciales, para que de esta
forma se orientara a la empresa en la bsqueda de oportunidades y en
el planteamiento de acciones que conlleven al alcance de los
objetivos planteados. Est claro que el marketing estratgico es
indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino
posicionarse en un lugar destacado en el futuro; sin embargo la
compaa Starbucks no lo vio de esta manera, solo se aferraron a la
necesidad de crecer, abriendo nuevas tiendas y cafeteras, pero
disminuyendo la calidad del servicio al cliente en los que ya
estaban abiertos al pblico. En este sentido amplio, creo que la
reduccin de la calidad del servicio, por lo que siempre se haba
caracterizado Starbucks, provoc que los socios y clientes cambiaran
su mentalidad y su grado de fidelizacin. Todo esto soportado en que
ya no haba satisfaccin total. En realidad, los socios fueron
perdiendo su inters en trabajar de acuerdo a la cultura que se les
haba infundido, por lo que no se sentan satisfechos, y al sentirse
as, no podan transmitir a los clientes nada diferente. Adicional a
esto, se fue acelerando la rotacin del personal, lo que influa en
los diferentes procesos que se llevan a cabo a diario en
Starbucks.En consecuencia, Starbucks debi establecer nuevas
polticas y poner en marcha estrategias de marketing estratgico, con
el objetivo de continuar en el mercado. Lo primero que tuvo que
hacer: CONCLUSIONES Reestructurar su estrategia de crecimiento
agresiva, considerando el aumento en el volumen de negocios
nicamente en los locales existentes en Estados Unidos, ms no en la
apertura de nuevas tiendas y cafeteras a nivel internacional.
Retener a los socios ms eficientes y con mayor compromiso con la
cultura de Starbucks. Tener clara la propuesta de valor basada en
los tres componentes que haban permitido que los clientes, se
sintieran en el tercer lugar, logrando que existiera una fuerte
conexin y un gran sentido de pertenencia y de permanencia. Ampliar
sus productos y servicios, realizando estudios para identificar las
necesidades actuales de los clientes. Fortalecer el servicio al
cliente, consolidando cada una de las variables que tienen
incidencia y volviendo a trabajar con un enfoque de orientacin al
consumidor.
Sin duda alguna, el reto que tuvo Starbucks fue grande, porque
implement diversas estrategias, con el fin de motivar a los socios,
fidelizar a los clientes e incorporar nuevos productos y modificar
los procesos para prestar un excelente servicio.El desafo de esta
compaa, consisti en seguir con su estrategia de crecimiento de la
mano de los factores denominados: expansin de centros de venta e
innovacin de producto, pero teniendo en cuenta que los clientes son
la razn de ser de Starbucks, adems de que la satisfaccin total es
clave tanto en los socios como en los clientes.Finalmente, el reto
de Starbucks es continuar como sinnimo de caf de alta calidad,
caracterizndose por su cultura organizacional, su marca y sus
productos a nivel mundial, y lo ms importante, mantener a gran
escala lo que logr consolidar cuando el tamao de la compaa no era
el mismo.
Pregunta 5MERCADOEl mercado tambin influye en la estructuracin
de una empresa. Por ejemplo, un fabricante puede decidir vender
productos a travs de mayoristas, as como directamente a los
usuarios finales. Para que este modelo tenga xito, la estructura
organizativa de la empresa tendra que crearse con el fin de
mantener estos elementos por separado, incluyendo un equipo de
marketing independiente y una fuerza de ventas independiente.
CONTROLSegn Management Guru, una empresa que requiere un
producto de mayor calidad tendr reglas ms estrictas y un medio
ambiente ms reglamentado. Esto se aplicara a las empresas que
fabrican productos de alta tecnologa, hechos a mano o productos
crticos, tales como equipo mdico. Las empresas que se dedican a la
produccin en masa de productos no pueden ejercer tanto control
sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear una
estructura organizativa diferente.
DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDADDe acuerdo con un estudio realizado
por un grupo de estudiantes universitarios conocidos como Grupo
A-Plus, la estructura organizativa de una empresa se ve afectada
por si la empresa quiere una gestin centralizada o descentralizada.
La gestin centralizada mantiene todas las decisiones importantes
dentro de un grupo de ejecutivos especfico, mientras que la gestin
descentralizada permite a los administradores de la empresa tener
una mayor participacin en el proceso de toma de decisiones.
GEOGRAFACmo se estructura tu organizacin puede depender de la
cantidad de empresas cercanas que necesitas tener en cuenta en tu
planificacin. A mayor propagacin de una organizacin, ms la autonoma
necesitar para que la empresa funcione de manera eficiente. La
jerarqua de comunicacin tambin es un reto al crear una estructura
organizativa en un rea geogrfica grande. Los gerentes que reportan
a los ejecutivos de otro lugar deben establecer una lnea clara de
comunicacin con el fin de recibir orientacin e instruccin.
EVOLUCIN DE PRODUCTOUna empresa puede empezar con una pequea
lnea de productos que cubre una parte general de la industria. A
medida que la empresa crece, la necesidad de crear departamentos
especficos para el desarrollo y fabricacin de los productos puede
tener un efecto sobre la estructura organizativa de la empresa
NMERO DE EMPLEADOSUna gran poblacin de empleados puede requerir
que haya varias capas de gestin para funcionar de manera eficiente.
A medida que la empresa crece, la estructura de la organizacin debe
ser lo suficientemente elstica como para dar cabida a ms empleados
y la posible necesidad de una estructura de gestin ms amplia.
Pregunta 6
Para lograr hacer una organizacin, una que aprende, se deben
cambiar 5 dimensiones especficas de una organizacin:De la
estructura vertical a la horizontal: En la estructura vertical la
informacin fluye de los niveles inferiores a los superiores y la
colaboracin a travs de los departamentos funcionales es mnima y la
autoridad est colocada en niveles directivos, y la jerarqua es
vertical. La horizontal es lo contrario.De los sistemas de control
formal a la informacin compartida: En la organizacin q aprende, de
todo el personal de la organizacin tiene un dominio de la
informacin de la compaa por lo que puede actuar y tomar decisiones
de manera certera, adems, mantienen lneas abiertas de comunicacin
con los clientes e incluso con la competencia, para mejorar la
capacidad de aprendizaje.De una estrategia competitiva a una de
colaboracin: entre clientes, proveedores y observaciones de la
competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo informacin
de todos.
Pregunta 7
Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se
tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos
propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones
con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento
de la imagen de la empresa, de colaborar a los compaeros de
trabajo, etc... Determinacin: Que est relacionada con el valor o la
audacia que es preciso tener para lograr los objetivos propuestos,
adems de mantenerse firme para cumplir con los compromisos
contrados con la empresa, los clientes y con uno mismo. Entusiasmo:
Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se
realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se
efectan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para
lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para mejorar la
imagen de la empresa. Paciencia: Que es la capacidad de mantener la
calma o demostrar tolerancia an en las situaciones ms difciles y
complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo
de forma "agresiva". Dinamismo: Que significa ser por naturaleza
una persona activa y diligente en todas las actividades que se
realizan. Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un
accionar sin engaos, hipocresas, ni mentiras. Responsabilidad: Que
est relacionada con el acto de cumplir con las polticas y normas de
la empresa, y tambin, con los compromisos contrados con los
clientes. Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y
audacia an en medio de la oposicin, persistiendo hasta el final
para lograr los objetivos propuestos. Honradez: Que implica ser una
persona ntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos
indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de
la empresa como en el mercado.Pregunta 8PlanificacinLa planificacin
del trabajo es el proceso que contesta las preguntas de: Qu
hacer?;Cmo hacerlo? y Cunto demorar en ello? Por lo tanto, es la
instancia en que se toman decisiones antes de ejecutar la accin.En
la medida que se consigue planificar, o sea, coordinar las acciones
y las actividades a desarrollar, hay mejores posibilidades de
lograr dichos objetivos y resultados. Lo peor que le puede pasar a
un trabajador es saber que tiene por delante 8 horas o ms de
trabajo y no saber qu hacer con ellas, o cmo distribuirlas.Nos
dimos cuenta que nos falta mucho por progresar y deseamos adquirir
rpidamente todos los hbitos que necesitamos para mejorar nuestro
desempeo.Identificar y diferenciar entre Lo urgente y lo
importanteUn problema diario en las operaciones de las
organizaciones, sean empresas, instituciones sin fines de lucro u
organismos estatales, es el adecuado trato de lo Urgente y lo
Importante.Toda organizacin debe tomar decisiones sobre ellos, los
debe integrar en un permanente estado de equilibrioOrganizacin del
trabajoLa organizacin en su trabajo implica realizar una serie de
actividades que le entregarn informacin vital para distribuir su
tiempo, planificarlo y aplicarlo. Una de las principales causas del
fracaso de los profesionales novatos, es la incapacidad para
organizar su trabajo eficientemente.La organizacin del trabajo
comprende, generalmente, la bsqueda de informacin, la preparacin de
los programas computacionales y de los elementos necesarios para
procesarla.Administracin Del TiempoLa correcta asignacin en el uso
del tiempo, es de vital importancia para el logro de los
objetivos.De esta manera, la programacin busca: Eliminar el tiempo
desperdiciado; Aumentar la eficiencia y Maximizar la
productividad.
Pregunta 9En los ltimos aos nuestro pas al igual que muchos
otros han experimentado un fuerte aumento en los servicios de
transporte de paquetera lo cual a su vez representa una gran
variedad de empresas las cuales se dedican a este negocio.
Mantener un excelente control de datos, una eficiente y exacta
comunicacin como tambin brindar y mantener una alta exactitud y
control de trazabilidad o rastreo de los paquetes tanto entrantes
como salientes son unos de los principales aspectos que deben estar
y manejarse con rigurosidad para poder ser partcipe de este tipo de
negocio y con mucho ms razn tomando en consideracin el alto nivel
de competencia y exigencia que hay hoy en da para brindar este
servicio.
Al ser este negocio uno en el cual se manejan cualquier tipo de
artculos pertenecientes a terceras personas, la tecnologa y los
Sistemas de Informacin se han convertido en parte fundamental o
aliado estratgico de este tipo de empresas, ya que los aspectos
mencionados anteriormente se vuelven alcanzables cuando se cuenta
con buenos sistemas de informacin y la tecnologa adecuada para el
buen aprovechamiento de esos sistemas.
Actualmente las empresas lderes en el campo de transporte y
entrega de paqueteras, hacen inversiones millonarias en tecnologa
para poder lograr cumplir con esos requerimientos que el mercado
demanda de manera eficiente y al menor costo posible y garantizando
la satisfaccin de sus clientes y por ende atrayendo ms, de ah que
se nota de sobremanera lo importante que se ha convertido la
tecnologa y los Sistemas de Informacin no solo para este tipo de
empresas sino para casi el 100% de las actividades que realiza el
ser humano.
BibliografaLaudon, Kenneth C. Y Laudon, Jane P. (2012) Sistemas
de informacin gerencial Decimosegunda edicin PEARSON EDUCACIN,
Mxico, 2012.