Quản trị đàm phán và giao tiếp Phần 1

Quản trị đàm phán và giao tiếp

1

Phần 1

Nhập môn đàm phán

Mọi người đều đàm phán

• Mua ô tô, mua nhà hay những vật dụngkhác mà có thể thỏa thuận về giá cả.

• Trả lương, mô tả công việc, môi trườnglàm việc

• Phân chia công việc của nhóm và các ưutiên

• Phân công việc nhà• Quyết định việc sử dụng một buổi tối rảnh

rỗi.

Những yếu tố tạo nên một nhà đàm phán giỏi?

� Nhiệt tình• Tự tin• Cam kết• Có động lực

� Sự công nhận• Hoàn thành

� Liêm chính• Không dùng thủ đoạn• Đáng tin cậy

� Các kỹ năng xã hội• Hòa đồng với mọi

người• Quan tâm đến người

khác� Làm việc nhóm

• Làm việc nhóm có hiệu quả hơn

• Tự kiểm soát� Sáng tạo

• Luôn tìm ra cách để giải quyết vấn đề

• Linh hoạt/Tháo vát

Những nhà đàm phán tốt nhất

• Trẻ em nằm trong số các nhà đàm phán tốt nhất vì chúng hiểu bằng trực giác rằng: – Đàm phán là việc hiểu rõ và quan tâm

đến những gì bạn muốn!


2

Mọi người đều đối mặt với các xung đột

• Câu hỏi là mọi người đối mặt với xung đột như thế nào?– Lựa chọn của bạn để giải quyết tranh chấp

(giải quyết vấn đề/giải pháp sáng tạo)?

– Bạn có chiến lược gì?

Định nghĩa xung đột

• “Một hoặc hai bên tin rằng họ có những mục tiêu không tương thích” (Kriesberg,1982)

• “Xung đột là niềm tin hoặc nhận thức vềsự khác biệt trong nhu cầu, sở thích, mong muốn hoặc giá trị giữa các bên” (Bernard Mayer 2000)

Các mức xung đột trong tổ chức

• Bên trong mỗi cá nhân

• Giữa các cá nhân với nhau

• Bên trong mỗi nhóm

• Giữa các nhóm với nhau

Nguyên nhân của xung đột

• Xung đột vì những mục tiêu khác nhau

• Xung đột vì hiểu sai sự việc

• Xung đột vì thái độ, quan điểm khác nhau

• Xung đột vì hành vi ứng xử không chấp nhận được.


3

Các giai đoạn xung đột

• Xung đột gia tăng

• Các yêu cầu được đưa ra và nhấn mạnh

• Hành động theo kế hoạch đã định

• Giải pháp???

Quan điểm về xung đột

• Quan điểm truyền thống: nên tránh xung đột bởi xung đột là không có lợi

• Quan điểm theo quan hệ: xung đột là tự nhiên và đôi khi tốt, đôi khi không tốt.

• Quan điểm tương tác: xung đột là không thể tránh khỏi, nó cần thiết cho sự phát triển tích cực.

Các giải pháp cho xung đột

• Xử lý xung đột là lợi dụng nó để đạt đượccác kết quả tích cực.

• Giải quyết xung đột là chấm dứt nó.• Lảng tránh xung đột là tạm thời không làm

gì cả. Đây cũng là một cách xử lý xungđột:� Nếu xung đột có tính xây dựng thì để nó phát huy

chức năng là một lựa chọn hợp lý.� Nếu thời gian chưa cho phép, tạm thời lảng tránh

cũng là một giải pháp tốt.

Các giải pháp cho xung đột

• Hòa giải: Bên thứ 3 trung lập đứng ở giữanhằm giải quyết các tranh chấp

• Phân xử: bên thứ 3 trung lập đóng vai trò làmtrọng tài

• Trung gian: Bên thứ 3 trung lập hỗ trợ cácbên trong các cuộc đàm phán của họ

• Thúc đẩy: bên thứ 3 trung lập hỗ trợ trongcác thảo luận nhóm

• Đàm phán: các bên tự bàn bạc để đi đến giảipháp cuối cùng.


4

Tại sao đàm phán là một kỹ năng quan trọng trong quản lý?

• Bản chất năng động của kinh doanh

• Sự phụ thuộc lẫn nhau

• Sự cạnh tranh

• Thời đại thông tin

• Toàn cầu hóa

Các phong cách đàm phán

• Đàm phán cạnh tranh (thắng-thua)

• Đàm phán hợp tác (thắng-thắng)

• Đàm phán thỏa hiệp (phân chia sự khác biệt)

• Đàm phán tương hỗ (thua để thắng)

• Lảng tránh đàm phán (thua-thua)

Đàm phán cạnh tranh

• Mục tiêu của cả hai bên là ngắn hạn.

• Mục tiêu của cả hai bên là không phù hợp.

• Lợi ích hữu hình là quan trọng nhất.

• Mỗi bên dự tính sự cạnh tranh từ phía bên kia.

Khi nào đám phán cạnh tranh?

• Trong tình huống khẩn cấp và bạn phải tự cứu lấy mình hoặc những người khác.

• Bạn có kiến thức hoặc quyền lực đặc biệt.

• Không có sự lựa chọn nào khác và bạn không thể bị tổn thất bởi bên kia.


5

Đàm phán hợp tác

• Phát triển và duy trì mối quan hệ là điều quan trọng nhất.

• Cả hai bên đều sẵn sàng tìm hiểu mục tiêu và nhu cầu của bên kia.

• Hai bên đều mong muốn tìm ra một giải pháp lâu dài và sáng tạo.

Khi nào thì đàm phán hợp tác?

Hầu như là luôn luôn

Đàm phán thỏa hiệp

• Các bên không có đủ thời gian và nguồn lực để đàm phán hợp tác.

• Cần tìm kiếm giải pháp tạm thời cho một vấn đề phức tạp.

• Các vấn đề không cần nỗ lực hợp tác nhưng duy trì quan hệ vẫn rất quan trọng.

Đàm phán tương hỗ

• Các mối quan hệ có tầm quan trọng hơn kết quả.

• Xây dựng thiện chí là kết quả mong đợi nhất.

• Bên này muốn phía bên kia tương thích trong tương lai.


6

Lảng tránh đàm phán

• Kết quả hay quá trình đàm phán đều không quan trọng.

• Chi phí đàm phán lớn hơn kết quả đạt được.

Khi nào nên lảng tránh đàm phán?

• Tình hình đang nóng.

• Không có thông tin cần thiết.

• Có đủ thời gian để giải quyết các vấn đề có hiệu quả.

• Vấn đề tranh chấp là không quan trọng.

• Các mối quan hệ quan trọng hơn các vấn đề tranh chấp.

Kết quả của mỗi phong cách

• Lảng tránh đàm phán có thể duy trì các xung đột tích cực nhưng sẽ làm xung đột tiêu cực leo thang.

• Đàm phán cạnh tranh tạo ra trò chơi bên thắng bên thua.

• Đàm phán thỏa hiệp là từ bỏ thứ gì đó.

• Đàm phán hợp tác tạo ra thế hai bên cùng thắng.

Khi nào thì sử dụng phong cách nào?

• Hai yếu tố quan trọng:

Kết quả - bạn có thể thắng hoặc thua

Mối quan hệ - mối quan hệ của bạn và đối tác sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?


7

thấp Tầm quan trọng của kết quả Cao

Cao

Tầm quan trọng củamối quan hệ

Thấp

Tương hỗ Hợp tác

Thua rồi thắng Thắng thắng

Thỏa hiệp

Phân chia sự khác biệt

Lảng tránh Cạnh tranh

Thua - Thua Thắng bằng mọi giáThắng Thua

Đàm phán truyền thống

• Tập trung vào việc dành chiến thắng

• Khẳng định vị trí/sở thích cá nhân

• Ngoan cố

• Tìm kiếm sự thỏa hiệp dựa trên sự phânchia ngẫu nhiên (ví dụ phân chia sự khácbiệt)

• Sử dụng biện pháp đe dọa, lừa bịp hoặccác chiến thuật đàm phán khác.

Các chiến thuật đàm phán truyền thống

• Cảnh sát tốt/ cảnh sát xấu (vừa đấm vừa xoa)

• Bóng cao/ bóng thấp (đưa ra đề xuất quá cao hoặc quá thấp)

• Lừa dối (cường điệu hóa)

• Bắt bẻ (bất ngờ đòi nhượng bộ thêm trước khi kết thúc đàm phán thành công)

Đàm phán cạnh trang và đàm phán hợp tác

• Đàm phán cạnh tranh giống như cắt một chiếc bánh: giả định nguồn lực hạn chế và có ít lựa chọn. Đàm phán có tính cạnh tranh một mất một còn.

• Đàm phán hợp tác là mở rộng chiếc bánh bằng cách tìm kiếm nguồn lực và giải pháp. Đàm phán có tính hợp tác hai bên cùng có lợi.


8

Phân tích đánh giá bản thân

• Sử dụng một phong cách nhất quán cho mọi đối tác và tình huống là một thói quen chứ không phải là sự lựa chọn phong cách thích hợp.

• Thay đổi phong cách theo đối tác và tình huống có thể phản ánh sự lựa chọn phong cách phù hợp hoặc thay đổi nhu cầu và mục tiêu khác nhau.

Phương pháp tiếp cận ngẫu nhiên

• Lựa chọn phong cách đàm phán chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bao gồm bối cảnh, tình huống, sự kiện, và người liên quan

• Chẩn đoán và đánh giá thông minh là cần thiết để có lựa chọn phù hợp.

Linh hoạt• Một cách tiếp cận ngẫu nhiên chính là sự

linh hoạt.

• Chuẩn bị cho những gì không mong đợi.

• Biết làm thế nào để đối mặt với sự thay đổi từ sự ổn định.

• Biết cá tính ảnh hưởng tới sự linh hoạt như thế nào?

Những người đưa ra phán quyết thường thích ứng khó khăn hơn là những người tiếp nhận.


1

ĐÀM PHÁN CẠNH TRANH

Có hai cách để các bên tham gia đàm phán đạt được mục tiêu. Họ có thể cố gắng tối đa hóa lợi ích cho mình hoặc, họ có thể cố gắng tăng thêm tổng lợi ích cho cả hai bên.

� Đàm phán với mục đích giành nhiềulợi ích nhất từ những gì hiện có gọilà đàm phán cạnh tranh

� Khi một người giành được lợi ích thìngười khác sẽ bị mất lợi ích.

� Một trò chơi tổng bằng không. Bạn cố gắng chia bánh sao chomình chiếm phần lớn nhất.

- Nikita Khrushchev


2

Khoảng dao động

Siêu cạnh tranh Siêu hợp tác

Tầm quan trọng của khoảng chọn lựa

Nhà đàm phán cần làm việc đầu tiên là quyết định sử dụng đàm phán cạnh tranh hay đàm phán hợp tác.

� Nếu bạn là một người dễ tính, hay giúp đỡ người khácthì không nên cố gắng trở thành một người khó chịu vìlàm như vậy chẳng có ích gì. Nếu bạn thực sự có tínhganh đua thì không nên thuyết phục người khác rằngbạn là một vị thánh.

� Chỉ cần là chính mình và sử dụng phong cách đàmphán phù hợp với bạn.

� Tuy nhiên, chắc chắn bạn phải phát triển một loạt các kỹnăng. Bạn không thể chỉ tập trung vào một kỹ năng duynhất.

I. Cân bằng mối quan tâm

II. Các mối quan hệ

III. Các giao dịch IV. Phối hợp ngầm

Cao Thấp

Mức độ xung đột về lợi ích

Cao

Thấp

Tầm quan trọng của mối quan hệ trong tương lai

� Những mối quan hệ trong tương lai và lợi ích hiện tạiđều quan trọng như nhau.

� Bạn muốn đạt mục tiêu ở hiện tại nhưng không muốnhy sinh mối quan hệ trong tương lai.

� Ví dụ: Mâu thuẫn tại nơi làm việc, đối tác, sáp nhập,mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, các vấn đề kinhdoanh trong gia đình, quan hệ giữa các bộ phận trongcùng tổ chức.

Phong cách tốt nhất: Hợp tác hoặc Thỏa hiệp


3

�Ở đây, các mối quan hệ đóng vai trò rất lớn và lợi íchđàm phán chỉ đóng vai trò thứ cấp.

� Chúng ta cố gắng đối xử với bên kia ‘thật tốt', chúngta chơi theo luật và hành động đúng mực

� Ví dụ: Hôn nhân hạnh phúc, quan hệ bằng hữu,nhóm làm việc hòa thuận.

Phong cách tốt nhất: Tương hỗ, hợp tác, hoặc thỏa hiệp

� Lợi ích quan trọng hơn việc duy trì mối quan hệ.

� Sử dụng tác động đòn bẩy.

� Ví dụ: mua ôtô, mua nhà, giao dịch bất động sản, cácgiao dịch môi giới trên thị trường.

Phong cách tốt nhất: Cạnh tranh, Hợp tác, hoặcThỏa hiệp

� Những tình huống này không cần đàm phán chínhthức để khéo léo tránh xung đột.

� Ví dụ: Hai ôtô tránh nhau ở giao lộ, chọn chỗ ngồitrên tàu hoặc xe buýt

Phong cách tốt nhất: Tránh xung đột, Tương hỗ, hoặc Thỏa hiệp

Trọng tâm là làm thế nào để thu được nhiều nhất cho chính mình.

Đàm phán được ấn định để thoả hiệp các lợi ích mâu thuẫn nhau hoặc lựa chọn các phương án xung khắc nhau.

Dùng sức mạnh để ép bên kianhượng bộ. Dùng sức mạnh thuyếtphục đối thủ rằng họ không cònchọn lựa khác ngoài việc nhượngbộ.


4

� Thông tin được chia sẻ với một mục đích duy nhất là thuyết phụcđối phương thoả hiệp. Thông tin chỉ ra điểm yếu của đối thủ là‘thông tin tốt’.

� Lựa chọn thay thế được sử dụng như “đòn bẩy” để thuyết phụcđối phương thỏa hiệp hay từ bỏ những lợi ích tiềm năng.

� Đòn bẩy là công cụ mà các nhà đàm phán sử dụng để tạo lợithế hoặc tăng cơ hội để họ đạt được mục tiêu.

� Thỏa thuận đạt được khi các bên chấp nhận một đề nghị mà họtin là tốt hơn so với phương án thay thế trên thực tế.

Quá trình trao đổi:1. Thông tin

2. Nhượng bộ

Mục tiêu đàm phán thường thay đổi khi cóthông tin mới liên quan đến dự định của phíabên kia, giá trị của kết quả mong đợi, và thỏathuận có thể đạt được.

� Câu hỏi là công cụ mở rộng tư duy. Chúng giúp cả người mua và người bán cùng tham gia tích cực hơn trong quá trình đàm phán.

� Trong quá trình chuẩn cho đàm phán, hãy tập trung thật nhiều vào các câu hỏi bạn sẽ sử dụng.

� Các câu hỏi và câu trả lời có thể được xem xét như là một phần của đàm phán.

� Mỗi câu hỏi có tính chất như là một yêu cầu. Mỗi câu trả lời đều có ý nghĩa như sự nhượng bộ. Cố gắng giữ cho câu hỏi của bạn có “kết thúc mở”

�Tại sao họ lại đàm phán?

�Hạn chế về thời gian của họ là gì?

�Phong cách đàm phán của họ là gì?

�Giới hạn quyền lực của họ?

�Lợi ích cơ bản và mối quan tâm của họ là gì?

�Mong đợi của họ đối với kết quả như thế nào?

�Họ biết gì về chúng ta?


5

�Một đề nghị ban đầu sẽ được đáp lại bằng một đề

nghị khác, và hai điều này xác định phạm vi thương

lượng ban đầu.

� Sau những vòng thương lượng đầu tiên, bước tiếp

theo là quyết định những gì phải làm hay cần phải

nhượng bộ.

� Ghi chú: Sự nhượng bộ đầu tiên chuyển tải một

thông điệp có tính tượng trưng tới phía bên kia.

�Sự nhượng bộ là trọng tâm của cuộc đàm phán, không nên tạo áp lực bằng tình huống “chấp nhận hay chấm dứt”.

�Mở đầu bằng môt đề nghị cao hơn giới hạn dưới sẽ tạo ra khoảng không để nhượng bộ trong tâm lý đàm phán.

� Không chấp nhận lời đề nghị đầu tiên.

� Không nhượng bộ nếu không nhận lại điều gì.

� Không mất kiểm soát với những nhượng bộ mà bạn đã đưa ra.� Hãy cố gắng tìm hiểu quy luật nhượng bộ của hai bên.

� Không nhượng bộ theo quy luật có thể đoán được.

� Cố gắng không nhượng bộ ở những vấn đề quan trọng.� Tuy nhiên, hãy là người đầu tiên nhượng bộ trong các vấn đề

nhỏ.


6

� Tạo nhiều khoảng không cho sự nhượng bộ.

� Cố gắng để phía bên kia đưa ra yêu cầu và mục tiêu của

họ trước.

� Buộc bên kia phải nỗ lực làm việc sau mỗi nhượng bộ mà

bạn đưa ra.

� Nhượng bộ những vấn đề không quan trọng nhưng làm

chúng có vẻ quan trọng hơn thực tế.

Các nhà đàm phán đáp lại sự nhượng bộ dựa trên

những lợi ích mà họ nhận được chứ không phải là sự hy

sinh của phía bên kia.

� Thông thường nên nhượng bộ từ từ

từng chút một.

� Không để cho đối phương biết giới hạn

thời gian của bạn.

� Thi thoảng từ chối yêu cầu của đối tác.

� Hãy cố gắng một cách cẩn trọng để đạt

được sự nhượng bộ ngay cả trong các

cuộc đàm phán ban đầu.

� Không nên nhượng bộ “quá thường

xuyên, quá sớm và quá nhiều.”

�Hội chứng về sự trung thực� Mức độ trung thực dành cho phía bên kia?

�Hội chứng về sự tin tưởng� Mức độ tin tưởng vào đối phương?

Phạm vi giải quyết, đôi khi đượcgọi là phạm vi thương lượng, hayZOPA là khu vực nằm giữa điểmgiới hạn của hai bên đàm phán.

Đây là khu vực có thể thươnglượng được.


7

Đây là điểm giới hạn dướicủa bạn hay là điểm mànếu thấp hơn bạn sẽkhông đàm phán.

Đó là ngưỡng mà bạn sẽ ‘bước ra khỏi cuộc đàm phán’.

ZOPA: là một tập hợp các điểm ở giữa giới hạn dưới của hai bên, là khu vực tiềm năng cho các thỏa thuận.

ZOPA

Giới hạn dưới của Bên A

Giới hạn dưới của Bên B

Phạm vi thỏa thuận của người bán

Phạm vi thỏa thuận của người mua

$5 $10 $15 $20

BT, Giá mục tiêu của

người mua

SR, Giá tối thiểu của người

bán

BR, Giá tối thiểu của người

mua

ST, Giá mục tiêu của

người bán

ZOPA

BATNA

BATNA là viết tắt của:

Best Alternative To a Negotiated

Agreement

hay

Phương án dự phòng tốt nhất cho thỏa thuận đàm phán

BATNA


8

Tầm quan trọng của BATNAs

BATNAs cho bạn biết khi nào thì chấp nhận và khi nào thì từ chối một thỏa thuận

• Khi một đề xuất tốt hơn BATNA: CHẤP NHẬN NÓ

• Khi một đề xuất tồi hơn BATNA: TỪ CHỐI NÓ

BATNA

Tầm quan trọng của BATNAs

BATNA tốt sẽ giúp bạn củng cố sức mạnh đàm phán của bạn.

Thỏa thuận về BATNAs của mỗi bên tạo ra thời điểm “chín muồi” để thỏa thuận. Ví dụ hai bên sẵn sàng ra tòa lại có thể tự đàm phán.

Các BATNA khác nhau dẫn đến “bế tắc” hoặc leo thang. Ví dụ, nếu cả hai bên đều cho rằng mình thắng thì sẽ cùng làm xung đột căng thẳng.

BATNA

Xác định BATNA của bạn

Xây dựng một danh sách các phương án dự phòng khả thi cho đàm phán

Biến các ý tưởng khả thi thành hành động thực tế

Lựa chọn phương án tốt nhất.

BATNA

BATNAs và phía bên kia

Cố gắng quyết định BATNA của họ• Thực hiện theo các bước như khi xác định

BATNA của riêng bạn• Biết BATNA của mình và đối phương sẽ cho

thấy sức mạnh trong mục tiêu đàm phán củabạn

Chỉ tiết lộ BATNA của bạn nếu việc đó là tốt hơn

• Tiết lộ BATNA yếu làm bạn bị yếu thế• Tiết lộ BATNA mạnh tăng cường vị thế của

bạn

BATNA


9

Bên thứ Ba và BATNAs

Bên thứ Ba có thể giúp những nhà đàm phán xác định BATNA của riêng họ.

Câu hỏi: • Làm sao bạn có thể làm thế được?• Kết quả sẽ ra sao?• Phía bên kia sẽ làm gì?• Làm sao bạn biết được?

Những câu hỏi trên có thể được hỏi riêng hoặc hỏi cùng với nhau

BATNA

WATNA

WATNA là viết tắt của:

Worst Alternative To a Negotiated AgreementPhương án dự phòng xấu nhất cho thỏa thuận đàm phán

WATNA

� Bước 1: Đánh giá BATNA của bạn và cải thiện nó

� Bước 2: Xác định giới hạn dưới của bạn nhưng không

tiết lộ.

� Bước 3: Tìm hiểu BATNA của đối phương và giới hạn

dưới của họ.

� Bước 4: Đưa ra kỳ vọng cao (lạc quan nhưng thực tế)

� Bước 5: Đưa ra lời đề nghị trước (nếu bạn đã được

chuẩn bị)

� Bước 6: Nếu đối phương đề nghị trước thì nhanhchóng thay đổi kế hoạch tương ứng

� Bước 7: Lên kế hoạch nhượng bộ của bạn

• Kế hoạch, cường độ và khoảng thời gian của sựnhượng bộ

� Bước 8: Hỗ trợ cho đề nghị của bạn bằng thực tế

� Bước 9: Tôn trọng nguyên tắc công bằng

� Bước 10: Tránh không bị rơi vào bẫy “chia đều”


1

ĐÀM PHÁN HỢP TÁC

1

� Đàm phán hợp tác là chiếnlược đàm phán mà trong đócác bên cùng hợp tác để tìm ragiải pháp “thắng thắng” chomâu thuẫn của họ. � Đàm phán hợp tác tập trung

vào việc phát triển những thỏathuận đem lại lợi ích cho cả haibên. Đó cũng được gọi là đàmphán dựa trên mối quan tâm.� Lợi ích bao gồm nhu cầu, mong

muốn, mối quan tâm và sự e ngại.

2

� Nguyên tắc số 1: Tách con người ra khỏi

vấn đề

� Nguyên tắc số 2: Tập trung vào mối quan

tâm chứ không phải mục tiêu đàm phán

� Nguyên tắc số 3: Đưa ra các giải pháp đôi

bên cùng có lợi

� Nguyên tắc số 4: Yêu cầu các tiêu chí

khách quan

Roger Fisher & William Ury. 1981. “Getting to Yes.” New York: Penguin.

3

� Trước hết, các nhà đàm phán

cũng là con người.

� Mỗi nhà đàm phán đều có 2 mối

quan tâm chính: Vật chất và

quan hệ.

� Quan hệ có xu hướng bị ảnh

hưởng bởi xung đột.

� Đàm phán theo mục tiêu làm tăng

xung đột giữa mục tiêu quan hệ và

mục tiêu vật chất.

4


2

� Chúng ta đều nhận thức thế giới theo

những cách khác nhau, thậm chí trái

ngược và thường dựa vào đó để giải

quyết tranh chấp với những người

khác.

� Chúng ta có xu hướng tiếp cận một

vấn đề hoặc xung đột với cái nhìn của

riêng mình chứ không quan tâm đến

quan điểm của người khác.

5

Tách rời các mối quan hệ ra khỏi mục tiêu đàm phán;

đi vào giải quyết trực tiếp các vấn đề.

1. Tri giác

2. Cảm xúc

3. Giao thiệp

6

� Đặt mình vào vị trí người khác.

� Đừng suy diễn suy nghĩ của người khác từ nỗi e sợ của mình.

� Đừng đổ lỗi cho họ về những vấn đề của bạn.

� Thảo luận về ý kiến của cả hai bên.

� Hãy tìm cơ hội để hành động khác với nhận thức của họ.

� Cùng họ tham gia vào quá trình để cùng tìm ra giải pháp.

� Giữ thể diện: đưa ra đề xuất phù hợp với các giá trị của họ

7

� Nhận ra và hiểu được cảm xúc của cả bạn và của họ.

� Biểu lộ cảm xúc một cách rõ ràng và công nhận cảm xúc đó.

� Để cho phía bên kia biểu lộ cảm xúc của mình.

� Không nên hành động theo cảm tính.

� Sử dụng những cử chỉ tượng trưng.

8


3

� Không thể tránh khỏi: Một nhà đàm phán khôngthể tránh khỏi những cảm xúc như khi trốn tránhnhững suy nghĩ. Kìm nén sự biểu hiện của cảm xúccó xu hướng ảnh hưởng đến tinh thần.

� Số lượng: Trong bất kỳ sự giao tiếp nào thì nhàthương thuyết cũng sẽ gặp rất nhiều các xúc cảmnhư giận dữ, tự hào, chán nản và nhiệt tình.

� Hay thay đổi: Cảm xúc thường xuyên thay đổi theothời gian, chẳng hạn từ bực mình đến giận dữ, từphấn chấn đến lo lắng, từ cam chịu đến bất mãn.

9

� Nhiều tầng lớp: Bạn có thể có nhiều cảm xúc cùngmột lúc, thậm chí là có những cảm xúc trái chiềunhau như tình cảm thương yêu dành cho vợ/chồngnhưng có lúc lại tức giận với họ vì họ không cho bạnđược một lời khuyên nào cho những vấn đề củamình.

� Tầm ảnh hưởng khác nhau: Ảnh hưởng của cảmxúc thường khác nhau giữa người này với ngườikhác, nhà đàm phán này và nhà đàm phán khác.

� Nhiều nguyên nhân: Nguyên nhân của xúc cảmthường không dễ để nhận ra. Cảm xúc có thể đượcbắt nguồn từ suy nghĩ, tình huống mới hay hành độngcủa người khác.

10

Sử dụng một nguyên tắc chung để xử lý sự phức tạp của cảmxúc. Các nhà đàm phán không nên tập trung vào từng chi tiếtcảm xúc của mình và đối phương. Họ cần tập trung chú ý vào5 vấn đề cốt lõi mà chúng ta thường quan tâm. Những vấn đềcốt lõi được sử dụng như một công cụ để hiểu được nhữngcung bậc cảm xúc trong đàm phán và làm “đòn bẩy” để kíchthich các cảm xúc hữu ích. Cách này tạo khả năng hợp tác rấtlớn.

11

1. Sự tôn trọng: Cảm xúc, suy nghĩ và hành động cóđược tôn trọng hay không?

2. Sự tự chủ: Quyền tự do đưa ra quyết định có bị ảnhhưởng hay không?

3. Sự liên kết: Đối xử với nhau như kẻ thù và tạokhoảng cách hay như đồng nghiệp?

4. Địa vị: Địa vị có được công nhận một cách xứngđáng hay không?

5. Vai trò: Vai trò bị coi là vô nghĩa hay được công nhậnmột cách đầy đủ?

12


4

� Lắng nghe một cách linh hoạt và xác nhận những gì bạn được nghe.

� Nói để mọi người hiểu.

� Nói về bản thân bạn chứ không phải về họ.

� Nói có mục đích.

13

� Mục tiêu: Những gì các nhà đàm phán muốn: Giá cả ưuđãi, công việc, lịch làm việc, thay đổi trong hành vi củamột ai đó, sửa đổi hợp đồng cung cấpi

Ví dụ: Trong tình huống mua một chiếc ô tô, người muamuốn trả giá rẻ nhất, ngược lại người bán lại muốn mứcgiá cao nhất có thể.

� Mối quan tâm: Những mong muốn và những mối quantâm tiềm ẩn chỉ đạo hành vi con người trong các tìnhhuống cụ thể.

Đó là vị thế, nguyên tắc, các mối quan hệ có giá trịhoặc/và thời gian.

14

� Tranh cãi về mục tiêu dẫn đến những thỏa thuận không

khôn ngoan.

� Khi càng tập trung vào mục tiêu thì càng ít quan tâm đến lợi ích

thực sự của các bên nên khó đạt được thỏa thuận.

� Thỏa thuận mục tiêu là chưa đầy đủ.

� Tranh cãi về mục tiêu gây hại cho quan hệ hiện tại.

� Khi có quá nhiều bên thì thỏa thuận mục tiêu càng trở

nên khó khăn.

� Thân thiện và nhân nhượng sẽ không có kết quả.

15

� Mục tiêu là một phần quan trọng của con người và sự trọn vẹn của họ. Mục tiêu không thể đàm phán được trừ khi một trong hai bên đàm phán chấp nhận thất bại. Tuy nhiên không bên nào đi đàm phán lại muốn thất bại nên đàm phán để đạt mục tiêu là không khả thi cho cả hai bên.

16


5

� Mối quan tâm là mong muốn thực sự ẩn sau mỗi cuộc đàm phán. Mỗi nhà đàm phán luôn tìm cách thỏa mãn lợi ích và nhu cầu của mình. Không có ích khi cố thay đổi mối quan tâm của họ.

17

� Tập trung vào một giải pháp cụ thể

� Đưa ra một đòi hỏi

� Tạo ra một ranh giới

� Thiết lập cuộc đối đầu

� Kết thúc hoặc phá hỏng một cuộc đàm phán.

� Tập trung vào vấn đề

� Đưa ra khoảng nhu cầu

� Không cần xác định giá trị

� Thiết lập môi trường của sự hiểu biết

� Cho phép thảo luận các vấn đề thực sự

18

� Mối quan tâm quyết định vấn đề cần giải quyết.

� Đằng sau các mục tiêu đối lập thì có những mối quan tâm được chia sẻ và tương thích cũng như những xung đột.

19

� Hỏi “Tại sao bạn muốn cái này? và “Tại sao không?“; chứ không phải “Bạn muốn gì?”� Hãy nghĩ về sự lựa chọn của họ.� Nhận ra rằng mỗi bên đều có nhiều mối quan tâm phức tạp� Xác định mối quan tâm chung và tập trung vào các lựa

chọn hai bên đều thỏa mãn. � Mối quan tâm lớn nhất là nhu cầu cơ bản của con người: � Nhu cầu an toàn, nhu cầu vật chất, nhu cầu tình cảm, nhu

cầu được công nhận và quyền lực (ảnh hưởng cuộc sống của người khác)

20


6

� Hiểu rõ mối quan tâm của bạn.

� Xác nhận mối quan tâm của đối phương như

là một phần của vấn đề.

� Xác định rõ vấn đề trước khi tìm giải pháp.

� Nhìn về phía trước chứ không nhìn lại.

� Cần cụ thể nhưng linh hoạt.

� Cương quyết đối với các vấn đề nhưng mềm

dẻo với con người.21

� Mỗi người tham gia vào cuộc đàm phán hoặc giải quyết tranh chấp có hai mối quan tâm riêng biệt.1. Vật chất: Đòi hỏi quyền lợi tương ứng của chúng ta

hay cách diễn đạt vấn đề.2. Tình cảm: Quan hệ tình cảm giữa hai bên hay cách

đối xử của hai bên.

� Vấn đề chính xuất hiện khi quan hệ tác động đến vấn đề đang được giải quyết. Trong đàm phán vì mục tiêu thì vấn đề trở thành vấn đề cá nhân khi mối quan tâm riêng biệt của mỗi bên trở nên hòa quyện với nhau.

22

� Vấn đề: chó sủa� Cách giải thích của tôi: hàng xóm không quan

tâm tới yêu cầu của tôi� Mục tiêu của tôi: làm con chó không sủa � Mối quan tâm của tôi: Tôi cần ngủ� Giải pháp: làm sao kiểm soát được việc chó

sủa

23

� Vấn đề : Rặng san hô đang chết dần

� Cách giải thích của tôi: các công trình ở gần bờ biểnkhông được kiểm soát hiệu quả, làm tắc dòng chảy nêngiết chết rặng san hô

�Mục tiêu của tôi: dừng hoặc hạn chế tối đa việc canthiệp vào bờ biển

�Mối quan tâm: giảm tỷ lệ san hô chết và bảo vệ mộitrường

� Giải pháp: Nguồn gốc thật sự của việc san hô bị chết?Làm thế nào để hạn chế/ kiểm soát việc tắc dòng chảy

24


7

�Một nhà đàm phán giỏi được miêu tả là một người có trí óc mở và sáng tạo.

�Nhà đàm phán cần tìm ra những giải pháp để thỏa mãn nhu cầu của cả hai bên.

�Cách khôn ngoan là để ý đến nhu cầu của phía bên kia khi đưa ra đề xuất.

25

� Đừng cho rằng chỉ có một chiếc bánh duy nhất và chỉ có một câu trả lời.� Đừng nghĩ rằng giải quyết vấn đề là việc của họ, hãy

giúp họ. � Phân tách sáng tạo và lựa chọn trong quá trình tư duy

tìm ý tưởng mới. �Mở rộng các lựa chọn của bạn và suy nghĩ một cách

sáng tạo.� Nhìn bằng con mắt của nhiều chuyên gia. � Đưa ra thỏa thuận dựa trên nhiều nguồn sức mạnh. � Xác định được mối quan tâm chung. � Hỏi điều đối phương mong muốn� Giúp đối phương lựa chọn dễ dàng hơn.

26

� Đàm phán thường liên quan đến quan điểm của con người nên cách tốt nhất để đạt được sự thỏa thuận công bằng đó là tham khảo các tiêu chí khách quan.

27

� Đàm phán dựa trên nguyên tắc dẫn đến những thỏa thuận khôn ngoan một cách hữu nghị và hiệu quả.

� Sử dụng các tiêu chuẩn, quy trình công bằng.

� Không bao giờ tạo ra áp lực.

� Sử dụng bên thứ 3 làm trọng tài.

28


8

�Tiêu chuẩn công bằng: dựa theo giá trị thịtrường, chi phí thay thế, tiền lệ, các tiêu chuẩnnghề nghiệp, “các quy tắc tốt nhất”, tiêu chuẩntrung bình ngành, đối xử công bằng...

�Quy trình công bằng: đấu giá, theo lượt, bốcthăm.� Bất kể nguyên tắc nào phản ánh đúng thực tế công

bằng và hợp lý.

� Đừng ngần ngại tìm đến lời khuyên của các chuyêngia.

29

�Phía bên kia sẵn sàng giải quyết vấn đề

�Có đủ sự tin tưởng và thông tin - hoặc sự sẵn

sàng để phát triển chúng

�Coi trọng mối quan hệ lâu dài

�Cam kết thực hiện thỏa thuận

�Thỏa thuận thực sự chứ không phải là thỏa

thuận mang tính hình thức

30

�Mối quan hệ lâu dài không quan trọng

� Khi đàm phán được coi là rất cạnh tranh (VD: mua xe

ôtô)

� Thiếu sự cam kết giải quyết vấn đề của một hay nhiều

bên tham gia

�Một hay nhiều bên xem đàm phán liên quan tới các

quyền cơ bản (nhưng vẫn tranh cãi về điều này)

31

�Áp dụng 4 nguyên tắc của mô hình đàm phándựa trên mối quan tâm.�Đưa ra những câu hỏi về lợi ích và sự ưu tiên.�Cung cấp thông tin về lợi ích và sự ưu tiên của

bạn.�Bóc tách vấn đề�Thực hiện những thỏa thuận trọn gói, không

phải những giải pháp đơn lẻ�Đồng thời cung cấp nhiều đề nghị tương đương

32


9

�Kết cấu hợp đồng dự phòng bằng cách tận dụng sự khác biệt• Giá trị• Kỳ vọng• Khả năng chịu rủi ro• Quy định về thời gian• Năng lực thực hiện

33

Đánh giá nguồn lực

Xây dựng đề nghị và thỏa

hiệp

Đánh giá sự khác biệt

Điều khoản hiện

tại “tốt nhất”

Chấm dứt

Thực hiện thỏa thuận

Rà soát sau

thực hiện

Không chấp nhận (lạc quan)

Không chấp nhận

(bi quan)

Cả hai đồng ý

34


1

Phần 4

Lập kế hoạch đàm phán

Mục đích: yếu tố quyết định chiến lược đàm phán

• Xác định mục đích đàm phán là bước đầu tiên trong mọi quá trình đàm phán.

• Các nhà đàm phán phải xác định rõ ràng mục đích và mục tiêu đàm phán.

• Việc xác lập mục đích ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến chiến lược đàm phán.

Mục đích, chiến lược và lên kế hoạch

MỤC ĐÍCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH

Tác động trực tiếp và gián tiếp của mục đích đến chiến lược đàm phán

• Tác động trực tiếp

– Những mong muốn không phải là mục đích

– Mục đích gắn liền với mục đích của đối phương

– Mục đích thường có giới hạn nhất định

– Mục đích cần phải rõ ràng và cụ thể

• Tác động gián tiếp

– Củng cố mối quan hệ hiện tại


2

Chiến lược và Chiến thuật

• Chiến lược: kế hoạch tổng thể để đạt được mục đích đàm phán.

• Chiến thuật: các động thái ngắn hạn, có tính phản hồi để thực hiện các chiến lược bao quát hơn.

– Chiến thuật là một bộ phận của chiến lược

– Chiến thuật do chiến lược quyết định

• Lập kế hoạch: các hoạt động cần thiết để thực hiện chiến lược.

Cách xây dựng chiến lược

• Đơn phương:

– Chiến lược được thiết lập mà không cần quan tâm đến chiến lược của đối tác.

• Song phương:

– Chiến lược có cân nhắc cả chiến lược của đối phương.

Các lựa chọn chiến lược

• Lựa chọn chiến lược dựa trên câu trả lời của hai câu hỏi sau:

– Tôi quan tâm đến việc đạt được kết quả mong đợi nhiều như thế nào?

– Tôi quan tâm đến việc gìn giữ mối quan hệ hiện tại và tương lai nhiều như thế nào?

Mô hình hai mối quan tâm

HỢP TÁC NHƯỢNG BỘ

CẠNH TRANHLẢNG TRÁNH

Mức độ quan trọng của kết quả?

Cao Thấp

Cao

Thấp

Mức độ

quan trọng của

quan hệ?


3

Tìm hiểu các giai đoạn của quá trình đàm phán

• Sự tương tác của hai bên thay đổi như thế nào qua thời gian?

• Sự tương tác này có liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của cuộc đàm phán như thế nào?

• Các chiến thuật tác động đến quá trình đàm phán như thế nào?

Tìm hiểu các giai đoạn của quá trình đàm phán

• Quá trình đàm phán trải qua các giai đoạn sau đây:

– Giai đoạn bắt đầu (khởi tạo)

– Giai đoạn giữa (giải quyết vấn đề)

– Giai đoạn cuối (đạt được thỏa thuận)

Các bước mấu chốt của quá trình đàm phán

• Chuẩn bị:

– Xác định mục đích và phong cách đàm phán

• Xây dựng quan hệ:

– Tìm hiểu sự giống và khác nhau giữa hai bên

– Xây dựng sự cam kết đạt được kết quả hai bên cung có lợi

• Thu thập thông tin:

– Thu thập đầy đủ thông tin cho cuộc đàm phán

Các bước mấu chốt của quá trình đàm phán

• Sử dụng thông tin:

– Tập hợp các thông tin để hiểu rõ tình thế

• Thương lượng:

– Các bên đưa ra các đề xuất ban đầu

– Trao đổi các thỏa hiệp

• Khép lại cuộc đàm phán:

– Các bên thiết lập sự cam kết đạt thỏa thuận

• Thực hiện thỏa thuận:


4

Chuẩn bị thực hiện chiến lược: quá trình lập kế hoạch

• Xác định rõ các vấn đề

• Kết nối các vấn đề và xây dựng các giải pháp đàm phán hỗn hợp

• Xác định mối quan tâm của họ: tại sao bạn cần đạt được những gì bạn muốn?


• Biết các giới hạn và các giải pháp dự phòng

• Xác lập các mục tiêu và các đề xuất ban đầu

• Phân tích bối cảnh và các bộ phận liên quan của cuộc đàm phán


• Phân tích đối tác:

– Tại sao họ muốn đạt được mục đích

– Làm thế nào để thể hiện được vị thế của mình và bác bỏ lập luận của đối tác

• Trình bày các vấn đề với đối tác


• Xác định các nghi thức cần phải tuân theo trong quá trình đàm phán

– Khi nào và ở đâu sẽ đàm phán?

– Ai sẽ tham gia đàm phán?

– Chương trình đàm phán như thế nào?


5

Xác định giới hạn dướiBước 1: Suy nghĩ về giải pháp thay thế. Giả sử bạn muốn bán nhà

với mức giá mục tiêu là $275,000. Bạn sẽ làm gì nếu không có ai trả giá đó? Hãy nghĩ về những phương án thay thế khả thi.

Bước 2: Đánh giá từng phương án thay thế. Xếp hạng các giải pháp thay thế theo sức hấp dẫn tương đối hoặc giá trị của chúng. Nếu một giải pháp thay thế không chắc chắn, ví dụ như giảm giá, bạn phải xác định xác suất mà người mua sẽ đồng ý tại giá đó. Giả sử bạn giảm giá xuống còn $265.000. Dựa trên nghiên cứu bạn đánh giá khả năng thành công của việc chào giá đó là 60%. Phương án thay thế tốt nhất chính là BATNA của bạn.

Bước 3: Nỗ lực cải thiện BATNA. Trong trường hợp này bạn có thể liên hệ với một công ty môi giới để đánh giá phương án cho thuê ngôi nhà hoặc bạn có thể cải thiện một chút để thu được hiệu quả cao hơn trên đầu tư (ví dụ: sơn mới căn nhà). Tất nhiên BATNA hấp dẫn nhất là có một đề nghị chào mua ngôi nhà trong tay.

Bước 4: Quyết định giá tối thiểu. Bạn đánh giá khả năng của thỏa thuận tại mức giá$250,000 hoặc cao hơn 95%. Bạn nghĩ rằng bạn có 5% khả năng không đạt được mứcgiá mà mình đưa ra và bạn phải cho thuê căn nhà đó. Các khả năng luôn diễn ra và cótổng bằng 100%. Không có cơ hội cho sự thay thế. Bạn có thể đánh giá khả năng kỳvọng vào việc bán căn nhà như sau:

Giảm giá xuống còn $265,000 Psale = 60%

Giám giá xuống $250,000 Psale = 35%

Cho thuê căn nhà Prent = 5%

Giá trị tổng thể theo “rủi ro” của mỗi phương án thay thế được tính như sau:

Giá trị của việc giảm giá xuống $265,000 = $265,000 x 0.60 = $159,000

Giá trị của việc giảm giá xuống $250,000 = $265,000 x 0.35 = $87,500

Giá trị của việc cho thuê nhà = $100,000 x 0.05 = $5,000

Giá trị tổng thể theo xác suất của 3 phương án trên là:

$159,000 + $87,500+ $5,000 = $251,500

Xác định giới hạn dưới

19

Thu thập thông tinCác yếu tố thúc đẩy

• Tìm hiểu tất cả về những bên liên quan.

– Không chỉ tìm hiểu về mục tiêu mà còn tìm hiểu

những điều đặc biệt thúc đẩy mong muốn của họ.

• Tìm hiểu về phong cách giao tiếp và cách tiếp

cận để giải quyết vấn đề của họ.

20

Thu thập thông tin: Đừng giới hạn bản thân từ những gì bạn thấy.

• Tìm hiểu về lịch sử của một tổ chức.• Trao đổi: Thảo luận các vấn đề với các thành viên trong

tổ chức nhưng không tham gia đàm phán. Thông thường, các cá nhân không có liên quan đến cuộc đàm phán lại có ảnh hưởng lớn đến kết quả đàm phán– Thảo luận bên ngoài các cuộc họp chính thức với các cá nhân

tham gia đàm phán. – Dành thời gian để tạo không khí thư giãn và thoải mái. Quan hệ

gắn kết sẽ tạo ra sự tin tưởng, nhờ đó cởi mở hơn trong việc tiết lộ thông tin.

– Thông tin cần thiết để hiểu nhu cầu và động lực của người khác không phải lúc nào cũng nằm trong tầm tay của bạn. Các bài viết, các trang Web hoặc kiến thức của riêng bạn về một công ty hay ngành công nghiệp nào đó có thể là một kho tàng thông tin.


6

21

Phân tích sự đồng cảm

• Tự hỏi xem phía bên kia hiểu gì về nhu cầu của bạn?

• Điều gì ngăn cản họ đồng tình với bạn?

• Chính bạn có biết những điều bạn thực sự quan hay

không?

Nếu bạn hiểu được mối quan tâm của họ và của bạn thì

bạn sẽ có thể tìm được những giải pháp để hai bên cùng

có lợi.

22

Phân tích sự đồng cảm

• Phân tích những hậu quả tiềm tàng từ thỏa

thuận bạn đang xúc tiến mà người khác cũng sẽ

nhận ra.– Phân tích sự cảm thông sẽ giúp bạn hiểu được mối quan tâm

của phe đối lập.

– Sau đó bạn sẽ được trang bị tốt hơn để đưa ra một thỏa thuận

có lợi mà cả hai bên đều có thể chấp nhận.

• Nếu có thì phải tìm ra tất cả các mối quan tâm

mà mỗi bên đang cố gắng theo đuổi.

Sơ đồ mục tiêu và mối quan tâm

Đối

tác 1

Đối

tác 3

Mục tiêu--Mỗi quan tâm--

Đối

tác 2



• Sơ đồ mục tiêu và mối quan tâm thể hiện các mục tiêu và mối quan tâm gắn kết tất cả các bên trong một cuộc đàm phán• Nhìn vào sơ đồ này, bạn sẽ biết cần phải có thông tin gì, cần hỏi điều gì và làm thế nào để đưa ra các đề xuất phù hợp

Tóm tắt về quá trình lập kế hoạch đàm phán

• “… lập kế hoạch là quá trình quan trọng nhất trong quá trình đàm phán …”

• 90% hoạt động lên kế hoạch sẽ diễn ra trước khi đàm phán.

Quản trị đàm phán giao tiếp

1

Phần 5

Giao tiếp trong đàm phán

Giao tiếp trong đàm phán

• Quá trình đàm phán, gồm cả yếu tố ngôn ngữ và phi ngôn ngữ có vai trò tối quan trọng trong việc đạt được mục tiêu và giải quyết tranh chấp.

• Đàm phán là quá trình tương tác giữa hai bên

• Đám phán giúp phát huy sự tinh tế trong giao tiếp, góp phần tác động đến các quá trình và kết quả cuối cùng.

Mô hình cơ bản của giao tiếp

• Giao tiếp là một hoạt động diễn ra giữa hai người: người truyền tin và người nhận tin

• Người truyền tin là người có một thông điệp, mã hóa thông điệp này dưới dạng một tin nhắn để gửi tới người nhận tin

• Người nhận tin cung cấp thông tin về việc tin nhắn này được đón nhận thế nào và phản hồi, phát triển hay từ chối tin nhắn ban đầu (quá trình phản hồi)

Sự sai lệch trong giao tiếp

1. Người đưa tin và người nhận tin- Nếu họ càng có nhiều khác biệt về mục đích hoặc có quan hệ

đối nghịch thì sự sai lệch trong giao tiếp càng dễ xảy ra.

2. Phương tiện phát và nhận tin- Lựa chọn phương tiện phát tin có thể ảnh hưởng đến kết quả

- Một số tin nhắn có thể được nói hoặc viết tốt hơn

- Tầm nhìn kém, nghe nhầm làm giảm khả năng hiểu đúng tin nhắn.


2


3. Tin nhắn- Là hình thái biểu hiện thông tin cần truyền tải

- Càng sử dụng hình thái có tính biểu trưng thì nội dung càng khó được hiểu chính xác.

4. Mã hóa- Là quá trình tin nhắn được biểu hiện dưới các hình thái có

tính biểu trưng

- Người gửi có thể mã hóa thông tin dưới dạng người nhận không ưu thích


5. Kênh truyền tin- Là phương tiện truyền tải tin nhắn từ người gửi đến người

nhận

- Tin nhắn có thể bị nhiễu trên phương tiện truyền tin hoặc bị tác động của các yếu tố khác

6. Giải mã- Quá trình phiên dịch tin nhắn từ hình thái biểu tượng sang

dạng có thể hiểu được

- Khi các bên sử dụng ngôn ngữ khác nhau, quá trình giải mã có thể gây ra nhiều sai lệch hơn.


7. Ý nghĩa- Các nhận thức, ý tưởng, cảm xúc, phản ứng, suy nghĩ tồn tại

trong mỗi người và đóng vai trò như bộ lọc trong việc phiên dịch tin nhắn được mã hóa

- Các bộ lọc này có thể gây ra sai lệch trong giao tiếp

8. Phản hồi- Quá trình người nhận tin phản ứng lại tin nhắn của người gửi

tin

- Việc không phản hồi có thể gây ra sự sai lệch đáng kể

- Phản hồi có thể ảnh hưởng đến giao tiếp bẳng cách tác động đến các đề xuất do các bên đưa ra.

Cách cải thiện khả năng giao tiếp

trong đàm phán

• Sử dụng 2 loại câu hỏi:

– Câu hỏi có thể quản lý được:

• Thu hút sự chú ý hoặc làm người nghe chuẩn bị– Tôi có thể đặt một câu hỏi không?

• Thu nhận thông tin– Sản phẩm này giá bao nhiêu?

• Khơi gợi suy nghĩ– Bạn có sáng kiến nào để cải tiến việc này không?


3


trong đàm phán– Câu hỏi không quản lý được:

• Tạo khó khăn– Anh kiếm đâu ra ý tưởng tồi thế này?

• Cung cấp thông tin– Anh không biết rằng chúng tôi không thể chấp nhận mức giá

này ah?

• Đưa thảo luận đến một kết luận không chính xác– Anh không nghĩ rằng chúng ta đã nói đủ về vấn đề này rồi ah?


trong đàm phán

• Lắng nghe: 3 cách chính

1. Lắng nghe thụ động: nhận tin nhắn nhưngkhông phản hồi cho người gửi tin

2. Thừa nhận: người nhận tin gật đầu, giữ giaotiếp qua ánh mắt hoặc trả lời

3. Lắng nghe tích cực: người nhận tin tái lập tin nhắn bằng cách riêng.


trong đàm phán

• Thay đổi vai– Người đàm phán hiểu vị thế của đối phương bằng cách

tích cực thảo luận về vị thế này cho đến khi đối phương bị thuyết phục rằng họ đã được thấu hiểu

– Tác động và thành công của kỹ thuật thay đổi vai• Rất hiệu quả để tạo những thay đổi về nhận thức hay thái độ

• Khi các vị thế tương thích sẽ dễ tạo kết quả khả quan, nếu các vị thế không tương thích có thể tạo thay đổi tích cực

• Không nhất định cần thiết như là một phương pháp tạo sự thống nhất giữa hai bên.

12

NHỮNG GÌ BẠN NGHE

Ngôn từ

NHỮNG GÌ BẠN NHÌN THÂY VÀ CẢM NHẬN

• Giọng điệu

• Đô rõ ràng

• Độ biểu cảm qua lời nói

• Biểu hiện của nét mặt• Trang phục• Cử chỉ/điệu bộ/phong cách• Giao tiếp qua ánh mắt


4

13

would you

like something

to drink?

LọcLọc

1

2

3

4

5

6

14

Rào cản thể chấtÂm thanh, thị lực kém, mệt mỏi, căng thẳng, thời tiết..

Cảm xúcGhét, sợ hãi, yêu, tức giận, không có cảm xúc

Giả định và nhận thứcKhông rõ ràng, không có phản hồi

Sự khác biệt của từng cá nhânGiới tính, tuổi, độ tự tin, kinh nghiệm, trình độ học vấn, chủng tộc, văn hóa, niềm tin, quan điểm

Rào cản giao tiếp

15

Ngôn ngữ

Phương ngữ, giọng điệu, ý nghĩa và chữ viết

Phong cách văn hóa

Trực tiếp/gián tiếp, phép lịch sự, hình thức/không hình thức

Tín hiệu không lời

Tín hiệu không lời không phù hợp với những thông điệp bằng lời=> gây nhầm lẫn

Rào cản giao tiếp

16

Lắng nghe một cách chủ động

Nghe có mục đích

•Chỉ nghe âm thanh?

•Tạo ý nghĩa?


5

17

Lắng nghe chủ động diễn ra khi:

• Người nghe lắng nghe được thông điệp

• Hiểu ý nghĩa

• Xác nhận ý nghĩa bằng cách đưa ra phản hồi

Đưa ra phản hồi

Hiểu ý nghĩa

Nghe được thông điệp

18

Lắng nghe chủ động

• Hỏi những câu hỏi mở

• Phản ánh cảm xúc– Cố gắng hiểu cảm giác của người khác trong tình

huống mà họ gặp phải.

– Biết thông cảm

– Xoa dịu cảm xúc

– Tạo ra cảm giác chấp nhận

19

Xác nhận các điểm chính bằng cách tóm tắt

– Tổng hợp kết quả của cuộc đàm thoại một cách

ngắn gọn rõ ràng.

– Tóm tắt những điểm chính đã đạt được

– Tổng kết trước khi kết thúc

– Tìm cơ hội để làm rõ những chỗ chưa hiểu

– Thể hiện sự thanh lịch

– Tiết kiệm thời gian

– Công nhận người nói

20

Lắng nghe một cách chủ động

• Lắng nghe như một sinh viên. Giả sử có những chủ đề liên quan đến tình huống mà bạn không hiểu ngay cả trong những lĩnh vực mà bạn tự tin nhất, hãy lắng nghe để hiểu rõ nguồn dữ liệu hơn là bảo thủ với niềm tin của bạn bởi bạn cũng có thể sai hoặc chỉ đúng một phần.

• Tìm hiểu phong cách lắng nghe của bạn. Nếu bạn thực sự quan tâm đến sự hiểu biết và cảm giác của người nào đó thì sự quan tâm của bạn sẽ là chân thành chứ không có vẻ như máy móc

• Hãy lắng nghe ý nghĩa thực sự của lời phê phán. Thật dễ dàng để lắng nghe và đưa ra những lời khen ngợi.

• Tập trung vào các ý kiến khác cũng có thể tạo cho người nghe cơ hội để phản ánh về quá trình và chiến lược. Bước sang một bên và nhìn nhận những vấn đề đang diễn ra một cách khách quan hơn là cách giúp cho một nhà thương thuyết đạt hiệu quả.


6

21

Sự hòa hợp

• Đàm phán hai bên cùng có lợi cần có sự hòa hợp– Bạn đang cố gắng thuyết phục đối tác của bạn rằng đề xuất là hợp lý,

bạn thiết kế nó chỉ để đáp ứng lợi ích của ông ta cũng như của bạn.

– Làm sao để thành công nếu đối tác không tin vào khả năng thấu hiểu

lợi ích khách hàng của bạn?

– Một cuộc đàm phán thành công bắt đầu với việc chia sẻ những hiểu

biết về vấn đề cần giải quyết.

• Thấu hiểu qua ngôn từ– Chúng tôi luôn cố gắng để hiểu thông qua từ ngữ.

– Khi nhận thấy đối tác không hiểu chúng ta sẽ nói: “Để tôi làm rõS” và

sau đó chúng tôi cố gắng nói lại theo cách khác.

22

Sự hòa hợp

• Bước vào thế giới của mỗi người.

• Nhìn nó từ quan điểm của họ.

• Hãy suy nghĩ theo phong cách của họ, nói chuyện theo phong cách của họ, trở thành phong cách của họ.


1

Phần 6

Quyền lực trong đàm phán

1

Tầm quan trọng của quyền lực trong đàm phán

• Tìm kiếm quyền lực xuất phát từ một tronghai quan điểm:

1. Người đàm phán tin là mình có ít quyền lực hơn đốiphương

2. Người đàm phán tin là mình cần nhiều quyền lựchơn đối phương

2

Định nghĩa quyền lực

• “ một người có quyền lực trong một tình thế nào đó (quyền lực tình thế) đến mức độ có thể thỏa mãn các mục đích và nhu cầu mà người đó mong muốn đạt được trong hoàn cảnh đó.

• Hai quan điểm về quyền lực– Quyền lực được sử dụng để thống trị hoặc điều khiển

người khác – “quyền lực trên”

– Quyền lực được sử dụng để làm việc cùng người khác –“quyền lực ngang bằng”

3

Nguồn gốc của quyền lực

• Quyền lực thông tin

• Quyền lực cá nhân

• Quyền lực vị trí

• Quyền lực quan hệ

• Quyền lực hoàn cảnh

4


2

Quyền lực thông tin

• Thông tin là nguồn gốc phổ biến của quyền lực

– Quyền lực này dựa vào khả năng của người đàm phán để tập hợp và sử dụng dữ liệu để củng cố vị thế, lập luận hay kết quả mong đợi.

– Là công cụ để thác thức vị thế của đối phương hay mục tiêu mong đợi, hoặc để làm suy yếu lập luận của đối phương.

5

Quyền lực dựa vào sự khác biệt cá nhân

• Định hướng cá nhân

• Định hướng nhận thức

• Định hướng động lực

• Tính cách và kỹ năng

– Định hướng hợp tác/cạnh tranh

• Định hướng đạo đức

– Định hướng tư tưởng về sử dụng quyền lực

6

Quyền lực vị trí trong tổ chức

• Hai quyền lực chủ yếu trong tổ chức

– Quyền lực theo luật: dựa vào chức danh, nhiện vụ của mô tả công việc và thứ bậc trong tổ chức

– Quền lực dựa vào việc kiểm soát các nguồn lực liên quan đến vị trí.

7

Quyền lực dựa vào kiểm soát nguồn lực

• Những người kiểm soát nguồn lực có khả năng ban phát cho những người làm những gì họ muốn hoặc giữ lại hay tịch thu từ những người không làm những gì họ mong muốn.

8


3

Quyền lực dựa vào kiểm soát nguồn lực

• Một vài nguồn lực quan trọng nhất:

– Tiền

– Nguyên vật liệu

– Nhân lực

– Thời gian

– Thiết bị máy móc

– Các dịch vụ thiết yếu

– Sự hỗ trợ cá nhân

9

Quyền lực dựa vào mối quan hệ

• Sự phụ thuộc lẫn nhau về mục đích

– Các bên xem xét mục đích của họ như thế nào?

• Quyền lực ám chỉ

– Dựa vào thể hiện qua các kinh nghiệm chung, quá khứ chung, định mệnh chung hoặc tư cách thành viên trong một nhóm

• Mạng lưới

– Quyền lực có được từ bất cứ nguồn nào qua vị trí nhất định trong cấu trúc

10

Quyền lực dựa vào mối quan hệ

• Các yếu tố mấu chốt của mạng lưới

– Sức mạnh kết nối: thể hiện sự gắn kết với các thành viên khác

– Nội dung kết nối: thể hiện các nguồn lực được luân chuyển qua kết nối này với các thành viên khác

– Cấu trúc mạng lưới: nhóm tổng thể các mối quan hệ trong một hệ thóng xã hội.

11

Quyền lực tình thế

• Quyền lực có được dựa vào bối cảnh, tình thế hoặc môi trường diễn ra cuộc đàm phán

– BATNAS

– Văn hóa

– Các đại diện, người ủng hộ và khán giả bên ngoài

12


4

Đàm phán với đối tác có nhiều quyền lực hơn

• Không bao giờ đặt vào việc lựa chọn hoặc có hoặc không gì cả

• Làm đối tác suy yếu

• Làm bản thân mạnh lên

• Tạo các đòn bẩy bằng cách đàm phán từng bước

• Sử dụng quyền lực cạnh tranh để nâng cao quyền lực

• Chế ngự bản thân

• Có đầy đủ thông tin

• Làm tất cả những gì có thể để quản lý quá trình

13

14

Kiểm tra quyền lực của bạn

• Quyền lực sẽ không có giá trị trừ khi bạn tận dụng điểm mạnh của nó.

• Hãy nhớ rằng quyền lực không phải là xấu mà sự lạm dụng nó là xấu.

• Khi đàm phán hãy sẵn sàng nhận lấy các cơ hội.

• Hãy thử khả năng gây ảnh hưởng của bạn đối với phía bên kia và kết quả đàm phán

• Bạn có thể nhận ra rằng bạn có nhiều quyền lực hơn là bạn nghĩ

15

Đe dọa

Bạn có thể làm gì?

• Có đủ tự tin để phá bỏ sự đe dọa của các nhà đàm phán cứng rắn hoặc những nhà đàm phán thích chèn ép.

• Tin rằng đàm phán là điều bình thường chứ không phải điều gì đó khó chịu

16

Chiến lược cứng rắn

Bạn có thể làm gì?• Lờ đi chiến lược cứng rắn của đối phương.

• Đề xuất thay đổi cuộc chơi bằng cách sử dụng các tiêu

chí khách quan và nguyên tắc chung.

• Đề xuất thay đổi cuộc chơi bằng cách tập trung vào lợi

ích của bên kia trước và sau đó mới là lợi ích của bạn.

• Thẳng thắn đề cập chiến lược cứng rắn của bên kia và

cố gắng thương lượng thay đổi cuộc chơi bằng tạo ra

nhiều giải pháp và tập trung vào các tiêu chí khách quan

và sự quan tâm của tất cả các bên .


5

17

Đề xuất tốt nhất

• “Hãy cho tôi giá tốt nhất�tôi không muốn giá cao ngất ngưởng.” Nhân viên bán hàng cũng báo cáo rằng người mua sẽ gặp một nhà cung cấp khác trong buổi chiều nay.

Bạn có thể làm gì?• Hãy thử trả lời: "Tôi muốn cung cấp cho bạn giá tốt nhất của tôi,

nhưng cho đến khi tôi hiểu thêm về các yêu cầu của bạn, tôi không

biết thế nào mới là giá tốt nhất”.

• Đặt yêu cầu sang một bên và thể hiện rằng việc bạn cần thông tin là

một cách đối phó tốt bởi vì bạn đã đồng ý rằng bạn muốn cung cấp

cho anh ta những gì anh ta muốn, chỉ bởi bạn không thể làm điều

đó theo cách anh ta đã gợi ý.

18

Các ông chủ giấu mặt

• Bạn phát hiện ra rằng những người mà bạn đang thảo luận cùng không có quyền

quyết định

• Anh ta hoặc cô ta ra khỏi phòng (liên hệ với sếp của họ) và quay lại nói rằng sếp của

họ không đồng ý trừ khi x phần trăm được chấp nhận và nói rằng việc thực hiện phải

trong 2 tuần thay vì 4 tuần. Những người sếp giấu mặt luôn muốn có nhiều hơn.


• Thủ thuật hạn chế quyền lực

– Bạn nên luôn quan tâm đến thẩm quyền của phía bên kia

– Nếu điều này là không thể hoặc bạn cảm thấy rằng đó là chiến thuật

không phù hợp, tiếp tục cuộc đàm phán với ý thức rằng người bạn

đang đàm phán không có hoặc nói là không có quyền quyết định cuối

cùng.

– Một cách để đối phó với điều này là sử dụng người ở phía bên kia như

là liên lạc viên để dần dần nhận được sự đồng ý của người có thẩm

quyền.

19

Sự phòng thủ vào phút cuối = “nếu”• Chỉ khi bạn nghĩ rằng các cuộc đàm phán đã kết thúc và bạn đã đạt

được thoả thuận, bên kia bắt đầu tỏ ra lưỡng lự với một số điểm chi

tiết. Họ nhận ra rằng, khi niềm tin đạt được một thỏa thuận tăng lên

thì sự phòng thủ của bạn giảm đi, và anh ta ép bạn nhượng bộ thêm

một lần. Và đối tác có thể tiếp tục do dự, ép bạn nhượng bộ nhiều

hơn và nhiều hơn nữa ...


• Chiến lược phòng ngự của bạn là hãy nhớ rằng mỗi khi anh ta đưa

ra một vấn đề khác thì những điểm đã thống nhất trước đó có thể

phải thảo luận lại bằng cách sử dụng từ nếu. Ví dụ như, "Tôi có thể

xem xét điểm mới này nhưng chỉ khi chúng ta xem xét lại ..." Nếu

điểm mới là xác thực, anh ta sẽ không ngại xem xét lại những gì đã

đồng ý trước đó, nếu điểm mới là không xác thực, anh ta sẽ rút lại

nó.

20

Sự nhượng bộ đầu tiên

• Một số nhà đàm phán bắt đầu với một sự nhượng bộ

đầu tiên và sau đó chờ đợi để bạn đáp lại và vì bạn là

một người lịch sự bạn có thể sẽ trả ơn.


• Hãy cẩn thận, những gì họ làm cho bạn cũng giống như

việc hy sinh một quân tốt đen để đối lấy quân hậu.

• Vì vậy hãy cảm ơn họ và ghi nhớ sự nhượng bộ cho lần

sau và tiếp tục xem xét.


6

21

Lời khuyên: Tôi có thể làm gì?

• Đừng tin tất cả những gì bạn nhìn và nghe

• Đừng đưa ra giá thấp nhất ngay từ đầu cuộc đàm phán.

Bạn sẽ thường xuyên bị yêu cầu đưa ra giá tốt nhất.

• Hãy nhận lại cái gì đó cho đóng góp của bạn

• Hãy trao đổi các sự nhượng bộ, đừng tặng chúng.

• Luôn nắm được bức tranh toàn cảnh.

• Ghi chép chính xác diến biến các cuộc đàm phán.

• Tổng kết và làm rõ việc đàm phán


1

PHẦN 7

ĐÀM PHÁN ĐA VĂN HÓA

Phần 1

VĂN HÓA

Một trong những khó khăn lớn nhất trong cáccuộc đàm phán kinh doanh quốc tế là nhữngkỳ vọng khác nhau do các nền văn hóa khác

nhau.

2

• Sự khác biệt trong văn hóa đàm phán có thể gây ra các vấn đề sau:

(1) Ngôn ngữ

(2) Hành vi phi ngôn ngữ

(3) Giá trị sống

(4) Quá trình tư duy và ra quyết định

Tác động của văn hóa đến đàm phán

Cá nhân chứ không phải công ty và quốc gia tham gia đàm phánCá nhân chứ không phải công ty và quốc gia tham gia đàm phán

3

Văn hóa là gì?

• “Văn hóa là những nhận thức chung của con người nhằm phân biệt các nhóm người với nhau. Văn hóa là sự tập hợp các giá trị chung.”

-- Geert Hofstede

• “Văn hóa là những niềm tin, giá trị sâu sắc mà các thành viên trong tổ chức được thừa hưởng hay học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và thích ứng với môi trường bên ngoài.”

-- Edgar Schein

4


2

Các yếu tố của văn hóa• Các thành phần hiện hữu của văn hóa là gì? Đâu là các

yếu tố văn hóa mà bạn có thể chỉ ra và nói rằng “những yếu tố này thể hiện và duy trì văn hóa”?– Các đồ vật– Các câu chuyện, lịch sử, truyền thuyết, huyền thoại

và các chuyện cười– Lễ nghi, nghi thức, lễ hộiV– Các tấm gương anh hùng– Ký hiệu và biểu tượng hành động– Niềm tin, giả định và cách nhận thức– Thái độ, quan điểm sống– Quy tắc, tiêu chuẩn, đạo đức và các giá trị sống

5

Văn hóa như một tảng băng

Hành vi, thể chế vàcác thành phần khác

Giá trị, niềm tin và cácchỉ tiêu

Giả định

6

Tầm quan trọng của các yếu tố văn hóa

• Chú ý các yếu tố văn hóa và cách phản ứng của con người

đối với các yếu tố này. Hãy tránh vi phạm các chuẩn mực văn

hóa trừ khi muốn cố tình thể hiện điều gì đó (chẳng hạn tôi

không đồng ý).

• Quy luật văn hóa là những đòn bẩy rất mạnh. Nếu bạn đặt

câu hỏi là liệu mọi người có thích nghi được với các quy luật

đó không thì họ sẽ trả lời là có (họ còn có thể không hài lòng

vì bạn đang nghi ngờ lòng trung thành của họ). Văn hóa cũng

có thể được xem là nơi trú ẩn an toàn khi con người cảm thấy

bất an. Brown, A. Organizational Culture, Pitman, London, 1995 –

7

Các yếu tố văn hóa của Hofstede

1. Quyền lực

2. Cái tôi

3. Giới tính

4. Khả năng có thể dự đoán

5. Thời gian

8


3

Quyền lực

• Hofstede gọi đó là khoảng cách quyền lực-Power

Distance (PD hay PDI). Đây là mức độ mà người ở vị trí

thấp hơn kỳ vọng và sẵn sàng chấp nhận sự phân phối

quyền lực không công bằng. Những nền văn hóa có

khoảng cách quyền lực lớn thường có sự tập trung hóa

quyền lực và chỉ đạo từ trên xuống. Khoảng cách quyền

lực thấp thì bình đẳng và phân quyền nhiều hơn.

• Malaysia, Panama và Guatemala được đánh giá cao

nhất trong lĩnh vực này. Nước Mỹ đứng thứ 38.

9

Cái tôi

• Hofstede gọi đó là chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa

tập thể - Individualism versus Collectivism (ID hay IDV).

Trong môi trường cá nhân, cá nhân và quyền lợi của họ

có tầm quan trọng hơn tập thể mà họ là thành viên.

Trong môi trường tập thể, mọi người gắn kết như trong

một gia đình hay cộng đồng mở rộng và sự trung thành

là tối quan trọng.

• Mỹ xếp thứ 1 sau đó là Úc và Anh khi so sánh yếu tố cái

tôi trong văn hóa.

10

Xếp hạng khoảng cách quyền lực và chủ nghĩa cá nhân

Source: Hofstede, G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related

Values, 11

Giới tính

• Hofstede gọi đó là so sánh tính nam và tính nữ

(MAS). Nó đo lường việc phân công vai trò

truyền thống cho từng giới trong nền văn hóa. Ví

dụ, đàn ông thường được cho là mạnh mẽ và

cạnh tranh trong khi phụ nữ thì được cho là dịu

dàng và có thiên hướng về gia đình.

• Nhật đứng đầu xếp hạng theo yếu tố này, tiếp

theo là Úc và Venezuela, nước Mỹ đứng thứ 15.

12


4

Khả năng có thể dự đoán

• Hofstede gọi đây là mức ưu thích sự không chắc

chắn (UA hay UAI) trong văn hóa. Đây là mức

độ mà một nền văn hóa có thể chấp nhận sự

thay đổi. Văn hóa không thích sự thay đổi có các

truyền thống và nghi lễ độc đáo, và có xu hướng

đi theo các quy định, cấu trúc chặt chẽ.

• Hy Lạp đứng đầu ở mô hình này theo sau là Bỉ

và Guatemala. Nước Mỹ đứng thứ 43.

13

Thời gian

• Hofstede gọi đây là định hướng dài

hạn so với ngắn hạn- Long versus

short term Orientation(LTO). Đây là

yếu tố văn hóa thể hiện mức độ sẵn

sàng đầu tư cho tương lai, sự kiên

nhẫn và bền bỉ để đạt được kết quả.

• Trung quốc đứng đầu yếu tố này và

theo sau là các nước Châu Á khác

như Hồng Kông hay Đài Loan. Nước

Mỹ đứng thứ 17.

14

Các yếu tố văn hóa của Hall

1. Ngữ cảnh:� Cao vs. Thấp

2. Thời gian:� Thời gian đơn tuyến và Thời gian đa tuyến

3. Không gian:� Nhu cầu về không gian

� Lãnh thổ cao và Lãnh thổ thấp

15

Ngữ cảnh

• Văn hóa phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh:

– Trong nền văn hóa phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh, có nhiều yếu

tố ngữ cảnh có thể giúp mọi người hiều được các chuẩn mực

văn hóa. Vì vậy phần lớn văn hóa được ngầm hiểu.

– Điều này gây khó hiểu cho những người không biết các quy định

“bất thành văn”.

• Văn hóa ít phụ thuộc vào ngữ cảnh

– Trong nền văn hóa ít phụ thuộc vào ngữ cảnh có rất ít yếu tố văn

hóa được ngầm định. Điều này có nghĩa là cần nhiều giải thích

nhưng cũng giúp hạn chế sự hiểu nhầm, đặc biệt là khi có mặt

của người lạ.

16


5

Ngữ cảnh

So sánh hai ngữ cảnh:

• Các hợp đồng của người Pháp thường ngắn gọn vì sẵn

có nhiều thông tin trong văn hóa nhiều ngữ cảnh của họ.

Ngược lại, văn hóa ít ngữ cảnh làm hợp đồng của người

Mỹ có xu thế dài hơn để giải thích các chi tiết.

• Trong môi trường có tính dịch chuyển cao, nơi mà mọi

người đến rồi đi thì nền văn hóa ít phụ thuộc vào ngữ

cảnh. Tuy nhiên, với cộng đồng ổn định thì văn hóa phụ

thuộc vào ngữ cảnh có thể sẽ phát triển.17

Ngữ cảnhVĂN HÓA PHỤ THUỘC VÀO NGỮ CẢNH VĂN HÓA ÍT PHỤ THUỘC VÀO NGỮ CẢNH

Nhiều thông điệp không rõ ràng và khóhiểu, sử dụng các phép ẩn dụ và suy luận

Những thông điệp đơn giản và rõ ràng

Kiểm soát bên trong và chấp nhận thấtbại của cá nhân.

Kiểm soát bên ngoài và đổ lỗi cho ngườikhác

Phần lớn giao tiếp phi ngôn ngữ Tập trung vào giao tiếp qua lời nói hơn làcử chỉ ,điệu bộ.

Kìm hãm cảm xúc, có những phản ứngnội tâm

Bộc lộ phản ứng dễ thấy ra bên ngoài

Có sự phân biệt rõ ràng giữa trong nhómvà ngoài nhóm. Có cảm giác như nhữngngười thân trong gia đình

Hình thành nhóm linh hoạt và cởi mở, thay đổi khi cần thiết

Cam kết cao về mối quan hệ lâu dài. Cácmối quan hệ quan trọng hơn nhiệm vụ

Ít cam kết trong các mối quan hệ, nhiệmvụ quan trọng hơn các mối quan hệ.

Thời gian mở và linh hoạt. Quy trình quantrọng hơn sản phẩm

Thời gian được tổ chức nghiêm ngặt. Sảnphẩm quan trọng hơn quy trình

18

Thời gian• Thời gian đơn tuyến:

– Thời gian đơn tuyến (M-Time), nghĩa là chỉ làm một việc tại một thời

điểm. Nó coi trọng việc lập kế hoạch cẩn thận theo trình tự thời gian.

Đây là một cách tiếp cận của Phương Tây được biết đến như “quản

trị thời gian”. Những người theo văn hóa thời gian đơn tuyến có xu

hướng văn hóa ít phụ thuộc vào ngữ cảnh.

• Thời gian đa tuyến

– Trong nền văn hóa thời gian đa tuyến, sự tương tác giữa con người

được đánh giá qua thời gian và trao đổi vật chất dẫn đến ít quan tâm

đến việc hoàn thành công việc. Họ vẫn hoàn thành công việc nhưng

theo thời gian tùy ý. Thổ dân và những người Mỹ bản địa là những

người có văn hóa điển hình này với những cuộc họp kéo dài cho

đến khi không còn ý kiến gì. Những người theo văn hóa thời gian đa

tuyến có thường có văn hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh.19

Thời gianPHONG CÁCH ĐƠN TUYẾN PHONG CÁCH ĐA TUYẾN

Làm một việc tại một thời điểm Làm nhiều việc một lúc

Tập trung vào công việc Dễ bị phân tán

Nghĩ về việc khi nào thì công việc đượchoàn thành

Nghĩ về việc nào sẽ được hoàn thành

Ưu tiên công việc lên hàng đầu Ưu tiên các mối quan hệ lên hàng đầu

Hiếm khi mượn hay cho mượn cái gì Mượn hay cho mượn các đồ vật một cáchdễ dàng

Nhấn mạnh vào sự nhanh nhẹn Sự nhanh nhẹn nhạy bén dựa trên cácmối quan hệ

20


6

Không gian

• Hall quan tâm đến không gian và các mối quan hệ bên trong đó. Ông gọi nghiên cứu về không gian là Proxemics (Sự tương tác không gian).

• Con người tương tác với nhau trong không gian, từ không gian cá nhân đến không gian trong văn phòng, bãi đỗ xe và không gian tại gia đình nên họ rất quan tâm đến sự tương tác này.

21

Không gian

Nhu cầu về không gian

• Một số người cần có nhiều không gian riêng ở tất cả mọi khía

cạnh. Những người xâm nhập vào không gian đó được coi như

là mối đe dọa.

• Không gian cá nhân là một dạng lãnh thổ di động và con người

có nhu cầu nhiều ít khác nhau. Một người Nhật cần ít không

gian đứng cạnh một người Mỹ sẽ vô tình làm cho người này

thấy không thoải mái.

• Một số người thích có nhà rộng, xe to, văn phòng lớn

hơnRNhững điều này có thể bị chi phối bởi các yếu tố văn hóa,

ví dụ người Mỹ luôn muốn có không gian lớn hơn trong khi

người Nhật thì cần ít không gian hơn (một phần là vì đặc điểm

diện tích chật chội ở Nhật Bản).22

Không gian

Tính sở hữu lãnh thổ lớn

• Một số người có mối quan tâm đặc biệt đến quyền sở hữu

lãnh thổ. Họ tìm cách đánh dấu những khu vực thuộc sở hữu

của mình và có thể có những cuộc chiến về ranh giới với

những người láng giềng.

• Tính sở hữu lãnh thổ có thể mở rộng ra tới bất kể lĩnh vực

nào thuộc về quyền sở hữu, kể cả vật chất. An ninh do đó trở

thành mối quan tâm lớn đối với những người có nhu cầu sở

hữu cao.

• Những người có tính sở hữu cao thường có xu hướng ít phụ

thuộc vào ngữ cảnh.

23

Không gianTính sở hữu lãnh thổ thấp

• Những người có tính sở hữu lãnh thổ thấp thường

sở hữu ít không gian hơn và ranh giới ít quan trọng

với họ hơn. Họ sẽ chia sẻ lãnh thổ và quyền sở hữu

mà không đắn đo nhiều.

• Họ cũng ít quan tâm đến việc sở hữu vật chất và

khái niệm “chiếm giữ” ít được biết đến (điều này lại

quan trọng hơn với những người có tính sở hữu

lãnh thổ cao)

• Những người có tính sở hữu thấp có xu hướng phụ

thuộc nhiều vào ngữ cảnh. 24


7

Đặc trưng văn hóa trong đàm phán

Đặc trưng văn hóa

Mục tiêu:

Định hướng cá nhân so với tập thể

Ảnh hưởng:

Chủ nghĩa quân bình so với chủ nghĩa phân cấp

Giao tiếp:

Trực tiếp so với gián tiếp

Các cá nhân và các đối thủ cạnh tranh:

Mục tiêu hàng đầu là tối đa hóa lợi ích cá nhân (có thể là khoảng cách với cá nhân khác); mục tiêu bắt nguồn từ cái tôi, tự coi bản thân là người làm việc độc lập và tự do.

Những người theo chủ nghĩa quân bình:

Không coi trọng các nghĩa vụ xã hội, tin rằng giá trị bản thân do năng lực bản thân quyết định (về kinh tế và tri thức).

Những người giao tiếp trực tiếp:

Trao đổi thông tin trực tiếp, đặt câu hỏi trực tiếp , không bị ảnh hưởng bởi các tình huống khó khăn, nhưng cần lưu ý vấn đề giữ thể diện

Chủ nghĩa lập thể và đối tác:

Mục tiêu quan trọng là tối đa hóa lợi ích của nhóm hay tập thể; mục tiêu xuất phát từ nhóm; cá nhân tự nhận là thành viên của nhóm; coi trọng tương tác xã hội.

Những người theo chủ nghĩa cấp bậc:

Tôn trọng trật tự xã hội trong việc giải quyết xung đột; cấp dưới tôn trọng cấp trên; và cấp trên cũng quan tâm đến cấp dưới.

Những người giao tiếp gián tiếp:

Trao đổi thông tin ngầm qua kể chuyện, suy luận; và các quy tắc ứng xử tùy theo tình huống.

Source: Brett, J. (2007). Negotiating globally: How to negotiate deals, resolve disputes, and make decisions across cultural boundaries (2nd ed.). San

Francisco, CA: Jossey-Bass.

25

Vai trò của văn hóa trong đàm phán

Thiết lập nhómMức độ chuẩn bị

Nhiệm vụ so với cácmối quan hệ cá nhân

Văn hóa

Mục tiêu:Tầm quốc gia/Tầm doanh nghiệpNguyên tắc so với chi tiết cụ thể

Phong các đàm phán:Chủ quan, khách quan,hiển nhiên

Hành vi đàm phán:Phòng thủ/tấn công/tin tưởng

Lừa dối/áp đặt/nhượng bộHành vi ngôn ngữ và phi ngôn ngữ

Quan điểm về thời gian và kế hoạch

Văn hóa

Mức độ tin cậy vàmối quan hệ lâu dài

26

Những thách thức của đàm phán giao văn hóa

• Mở rộng miếng bánh

• Chia miếng bánh

• Những giá trị thiêng liêng và sự đánh đổi những điều cấm kỵ

• Mâu thuẫn từ những thành kiến

• Chủ nghĩa vị chủng

• Sự thiên vị bè phái

• Quan điểm sai lầm về hòa giải và cưỡng ép

• Chủ nghĩa hiện thực thuần phác

27

Lời khuyên cho những nhà đàm phán

đa văn hóa

• Phân tích những khác biệt trong chiến lược và chiến thuật có thể gây hiểu lầm

• Phân tích những khác biệt văn hóa để nhận ra các giá trị khác biệt có thể cản trở việc gia tăng lợi ích

• Hiểu rằng đối tác có thể không chia sẻ cùng quan điểm vềnhững yếu tố tạo ra sức mạnh

• Tránh hiểu nhầm các đặc trưng văn hóa• Tìm cách thể hiện sự tôn trọng đối với văn hóa của đối tác• Tìm hiểu quan niệm về thời gian trong văn hóa • Biết rõ các khả năng thích ứng với văn hóa:

• Hội nhập• Đồng hóa• Phân hóa• Không can thiệp

28


8

Phần II

Chân dung những nhà đàm phán quốc tế

29

Những nhà đàm phán người MỹHai yếu tố quan trọng của nền văn hóa Mỹ:

• Lo sợ bị mất bản sắc:

– Đây là lo ngại về việc mất đi bản sắc và làm mai một ước mơ của những người lập

quốc , bao gồm cả ước mơ về một nước Mỹ dẫn đầu thế giới. Ý tưởng xây dựng

nước Mỹ ban đầu theo chủ nghĩa không tưởng nên người Mỹ luôn lo ngại xã hội

hoàn hảo này sẽ bị xói mòn dưới tác động của tính toán vật chất.

• Nỗi lo bị tụt hậu:

– Đây là nỗi lo bị mất động lực mạnh mẽ từ thời cha ông mà hiện vẫn còn lan tỏa

trong tinh thần năng động của doanh nghiệp Mỹ. Giấc mơ lớn của Mỹ về sự giàu

có (và tiếp theo là vị thế xã hội và toàn cầu) được hưởng ứng rộng rãi với những

thành tích to lớn sau sự cố gắng và quyết tâm. Khi động lực này mất dần vì sự trì

trệ bên trong hoặc vì sức mạnh ngày càng gia tăng của các nước khác, như Ấn Độ

hay Trung Quốc, thì nỗi sợ hãi này ngày càng tăng lên.

30

Phong cách đàm phán của người Mỹ

• Người Bắc Mỹ đàm phán giống như kinhdoanh; phong cách thực tế của họ dựatrên những gì họ tin là thông tin kháchquan, được trình bày trên cơ sở logic vớigiả định rằng phía bên kia sẽ hiểu

• Vì vậy, khi thuyết phục người Mỹ, hoặc là đánh vào những nỗi sợ này hoặc bày tỏsự thấu hiểu của bạn về những nỗi lo ngạicủa họ.

31

Chân dung nhà đàm phán người Mỹ

• Biết khi nào thỏa hiệp

• Có quan điểm cứng rắc ngay từ đầu đàm phán

• Từ chối việc nhượng bộ trước

• Giữ gìn thông tin cẩn thận

• Chấp nhận thỏa hiệp chỉ khi bế tắc

• Lập ra các nguyên tắc chung và phân chia công việc cụ

thể cho cộng sự

• Chuẩn bị tất cả các giải pháp có thể trước khi đàm phán

• Thực hiện với niềm tin mãnh liệt32


9

Chân dung nhà đàm phán người Mỹ

• Tôn trọng “Đối thủ”

• Nêu mục tiêu đàm phán của họ càng rõ càng tốt

• Biết khi nào họ muốn tiếp tục đàm phán

• Nói ngắn gọn đầy đủ vào các vấn đề đàm phán

• Tôn trọng việc đúng giờ và nhất quán

• Để đối phương tiết lộ mục tiêu và giữ kín quan điểm

càng lâu càng tốt

• Để đối phương đi trước để tìm kiếm thỏa thuận tốt nhất33

Chân dung nhà đàm phán người Trung Quốc

• Các doanh nhân thường có hai vấn đề mâu thuẫn khi đàm

phán với đối tác Trung Quốc:

1. Yêu cầu chi tiết về đặc điểm sản phẩm.

2. Không trung thực trong thỏa thuận.

• Quá trình đàm phán với người Trung Quốc dựa trên 3 yếu tố

chính:

1. Sự lịch sự và kiềm chế cảm xúc.

2. Nhấn mạnh vào trách nhiệm xã hội.

3. Tin tưởng sự kết nối giữa công việc, gia đình và bè bạn.

34

Người Trung Quốc đàm phán theo một quátrình kéo dài liên miên. Người Mỹ nghĩ tớigiải pháp cụ thể giải quyết vấn đề cụ thể. . .. Người Trung Quốc đàm phán một cáchphiếm chỉ, kiên nhẫn và lạnh lùng . . . NgườiMỹ cho rằng lãnh đạo Trung Quốc lịch sựnhưng khó đoán và nhẫn nại. Người TrungQuốc cho rằng người Mỹ bốc đồng và thiếunghiêm túc.

—Henry Kissinger,Newsweek, tháng Năm, 2001

ĐÀM PHÁN VỚI NGƯỜI TRUNG QUỐC

35

Chân dung nhà đàm phánngười Nhật

• Gặp mặt thân mật trước khi cuộc đàm phán diễn ra

• Thiết lập và duy trì sự hòa hữu, tránh sử dụng chiến thuật tấn công và đe dọa, thể hiện tình hữu nghị và sự chân thành.

• Thăm dò các động thái của đối tác trước khi đàm phán

• Người Nhật chú trọng vào việc cung cấp thông tin, giải thích chi tiết trước khi đưa ra đề nghị thực tế

• Tất cả thành viên đều tham gia vào quá trình nên thường sử dụng giao tiếp gián tiếp, quyết định được đưa ra sau khi nhóm thảo luận.

36


10

• Chú trọng thảo luận những mục tiêu lâu dài của cả hai bên

• Kiên nhẫn và thông minh trong việc thu thập thông tin nhưng

không để mất phong cách đàm phán của mình.

• Đưa ra đề nghị đầu tiên và kỳ vọng nhận lại lời đề nghị tương

xứng của đối tác.

• Người Nhật xem xét tất cả các vấn đề cùng một lúc

trong một phương pháp tiếp cận toàn diện hơn.

• Nhượng bộ được thực hiện chỉ ở gần cuối của các cuộc

đàm phán và thường là tất cả cùng vì một mục tiêu cơ

bản dựa trên lợi ích dài hạn cho cả hai bên.

Chân dung nhà đàm phán người Nhật

37

Chân dung nhà đàm phán người Ả rập

• Bảo vệ danh dự các bên, tự trọng và kiêu hãnh.

• Tránh đối đầu trực tiếp.

• Được tất cả kính trọng và tin tưởng.

• Không dồn đối phương đến tình huống bộc lộ yếu

điểm và thừa nhận thất bại.

• Có đủ uy tín để được đối phương lắng nghe.

• Đủ sáng tạo để đưa ra quyết định mà các bên đều

khâm phục.

• Công bằng và hiểu mục tiêu của nhiều bên mà

không thiên vị. 38

Chân dung nhà đàm phán người Ả rập

• Sử dụng những người được đối phương kính trọng để

thuyết phục họ thay đổi quan điểm trong các vấn đề.

• Có thể giữ bí mật và do đó chiếm được lòng tin của các

bên tham gia.

• Kiểm soát được tâm trạng và cảm xúc.

• Dùng hội đàm như một phương tiện trung gian.

• Thường không coi trọng giờ giấc.

39

Chân dung nhà đàm phánngười Ấn Độ

• Tìm kiếm và nói ra sự thật

• Không ngại phải nói thẳng và không sợ hãi

• Có khả năng kiềm chế bản thân

• Tìm kiếm giải pháp thỏa mãn các bên tham gia

• Tôn trọng đối phương

• Không dùng bạo lực, cũng không xúc phạm

• Sẵn sàng thay đổi suy nghĩ, thậm chí khác với phong

cách thông thường và chấp nhận bị coi là không nhất

quán và khó đoán40


11

Chân dung nhà đàm phán Ấn Độ

• Đặt ra nhiều yêu cầu đàm phán và dễ chuyển từ vấn đề nhỏ sang vấn đề lớn hơn

• Khiêm tốn và tin tưởng đối thủ

• Có thể rút lui, im lặng, và rút kinh nghiệm

• Dựa vào bản thân, vào nguồn lực và sức mạnh bản thân

• Tôn trọng tín ngưỡng của đối phương

• Kiên trì, nhẫn nại và kiên định

• Học tập đối thủ và tránh sử dụng các bí mật

• Có khả năng vượt qua lý do logic, tin vào phán đoán và cảm nhận bản thân

41

42

Tần suất cho đàm phán trong 30 phút

Hành vi và định nghĩa về đàm phán Nhật Mỹ Brazin

Hứa hẹn: Một lời tuyên bố thể hiện người nói dự định cung cấp cho người nghe một kết quả mà người nghe sẽ đánh giá là thân thiện, tích cực và xứng đáng

7 8 3

Đe dọa: tương tự như lời hứa, nhưng kết quả cưỡng ép được nghĩ là sẽ gây hại, không thân thiện hoặc hình phạt 4 4 2

Đề xuất: lời tuyên bố mà người nói dự đoán sẽ tạo ra môi trường thân thiện cho người nghe. Quá trình tạo ra không do bên nói kiểm sóat

7 4 5

Cảnh cáo: tương tự như đề xuất, nhưng kết quả sẽ được cho là không thân thiện 2 1 1

Phần thưởng: Lời tuyên bố của người nói được cho là sẽ tạo ra các kết quả thân thiện cho người nghe

1 2 2

Phạt: tương tự như phần thưởng, nhưng kết quả được nghĩ là không thân thiện 1 3 3

Tuân thủ thông lệ tích cực: lời tuyên bố mà người nói chỉ ra rằng hành vi trong quá khứ, hiện tại và tương lai của người nghe phải tuân thủ các chuẩn mực xã hội

1 1 0

Tránh thông lệ tiêu cực: tương tự như thông lệ tích cực, nhưng hành vi của người nghe lại là sự vi phạm các chuẩn mực xã hội

3 1 1

Cam kết: Lời tuyên bố của người nói thể hiện là các giao dịch trong tương lai sẽ không vượt quá một mức độ nhất định

15 13 8

Tiết lộ: Lời tuyên bố người nói tiết lộ thông tin bản thân 34 36 39

Câu hỏi: Lời tuyên bố người nói đề nghị người nghe tiết lộ thông tin bản thân 20 20 22

Mệnh lệnh: Lời tuyên bố người nói đề nghị người nghe thực hiện một hành vi nhất định

8 6 14

CHIẾN LƯỢC THUYẾT PHỤC


1

Phần 8

Thuyết phục, Đạo đức và Xây dựng nhóm trong đàm phán

Mục 1

Các nguyên tắc thuyết phục

2

Lý thuyết quan điểm xã hội

• Chúng ta không thể xử lý các thông điệp mà không dựa trên các quan điểm xã hội hiện tại.

• Lý thuyết cho rằng quan điểm xã hội tác động và góp phần diễn giải các thông điệp một cách chính xác.

• Luận điểm cơ bản của lý thuyết này là mọi người biết rõ quan điểm của họ và điều này giúp hình thành quan điểm chung của xã hội

3

Các dạng nhận thức

• Nhận thức cam kết: quan điểm vững chắc đã được thiết lập.

• Nhận thức không cam kết: hầu như không có hoặc rất ít quan điểm từng được thiết lập trước đó.

• Nhận thức chấp nhận: thông điệp tương tự như quan điểm hiện tại. Có thể thuyết phục.

• Nhận thức bác bỏ: thông điệp không phù hợp với quan điểm hiện tại. Không thể thuyết phục.

4


2

• Một phần của nhận thức cam kết có thể tạo ra nhận thức bác bỏ.

• Một phần của nhận thức cam kết có thể trở thành nhận thức chấp nhận.

• Trong khu vực nhận thức không cam kết thì thuyết phục mới có thể xảy ra.

Các dạng nhận thức

5

Nhận thức không thống nhất• Tâm lý căng thẳng được tạo ra bởi những

thông điệp không thống nhất với niềm tin và thái độ trước đó hoặc do hành vi không thống nhất với niềm tin và thái độ hay những hành vi không thống nhất với nhau.

• Sự căng thẳng thúc đẩy chúng ta đạt được sự cộng hưởng.

• Hiện tượng nhận biết không ý thức.

6

Hạn chế bất đồngMột cách vô thức, chúng ta:�Cảm nhận các quan điểm đúng hơn so với

thực tế.�Nghĩ rằng quan điểm của người khác giống

như quan điểm của mình.�Thay đổi tầm quan trọng của các quan điểm.�Bỏ qua những quan điểm không đồng nhất.�Coi những quan điểm không đồng nhất là

không hợp lệ.

7

Khuynh hướng tiêu cực

Thông tin tiêu cực được chú ý nhiều hơn, được cho là đúng hơn và được ghi nhớ lâu hơn các thông tin tích cực.

8


3

Làm thế nào để thuyết phục

• Tập trung tranh luận của bạn vào ACES.

“A” (Appropriate) = Phù hợp

“C” (Consistent) = Đồng nhất

“E” (Effective) = Hiệu quả

“S” (Special particular additional reasons) = Bổ sung những lý do cụ thể đặc biệt

9

Sử dụng mô hình CREEK• “C” (Common ground) = Nền tảng chung

• “R” (Reinforcing facts and data)= Tăng

cường sự kiện và dữ liệu

• “E” (Emotional connection)= Kết nối cảm xúc

• “E”(Empathy) = Sự đồng cảm

• “K”(the KEY is credibility) = Chìa khóa là Sự

tín nhiệm

10

Khi sự thuyết phục là không chắc chắn

• Điều chỉnh lại. Tham khảo ACES

• Xem xét lại CREEK – củng cố nền tảng chung, thêm tính

thực tế, thêm sự kết nối cảm xúc, đồng cảm hơn và có

sự tín nhiệm cao hơn.

• Tìm hiểu lý do không được chấp nhận.

• Xác định quan điểm trái chiều hoặc không đồng nhất.

• Thể hiện sự nhất quán, hoặc hiểu rằng không thể thuyết

phục tại thời điểm này với cách tiếp cận và lý lẽ hiện tại.

11

Sự khéo léo

• Sự khéo léo và quyết đoán luôn luôn thích

hợp trong đàm phán.

• Sự khéo léo nắm giữ sức mạnh.

12


4

Mục 2:

Đạo đức trong đàm phán

13

Ba quan điểm chính trong ứng xử đạo đức

• Kết quả quan trọng hơn phương thức.

• Sự thật tuyệt đối so với sự thật tương đối.

• Không có gì là sự thật hoàn toàn.

14

Đạo đức đàm phán: Các chiến lược không rõ ràng

• Sự lừa dối (và các hiệu ứng của nó trong đàm phán) về:– Mục tiêu– Mối quan tâm– Sự ưu tiên và sở thích– BATNAs– Giá giới hạn– Số liệu

• Các chiến lược đàm phán khó hiểu khác:– Đàm phán cạnh tranh kiểu truyền thống– Thao túng mạng lưới của đối thủ– Bội tín những thỏa thuận đã đạt được– Rút lại lời đề nghị– Đàm phán nhỏ giọt

15

Điều kiện khi mà các nhà đàm phán sử dụng mánh khóe trong đàm phán

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Nói dối vì một

lời nói dối

One Shot Thành tự của

cá nhân

Không bị phát

hiện

Sống hay chết Sức mạnh kém Bảo vệ danh

tiếng

Không thích Phần cố định

Tỷ lệ khi các nhà đàm phán gắn với sự dối trá

16


5

Xem xét các hạng mục(Từ trái qua phải trên trục X)

• Nói dối vì một lời nói dối: Khi tôi nghi ngờ bên kia lừa dối tôi

• One shot: Trong những tình huống chỉ xảy ra một lần, không cómối quan hệ lâu dài

• Thành tựu của cá nhân: Nếu có mục tiêu cần phải đạt được

• Không bị phát hiện: Nếu tôi cảm thấy là tôi có thể che dấu

• Sống hay chết: Nếu như tình huống là sống hay chết

• Sức mạnh kém: Nếu như một bên khác có sức mạnh lớn hơn(vídụ: yếu thế hơn nên phải dùng đòn bẩy)

• Bảo vệ danh tiếng: Khi tôi không phải lo lắng về danh tiếng của tôi

• Không thích: Nếu tôi không thích một người nào đó

• Phần cố định: nếu đàm phán thuần túy là cạnh tranh (chia bánh)

17

Thiên vị tâm lý và hành vi phi đạo đức

• Sự thiên vị làm trầm trọng hơn các vấn đề đạo đức trong đàm phán– Đạo đức trong khuôn khổ nhất định– Ảo tưởng về tính ưu việt– Ảo tưởng về khả năng kiểm soát– Quá tự tin

• Làm thế nào để những nhà đàm phán xác định được các hành vi đạo đức?– Các thử nghiệm bề mặt – Bảo vệ quy luật vàng– Thay đổi vị trí– Tư vấn của bên thứ Ba

18

Biện minh các hành vi phi đạo đức như thế nào?

• “Nó là không thể tránh được”

• “Nó vô hại”

• “Nó giúp tránh được những kết quả tiêu cực”

• “Nó giúp có được kết quả tốt”

• “Bên kia xứng đáng với điều đó”

• “Mọi người đều làm thế”

• “Trong trường hợp này thì thế là công bằng”

19

Hạn chế hành vi phi đạo đức

• Lờ nó đi

• Nhận dạng nó

• Cảnh cáo

• Sử dụng các quy tắc chuẩn mực

• Nói cho họ biết hậu quả

• Hành động

20


6

Mục 3

Xây dựng nhóm đàm phán

21

Đàm phán theo nhóm

• Sử dụng nhóm khi vấn đề đàm phán phức tạp và đỏi hỏi nhiều lĩnh vực chuyên môn.

• Đàm phán độc lập khi vấn đề không quá lớn và bạn có đầy đủ thông tin và kiến thức.

• Đàm phán độc lập khi không có nhiều thời gian nhưng có thể sử dụng sự hỗ trợ đằng sau nếu cần thiết.

22

• Nhóm làm gia tăng sự phức tạp nhưng sự đa dạng tăng khả năng của nhóm.

• Xung đột có thể xuất hiện ngay trong nhóm vì cá tính, phong cách, sự hiểu biết và các trở ngại giao tiếp.

• Lựa chọn các cá tính và chuyên môn bổ trợ nhau, cho nhóm thời gian để làm quen.

• Các xung đột tích cực là một lợi ích căn bản của việc sử dụng nhóm.

Đàm phàn theo nhóm (tiếp)

23

Tối đa hóa lợi ích của nhóm

• Thiết lập quy tắc hoạt động và làm việc cho nhóm.

• Sử dụng chiến thuật người tốt, người xấu trong nhóm.

• Kế hoạch tập đàm phán giữa các thành viên.

• Có thể phân tích và giám sát xung đột thường xuyên.

• Tận dụng xung đột tích cực, triệt tiêu xung đột tiêu cực.

24


7

Phân công vai trò trong nhóm

Vai trò Nhiệm vụLãnh đạo • tiến hành đàm phán

• ra quyết định

Người tốt • thể hiện sự thấu hiểu đối với quan điểm đối lập

Người xấu • phản bác mạnh mẽ quan điểm quan điểm đối lập

• yêu cầu chấm dứt đàm phán

Người giám sát • giữ nhóm tập trung vào đàm phán

• tập trung vào các điểm khó khăn

Người tháo gỡ • kết hợp các quan điểm với nhau

• gợi ý các tháo gỡ sự bế tắc 25

... Chiến thuật sắp xếp chỗ ngồi

Nhóm của bạn

Nhóm đối phương

Người xấu Người tốt Lãnh đạo

Người giám sát Người tháo

gỡ

26

... Chiến thuật sắp xếp chỗ ngồi

Người xấu

Người tốt

Lãnh đạo Người giám sát

Người tháo gỡ

27

Quản trị đàm phán và giao tiếp Phần 1

Documents