Quality Managemant System (Iso 9001)-Training Manual

University of Zagreb

Faculty of Food Technology and Biotechnology

UPRAVLJANJE KVALITETOM HRANE

Quality management systems (ISO 9001)

Dr.sc. Mirjana Hrukar

Dr.sc Helga Medi

Dr.sc. Nada Vahi

Dr.sc. Ingrid Bauman

158714-TEMPUS-ES-TEMPUS-JPHES

Improving Academia-Industry Links in Food Safety and Quality

Upravljanje kvalitetom hrane - Quality management systems (ISO 9001)

2

SADRAJ

1. Uvod u upravljanje kvalitetom hrane

1.1. Kvaliteta i definicije kvalitete

1.2 Koncepti kvalitete

1.2.1 Koncept dimenzije kvalitete

1.2.2 Proireni trokut kvalitete

2. Kvaliteta hrane

2.1. Percepcija (doivljavanje) kvalitete

2.2. Karakteristike (atributi) kvalitete

3. Upravljanje kvalitetom

3.1. Organizacija koncept i struktura

3.2. Lanac upravljanja

3.2.1.Odnos kupac-dobavlja

3.2.2.Upravljanje u lancu opskrbe

3.3. Planiranje i kontrola

3.3.1. Planiranje

3.3.2. Kontrola

3.4. Rukovodstvo

4. Kreiranje kvalitete

4.1. Novi proizvodi

4.2. Razvoj proizvoda

4.2.1. Stabilizacija unutarnjih karakteristika kvalitete

4.2.2. Aspekti sigurnosti

4.2.3. Sloenost proizvoda

4.2.4. Interakcije proizvod - ambalaa

4.2.5. Promjenljivost (varijabilnost) i dostupnost sirovina

4.2.6. Metode proizvodnje i utjecaj na okoli

4.2.7. Tehnoloki alati pri razvoju proizvoda

4.2.8. Tehnike odluivanja temeljene na tehnologiji

4.2.8.1. Metode senzorske procjene

4.2.8.2. Testovi roka trajanja

4.2.8.3. Modelni sustavi

4.2.8.4. Testovi pojave kontaminacije

4.2.8.5. Mikrobioloki modeli

4.2.8.6. Analiza opasnosti i kritine kontrolne toke

4.3. Kreiranje proizvoda

4.3.1. Upravljanje procesom kreiranja/razvoja

4.3.1.1. Strategija razvoja proizvoda

4.3.1.2. Upravljanje projektom

4.4. Kreiranje upravljanja usmjereno na kupca


3

4.4.1. Informacije kupcu

4.4.2. Procesi kreiranja usmjereni ka kupcu

5. Kontrola kvalitete mjerenje i analiza

6. Unaprjeenje (poboljanje) kvalitete

6.1. Proces unaprjeenja

6.2. Alati za poboljavanje sustava kvalitete

6.2.1. Planiranje poboljanje

6.2.2. Provoenje poboljanja

6.2.3. Provjera

6.2.4. Poduzimanje potrebnih ispravaka

6.3. Projektni pristup

6.4. Upravljanje kvalitetom i organizacijska promjena

6.5. Unaprjeenje sustava kvalitete u prehrambenoj industriji

7.Osiguranje kvalitete

7.1. Dobra praksa

7.2. HACCP

7.2.1. Kvantitativna analiza rizika

7.3. ISO standardi

7.3.1. Principi ISO 9000 serije

7.3.2. Procesni pristup

7.3.3. Principi serije ISO 9001

7.4. Meunarodni sustavi kvalitete specifini za poljoprivredno-prehrambeni sektor

7.4.1. Sustav kvalitete u sektoru animalne proizvodnje

7.4.2. Sustav kvalitete u proizvodnji voa i povra

7.4.3. Sustav kvalitete u maloprodaji

7.5. Sustav osiguranja kvalitete

7.6. Osiguranje kvalitete u prehrambenoj industriji

8. Politika kvalitete i poslovna strategija

8.1. Strateki menadment

8.1.1. Strateke alternative

8.1.2. Benchmarking (sustavno vrednovanje)

8.2. Politika kvalitete

8.2.1. Filozofije kvalitete

8.2.2. Trokovi kvalitete

8.2.3. Faze razvoja

8.3. Potpuno/sveukupno upravljanje kvalitetom (Total quality menadment, TQM)

8.3.1. Usmjerenost politike kvalitete

8.4. Politika kvalitete u prehrambenoj industriji

9. Literatura


4

1. UVOD U UPRAVLJANJE KVALITETOM HRANE

Zadnjih desetljea kvaliteta je postala glavna znaajka prehrambenih proizvoda na svjetskom

tritu. Prehrambena i poljoprivredna industrija ne gleda vie samo na financijsku dobit pri

plasmanu svojih proizvoda ve i na njihovu kvalitetu koja je sada povezana, odnosno koja se

postie upravljanjem kroz cijeli prehrambeni lanac od dobavljaa sirovine do kupca (od polja

do stola). Potroai su postali svjesni to znai kvalitetan prehrambeni proizvod te njihov

krajnji zahtjev postaje zdrava i sigurna hrana. Proizvoai hrane zahtjev za kvalitetom mogu

ispuniti samo upravljanjem kvalitetom na putu od ideje do proizvodnje.

1.1.Kvaliteta i definicije kvalitete

Brojne definicije nastale tijekom zadnjih desetljea nastale su osamdesetih godina proteklog

stoljea a filozofi kvalitete dali su openitu definiciju proizvodima i uslugama, a ne posebno

za kvalitetu hrane.

Godine 1990. Juran definira kvalitetu kao karakteristiku proizvoda koja rezultira

zadovoljstvom potroaa bez nedostatka koji vode nezadovoljstvu potroaa ukratko

spremnost za uporabu.

Deming je 1993. godine rekao da proizvod ili usluga posjeduje kvalitetu ako pomae

nekome i uiva/osigurava dobro i odrivo trite.

Crosby je ve 1979. opisao kvalitetu kao slaganje s jasnom specifikacijom tamo gdje je

rukovodstvo odgovorno za utemeljenje jednoznanih specifikacija.

Nekoliko institucija takoer je dalo svoje definicije kvalitete (hrane).

Meunarodna organizacija za normizaciju (International Organization of Standardisation -

ISO ) definira iroki raspon pojmova vezanih za upravljanje kvalitetom koji su primjenjivi za

sve proizvode i usluge. Tako se u dokumentu ISO 9000 kvaliteta definira kao poeljna

karakteristika koju proizvod ili usluga mora imati; npr. proizvod mora biti pouzdan,

upotrebljiv, popravljiv, dok usluga treba biti uljudna, uinkovita i efikasna. Kvalitetan

proizvod ili usluga mora zadovoljiti potrebe i oekivanja kupca.

Ameriko drutvo za kontrolu kvalitete (American Society of Quality Control ASQC)

sastavilo je rjenik pojmova vezanih za kvalitetu u kojem je kvaliteta definirana kao

subjektivni pojam za koji svatko ima vlastitu definiciju.

Institut za znanost o hrani i tehnologiju (Institute of Food Science and Technology IFST)

opisao je puno specifinije pojam kvalitete hrane. Kvaliteta je stupanj ili standard izvrsnosti

i/ili pogodnost za namjenu i/ili konzistentnost postignua specifinih svojstava hrane.

Iz svega navedenog uobiajena i najee prihvaana definicija je:Kvaliteta je postizanje ili

nadilaenje oekivanja kupaca i potroaa. Kupac je onaj koji prima proizvod (od sirovine

do gotovog proizvoda) ili uslugu od dobavljaa unutar prehrambenog lanca, a potroa je

posljednji naruitelj ili korisnik proizvoda ili usluge.

1.2. Koncepti kvalitete


5

Nekoliko autora pokualo je definirati koncept kvalitete koji omoguuje analizu kvalitete,

naroito kvalitete hrane.

Prema Evans i Lindsay (2005) koncept kvalitete je esto zbunjujui jer ljudi gledaju na

kvalitetu s razliitih perspektiva ovisno o njihovoj ulozi u proizvodno-prodajnom lancu.

Zahtjevi za kvalitetom mijenjaju se s rastom i razvojem profesija. Autori razlikuju 5

perspektiva: 1.prosudbenu, 2.baziranu/utemeljenu na proizvodu, 3.na bazi korisnika, 4.na bazi

vrijednosti i 5.na bazi proizvodnje.

S prosudbenog gledita kvaliteta je sinonim za izvrsnost ili superiornost, ona je apsolutna i

svjetski prepoznatljiva, oznaka beskompromisnog standarda i visokog postignua (npr. Rolex

satovi, Coca Cola, Nestle kava). Takvi proizvodi oito zadovoljavaju kupeve zahtjeve, ali

marka (brand) je vrsta garancije kvalitete. Kvaliteta utemeljena na proizvodu, funkcija je

odreenih mjerljivih varijabli i odraava se u kvantitativnoj razlici odreenih poeljnih

varijabli. Vie razine ili koliine su ekvivalent veoj kvaliteti (npr. vei udjel svjeeg voa

pridonosi boljoj kvaliteti vonog soka). Sa stajalita kvalitete bazirane na korisniku kvaliteta

je odreena onim to kupac eli, ukratko prikladnost za namjeravanu uporabu (npr. instant

kava doivljava se kao proizvod dobre kvalitete kad se koristi tijekom planinarenja, a slabije

pri uporabi kod kue). S perspektive bazirane na vrijednosti, kvaliteta se definira kao

povezanost korisnosti ili zadovoljstva s cijenom. Kvalitetan proizvod je onaj koji je koristan

kao konkurentski proizvod, a prodaje se po nioj cijeni ili onaj koji nudi veu korisnost ili

zadovoljstvo za usporednu cijenu. Perspektiva kvalitete bazirane na proizvodnji moe se

opisati kao poeljan ishod (outcome) inenjerske i proizvoake prakse, odnosno,

podudarnost sa specifikacijom. Evans i Lindsay zakljuuju da kriteriji koriteni za definiranje

kvalitete ovise o jednoj situaciji u proizvodno-distribucijskom krugu. Potroai i kupci su sila

koja stvara kvalitetu i gledaju na nju s razliitih stajalita.

1.2.1. Koncept dimenzija kvalitete

Koncept Dimenzije kvalitete opisuje injenice, karakteristike ili aktivnosti proizvoda ili

usluge potrebne zadovoljavanju kupca.

Garvin (1984) definira 8 temeljnih dimenzija kvalitete proizvoda, a Evans i Lindsay spominju

tipine dimenzije za kvalitetu usluga. Oba koncepta odnose se na kvalitetu openito i nisu

specifini za poljoprivredne i prehrambene proizvode.

Peri (2006) opisuje kvalitetu kao potrebne zahtjeve koji bi zadovoljili oekivanja potroaa.

Razvio je analitiki model kvalitete hrane predstavljen kao niz zahtjeva. Model se sastoji od

dva dijela: u jednom su zahtjevi prema prehrambenom proizvodu koji kupca ukljuuju kao

homo edensa, a u drugom su zahtjevi prema proizvodu kao objektu trgovine ukljuujui i

kupca kao homo ekonomikusa. Zahtjevi su sljedei: zahtjevi prema proizvodu (sigurnost,

usklaenost sa standardima, nutritivne i senzorske karakteristike) psiholoki zahtjevi

(proizvodnja i etiki zahtjevi) zahtjevi koji daju funkciju (certifikacija i sljedivost), zahtjevi

prema sustavu pakiranja proizvoda (zahtjevi za funkcionalnosti i estetskim, informacijama)

zahtjevi prema sustavu marketinga proizvoda (raspoloivost i cijena) a odgovaraju na pitanja

to, tko, gdje i kako. Koncept dimenzije kvalitete daje detaljan pregled zahtjeva za kvalitetom

i karakteristike proizvoda koji ukljuuju odrivi razvoj sustava proizvodnje hrane.


6

1.2.2. Proireni trokut kvalitete

Filozofija tehno-upravljakog pristupa kvaliteti ne moe se razmatrati kao samo fizika

kvaliteta proizvoda i proizvodnje nego kao i karakteristike kvalitete i organizacije.

Noori i Radford (1995) razmatraju kvalitetu s perspektive sveukupne kvalitete i prepoznaju 6

dimenzija: 1.kvalitetu proizvoda: 2.cijenu, 3.vrijeme, 4.fleksibilnost, 5.ovisnost, i 6.usluge i

servis. Ovaj je koncept modificiram i stvoren je proireni trokut kvalitete koji ukljuuje i

organizaciju. Trokut kvalitete proizvoda obuhvaa unutarnje i vanjske karakteristike kvalitete

prehrambenog proizvoda, cijenu i dostupnost dok trokut kvalitete organizacije obuhvaa

fleksibilnost, ovisnost i servis.

2. KVALITETA HRANE

U ovom poglavlju iznesena su temeljna znanja o biolokim procesima u percepciji kvalitete,

razliiti koncepti, objanjenja tipinih karakteristika prehrambenog sustava, i razliitih

tehnolokih uvjeta. Luning et. All (2002) daju pogled kako se kvaliteta mijenja uzdu lanca

snabdijevanja hranom te kako okoli utjee na kvalitetu, kako prepoznati i razmatrati tipine

tehnoloke aspekte pri dizajniranju, kontroli, poboljanju i osiguranju kvalitete hrane .

2.1. Percepcija (doivljavanje) kvalitete

Poljoprivredni i prehrambeni proizvodi imaju odreena svojstva (npr. eer) koja utjeu na

karakteristike proizvoda (npr. okus) koji se doivljava i procjenjuje kao kvaliteta nakon

uporabe ili konzumiranja od strane kupca i/ili potroaa, kao krajnjih u lancu snabdijevanja

hranom (Lunning, Devlieghere, Verhe, 2006).

Sveukupna prosudba kvalitete hrane ovisi o tome kako ljudi doivljavaju proizvod kroz

zapaanje senzorskih svojstava (okus, tekstura) i putem komunikacije o karakteristikama koje

se ne mogu zapaziti (informacije o sigurnosti i spojevima koji imaju pozitivan uinak na

zdravlje)..

Prihvaeni model razlikuje fizike i psiholoke procese koji pridonose percepciji kvalitete.

Fiziki procesi odvijaju se dok je hrana u ustima (vakanje, disanje, gutanje, temperaturne

promjene, gibanje jezika). Fizikalno kemijska svojstva hrane ukljuuju fizika i kemijska

svojstva koja stimuliraju senzorski sustav putem specifinih receptora (5 osjetila) i utjeu na

percepciju kvalitete (senzorska kvaliteta) koja ima kvalitativnu (okus-slano) i kvantitativnu

(intenzitet percepcije) dimenziju.

Psiholoki procesi poinju nakon fizikog podraaja (fizikalno-kemijskim svojstvima)

receptora u senzorski doivljaj, a tipini procesi su: adaptacija, spoznaja, usporedba, zamor,

senzibilizacija, kvalitativna i kvantitativna prosudba senzorskim osjetilima. Oba procesa su

dinamiki i razlikuju se od osobe do osobe.

2.2. Karakteristike (atributi) kvalitete

Postoje dva modela na osnovi kojih se dijele razliite karakteristike kvalitete.


7

Unutarnje karakteristike fiziki su nerazdvojive od proizvoda i primjetne su (karakteristike

teksture i okusa) ili priopene (sigurnost, zdravlje), a rezultat su fizikalno-kemijskih i ostalih

svojstava hrane (pH, sastav, mikrobioloka kontaminacija).

Vanjske karakteristike ne moraju nuno biti povezane sa svojstvima proizvoda, ali mogu

utjecati na potroaevu percepciju kvalitete. To su karakteristike povezane s proizvodnim i

marketinkim aspektima proizvoda, ali takoer utjeu na prihvaanje proizvoda (dobrobit

ivotinja, odrivost proizvodnje, ime brenda).

Najvanije je zakonodavstvo koje svojim zahtjevima i ogranienjima na svojstva proizvoda

(sastav), tehnoloke uvjete (npr. uvjeti: temperatura-vrijeme) i upravljaki dio (pravila

higijene, procedure, sustavi kvalitete) utjeu na karakteristike kvalitete i/ili direktno na

karakteristike (zahtjevi na deklaraciji, organska proizvodnja). Za upravljanje kvalitetom hrane

potrebno je razumjeti i moi ralaniti karakteristike kvalitete jer ovisno o poziciji u lancu

snabdijevanja hranom sudionici u njemu mogu imati razliite koncepte kvalitete i razliite

interpretacije karakteristika kvalitete. tovie, potroai procjenjuju kvalitetu na svoj nain

(gledaju teksturu, okus, ambalau), ne gledajui kvalitetu preko svojstava (poput

koncentracije vitamina) nego, da li je proizvod zdrav i siguran (Jevenik at all; 2008).

Navedena svojstva treba prevesti u svojstva proizvoda i tehnoloke uvjete i zahtjeve kako bi

se dobila eljena razina prihvaanja od strane potroaa (kupca).

3. UPRAVLJANJE KVALITETOM

Osim tehnolokih imbenika, za nastanak proizvoda i kvalitetu proizvodnje bitne su aktivnosti

vezane uz upravljanje kvalitetom, a za to su potrebna znanja o osnovnim principima

upravljanja kvlitetom.

3.1. Organizacija koncept i struktura

Organizacija se moe definirati kao skup ljudi koji zajedno rade kako bi postigli zajedniki

cilj. Unutar organizacije postoji sustav odluivanja sloen po odreenom redu i razlikuje od

kompanije do kompanije. U raznim kompanijama postoje razliiti naini odluivanja unutar

proizvodnog i/ili administrativnog procesa. Organizacijske sposobnosti mogu se mjeriti putem

djelotvornosti i uinkovitosti, a njihova uspjenost je u visokoj produktivnosti. Na taj nain su

zadovoljeni zahtjevi kupca s obzirom da su svi resursi optimalno iskoriteni. Sve aktivnosti

koje se odnose na upravljanje kvalitetom mogu se svesti na etiri osnovne funkcije: 1.

planiranje, 2.kontrola, 3. vodstvo i 4.organiziranost.

Koncept organizacije moe se podijeliti na centralizirane i decentralizirane.

Osnova decentraliziranog koncepta je podjela odgovornosti i voenja. Tehniki je to rezultat

razliitih postupaka i pravila praenih posebno uspostavljenim informacijskim sustavom. Uz

decentralizaciju voenja proporcionalna je i potreba za delegiranjem dunosti. To je postupak

raspodjele posla na tono odreene djelatnike i obuhvaa tri koraka:

1.) Podjela odgovornosti uz detaljne upute o nainu rada.

2.) Povjera vodeih uloga (uz dobiveni zadatak radnik ima pravo poduzeti potrebne

radnje kako bi ga obavio).


8

3.) Stvaranje odgovornosti (prihvaanjem zadataka radnik je izravno odgovoran preuzeti

posao).

Kod nieg nivoa kontrole, ustaljeni rad zaposlenika odreen je jednim stupnjem slobodnog

odluivanja u obavljanju posla. Kada je posao vie kontroliran od strane tvrtke zaposlenici

imaju manju mogunost individualnih odluka. Vea tipizacija posla smanjuje utjecaj

zaposlenika na obavljanje posla, te se tako eliminira alternativno ponaanje zaposlenika.

Oblici strukture organizacije su sljedei:

1.) Jednostavna struktura

Niski stupanj razdiobe

iroka kontrola

Nije jasno postavljena

To je linearna organizacija s 2 do 3 okomita stupnja, slobodnim zaposlenicima i

pojedincem koji donosi sve odluke. Najee se primjenjuje u malim kompanijama u

kojima su menader i vlasnik ista osoba. Ponekad se primjenjuje i u veim

organizacijama, posebice u sluajevima krize zbog centraliziranog odluivanja.

2.) Funkcionalna struktura

Ljudi sa slinim vjetinama i zadacima su grupirani zajedno.

lanovi odjela dijele tehniku strunost, interese i odgovornost.

Svaki lan radi samo na podruju svoje strunosti.

Uz pretpostavku da svi odjeli obavljaju svoj posao, tvrtka e biti uspjena.

Prednosti su:

- uinkovito koritenje sredstava,

- visoka kvaliteta rjeavanja problema.

Nedostaci su:

- nedostatak komunikacije i koordinacije izmeu odjela,

- gubitak uvida u cjelokupni sustav.

Promatrajui organizacijske strukture ovog sustava uoeno je jo nekoliko neprikladnosti:

Odvaja zaposlenike od klijenata u elji da ih zatiti od oekivanja i stupnja

zadovoljstva proizvodom (dojam koji potroa ima o proizvodu).

Sprijeava napredak jer ni jedna organizacijska jedinica nema nadzor nad

cijelim procesom.

Odvojena funkcija upravljanja kvalitetom, to uklanja odgovornost za kvalitetu

s ostalih funkcija.

Kako bi se to izbjeglo, potrebno je poboljati interne odnose izmeu potroaa i proizvoaa,

timsku organizaciju, smanjiti hijerarhiju upravljanja i odabrati kvalitetan upravljaki odbor.

3.) Podijeljena struktura

Grupira ljude koji rade na istim proizvodima ili procesima, imaju sline

klijente te su smjeteni u istom zemljopisnom podruju.

Uobiajena je u sloenim organizacijama s razgranatim uslugama i razliitim

okruenjima.

Prednosti su:

- orijentacija na proizvod i klijente,


9

- koordinacija.

Nedostaci su:

- poveani trokovi (dvostruka potreba za sirovinama).

4.) Struktura matrice

Nastala kao kombinacija podijeljene i funkcionalne strukture.

Koristi stalne unakrsne timove kako bi najbolje iskoristila znanje u pojedinim

podrujima.

Radnici su lanovi najmanje dviju formalnih grupa istovremeno (izvrna grupa

i proizvodno-projektna grupa).

Radnici odgovaraju dvojici efova, jedan je voa tima, a drugi je izvrni

radnik.

Nedostatak je borba za vlast izmeu funkcionalnih nadzornika i voa timova.

5.) Ekipna struktura

iroka upotreba stalnih i privremenih (ukrtenih) timova.

Namjera je ukloniti funkcionalne prepreke i stvoriti uinkovitije odnose za

rjeavanje problema.

Timovi razliitih vrsta surauju na rjeavanju istih problema.

Prednosti su:

- brzina,

- kvaliteta odluivanja,

- uklanjanje funkcionalnih prepreka.

Nedostaci su:

- mogui sukobi izmeu odanosti timu i funkcionalnim zadacima,

- dugotrajni sastanci.

6.) Mrena struktura

Jezgra je "mreno" povezana s vanjskim kooperantima i pruateljima nunih

usluga.

Promjenjivo sklapanje stratekih partnerstva i poslova, koji odravaju

proizvodnju bez potrebe za posjedovanjem svih faza proizvodnog procesa.

Primjenjiva na cijelu tvrtku ili njezine dijelove.

Prednosti:

- nove informacije i komunikacijska tehnologija pruaju fleksibilnost i uinkovitost

Nedostatak je tekoa u kontroli i koordinaciji.

3.2. Lanac upravljanja

U velikom broju zemalja postoji snano uzajamno djelovanje potroaa i proizvoaa, sustav

u kojem se sve vie briu stroge granice izmeu potroaa i proizvoaa. Obavljanje

odreenog posla sve vie ovisi iskljuivo o znanju, pa povjerenje izmeu zainteresiranih

strana postaje od iznimne vanosti. U ovom djelu prikazat e se pregled bitnih elemenata

vezanih uz kvalitetu, ukljuujui odnose izmeu potroaa i proizvoaa, lanano upravljanje

i partnerstvo.


10

3.2.1. Odnosi kupac - dobavlja

Iz perspektive upravljanja kvalitetom svaka tvrtka je sastavni dio brojnih dugih lanaca

dobavljaa i kupaca. Smisao ovog koncepta je orijentiranost na posredne i neposredne kupce

u lancu. Prehrambene tvrtke naporno rade kako bi zadovoljile potrebe ljudi koji konzumiraju

njihove proizvode kao i potrebe onih koji te proizvode prodaju. Na taj nain ih oznaavaju

kao sadanje i budue potroae. Nuno je da tvrtke uspostave jednako dobre odnose s

dobavljaima kao i s kupcima.

Pojavila se ideja povlatenog odnosa izmeu kupca i dobavljaa koja je razliita od

tradicionalnog pristupa njihovom odnosu, gdje su konkurenti pregovarali jedni protiv drugih,

poveavajui svoj udio u zaradi na raun drugih. U modernom pristupu upravljanja kvalitetom

teite je na poveanju zarade, a ne na njezinom dijeljenju. Rezultat toga je odnos temeljen na

povjerenju.

3.2.2. Upravljanje u lancu opskrbe

Openito, prehrambene i poljoprivredne tvrtke suoene su s naglim promjenama trita,

novim tehnologijama i globalnom konkurencijom. Proizvoai koji prodaju proizvode

skratkim rokom trajanja na svjetskoj razini trebaju pouzdane partnere. Zbog propisa o

pokvarljivosti i sigurnosti hrane samo udrueni proizvoai i trgovci mogu pozitivno utjecati

na razvoj i uvoenje novih proizvoda. Nova distribucijska tehnologija omoguuje veu

proizvodnju i eu dostavu a taj razvoj je utjecao na razmiljanje o kvaliteti, koja nadmauje

mogunosti pojedinih organizacija. Opskrba potroaa definira se kao proces koji sadri

pojedine etape proizvodnje od sirovina do konanog proizvoda.

Zahtjevi koji se mogu smatrati pokretaima upravljanja lananom opskrbom mogu se

podijeliti u 4 grupe:

1.) Zahtjevi potroaa

Ukljuuju potrebe proizvodnih metoda, sigurnost hrane, kvalitetu hrane i okolia.

2.) Produktivnost i tehnologija

Ukljuuje uinkovitost i utjecaj procesa (informacijska tehnologija, logistika,

biotehnologija, mjerenje i nadzor).

3.) Uprava

Propisi i politika (prelazak na trino gospodarstvo, otvaranje prema globalnom

tritu, povezano usklaivanje i sl.).

4.) Resursi

Potreba za kapitalom, sirovinama i radnom snagom.

Ova etiri zahtjeva utjecala su da poljoprivreda, proizvodnja hrane, distribucija i prodaja

postanu sloeni i povezani poslovi koji zahtjevaju zajedniko upravljanje opskrbnim lancem.

Posebna trina i proizvodna obiljeja hrane i poljoprivrednih proizvoda dodatan su motiv za

ovakav pristup.

On ukljuuje:

ogranieni rok trajanja proizvoda ,

razliitosti u kvaliteti i koliini opskrbnog materijala na farmama,


11

razlike u vremenskom trajanju odreenih faza u procesu proizvodnje,

ustaljenost potronje proizvoda,

poveanu informiranost potroaa (o proizvodu i proizvodnji),

kvarenje proizvoda (kvaliteta prirodnog i svjeeg proizvoda je najvia),

dostupnost kapitala.

Ogranieni rok trajanja odreenih proizvoda postavlja razliite zahtjeve na cjelokupan

opskrbni lanac. Kod pokvarljivih proizvoda za opskrbljivaa je iznimno vano imati sigurno

mjesto prodaje. Razlike u roku trajanja pojedinih faza nastoje se smanjiti to je vie mogue.

3.3. Planiranje i kontrola

Planiranje i kontrola su dvije glavne funkcije u procesu upravljanja kvalitetom. Razliite su

definicije upravljanja kvalitetom. Najire prihvaena je definicija koja kvalitetu definira kao

zbroj aktivnosti i odluka koje donosi uprava kompanije s ciljem da se proizvede proizvod

eljene razine kvalitete uz minimalne trokove.

Upravljanje kvalitetom sastoji se od etiri osnovna dijela:1.planiranje, 2.kontrola, 3.voenje i

4.organiziranje.

3.3.1. Planiranje

Planiranje je proces utvrivanja naina rada kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi, a odvija se

u 5 koraka:

1) Utvrivanje organizacijskih ciljeva

2) Lista alternativnih naina za postizanje ciljeva

3) Razvoj pretpostavki na kojima se temelji svaka pojedina alternativa

4) Odabir najbolje alternative za postizanje ciljeva

5) Provoenje planova

3.3.2. Kontrola

Kontrola je sustavno mjeri postignute rezultate s unaprijed utvrenim standardima (planovi i

ciljevi) da bi se utvrdila usklaenost sa standardima.

Proces kontrole odvija se u 4 koraka:

1.) Utvrivanje standarda

To su vrijednosti s kojima e se usporeivati stvarna izvedba. Vrijednosti se

utvruju ciljevima koji su mjerljivi. Moraju biti jasni i realni s obzirom na

unutranje stanje tvrtke i konkurentsko okruenje tvrtke.

2.) Odreivanje svojstava proizvoda

Mora se stalno mjeriti.

3.) Usporedba svojstava i standarda

Menadment odluuje o dozvoljenoj stopi odstupanja. Standardi su

neupotrebljivi ukoliko nije predvieno odreeno odstupanje. Rezultati


12

analize su osnova za donoenje odluka o provoenju potrebnih korektivnih

mjera.

4.) Poduzimanje potrebnih korektivnih mjera

Iz dobivenih rezultata, analize i korekcijskog plana odluuje se kako

ispraviti odstupanja. Mora se utvrditi da li je plan bio kvalitetno proveden

ili ne. Zatim se pristupa jednoj od sljedeih metoda usklaivanja:

- smanjenje odstupanja

- promjena standarda

- ne mijenja se nita

3.4. Rukovodstvo

Menadment je nuan za stvaranje reda u sloenosti tvrtke, dok je vodstvo potrebno za

stimulaciju organizacijskih promjena nunih za usklaivanje s okolinom. Menadment

poinje proces planiranjem i financiranjem, a vodstvo odreivanjem smjera ostvarenja vizije.

Za postizanje ciljeva menadment koristi organizaciju i ljudske resurse, dok vodstvo

usklauje ljude. Menadment donosi planove, kontrolu i rjeava probleme, a vodstvo

ostvaruje viziju motivacijom i nadahnuem zaposlenika.

Pristupi rukovoenju

Poznata su etiri razliita pristupa vodstvu: 1.kvalitativni, 2.bihevioristiki, 3.varijabilni i

4.transformacijski, koji daju odgovor zato su neke osobe dobri voe.

1.) Kvalitativni pristup tvrdi da uinkovito vodstvo ovisi o osobnim kvalitetama voe.

Vrlo je zahtjevno utvrditi profil kvalitete, te koje su karakteristike uspjenih voa.

2.) Bihevioristiki pristup pokuava utvrdit koji stil (uzorci ponaanja) je najbolji.

Blake i Mouton8 su predloili mreu koja se bazira na stilovima "odnos na ljude" i

"odnos na proizvodnju". Zakljuili su da su menaderi najbolji u timskom radu. Ipak,

nema mnogo dokaza koji podravaju zakljuak da je timski menadment

najuinkovitiji.

3.) Varijabilni pristup pokuava shvatiti uspjeh vodstva u raznim situacijama. Primjer je

teorija o situacijskom vodstvu koja smatra da je stil vodstva ovisan o sposobnostima i

predanosti podreenih. Prema toj teoriji menader procjenjuje zaposlenikov razvoj u

kontinuitetu. Stil vodstva se odreuje prema etiri razine koje se razlikuju po potpori i

ponaanju.

4.) Transformacijsko vodstvo se uklapa u moderni menadment u kojem voe koji ele

utjecati na organizaciju moraju razmiljati dugorono. Potrebna je intelektualna

stimulacija, ulaganje u usavravanje pojedinaca i grupa, umjereno riskiranje,

promicanje zajednikih vizija i vrijednosti te usmjeravanje na kupce i zaposlenike kao

pojedince.

4. KREIRANJE KVALITETE

Vana uloga prehrambene industrije je kontinuiran proces razvoja novih proizvoda. Prije 10

godina proizvodi su se skladitili godinama, dok se danas ivotni vijek proizvoda znaajno

skratio.


13

4.1. Novi proizvodi

Ovisno o vrsti proizvoda, kvaliteta i kreiranje mogu imati veu ili manju ulogu. Novi

proizvodi se mogu razlikovati po nainu pakiranja ili po potpunoj inovaciji (posve novi

proizvod). Novi proizvodi se mogu podijeliti u razliite kategorije. Osnovne znaajke vezane

uz proces kreiranja novog proizvoda su:

1) Proirenje linije (linija ekstenzija) je nova varijanta ve postojeeg proizvoda. Tipian

primjer su novi zaini (npr. ips s paprikom) ili novi okusi u istoj obitelji proizvoda

(npr. novi okus u raznim juhama iz vreice). Postupak dizajna ovih proizvoda

zahtijeva malo vremena i truda, male promjene u proizvodnom procesu, strategiji

prodaje i mali utjecaj na nain skladitenja i rukovanja.

2) Unaprijeeni proizvod je ve postojei proizvod koji je unaprijeen kako bi zamijenio

dosadanji proizvod (repozicioniranje postojeeg proizvoda). Npr. u dananje vrijeme

sve veeg naglaska na zdravoj prehrani, dovelo je do unaprijeenja prodaje margarina

s visokim udjelom tokoferola (vitamina E). Razvojno vrijeme ovakvih proizvoda je

minimalno, a marketing se mora potruditi da popuni potranju za ovakvim

proizvodom.

3) Novi oblik postojeeg proizvoda je proizvod koji ve postoji, ali e biti pretvoren u

novi oblik (otopljen, granuliran, koncentriran, razrijeen, isuen, smrznut). Primjer

su ve gotove smrznute pice (koje se odmah mogu jesti) i pice koje se pohranjuju u

friider a ne u zamrziva, te imaju krai rok trajanja. Ovakve vrste proizvoda

zahtijevaju znaajan razvoj i vrijeme zbog drastinih promjena u fizikim svojstvima

proizvoda. U primjeru s picama promijenit e se i uvjeti skladitenja i distribucije.

Neuspjeh ovakvih proizvoda je est u sluaju da kupci ne prepoznaju ili ne ele

promjenu. Sama promjena bi trebala poboljati proizvod.

4) Preformuliranje postojeeg proizvoda ukljuuje ve postojei proizvod, ali s novom

formulom. Nekoliko je razloga preformulacije: smanjenje trokova sirovina, loa

dostupnost sirovina, nove sirovine s boljim karakteristikama. Kao primjer se mogu

navesti proizvodi s boljom bojom, okusom, vie vlakana, manje masti. Postupak

kreiranja u ovom sluaju nije skup i dugotrajan. Ipak, treba upozoriti da e kod

prehrambenih proizvoda i najmanje promjene u sastavu imati velike posljedice

(kemijski ili mikrobioloki rok trajanja). Zbog toga je nuno imati dobro znanje o

proizvodnji kako bi se predvidjele sve mogue promjene.

5) Novo pakiranje postojeeg proizvoda ukljuuje ve postojei proizvod, ali novi nain

pakiranja ili novu ambalau. Npr. tehnike pakiranja u kontroliranoj atmosferi otvorile

su nove mogunosti produljenja roka trajanja proizvoda. Imajui u vidu kreiranje, novi

naini pakiranja esto zahtijevaju znaajna ulaganja u nove strojeve, ali omoguuju i

reformuliranje proizvoda (npr. pakiranje koje je mogue staviti u mikrovalnu penicu).

6) Inovativni proizvod definira se kao proizvod koji je rezultat promjena postojeeg

proizvoda. Promjene moraju stvoriti dodatnu vrijednost proizvoda. Postupak kreiranja

je dulji i skuplji s veim brojem promjena (vei stupanj inovacije). Porast e i trokovi

marketinga jer e potroaima biti potrebno vrijeme da se naviknu na novitete. U

nekim sluajevima vrijeme i inovacija mogu biti i manji, npr. mijeanje smrznutog


14

povra i tjestenine je rezultiralo uspjenom inovacijom proizvoda koji je spreman za

kuhanje.

7) Kreativni proizvod opisuje se kao novo stvoreni proizvod ili proizvod koji do sada nije

postojao. Najei primjer su razni proteinski proizvodi (zamjene za meso) koji se

baziraju na povrtnim proteinima. Kreativni proizvodi zahtijevaju veliki trud kod

razvoja, esto su skupi (nova oprema, trokovi marketinga) i imaju visoku vjerojatnost

neuspjeha. Ako se proizvod pokae uspjenim, razne imitacije e ubrzo preplaviti

trite. Prije zapoinjanja razvojnog procesa, korisno je procijeniti utjecaj novog

proizvoda na razne razvojne aktivnosti (tehnologija, marketing, pakiranje).

4.2. Razvoj proizvoda

Kako bi se razvio proizvod koji dostie ili premauje oekivanja kupaca potrebno je poznavati

faktore koji pridonose ostvarenju kvalitete. Razliiti faktori utjeu na realizaciju kvalitete

proizvoda. To su fizika kvaliteta proizvoda, koliina ili dostupnost, te troak. Podrka,

fleksibilnost i pouzdanost su dodatni faktori vani za ukupnu kvalitetu proizvoda. Tehnoloke

varijable u kreiranju proizvoda utjeu na njegovu fiziku kvalitetu, te treba postojati jasna

odrednica izmeu unutarnjih i vanjskih svojstava proizvoda koji ga i odreuju. Tipina

unutarnja svojstva su sigurnost, zdravstvena ispravnost i senzorska svojstva, dok izbor sustava

proizvodnje i utjecaj na okoli proizvoda ine vanjska svojstva. U ovom poglavlju biti e

opisane tehnoloke varijable, vane za kreiranje procesa i razvoj prehrambenih proizvoda.

4.2.1. Stabilizacija unutarnjih karakteristika kvalitete

Tipina karakteristika prehrambenih proizvoda je proces kvarenja koji zapoinje odmah

nakon berbe ili procesiranja. Kako bi se zadrala eljena unutarnja svojstva kvalitete kroz

vrijeme skladitenja potrebno je utvrditi nain stabilizacije istih. Stabilizacija se moe postii

modifikacijom sastava proizvoda, optimizacijom tehnolokog procesa i/ili odabirom

prikladnog ambalanog materijala.

4.2.2. Aspekti sigurnosti

Sigurnost proizvoda moe biti ugroena kontaminacijom patogenim mikroorganizmima,

toksinim spojevima, te stranim objektima. Potrebno je uzeti u obzir sve faktore koji bi mogli

utjecati na sigurnost proizvoda, kao to je poetna kontaminacija bakterijama, sastav

proizvoda, prikladni parametri procesiranja, higijensko rukovanje, te higijensko kreiranje

procesa. Nadalje, tijekom razvoja proizvoda u obzir treba uzeti i potencijalne rizike od

nastanka opasnosti izazvane proizvodnjom i/ili faktorima izvan tvrtke (distribucija/potroai).

4.2.3. Sloenost proizvoda

Prehrambeni proizvodi se esto sastoje od irokog spektra kemijskih spojeva koji meusobno

reagiraju te tako utjeu na krajnju unutarnju kvalitetu proizvoda. Stoga je za razvoj proizvoda

potrebno detaljno poznavanje reakcija i meusobnog djelovanja prisutnih sastojaka hrane.


15

4.2.4. Interakcije proizvod - ambalaa

Interakcije proizvoda i ambalae se mogu podijeliti na tri glavna mehanizma djelovanja:

1) difuzija sastojaka hrane u ambalani materijal,

2) difuzija stranih tvari kroz ambalani materijal u proizvod

3) difuzija sastojaka ambalae u prehrambeni proizvod.

Nepravilno koritenje ambalae moe prouzroiti gubitak kvalitete proizvoda te ugroziti

njegovu sigurnost. Izbor ambalanog materijala treba izvriti to ranije u procesu njegova

razvoja, u skladu s vaeim zakonima vezanim uz svojstva proizvoda.

4.2.5. Promjenljivost (varijabilnost) i dostupnost sirovina

Dostupnost sirovina u prehrambenoj industriji esto je sezonske naravi. Kako bi se rijeio

problem dostupnosti, sirovine se ili uvoze iz drugih drava ili se postojee skladite.

Skladitenje i razliito podrijetlo mogu utjecati na sastav sirovina te time i na unutarnja

svojstva kvalitete proizvoda. Za ouvanje postojanosti kvalitete potrebno je uzeti u obzir

varijabilnost sastava sirovina tijekom procesa razvoja proizvoda.

4.2.6. Metode proizvodnje i utjecaj na okoli

Izbor metoda proizvodnje ili utjecaj proizvoda na okoli pridonosi percepciji kvalitete

proizvoda kod potroaa. Stoga se tijekom razvoja proizvoda provode studije prihvatljivosti u

cilju evaluacije moguih uinaka razliitih aspekata sustava proizvodnje na percepciju

kvalitete proizvoda kod potroaa. Navedene tehnoloke varijable u proizvodnji hrane trebaju

se uzeti u obzir pri procesu razvoja proizvoda.

4.2.7. Tehnoloki alati pri razvoju proizvoda

Pri donoenju odluka vezanih uz razvoj proizvoda prehrambeni tehnolozi i menaderi u

kontroli kvalitete mogu upotrijebiti nekoliko metoda za ocjenu svojstava kvalitete,

karakteristika roka trajanja i/ili potencijalnih opasnosti u procesu razvoja. Jedna od metoda je

Quality Function Deployment QFD. Navedena metoda pridonosi strukturiranju procesa

razvoja, te osigurava implementaciju zahtjeva potroaa u proizvod i razvojni proces.

4.2.8. Tehnike odluivanja temeljene na tehnologiji

Pri odabiru novih koncepata prehrambenih proizvoda, pilot proizvoda i/ili testnih proizvoda

dolje navedene metode od velike su pomoi, te zastupaju tehnoloki aspekt odluivanja.

4.2.8.1. Metode senzorske procjene

Senzorska testiranja koriste se pri evaluaciji senzorskih znaajki proizvoda u razvoju.

Senzorske metode podijeljene su na objektivne i subjektivne. Kod objektivnih metoda izueni

senzorski panel otkriva kvantitativne razlike izmeu uzoraka dok kod subjektivnih metoda

skupina potroaa ocjenjuje proizvod prema vlastitim preferencijama.


16

4.2.8.2. Testovi roka trajanja

Testovi roka trajanja proizvoda su eksperimenti koji ispituju stvarni rok trajnosti proizvoda

pri skladitenju. Rok trajanja najee ispituje senzorski panel koji utvruje najkrai rok u

kojem postoji razlika izmeu referentnog i skladitenog uzorka. Prije samog testiranja

potrebno je utvrditi metodologiju ispitivanja i granice prihvatljivosti kvalitete proizvoda.

Testovi roka trajanja dijele se u dvije skupine: dugorone i ubrzane. U dugoronim testovima

proizvod je podvrgnut predvienim uvjetima skladitenja dok je u ubrzanim testovima

podvrgnut ekstremnijim uvjetima uvanja (vioj temperaturi, veoj koncentraciji kisika, itd.).

4.2.8.3. Modelni sustavi

Modeli napravljeni u raunalnom sustavu koji tehnolozima omoguuju izradu simulacija

proizvoda, te trenutno izraunavanje odreenih parametara, npr. teoretskog roka trajanja.

Takvi modeli trebaju sadravati sve vane odnose izmeu sastojaka hrane i svojstava

kvalitete.

4.2.8.4. Testovi pojave kontaminacije

Testovi koji simuliraju pojavu kontaminacije slue utvrivanju rizika od potencijalnih

patogena i bakterija koje uzrokuju kvarenje.

4.2.8.5. Mikrobioloki modeli

Mikrobioloki modeli se mogu upotrijebiti pri predvianju potencijalnih opasnosti od

razliitih mikroorganizama odgovornih za kvarenje i slue za procjenu rizika u procesu

proizvodnje.

4.2.8.6. Analiza opasnosti i kritine kontrolne toke

Izuzetno vana metoda koja bi se trebala primijeniti pri razvoju proizvoda je Hazard Analysis

Critical Control Point System - HACCP. Cilj HACCP sustava je procjena potencijalnih

opasnosti te utvrivanje kontrolnih toaka nad opasnostima u procesu proizvodnje. Opisane

metode mogu se upotrijebiti pri odluivanju u razvojnom procesu s obzirom na sigurnost

hrane i kvalitetu s tehnolokog stajalita.

A. Principi QFD sustava

QFD je proces planiranja koji osigurava kvalitetu proizvoda i proizvodnog procesa jo od

etape kreiranja. QFD sustav omoguuje prijenos zahtjeva potroaa u odgovarajue

tehnoloke aspekte na svakom koraku proizvodnog procesa: marketing, planiranje, kreiranje

proizvoda, evaluaciju prototipa, proizvodnju i prodaju.

B Taguchi metoda kreiranja proizvoda

Taguchi metoda prua uvid u stvarnu cijenu kvalitete kao funkcije kljunih karakteristika

proizvoda gledanih sa aspekta mjerljivosti. Slui unaprijeenju krajnjeg proizvoda i procesa

proizvodnje. Proizvod visoke kvalitete ima vrijednost svih karakteristika blizu ciljne

vrijednosti kroz cijeli rok trajanja, te pod svim uvjetima koritenja.


17

4.3. Kreiranje proizvoda

Kreiranje kvalitete proizvodnog procesa uz projektiranje procesa, ukljuuje kreiranje

kontrolnog i informacijskog sustava, organizaciju proizvodnje, organizaciju materijala i

zaliha. Projektiranje procesa ukljuuje elemente kreiranja sustava, kreiranja parametara i

granica prihvatljivosti. Kontrolni i informacijski sustavi moraju biti kreirani kao

komunikacijska veza izmeu rukovatelja i opreme. Organizacija proizvodnje ukljuuje odluke

o karakteristikama proizvodnog procesa. Kreiranje materijala i zaliha ukljuuje organizaciju

snabdijevanja i skladitenje sirovina.

4.3.1. Upravljanje procesom kreiranja/razvoja

U prethodnim poglavljima opisani su koraci u postupcima kreiranja, ukljuujui razliite

tehnike i koncepte uinkovitosti. Postupak kreiranja nee uspjeti ako upravljanje procesom

nije provedeno na pravi nain. U ovom dijelu raspravljat e se o dvjema vanim aktivnostima

menadmenta. Strategija razvoja proizvoda koja daje osnovu za njegov razvoj bitna je za

organizaciju i dugoronu strategiju tvrtke. Upravljanje projektima prua organizacijske

principe uinkovitosti za ostvarivanje ciljeva vezanih za kreiranje i razvoj.

4.3.1.1. Strategija razvoja proizvoda

Postupkom kreiranja treba aktivno upravljati kako bi se postigli svi ciljevi kvalitete i

potivanje rokova zavretka.

Na slici 1. upravljanje kreiranjem opisano je kao strategija razvoja proizvoda.

Slika 1. Strategija razvoja proizvoda

Roussel9 i suradnici su naglasili vanost stvaranja tehnolokih planova. U natjecateljskom

okruenju potrebno je neprestano procjenjivati konkurentske tehnologije, koje su kljune za

Ciljevi i

smjernice

Skupni

plan

projekta

Projekt

Menadment i

provedba

Uenje i unaprjeenje

nakon projekta

Tehnoloka strategija

Strategija trita proizvoda

Shema strategije razvoja proizvoda

Strategija trita proizvoda

Tehnoloka strategija Tehnoloka procjena i

planiranje

Procjena i

planiranje

trita


18

poslovanje i koje su drugaije od ve provjerenih a koriste se u razvoju i istraivanjima

(Research and development - R&D). Autori opisuju tri tipa razvoja i istraivanja:

1) R&D sa stalnim rastom; pametno iskoritavanje postojeih znanstvenih i inenjerskih

znanja; nizak rizik i umjereni dobitci,

2) radikalni R&D; stvaranje novih znanja za tvrtku s konkretnim ciljevima; vii rizik i

vie nagrade,

3) temeljni R&D; stvaranje znanja koje je novo za tvrtku; cilj je proiriti i produbiti

shvaanje u znanstvenim ili inenjerskim krugovima; visok rizik i nesigurna primjena

u proizvodnji.

Strategija razvoja proizvoda stalno mora uzimati u obzir doprinose R&D u stvaranju novih

znanja.

Uz tehnoloka saznanja, razvoj proizvoda mora ukljuiti i procjenu trenutanih trita tvrtke

te onih na koja tvrtka eli ui. Tvrtka prvo mora dovriti proces procjene. Odabrana strategija

e utjecati na odluku tvrtke eli li uvesti novu tehnologiju uz polagani i konstantni rast ili je

mogue napraviti veliki napredak odjednom. Naravno, te odluke e ovisiti o spremnosti tvrtke

da preuzima rizik. Marketinka strategija e na slian nain utjecati na odluku o velikim

inovacijama ili o postupnom uvoenju poboljanja. Tehnologija i strategija proizvoda i

marketinga moraju se poklapati s opom strategijom tvrtke.

4.3.1.2. Upravljanje projektom

Projekt je skup aktivnosti koje se podudaraju i imaju definirane toke poetka i kraja. Projekti

esto imaju organizacijske linije koje se sijeku jer zahtijevaju razne vjetine mnogih profesija

i odjela. Razliiti odjeli pridonose razliitim aktivnostima projekta koje su organizirane s

ciljem njegovog ostvarenja. Svaki se projekt smatra posebnim, ak i ako je rutinski.

Nesigurnosti, kao to su nove tehnologije, mogu dovesti do promijene projekta. Stoga se

projekti tretiraju kao privremene aktivnosti jer se osoblje, sredstva i prostori koriste za

postizanje cilja unutar zadanog roka. Nakon isteka zadanog roka, projektni tim se rasputa.

Uspjeno upravljanje projektom ukljuuje koordinaciju zadataka, ljudi, organizacija i drugih

izvora.

Tri osnovna elementa projekta su:

1.) Projektni menader

Odgovoran je za usklaivanje raznih funkcionalnih podruja, u svrhu postizanja cilja.

Menader je odgovoran za postavljanje ciljeva i osiguravanje sredstava za njihovo

postizanje. Odreuje nain rada te osigurava donoenje odgovarajuih odluka,

usmjerava osoblje i omoguuje usavravanje (edukaciju). On mora pokazati

sposobnost voenja te pruiti motivaciju drugima koja e dovesti do cilja. Mora biti

sposoban procijeniti napredak te postupati u skladu s procjenom. U razvoju proizvoda,

projektni menader e biti ili lan marketinga ili R&D.

2.) Tim

Svaki tim se sastoji od vie lanova (unakrsno-funkcionalni timovi). U rad tima

ukljueni su djelatnici tvrtke a mogu se ukljuiti i vanjski suradnici. Veliina i sastav

timova se moe mijenjati tijekom projekta. Tim e biti rasputen nakon okonanja

projekta.

3.) Sustav


19

Organizacijska struktura odreuje odnos lanova tima prema menaderu. Sustav

omoguava integracijsko planiranje i kontrolu, prikupljanje informacija o izvedbi,

cijenama, promjenama rokova i o predvienom vremenu i trokovima zavretka

projekta.

Planiranje projekta se bazira na mrenim metodama planiranja. Poznata tehnika je Program

Evaluation And Review Tehnique PERT, koja identificira i kontrolira odvojene dogaaje

potrebne za okonanje projekta. PERT grafikon se esto koristi u upravljanju projektom. Ovaj

model pomae u kontroli projekta utvrivanjem potrebnih aktivnosti, putova meu njima i

rokovima okonanja. Time se osigurava odvijanje svih aktivnosti u odgovarajuem

redoslijedu i vremenu. Najdui put je oznaen kao "kritini put" te zahtjeva posebnu

pozornost u kontroli postupaka.

Osim planiranja projekta, kontrola projekta je vrlo vana zbog visoke vjerojatnosti promjena

trinih uvjeta i tehnologije. Promjene poveavaju cijenu kreiranja posebno ako su uinjene u

kasnom stadiju kreiranja. Kreiranje je manje fleksibilno, a cijena primjene tehnolokih

promjena raste za faktor 10 kako se proizvod kree od stadija koncepta prema lansiranju na

trite. Stoga je u projektima kreiranja vrlo vana kontrola bazirana na ide/ne ide (go/no-go)

odlukama.

4.4. Kreiranje upravljanja usmjereno na kupca

Iako se proces kreiranja/dizajniranja u industriji hrane suoava s kompleksnim tehnikim

problemima, orijentacija ka kupcu dobiva sve vie pozornosti. U ovom odjeljku naglaena je

vanost informacije koja se daje kupcu kao vaan uvjet za njegovu orijentaciju s obzirom da

se proizvod kreira zbog i za kupca.

4.4.1. Informacije kupcu

Glavni klju za uspjeh u razvoju proizvoda je razlika izmeu novog proizvoda i onoga to

kupac treba. Proizvoa je orijentiran na upravljanje i kreiranje proizvoda u kojem stavlja

kupeve potrebe na poetnu toku procesa kreiranja, te proizvod i tehnologiju proizvodnje

kao njegove derivate. Drugim rijeima, novi proizvod i njegova tehnologija proizvodnje nisu

cilj, ve vaan dio realizacije kupeve vrijednosti kroz ispunjenje njihovih elja i potreba.

Miljenje kupca se koristi kao polazite razvoja proizvoda. Postoji irok spektar metoda i

koje pruaju uvid u kupeve potrebe. To su ankete kupaca, prikupljanje informacija o

proizvodu i zahtjevima kupaca, metode analiza i promjena ili dizajn novog proizvoda.

Istraivanja ukljuuju:

Drutvene promjene, koje mogu imati posljedice za budue elje kupaca. Na primjer,

smanjene obitelji; rastui broj dvostrukog dohotka obitelji i ekonomski procesi koji

pomau razvoju brze hrane.

Tehnoloki razvoj, nuditi nove prilike. Na primjer, nove tehnologije, poput tretmana

visokim tlakom, modificirane atmosfere i aktivnog spremanja, mogu ponuditi uvijete

zadovoljenja zahtjeve kupaca za svjeim, ukusnijim i kvalitetnije procesuiranim

proizvodima.


20

Promjene u lancu proizvodnje hrane mogu se prilagoditi elji kupaca vezano za

novonastale potrebe na tritu. Na primjer, trend otvaranja duana na benzinskim

postajama moe imati kao posljedicu drugaiji koncept pakiranja, ambalaa mora biti

jednostavna za rukovanje u automobilu.

Pravna regulativa donesena na nacionalnoj i/ili meunarodnoj razini moe imati za

posljedicu ogranienja u razvoja proizvoda. Na primjer,poticanje prehrambenih

industrija da razviju nove koncepte pakiranja s manje materijala kako bi se smanjio

otpad.

Svi ovi izvori daju uvid u ogranienja vezana uz nastanak proizvoda od strane razvojnog tima.

4.4.2. Procesi kreiranja usmjereni ka kupcu

Kupac kao osnova za proces kreiranja proizvoda nije nov, ali dobiva sve vie pozornosti u

industriji hrane. Prvi korak ukljuuje identificiranje kupca i otkrivanje kupevih potreba.

Prednost tako kreiranog proizvoda je u skladu s potrebama kupaca te ujedno ostvaruje

prednosti koje su potrebne kako bi se nadmaila konkurencija.

Kreiranje proizvoda je karakterizirano u dvije dimenzije: podrijetlu proizvoda i sloenosti.

Podrijetlo proizvoda se odnosi na mjesto nastanka ideje o proizvodu te se dijeli na podrijetlo

iz odijela za istraivanje i razvoja ili odjela marketinga. Sloenost reflektira kompleksnost

proizvoda te primijenjene tehnologije. Rastua kritinost potroaa, te poveana konkurencija

doprinose razvoju novih koncepata u prehrani i nutriceutici. Zbog toga se prehrambena

industrija nalazi pred velikim izazovom. Mogui razlozi stanja, u prehrambenoj industriji, su:

Kreiranje proizvoda kao glavna aktivnost odjela za istraivanje i razvoj. U

prehrambenoj industriji je najee odjel za istraivanje i razvoj odgovoran za cijeli

proces kreiranja proizvodnje te se temelji najveim dijelom na tehnolokom vienju a

ne odlukama visokog menadmenta.

Orijentacija prema ogranienom tritu. Mnogo tvrtki nema kontakt s potroaima te

ne ulau dovoljno u njegovo istraivanje.

Funkcionalna organizacijska struktura. Funkcionalna struktura usredotouje odjele

na iskljuivo vlastito podruje rada, te onemoguuje suradnju meu odjelima.

Aktivnosti kreiranja procesa zapoinju prekasno. Promjene u kreiranju procesa

zapoinju nakon nailaska na probleme u implementaciji pilot proizvodnje. U ovom

koraku trokovi ulaganja su ve veliki.

Nedostatak ozbiljne organizacije projekta. Kreiranje proizvoda esto provodi jedan

odjel, iako bi taj zadatak trebao biti zajedniki projekt kojim bi trebalo upravljati

koristei odgovarajue instrumente planiranja.

Ograniena suradnja s drugim lanovima proizvodnog lanca. U podruju kreiranja ne

postoji odgovarajua komunikacija izmeu dobavljaa i potroaa.

Povratne informacije o procesu kreiranja i strategiji organizacije. esta pojava je

mijenjanje ili ukidanje u pola procesa kreiranja zbog promjena u stratekim ciljevima

kompanije.

Tri toke u procesu kreiranja zahtijevaju posebnu panju:


21

1.) Poetni korak, gdje se zahtjevi i potrebe potroaa prevode u konkretna

tehnoloka rjeenja.

2.) Tijekom kreiranja proizvoda i procesa, u kojem se tehnoloka rjeenja prevode

u prototipe.

3.) U procesu gdje se tehnoloko znanje i iskustvo u proizvodnji i distribuciji

precizno prevode u koncepte proizvodnje i distribucije.

Postoje instrumenti koji omoguuju strukturiranu suradnju pojedinaca iz razliitih disciplina u

cilju kreiranja novog proizvoda temeljenu na zahtjevu potroaa. Temelje se na tehnikama

modeliranja koje omoguuju menaderima uvid u posljedice njihovih odluka. Na temelju

dobivenih informacija menaderi mogu odabrati bolja rijeena za pojedine dijelove

proizvodnog procesa u ranoj fazi razvoja proizvoda.

5. KONTROLA KVALITETE MJERENJE I ANALIZA

Kada se proizvod ili proizvodni proces isplaniraju i razviju, sustav se tijekom proizvodnje

mora kontrolirati. Kontrola ne ukljuuje samo inspekciju ve i poduzimanje korektivnih mjera

kada karakteristike proizvoda nisu u skladu sa specifikacijama. Krajnji cilj kontrole kvalitete

je konani proizvod unutar granica dozvoljenog odstupanja to zahtjeva poznavanje izvora

varijacija. Poboljanje kvalitete proizvoda nee se postii ako je proces nestabilan i pokazuje

velike varijacije. Kontrola kvalitete je proces koji treba dati kvalitetu proizvoda i proizvodnje.

Ona ukljuuje tehnoloke (statistike i instrumentalne metode) i upravljake elemente

(odgovornost za kvalitetu proizvoda, odnos s dobavljaima i distribucijom, edukacija osoblja).

Da bi se mogao kontrolirati proizvod, proces ili sustav potrebno je poznavati izvore varijacija.

Prema Stewart-u10

(1931) izvori varijacija se mogu podijeliti na zajednike i posebne.

Varijacije u proizvodnom procesu ili sustavu nastaju zbog razliitih izvora koji ukljuuju

ljude, materijale, ureaje i alate, metode, mjerenja i okoli. Zajedniki izvori varijacija

predstavljaju 80-90% zamijeenih varijacija, svojstveni su proizvodu, procesu ili sustavu,

ukljuuju kombinaciju svih pojedinanih izvora, mogu se smanjiti strukturiranim

poboljanjima materijala, alata i ureaja, metoda, mjerenja i/ili okolia te edukacijom

zaposlenika. Specifini izvori varijacija dolaze iz izvora koji nije svojstven proizvodu,

procesu ili sustavu, a predstavljaju 10-20% varijacija (npr. loa ara od dobavljaa

materijala, neiskusan operater, neodgovarajua kalibracija mjernog instrumenta) i mogu se

detektirati upotrebom kontrolnih karti. Kontrolni ciklus je glavni princip kontrole kvalitete.

Koriste se na razini proizvodnje i razini upravljanja. U radnom proizvodnom procesu

kontrolni ciklus ima osnovne elemente: mjerenje, provjera i korektivne mjere. Pri mjerenju

proces/proizvod se analizira ili mjeri. Karakteristike mjernog ureaja ukljuuju omjer

signal/smetnja, brzinu promjena u procesu, podudaranje izmeu odreenog signala i trenutne

situacije. Rezultati dobiveni analizom moraju pravilno odraavati trenutnu situaciju u procesu.

Provjera je usporedba rezultata mjerenja/analize s utvrenim ciljevima/ciljnim vrijednostima i

odstupanjima pri emu izlazna vrijednost moe biti broj ili vizualni rezultat. Kada je izlazna

vrijednost broj, koriste se kontrolne karte. Obzirom na izvore varijacija zajedniki izvori

varijacija su ukljueni u razine doputenog odstupanja dok su specifini izvori varijacija


22

oznaeni u kontrolnim kartama kao situacije izvan kontrole. Regulator odreuje koja je

korektivna mjera potrebna a na temelju usporedbe rezultata s ciljanom vrijednosti. irina

(jedna ili vie) i smjer (pozitivno ili negativno) korektivne mjere je odreena regulatorom a

odabir regulatora ovisi o karakteru procesa i eljenoj tonosti. Za uspjeno provoenje

kontrolnog ciklusa neophodna je tonost korektivne mjere od kojih su dvije uobiajene:

1. korektivna mjera koja se provodi nakon to je se pojavio problem u procesu (feedback

control circle)

2. procesni problem je prepoznat prije nego to se pojavio (feed forward control circle)

npr. udio eera u sirovoj rajici je analiziran i modificirao se recept keapa prije same

proizvodnje kako bi gotov proizvod zadovoljio specifikaciju. Za dobro funkcioniranje

kontrolnih krugova potrebna je usklaenost svih osnovnih elemenata. Svi elementi

moraju biti provjereni na licu mjesta prije proizvodnje Osim usklaenosti vano je i

vrijeme od trenutka kad je zabiljeeno odstupanje run-time pa do izvoenja

korektivne mjere koje treba biti to krae kako ne bi nastali novi problemi.

Varijacije u proizvodnom procesu ili sustavu potjeu iz razliitih izvora to ukljuuje:

sirovine, ljude, ureaje i alate, metode i mjerenja i okoli. Njihovo razumijevanje je bitno za

kontrolu kvalitete. Sirovine kao izvor promjena mogu biti biljnog i ivotinjskog podrijetla te

imaju prirodnu varijabilnost 10% (npr. utjecaj sezone, etve, nestabilnost nakon etve,

prerade, nehomogene are sirovina, male koncentracije tetnih tvari poput patogenih

bakterija, podrijetlo sirovina je esto nepoznato). Velike promjene u sirovinama stavljaju i

velike zahtjeve pred metode i mjerenja (uzorkovanje i priprema uzorka, dugotrajnost analiza,

destruktivne metode). Nain uzorkovanja najvei je izvor varijacija. Uzorak mora biti potpuno

isti kao i ostatak iz kojeg je uzet. Uzroci varijacija u uzorkovanju su: nepravilan oblik,

promjena sastava do analize, nehomogenost unutar i izmeu proizvoda. Odabir plana

uzorkovanja ovisi o: svrsi inspekcije (prihvaanju uzorkovanjem ili kontroli procesa), prirodi

tvari/materijala koji se testira, karakteristikama testa/laboratorijskog postupka, prirodi

are/lota, zahtijevanom nivou osiguranja, karakteristikama parametra uzorkovanja (atribut ili

varijabla). Priprema uzorka je kritini korak. Treba poznavati ciljeve pripreme uzorka,

minimizirati neeljene reakcije (enzimatske i oksidacijske) pripremiti homegene uzorke,

sprijeiti mikrobioloko zagaenje, provesti ekstrakciju relevantnih spojeva. Pouzdanost

analize ukljuuje njenu specifinost (sposobnost mjerenja onoga to se eli mjeriti), tonost

(stupanj s kojim se prosjeno odreivanje pribliava pravoj vrijednosti) i preciznost. Sljedei

znaajan izvor variranja podataka potjee od ljudi (poznavanje mikrobiolokih procesa u

hrani, higijenski uvjeti ili neadekvatna proizvodnja, rad u smjenama, vizualna kontrolira

procesa) Ne manje vaan izvor varijacija potjee od ureaja i opreme koja mora biti

specifina za odreenu namjenu, a za svaki tip opreme zahtjeva se drugaija kontrola

(mikrobna kontaminacija uslijed loe projektiranosti ili neadekvatnog ienja).

Tri su glavne toke u kontroli kvalitete procesa (prijem, kontrola tijekom prerade, kontrola

prije distribucije proizvoda). Na prijemu sirovina provodi se inspekcija putem koje se

odreuje da li se sirovina prihvaa ili odbacuje, a metode mogu biti: 100%-tna inspekcija ili

prihvaanje uzorkovanjem (spot-check postupak). U spot-check postupku uzima se isti

(fiksni) postotak are za inspekciju (npr 10% ili svaki deseti proizvod). Metoda se ne zasniva

na statistikoj osnovi pa ne postoji izraen rizik uslijed neispravne odluke. Stopostotna

inspekcija je vie provjera broja isporuenih pakiranje nego alat za verifikaciju kvalitete. To


23

je u stvari metoda sortiranja koja e teoretski eliminirati sve nesukladne proizvode iz are.

Metoda koristi stupnjevanje po veliini ili obliku proizvoda. Takoer se koristi kod proizvoda

s vrlo kritinim sigurnosnim zahtjevima. Ogranienja metode su tonost koja je obino 85%

(monotonija i ponavljana stvaraju dosadu i zamor kod inspektora), primjenjiva kod ne

destruktivnog testiranja, skupa je i nepraktina. Alternativa ovoj metodi je prihvaanje

uzorkovanjem. Tehnoloki alati i metode koriteni u kontroli kvalitete obuhvaaju nuno

znanje o tehnikama uzorkovanja (gdje i kada uzeti uzorak, kako uzeti reprezentativni uzorak,

(npr. nehomogenog proizvoda koji se mijenja nakon etve ili prerade) koju analizu ili mjernu

metodu primijeniti, da li je destruktivna ili ne, mijenja li se udjel parametra kvalitete koji je

selekcijski kriterij za prihvaanje ili odbacivanje are (statistike metode). U donoenju

ispravne odluke, statistike metode su od velike pomoi.

Koraci u prihvaanju uzorkovanja su: statistiko odreivanje broja sluajnih uzoraka iz neke

are/serije, odreivanje broja nesukladnih jedinica (odreeno kontrolom: vizualno,

instrumentalno ili analizom) usporedba rezultata s kriterijem prihvaanja, donoenje odluke o

prihvaanju/odbacivanju are/serije. injenice koji se moraju razmotriti pri primjeni

prihvaanja uzorkovanjem su: mjesto uzorkovanja i vrsta podataka, plan uzorkovanja i

krivulje radnih karakteristika, te razine kvalitete.

Tijekom prerade provode se mjerenja parametara kvalitete u kritinim tokama procesa. Prije

distribucije i skladitenja provodi se provjera kvalitete gotovog proizvoda s tehnikama slinim

prihvaanju uzorkovanjem. Napredak u kontroli kvalitete je zamjena kontrole kvalitete

metodom prihvaanja sirovina uzorkovanjem s kontrolom dobavljaa. Poslodavac nadzorom

(auditing) ovlauje (certifikacijom) sirovinu ime je odgovoran za kvalitetu sirovine

isporuene potroau. Sustav analize opasnosti i kritinih kontrolnih toaka, HACCAP,

kontrolira kritine toke procesa i time zamjenjuje kontrolu kvalitete gotovog proizvoda.

Dva su najea tipa razine kvalitete: prihvatljiva razina kvalitete (acceptable quality level -

AQL ) i limitirajua razina kvalitete (quality level LQ).

Prihvatljiva razina kvalitete (AQL) predstavlja maksimalnu razinu neispravnih uzoraka u

cijeloj ari koja je jo prihvatljiva za potroae a moe ju odrediti vlada. U pravilu to je

dogovor izmeu dobavljaa sirovina i kupca.

Limitirajua razina kvalitete (LQ) ili postotak neispravnosti koji se doputa u odreenoj

koliini (lot-u) je razina neispravnih proizvoda u ari za koju se smatra da je neprihvatljiva

za potroae. To je razina utvrena od vlade ili kupca kod ijeg prekoraenja se ara mora

odbaciti.

Statistika kontrola procesa je praenje proizvodnih procesa da bi se prepoznale odreene

(specifine) varijacije. Postupci statistike kontrole procesa imaju za cilj nadziranje procesa i

razlikovanje normalnih varijacija od specifinih. Postupci ukljuuju korake: razumijevanje i

definiranje procesa, analizu procesa, procjenu sposobnosti procesa, kontrolu procesa,

rukovanje sa situacijama koje su izale izvan kontrole.

Razumijevanje i definiranje procesa jjee proces koji se opisuje dijagramom toka pri emu se

relevantni ili kritini procesni parametri i dostupne kontrolne mjere moraju definirati.

Analiza procesa ima za cilj utvrditi normalnu varijaciju procesa, to je promjenljivo svojstvo.

Odreuje se vrsta podataka: atributi ili varijable, procesni parametri (prosjek ili centar)

njihova irina (raspon ili standardna devijacija). Kod statistike kontrole procesa (statistical

process control - SPC) podaci moraju biti normalno distribuirani (spljotenost, zakrivljenost,


24

krivulje vjerojatnosti, hi-kvadrat test). Za njeno uvoenje potrebno je provesti trening osoblja,

nabaviti software, ovladati filozofijom razumijevanja i poboljanja procesa.

Nadzor i kontrola kritinih procesnih parametara provodi se koritenjem procesnih karti i

poduzimanje korektivnih mjera kada je potrebno. Interpretacija karata je razliita ovisno da li

jedna toka prelazi gornju ili donju kontrolnu granicu, postoji 6 uzastopnih rastuih ili

padajuih vrijednosti ili je 10 uzastopnih vrijednosti ispod ili iznad centralne linije. Nadzor

karakteristika proizvodnog procesa provodi se upotrebom kontrolnih karata kao na primjer:

karte varijabilnih podataka (Shewart karte, x R karte, Cusum karte) i karte za atributivne

podatke (p-,np-,c-karte). Karte varijabilnih podataka (Shewart karte) imaju centralnu liniju

koja predstavlja ciljnu vrijednost, prosjek ili medijan, donji i gornji upozoravajui limit, donji

i gornji kontrolni limit. Mjere se poduzimaju ako jedna toka prijee donju ili gornju

kontrolnu granicu.

Karte za karakteristine podatke (dobro-loe, prolazi-ne prolazi) razlikuju pojam izmeu

pogreke i manjkavosti. Manjkavost je jedna nesukladna karakteristika kvalitete dok je

pogreka jedinica koja moe imati nekoliko manjkavosti. Atributivni podaci se dobivaju

najee vizualnom procjenom i imaju iroku primjenu u poljoprivredno-prehrambenoj

industriji.

Analize i mjerenja se primjenjuju da procijene ili kvantificiraju svojstva kvalitete ili da

kontroliraju procese. Uzorci koji se analiziraju su razliiti: sirovine, uzorci koji e se kupiti,

uzorci kojima se kontrolira proces (temperatura, tlak, pH), gotov proizvod, uzorci dostavljeni

od potroaa koji imaju pritube, konkurentski uzorci. Kontrola hrane moe se provesti

direktnim mjerenjem (pH, boja, vizualna inspekcija) ili analitikim postupkom (uzorkovanje,

priprema uzorka, mjerenje ili analiza). Senzorske analize, odnosno senzorska svojstva,

znaajan su faktor u odabiru i prihvaanju proizvoda. iroki je raspon primjene i metodologija

u senzorskoj procjeni (potroako prihvaanje, metode razlika) te postoje ekspertni

senzoriari za pojedine proizvode. Fizikalna procjena hrane ukljuuje boju (svojstvo izgleda

uvjetovano spektralnom raspodjelom svjetlosti) i promjene boje tijekom zrenja, procesiranja,

skladitenja te brojna reoloka svojstva (povezanost izmeu pritiska i naprezanja koje se mjeri

nastalom deformacijom u funkciji vremena (npr. mjerenje tvrdoe sjemenki, karakteristike

mljevenja, mjerenje viskoziteta tijesta, mjerenje njenosti mesa kod potroake prihvatljivosti,

tekstura voa i povra u procjeni zrelosti).

Mikrobioloke analize predstavljaju metode detekcije i karakterizacije mikroorganizama.

Zasnivaju se na njihovoj metabolikoj aktivnosti odreenih tvari, mjerenju rasta, analizi

dijelova stanice ili kombinacijom istih. Razlikuju se: fizikalne metode koje se zasnivaju na

mjerenju konduktivnosti, promjeni entalpije ili protoka sortiranja to odgovara metabolikoj

aktivnosti mikroorganizama, kemijske metode koje odreuju metabolike produkte ili

endotoksine ili tipine bakterijske enzime, metode karakterizacije i otiska pri identifikaciji

mikroorganizama, imunoloke metode za detekciju i kvantifikaciju mikroorganizama i/ili

njihovih metabolikih produkata u hrani i DNA tehnike. Enzimske analize baziraju se na

postojanju i odreivanju termo labilnih proteina, specifinih katalizatora velikog broja

poeljnih i nepoeljnih kemijskih reakcija u poljoprivredno-prehrambenim proizvodima, a

prirodno prisutnih u biljkama, ivotinjama i mikrobnim stanicama (endogeni enzimi). Oni

utjeu na teksturu, okus i aromu, boju, ubrzavaju proces fermentacije, poboljavaju aromu,

omekavaju teksturu, izbjeljuju biljne pigmente. Enzimske analize mogu ukazati na:


25

nehigijenu ili bolest (dehidrogenaza u mlijeku - usljednehigijene, katalaza u mlijeku -

mastitis, aktivnost lipaze u itaricama zbog loeg skladitenja) pri nadzoru ili utvrivanju

efikasnosti termikog postupka (ponitavanje aktivnosti peroksidaze - blaniranjem,

ponitavanje aktivnost fosfataze - pasterizacija mlijeka). Odreivanje enzimske aktivnosti

provodi se mjerenjem reolokih promjena u supstratu (amilazna aktivnost u krobu utjee na

promjene viskoziteta kroba), analizom razgradnih produkata nakon enzimske reakcije

(aktivnost peptidaze se prati mjerenjem nastalih amino kiselina), praenjem specifinih

efekata enzimske aktivnosti (koagulacija mlijeka uzrokovana proteolitikim enzimima

ukazuje na kvalitetu mlijeka za proizvodnju sira). Tehnike kvantitativnog praenja enzimskih

reakcija ukljuuju spektrofotometrijske, manometrijske, elektrokemijske, polarimetrijske,

kromatografske i kemijske metode. Analize sastava hrane ukljuuju brojne analitike tehnike

kojima je cilj odrediti osnovni sastav hrane ili cijeli niz specifinih spojeva u hrani.

Izmeu kontrole kvalitete i osobnosti poslovanja postoji jaka povezanost koja se moe

analizirati obzirom na 3 osnovna procesa: 1. nabavu, 2. proizvodnju i 3. distribuciju.

Odjel nabave zaduen je za opskrbu sirovinama pri emu uz cijenu pozornost treba obratiti na

kvalitetu i rok isporuke sirovina. Proces nabavljanja zapoinje zahtjevom za nabavkom u

kojem je tono opisano to se eli, koja je kvaliteta i kvantiteta zahtijevanoga. Slijedi odabir

dobavljaa, narudba, nadzor nad narudbom, isporuka naruenoga i skladitenje pri emu

treba kontrolirati uvjete skladitenja s obzirom na specifine zahtjeve proizvoda.

Cilj kontrole proizvodnje je osigurati nesmetano odvijanje procesa a njihova kontrola se vri

preko opisanih statistikih metoda. Aktivnosti kontrole proizvodnje odvijaju se u 6 koraka: 1.

planiranje proizvodnje, 2. proizvodni proces, 3. mjerenje prije, tijekom i nakon proizvodnje,

4. procjena i korektivne mjere, 5. analiza sposobnosti procesa i 6. procjena opreme.

Kontrola distribucije ukljuuje upravljanje proizvodom od zavretka proizvodnje do kupca

ukljuujui skladitenje i transport do koritenja od strane potroaa. Glavni koraci u kontroli

distribucije su prodaja (narudba za isporuku), prijevoz i skladitenje, kupnja i koritenje od

strane potroaa i albe.

Kontrola mora biti paljivo rukovoena da bi bila uspjena. Efikasni sustavi kontrole moraju

biti dobro integrirani s planiranjem, fleksibilni, toni, na vrijeme obavljeni i objektivni. Dvije

su opcije u kontroli: vanjska (external) i unutranja kontrola (internal) i dva su modela

kontrole: putem dokumenata (vanjski) i putem stvarne provjere (unutarnji, samokontrola).

Svaka kontrola treba tvrtci donijeti vie koristi nego li je cijena njene provedbe. Takav

upravljaki pristup kontroli kvalitete bira samo one aktivnosti, odnosno kontrolne toke u

tehnolokom procesu i kontrolne mjere, koje utjeu na konanu kvalitetu proizvoda.

6. UNAPRIJEENJE (poboljanje) KVALITETE

Za kvalitetu hrane i poljoprivrednih proizvoda znaajni su unaprijeenje proizvoda i

procesa proizvodnje. Konkurencija zahtijeva od proizvoaa inovativnost i poboljanje

proizvoda uz smanjenje trokova proizvodnje. Planiranje kvalitete je kontinuirani proces

razvoja proizvoda ili usluga, koji zadovoljavaju zahtjeve potroaa. Kontrola kvalitete

ukljuuje provoenje aktivnosti koje osiguravaju postizanje zadanih ciljeva. Ukljuuje

evaluaciju provoenja politike kvalitete i zadanih ciljeva kvalitete te poduzimanje akcije

kada ciljevi nisu ostvareni.


26

6.1. Proces unaprijeenja

Unaprijeenje kvalitete je sistemski pristup poboljanju sustava. Ukljuuje dokumentaciju,

mjerenja, zapise, popravne radnje, preventivne radnje, edukaciju i analize u smislu

unaprijeenja funkcioniranja sustava. Tipini ciljevi unaprjeenja kvalitete ukljuuju

poveano zadovoljstvo kupca (potroaa), postizanje viih nivoa kvalitete, reduciranje

trokova, poveanje produktivnosti i ubrzavanje procesa.

Koraci u unaprijeenju:

1. Planiranje procesa

a. prikupljanje informacija o procesu; identifikacija svakog koraka u procesu,

odreivanje ulaznih i izlaznih vrijednosti svakog koraka, ukljuivanje

djelatnika i odgovornost,

b. dokumentiranje mjerenja vremena, trokova, prostora, morala zaposlenika,

nezgoda, sigurnosnih rizika, profita, kvalitete i zadovoljstva kupaca,

c. izrada dijagrama toka procesa. Ukljuivanje samo kljunih aktivnosti i odluka.

2. Analiziranje procesa

a. preispitati: da li je dijagram toka logian, nedostaju li pojedini koraci ili

aktivnosti i ima li ponavljanja,

b. provjera svakog pojedinog koraka: da li je neophodan, moe li se eliminirati,

donosi li dodanu vrijednost proizvodu ili usluzi, ima li gubitaka u tom koraku,

c. analiza nesukladnosti kroz provjeru: uzroka postojeeg problema, mogunost

njegove eliminacije, mogunost unaprijeenija procesa kroz skraivanje

vremena ili redukciju trokova, provoenje popravnih radnji

3. Preoblikovanje procesa

Koritenje rezultata analize procesa za njegovo preoblikovanje (redizajn). Dokumentiranje

poboljanja: ukljuuje smanjenje utroenog vremena, trokova, nezgoda, sigurnosnih

rizika, poveanje morala zaposlenika, dobiti, kvalitete i zadovoljstva kupaca.

Ukupno produktivno odravanje (Total Productive Maintenance -TPM) je metoda dizajnirana

u svrhu eliminiranja zastoja, usporavanja procesa i neispravnosti u proizvodima

identificirajui i otklanjajui sve uzroke kvarova opreme i zastoja.

Pet principa TPM-a:

1. maksimalna uinkovitost opreme,

2. uspostava sustava preventivnog odravanja za cijeli radni vijek opreme,

3. implementacija TPM-a u cjelokupan organizacijski djelokrug,

4. ukljuenje svih djelatnika, od uprave do radnika,

5. dodjeljivanje odgovornosti malim grupama djelatnika umjesto voditeljima

Bazirano na ovih pet principa TPM-a, obuhvaene su sve aktivnosti koje utjeu na vrijeme

koritenja opreme: odravanje dobro organizirane proizvodnje, odgovarajue operativne

procedure, poboljanje planova odravanja, poboljanje u dizajnu opreme i poboljanje

operativnih vjetina i vjetina odravanja.


27

Reinenjering je radikalni redizajn poslovnih procesa u smislu dobivanja znaajnog

poboljanja kvalitete i brzine rada, te reduciranja trokova kroz temeljne promjene procesa.

Reinenjering je iznad nivoa procesa jer ukljuuje cijeli lanac vrijednosti i iznad

reorganizacije jer ukljuuje temeljni redizajn i novi poetak. Koristi se kad je potrebno

drastino poboljanje i kad poboljanja pojedinih operacija nisu dovoljna.

Temeljni principi reinenjeringa su:

1. reducirati hijerarhiju odluivanja,

2. integriranje vie poslova u jedan (eliminiranje aktivnosti koje dodaju veoma malo ili

nimalo vrijednosti proizvodu),

3. provoenje operacije procesa paralelno, a ne jednu za drugom, osim, kad jedna

operacija mora zavriti da bi druga zapoela,

4. angairanje djelatnika i koritenje njihove sposobnosti i iskustva.

6.2. Alati za poboljavanje sustava kvalitete

Kao baza za unaprijeenje kvalitete potrebni su podatci i njihova analiza. Organizacijske i

analitike vjetine koje slue za analizu problema, traenje rjeenja i njihovu primjenu. Prema

namjeni dijele se na: osnovne, projektne, mjerne, stvaralake, statistike i upravljake.

Projekti poboljanja trebali bi se odvijati u duhu Demingovog kruga (Plan-Do-Check-Act -

PDCA), odnosno planiraj poboljaj, provedi, provjeri (PPPP) (Deming, 1993).

Osnovni alati su:

1. Kontrolni list (Check sheet) na slici projvernica osigurava ispravan nain

prikupljanja podataka i kvantifikaciju defekata.

2. Dijagram tijeka daje vizualni prikaz procesa. Kao alat slui za identifikaciju kada

oprema ili procesi nisu u skladu sa specifikacijama.

3. Dijagram rasprenja (Scatter dijagram) - slui za ilustraciju odnosa izmeu dviju

varijabli.

4. Histogram slui za identifikaciju uestalosti defekata i predstavlja sliku kvalitete.

5. Pareto dijagram fokusiranje na najvanije probleme. Bazira se na teoriji da relativno

mali broj faktora utjee ili uzrokuje veliki broj problema. Ideja je da se problemi

klasificiraju prema vanosti. Paretov princip kae da oko 80% problema proizlazi iz

20% uzroka.

6. Kontrolna karta prikazuje podatke kroz vrijeme i rauna varijacije tih podataka.

Pokazuje kada su podatci izvan zadanih granica.

7. Dijagram uzroka i posljedica (Ishikawa dijagram) ovim alatom se utvruje odnos

izmeu uzroka i posljedica. Cilj je izdvajanje uzroka i pokretanje postupaka za

smanjivanje negativnih uinaka posljedica, esto se koristi nakon protoka ideja

(brainstorminga) da bi se organizirale generirane ideje.

8. Analiza polja sila


28

Slika 2. Podjela alata prema namjeni

6.2.1. Planiranje poboljanja

U prvom koraku treba to tonije definirati problem. Npr. vrijeme proizvodnje proizvoda x je

predugo. Ovo podrazumijeva da je poznato vrijeme trajanja procesa i zato je to predugo.

Moda konkurencija radi bre ili kupci oekuju bre. Zatim treba odrediti projektni tim,

dodijeliti mu resurse i postaviti vremenski rok do kada projekt treba biti zavren. Potrebno je

predvidjeti kontrolne toke na kojima e se provjeriti dokuda je tim stigao i da li je to u skladu

s planom. Tim e napraviti analizu podataka i ako treba prikupiti dodatne podatke. U naem

primjeru, posluit emo se (alatom) dijagramom toka i nacrtati tijek proizvodnje proizvoda x

kako bi se bolje razumjelo odvijanje procesa. Moda e biti potrebno ralaniti pojedine

korake i dijagramom uzorka i posljedica traiti odgovor na pitanje zato odreena radnja

toliko traje. U fazi analize problema prvi cilj je tono utvrditi to je problem i koliki je. Zatim

treba utvrditi to doprinosi problemu, u kojoj mjeri, koji je uzrok najutjecajniji. Za ovo

utvrivanje prikladan je Pareto-dijagram. Kad je problem dobro opisan i utvreni njegovi

trokovi kvalitete

benchmarking

audit

anketa

histogram

analiza naina i posljedica greaka

primjena zahtjeva kupaca

Pareto-dijagram

kontrolne karte

dijagram uzroka i posljedica

provjernica histogram

dijagram toka

dijagram rasprenja

analiza polja sila

ALATI

STVARALAKI MJERNI

PROJEKTNI

OSNOVNI

STATISTIKI

UPRAVLJAKI

idejoskok

analogije

SWOT

meuodnosni grafovi

Edward de Bono est eira

dijagram srodnosti

umne mape

statistika kontrola procesa

matrini dijagram

osmiljavanje eksperimenata

programska karta procesa odluivanja

stablasti dijagram

matrice prioriteta

dijagram aktivnosti


29

uzroci, mogu se poeti traiti rjeenja. Korisni alati su protok ideja (brainstorming),

osmiljavanje eksperimenata, mentalne karte (mind maps) i analiza polja sila.

6.2.2. Provoenje poboljanja

Kada je problem identificiran i odreeno je mogue rjeenje, treba ga provesti. U ovoj fazi

bitno je ne preispitivati ponovno rjeenje, ne analizirati ponovno podatke na osnovi kojih je

odreeno rjeenje. Za provedbu poboljanja koristit e se kontrolne karte, kontrolni listovi,

pratiti trokovi kvalitete i proces statistiki kontrolirati.

6.2.3. Provjera

Treba mjeriti uspjenost odabranog rjeenja, prikupljati podatke uspjenosti, analizirati ih i

ocijeniti.

6.2.4. Poduzimanje potrebnih ispravaka

Ako rjeenje nije postiglo oekivana poboljanja, potrebno je krenuti u nova poboljanja.

6.3. Projektni pristup

Projekti su rezultat procesa oblikovanja strategija u tvrtkama, stoga, strategije treba

im prije pretvoriti u projekte, koje tvrtke izvode u odreenom vremenskom roku. Svaki

godinji plan poslovanja moe se realizirati kao projekt. Potrebno je oblikovati strategiju,

pokrenuti i izvesti projekt. Cilj je povezivanje stratekog menadmenta s projektnim

menadmentom.

Poboljavanje kvalitete mora biti kontinuirano i dokumenitrano u planovima i operacijskim

postupcima tvrtke, kao to je proraun i godinji marketinki plan. Da bi se to ostvarilo,

potrebno je formirati projektne timove i menadment za kvalitetu. Svi lanovi tvrtke, bez

izuzetka, moraju prihvatiti koncept godinjeg unaprijeenja kvalitete.

Kljuni lanovi projektnih timova trebaju biti i lanovi tima za kvalitetu. Tim za kvalitetu

odreuje politiku unaprijeenja kvalitete, odgovarajue treninge zaposlenika a projektni

menadment podrava pokretanje procesa poboljanja. Projektni timovi prolaze faze od

pokretanja do planiranja, implementacije i evaluacije projekta.

Tipini projektni tim sastaje se jednom tjedno kroz tri mjeseca i treba pronai rjeenje za

poboljanje kvalitete. Nakon to je projekt realiziran, tim se rasputa. U velikim tvrtkama nije

neobino da paralelno radi vie timova za unaprijeenje kvalitete.

6.4. Upravljanje kvalitetom i organizacijska promjena

Temelj teorije trajnog poboljanja sustava kvalitete je vjerovanje da se svaki proces

moe unaprijediti i da su zaposlenici usko vezani uz te procese. Organizacijska promjena je

neophodna za upravljanje kvalitetom gdje proces poboljanja kontinuirano donosi promjene u

tehnologiji i sustavu.


30

Birajui izmeu promjena odozdo prema gore i odozgo prema dolje, promjene odozdo prema

gore su poeljne u upravljanju kvalitetom. Kod promjena odozgo prema dole, strateke

promjene su inicirane i imaju snaan utjecaj na organizaciju i njeno djelovanje. Ipak,

promjene inicirane odozgo mogu se doivjeti neosjetljivim prema potrebama nieg sloja

zaposlenika. esto mogu zakazati zbog otpora i nedovoljne predanosti zaposlenika tim

promjenama. Stoga je uspjeh tih promjena odreen voljom srednjeg i nieg sloja zaposlenika

da podre inicijativu glavnog menadmenta.

Kod promjena odozdo prema gore, inicijativa za promjenom dolazi od djelatnika iz cijele

organizacije i podupiru je napori srednjih i niih menadera (Azanza and Zamora-Luna,

2005). Ona je neophodna za organizacijsku inovativnost i korisna je za prilagodbu operacija i

tehnologija pri promjeni radnih uvjeta.

Vaan uvjet za promjene je menadment orijentiran promjenama. Na slici 3. je pokazan

kontrast izmeu menadmenta promjena i tradicionalnog menadmenta. Prvi gleda naprijed,

proaktivan je i prihvaa nove ideje dok drugi gleda unazad, reaktivan je i podrava navike.

Slika 3. Menadment promjena nasuprot tradicionalnom menadmentu

6.5. Unaprijeenje sustava kvalitete u prehrambenoj industriji

Unaprijeenje se moe postii fokusiranjem na probleme koji su strateki relevantni za tvrtku.

Temeljne kompetencije i vjetine su tehnike ili tehnoloke prirode.

Stoga je ispravan pristup unaprijeenje temeljnih strunosti (kompetencija) i vjetina

podranih odgovarajuim upravljakim aktivnostima. Upravljaki alati za poboljanje su

odgovarajua mjerenja i sustav informacija.

Informacije trebaju sadravati kritine toke kvalitete i sigurnosti koje su povezne s temeljnim

tehnolokim kompetencijama, moraju biti lako dostupne i primjenjive za statistike analize

(kao to su Pareto-dijagram, standardna devijacija i drugi), koje omoguavaju da ukljueni

djelatnici i uprava donesu odgovarajue odluke.

pokree i aktivno

podrava

izbjegava i

destimulira


31

Druga osnovna aktivnost uprave u smislu unaprijeenja sustava kvalitete je edukacija.

Izobrazba zaposlenika mora biti usmjerena k relevantnom tehnolokom i upravljakom znanju

za specifine kontrolne toke kvalitete za koje su odgovorni. Usvajanje osnovnih statistikih

tehnika je neophodno za organiziranje i procesiranje podataka, u svrhu njihovog koritenja za

analize i dokazivanje (argumentaciju).

Menaderi sastavljaju tim i odgovorni su za njegov razvoj.

Iz miljenja da kvaliteta na kraju lanca proizvodnje hrane, ovisi o provoenju kvalitete kroz

cijeli prehrambeni lanac, proizlazi da su potrebne zajednike aktivnosti unaprjeenja sustava

kvalitete.

Na slici 4. prikazano je kako vanjski odnosi ukljuuju mogunost zajednikog djelovanja

temeljeno na zahtjevima kupaca.

Slika 4. Poboljanje lanca

7. OSIGURANJE KVALITETE

Osiguranje kvalitete predstavlja aktivni pristup planiranju i razvoju kvalitete. Osnovni cilj

osiguranja kvalitete su zahtjevi kupca, sigurnost proizvoda, pouzdanost i usluge. Sustavom

kvalitete je definirana org

Quality Managemant System (Iso 9001)-Training Manual

Documents

sc helga medi dr

upravljanje kvalitetom

mirjana hrukar dr

nada vahi dr

jphes improving academia

tehnike odluivanja temeljene

testovi roka trajanja

testovi pojave kontaminacije