IntroduoO tema deste trabalho o sistema Toyota de produo ou
qualidade total. Nossa finalidade foi em mostrar a origem, as
influncias e o que motivou os japoneses a desenvolver este novo
conceito de gesto industrial que contrariava totalmente o modelo
mais utilizado na poca, o Fordismo.Abordaremos brevemente as
teorias de Frederick W. Taylor, Henry Ford e Jules Henri Fayol,
mostrando as principais caractersticas de cada uma delas, pois eram
as gestes que as indstrias mais utilizavam no mundo. Com isso
entenderemos que o sistema da Toyota no foi algo totalmente
inovador, uma vez que, alguns aspectos foram mantidos e melhorados
e outros foram completamente descartados assim como a produo em
massa abordada na teoria de Ford.Falaremos sobre o aspecto econmico
do Japo na poca, conheceremos um pouco da histria de Taiichi Ohno o
principal criador da Qualidade Total (conhecido tambm como
Toyotismo), os conceitos e a prtica dos mtodos utilizados com base
no Kaisen e brevemente sobre as normas da ISO 9001 e sua prtica nas
indstrias e comrcios que as adotam hoje em dia.
TaylorismoFrederick Winslow Taylor engenheiro mecnico e
economista norte-americano, que nasceu na cidade da Filadlfia
(Estados Unidos) em 20 de maro de 1856, desenvolveu uma obra
chamada Os princpios da administrao, que continha uma srie de
mtodos inovadores para a produo industrial. Esse novos mtodos
ficaram mundialmente conhecidos por Administrao Cientfica ou
taylorismo, em relao ao seu sobrenome. A teoria de organizao
industrial de Taylor, cuja principal caracterstica desse sistema a
organizao e diviso de tarefas dentro de uma empresa tm como
objetivo obter o mximo de rendimento e eficincia com o mnimo de
tempo possvel.A teoria foi concebida a partir da observao que
Taylor realizou no decorrer do desenvolvimento do trabalho de
funcionrios de uma indstria, verificando atentamente a agilidade e
rapidez que os trabalhadores realizavam suas respectivas
tarefas.Com base nas minuciosas observaes do processo produtivo
industrial, Taylor props diversas medidas que deveriam ser
implantadas com o intuito de elevar o nvel de eficcia. Dentre as
principais medidas, podemos apontar: agregar valores ao salrio em
decorrncia de elevao da produtividade, ou seja, gratificao;
incluindo ainda a cada trabalhador a tarefa de realizar uma
atividade especifica; um funcionrio com funo de apertar parafuso no
fazia mais nada a no ser isso, a repetio da tarefa eleva a
agilidade aumentando a rapidez dos movimentos e consequentemente,
diminuio do tempo.Taylor entendia que a hierarquizao evitava a
desordem predominante do tempo no qual a organizao ficava por conta
dos trabalhadores. Separou dessa forma, o trabalho manual do
intelectual, dividindo eles entre aqueles que eram pagos para
pensar de modo complexo, ou seja, planeja e aqueles que eram pagos,
e mal pagos, para executar, dessa forma, da mo de obra operria,
naquela poca, no exigia a escolarizao. O trabalho sistemtico fazia
dos trabalhadores peas descartveis, pois peas de reposio no
faltavam nesse sentido, era grande a economia na folha de pagamento
das indstrias, pois a maioria dos trabalhadores era sem qualificao.
direo, ou aos gerentes, cabia controlar, dirigir e vigiar os
operrios, impedindo qualquer conversa entre eles. Aos trabalhadores
s restava obedecer e produzir. Algumas das caractersticas e
objetivos do taylorismo:
1. Diviso das tarefas de trabalho dentro de uma empresa;2.
Especializao do trabalhador;3. Treinamento e preparao dos
trabalhadores de aodo com as tarefas apresentada;4. Anlise dos
processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de
otimizao do trabalho;5. Adoo de mtodos para diminuir os problemas
de sade dos trabalhadores;6. Uso de superviso especializada para
controlar o processo produtivo.O taylorismo aperfeioou o processo
de diviso tcnica do trabalho, afirmando que a hierarquizao educava
os funcionrios e evitava protesto e desordem. O gerente era
responsvel por cronometrar e fiscalizar o trabalho de cada
funcionrio, sendo este passvel de repreenso e punies. Em contra
partida, Taylor tambm defendia a competio interna e a premiao para
aquele funcionrio de melhor desempenho.Outra caracterstica foi a
padronizao e a realizao de atividades simples e repetitivas. Taylor
apresentava grande rejeio aos sindicatos, fato que desencadeou
diversos movimentos grevistas.
FordismoHenry Ford (1863 1947) foi um empreendedor americano
fundador da Ford Motor Company que, inspirado no mtodo idealizado
por Taylor, foi responsvel pela criao de um sistema industrial
chamado de fordismo. A grande inovao do fordismo em relao ao
taylorismo foi introduo de linhas de montagens, na qual o operrio
era responsvel apenas por uma atividade.Em sua fbrica, Ford
determinava a posio de todos seus funcionrios, que aguardavam as
peas automotivas se deslocarem pelas esteiras de montagem da fbrica
para executarem uma nica funo especfica. Cada funcionrio tinha
apenas uma funo em toda linha de montagem, sendo somente
responsvel, por exemplo, por apertar um determinado parafuso. Alm
disso, o proletrio devia executar sua atividade no tempo
determinado pela mquina, pois caso atrasasse alterava toda a produo
e era repreendido pelo gerente local.Ford naquele tempo fez um
acordo geral que aumentou o salrio nominal de 2,5 para 5 dlares ao
dia, mas, o que Ford pretendia ao dobrar o salrio de seus
trabalhadores? claro que a explicao no vem de uma das suas famosas
frases "quero que meus trabalhadores sejam pagos suficientemente
bem para comprar meus carros", j que eles eram responsveis por uma
fatia muito pequena das suas vendas. O five dollars per day acabava
com a alta rotatividade dos trabalhadores. Para que continuassem
recebendo o salrio duplicado, os operrios faziam de tudo para
permanecerem na Ford Motor Company, com isso, as funes na linha de
produo tinham trabalhadores fixos que ficavam por mais tempo na
empresa, aumentando a prtica em determinada funo e diminuindo o
tempo de cada movimento. Alm disso, ao impedir a alta rotatividade
dos trabalhadores, economizava-se dinheiro gasto em sua preparao e
treinamento.A limitao funcional do operrio causava uma alienao
psicolgica no indivduo, pois limitava o conhecimento do operrio a
funo, no tendo nenhuma noo da compreenso do todo. Sem contar os
problemas fsicos ocasionados pela excessiva repetio da mesma
atividade inmeras vezes ao dia. A jornada exaustiva de trabalho
desses indivduos e os problemas e abusos sofridos por eles podem
ser visualizados no filme Tempos Modernos, do gnio Charles
Chaplin.O Fordismo, termo criado por Henry Ford, em 1914 tem como
caracterstica principal o sistema de produo em massa. A Produo em
massa o termo que designa a produo em larga escala de produtos
padronizados atravs de linhas de montagem.O modo de produo em larga
escala foi popularizado por Henry Ford no incio do sculo 20,
particularmente na produo do modelo Ford T que se tornou um modo de
produo muito difundido, pois, permite altas taxas de produo por
trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preos
baixos.No entanto, algumas dcadas mais tarde, constatou-se que o
Japo produzia automveis melhores, mais baratos e com uma
produtividade maior dos pases desenvolvidos do ocidente. Assim
comea a sair de cena a Produo em massa e entra a Produo enxuta ou
Toyotismo. A Produo em massa prosperou principalmente nos Estados
Unidos, porque havia abundncia de recursos e um mercado pouco
competitivo e inexplorado. Com o acirramento da concorrncia
japonesa, os fabricantes americanos e mais tarde o mundo inteiro,
passam a adotar as tcnicas da Qualidade Total ou Sistema Toyota de
Produo.O Taylorismo e o Fordismo ambos mtodos trabalhsticos, tinham
o mesmo objetivo: ampliao do lucro dos detentores dos meios de
produo. Ambos os autores visaram apenas ampliao da produo, sem
levar em conta a qualidade os direitos ou as condies de trabalho
dos funcionrios. Pelo fato do objetivo inicial ter sido cumprido,
esses modelos se reproduziram com muita velocidade por diversas
empresas e pases at os dias atuais, assim como as pssimas condies
de trabalho e os abusos com os trabalhadores.
Henri Fayol e a Teoria Clssica da AdministraoJules Henri Fayol
nasceu no dia vinte e nove de julho do ano de 1841, em Istambul,
mas tambm tinha nacionalidade francesa, pois, seus pais eram
franceses, formado em Engenharia de Minas pela cole Nationale
Suprieure des Mines em Saint-tienne na Frana, foi o autor e criador
da Teoria Clssica da Administrao.Fayol e Frederick Taylor foram,
sem dvida alguma, os maiores doutrinadores das Teorias Clssicas da
Administrao. Essa Teoria, na realidade, identifica como as
organizaes so estruturadas. Na teoria clssica, Fayol revelou que
existe uma ligao entre estratgia e teoria empresarial e, nesse
sentido, imprescindvel que haja o aprofundamento da gesto e o lder
deve aprender a cultivar as qualidades necessrias. Henri Fayol
tambm defendeu que era possvel aplicar os princpios da teoria em
qualquer tipo de empresa, ou seja, comercial, industrial, religiosa
ou governamental.Com 19 anos, Fayol comeou a trabalhar como
engenheiro de minas na Compagnie de Commentry Fourchambeau
Decazeville em Commentry que se encontrava a beira da falncia.
Fayol lutou mais de 30 anos tentando salvar da falncia a indstria
de minerao e ao, porm, seu esforo no foi em vo, pois adquiriu o
costume de anotar diariamente os fatos que chamavam sua ateno.
Constatou que o que fazia uma empresa funcionar eram 6 funes. Esta
diviso at hoje predominante no processo de departamentalizao das
organizaes, sendo elas:1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo
de bens ou de servios da empresa;2. Funes Comerciais: relacionadas
com a compra, venda e permutao;3. Funes Financeiras: relacionadas
com a procura e gerncia de capitais; 4. Funes de Segurana:
relacionadas com a proteo e preservao de bens;5. Funes Contbeis:
relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas;6. Funes Administrativas: coordenam e sincronizam as
demais 5 funes da empresa.Dentro das Funes administrativas, Fayol
refora a ideia sobre 5 elementos fundamentais que todo o
administrador deveria dominar: previso, organizao, coordenao,
comando e controle. Estes elementos so memorizados pela sigla P O C
3Fayol tambm enumerou as 6 qualidades de um administrador. Ateno
para estas qualidades que valem ainda hoje no mercado globalizado
altamente competitivo: 1. BOM ESTADO FSICO 2. CULTURA GERAL3.
CAPACIDADE INTELECTUAL 4. EXPERINCIA5. VALORES MORAIS 6.
CONHECIMENTOS ESPECFICOSO autor francs, em seus estudos e
pesquisas, destacou tambm que a empresa como uma organizao que deve
iniciar com uma estratgia, um plano e que, para isso, o
administrador deve definir os seus objetivos para poder praticar o
seu plano de administrao. O lder aquele que atua de forma firme,
controlando, definindo e mantendo a ordem da sua organizao.A teoria
de Fayol caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional,
pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu
crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos
materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow
Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa,
baseado em sua experincia na alta administrao.Enquanto os mtodos de
Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da
Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando
a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso
generalizada das ideias de Fayol, fez com que grandes contribuintes
do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios bsicos,
Todavia, talvez a maior contribuio de Fayol cincia administrativa
tenham sido os 14 Princpios Gerais da Administrao que, apesar de
alguma contestao, servem de guia bsico para todos os que desejam
gerenciar com sucesso: 1. Diviso do trabalho: consiste na
especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma
consequncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas
entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de
comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea um
plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6.
Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7.
Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8.
Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.9. Cadeia escalar: a linha de autoridade
que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana. 11. Eqidade: amabilidade e justia para
alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e durao (num cargo)
do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da
organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto
melhor. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e
assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre
as pessoas so grandes foras para a organizao.
Para Fayol a empresa analisada em uma estrutura de cima para
baixo. Sua viso mais gerencial, com resultados finais na produo,
enquanto que a viso de Taylor na produo e no operrio para
resultados na quantidade produtiva. Fayol complementa a Administrao
Cientfica e a Teoria Clssica.A Teoria da Administrao Cientfica ou
Taylorismo estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo
enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a
estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo
objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia
nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela
nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se
caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria
possuir para ser eficiente. A consequncia destas Teorias foi uma
reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo
acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos,
tornou-se disponvel para as massas. Mais importante foi o fato de
que tornaram possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que
reduziram o custo total dos produtos.A contribuio principal de
Taylor para o campo da teoria da administrao foi a nfase dada
anlise racional dos problemas, porm pouco contribuiu para os
princpios especficos de administrao que foram demonstrados por
Fayol.Fayol no aceitava bem a viso de Taylor, mas aceitou a
contribuio dele quando compreendeu que seu trabalho completava o de
Taylor. As teorias e princpios de Taylor e Fayol proporcionaram um
aumento de produtividade, porm muitas vezes no levaram em conta
suficientemente o fator humano sempre presente nas organizaes.
Ps Guerra e Economia JaponesaDurante a Segunda Guerra Mundial o
Imprio do Japo j h algum tempo ocupava militarmente todo o
territrio coreano sendo a Coreia seu protetorado, e usavam a mo de
obra, a comida, a pecuria e os metais coreanos nos esforos de
guerra, onde 32% das foras armadas do Japo eram de Coreanos. Em
1945 quando os EUA bombardearam Hiroshima e Nagasaki nos dias 06 e
09 de Agosto respectivamente levaram o Imprio do Japo rendio
incondicional, no entanto, anos antes da guerra acabar, em uma
conferncia realizada no Egito, a China, os EUA entre outros pases
decidiram que aps o fim da guerra a Coreia deveria se tornar um pas
independente. Tempos depois j com o fim da grande guerra, os EUA e
a Russia haviam feito um acordo onde a Russia invadiria o norte e
os EUA o Sul da Coreia, porm, por falta de confiabilidade nos
russos, os EUA decidiu dividir ento o territrio coreano em 2
partes, norte e sul, onde anos mais tarde as partes se tornaram
pases independentes sendo eles a Coreia do Norte e Coreia do Sul.
Aps a Segunda Guerra Mundial, por alguns motivos entre eles por no
poder mais contar com os benefcios obtidos vindos da Coreia o Japo
se encontrava em uma situao econmica e social muito delicada e por
este motivo tratativas urgente deveriam ser realizadas para que se
aquecesse a economia e o pas sasse do recesso econmico onde se
encontrava, tratativas essas que foi denominada de milagre econmico
japons. Os EUA desempenhou um papel crucial na reconstruo do Japo
do ps-guerra, fornecendo assistncia poltica e concedendo crditos
para a reconstruo do pas com a inteno de democratizar e impedir o
ressurgimento do militarismo e a ascenso do comunismo no Japo,
dessa forma o comrcio entre os dois pases totalizavam 27% do total
das exportaes do Japo durante as dcadas de 1960 e 1990.O governo
japons consolidou o milagre econmico do ps-guerra estimulando o
crescimento do setor privado, em primeiro lugar pela regulamentao
da atividade empresarial e polticas fortemente protecionistas na
indstria nacional que efetivamente conseguiram frear os efeitos das
crises econmicas posteriores e, mais tarde, expandindo suas relaes
comerciais. O MITI (Ministry of International Trade and Industry)
foi um ministrio especifico e fundamental criado pelo governo para
a recuperao econmica do Japo, cujo papel era fazer este estimulo no
setor privado onde tambm impulsionou a poltica industrial, e a
desvinculao da importao de tecnologia e da importao de outros bens.
As leis do MITI sobre o capital estrangeiro concederam poder
suficiente ao ministrio para negociar preos, condies e acordos para
importao de tecnologia, este elemento de domnio tecnolgico
permitiu-lhe promover as indstrias que considerava promissoras. O
baixo custo da tecnologia importada permitiu um rpido crescimento
industrial, a produtividade foi melhorada atravs de novos
equipamentos de gerenciamento e padronizao de processos industriais
desenvolvidos no Japo.KaizenDurante a recuperao econmica japonesa,
muitos empresrios faziam visitas s indstrias americanas em busca de
formao, conhecimentos empresariais e administrativos com intuito de
melhorar seus mtodos de produo, neste perodo, um homem chamado
Masaaki Imai que trabalhava em Washington DC pela Toyota, promovia
diversas misses japonesas aos Estados Unidos, para completar a
formao dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, era o
responsvel para acompanhar esses grupos de empresrios japoneses em
visitas s fbricas americanas contribuindo para o intercmbio entre
os dois pases.O professor japons Masaaki Imai nascido em Tquio
obteve seu bacharelado em relaes internacionais pela Universidade
de Tquio em 1955, onde concluiu seu trabalho de ps-graduao neste
mesmo lugar, pegou alguns fundamentos dos sistemas administrativos
j conhecidos naquela poca como o Fordismo e o Taylorismo, porm, o
principal de todos foi a gesto administrativa idealizada pelo
engenheiro francs Henri Fayol para criar sua prpria teoria. Com
base nas teorias de Fayol, Masaaki Imai desenvolveu um conceito de
aprimoramento contnuo, chamado de Kaizen. Essa prtica exprime no s
cultura, mas tambm uma forte filosofia de vida oriental visando o
bem da empresa e do homem que nela trabalha. Kaizen uma palavra de
origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua na vida em
geral, seja ela pessoal, familiar ou social, e no contexto
empresarial o kaizen promete baixar os custos e melhorar a
produtividade.O conceito do KaizenO pai do Kaizen releva a
importncia do gemba (termo japons que significa "local real") o
local de trabalho onde o verdadeiro valor criado e, alm disso, o
envolvimento de todos os colaboradores da empresa essencial no
kaizen, porque esta uma metodologia que no se concentra nas
elites.O Kaizen baseado na filosofia e nos princpios socioculturais
orientais e exige o comprometimento de todos os indivduos da
empresa, desde o operrio at o gerente. Consiste numa forma de gesto
orientada para a maximizao da produtividade e da rentabilidade e
que no implica em significativo aumento de custos. As atividades da
metodologia envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm
as reas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e
financeiras. Os benefcios para as empresas ocidentais so: aumento
de produtividade sem investimentos significativos; redues nos
custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e
motivao dos colaboradores.
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve
passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na
estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz
resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto
quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo
(que, consequentemente, aumenta a lucratividade) apoiados na
sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela direo da empresa.
Sistema Toyota de ProduoO MITI que era um ministrio criado para
incentivar e criar estmulos no setor privado onde tambm impulsionou
a poltica industrial promovia as indstrias que considerava
promissoras entre elas a Toyota Motor.Naquela poca a indstria
japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de
recursos, o que a impedia de adotar o modelo de produo em massa
criada pelo americano Henry Ford que predominou no mundo at a dcada
de 90. O modelo de produo em massa apresentada por Ford procurava
reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga
escala, entretanto este sistema tinha que operar com estoques e
lotes de produo elevados, pois naquela poca no havia grande
preocupao com a qualidade do produto.Durante as visitas tcnicas
realizadas pelos japoneses nos EUA, os engenheiros Eiji Toyoda que
era primo do fundador da Toyota Motor Kiichiro Toyoda e o diretor
de Produo Taiichi Ohno, visitaram vrios comrcios em busca de
conhecimento, porm em especial, uma indstria automotiva em Detroit
dirigida pelo sistema Fordista, onde o fluxo normal era produzir
primeiro e vender depois. Ao avaliar a estrutura desta empresa,
Kiichiro Toyoda percebeu que o Japo no teria condies de utilizar
esta forma de produo, sendo assim, seria necessrio modificar o
sistema americano de produo. Kiichiro Toyoda era um engenheiro
ambicioso, ele concluiu que o melhor a fazer seria aprender com as
tcnicas americanas de produo em massa, porm, disse que no iria
copi-las, ao contrrio, decidiu que a Toyota usaria sua prpria
pesquisa e criatividade para desenvolver um mtodo de produo que se
adapte situao do Japo. Buscando solues para esse paradigma, Toyoda
contou com seu especialista em produo o engenheiro chefe Taiichi
Ohno.O Diretor de Produo da Toyota Motor Taiichi Ohno entrou para a
Toyoda Spinning and Wearing uma indstria txtil que pertencia famlia
Toyoda em 1932 e em 1943 foi transferido para a Toyota Motor
Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964 diretor gerente, em
1970 diretor gerente snior e vice-presidente executivo em 1975.O
engenheiro chefe da Toyota na poca Taiichi Ohno considerado o
criador do Sistema Toyota de Produo e o pai do Sistema Kanban.
Nascido em Dalian, cidade da regio da Manchria na China, em 1912,
Taiichi formou-se em Engenharia Mecnica no Instituto de Tecnologia
de Nagoya e logo cedo em sua carreira expandiu as ideias
desenvolvidas por Kiichiro Toyoda para reduzir perdas na produo.
Taiichi Ohno percebeu em sua primeira visita s fbricas da Ford, que
a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser
aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos,
como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores
eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar
valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a
qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e
existiam grandes estoques intermedirios, as prticas de Taylor e
Ford no agradavam a Ohno.Com o final da 2 Grande Guerra em 1945, a
Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de
veculos. No entanto, qualquer anlise menos pretensiosa indicava que
a distncia que a separava dos grandes competidores americanos era
simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer nesta poca, que a
produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez
vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. Esta constatao
serviu para acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria
americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato de a
produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno
para a nica explicao razovel: a diferena de produtividade s poderia
ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons.
A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo
sistemtico de identificao e eliminao das perdas conhecido tambm por
Toyotismo ou Qualidade Total.
Fundamentos do Toyotismo ou Qualidade TotalVamos ver a seguir os
principais fundamentos e mtodos que compem a gesto da Qualidade
Total desenvolvida principalmente por Taiichi Ohno.
KAIZENInfluenciado por Masaaki Imai, Taiichi Ohno implantou o
sistema de melhoria contnua KAIZEN que foi desenvolvido inspirado
da teoria clssica de Fayol em toda a fbrica, a nova poltica de
gesto contribuiu para que Taiichi pudesse dar inicio a sua
filosofia de gerenciamento que procurava otimizar a organizao de
forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel,
na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que
aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e
integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao.Essa
prtica visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha
nela, partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador de
competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar os
desperdcios existentes na empresa sejam em processos produtivos,
produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos
administrativos.Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais
equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem
atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima
organizacional agradvel e ambiente simples e funcional. 5SEtapa
inicial e base para implantao da qualidade total, o Programa 5S
assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas:
Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu
(higiene) e Shitsuke (autodisciplina). O programa tem como objetivo
mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade
Total, atravs da organizao e da disciplina no local de
trabalho.Observando os mtodos de gesto e o potencial das pessoas em
variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e
apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em
qualquer circunstncia seus princpios so semelhantes aos princpios
da vida sendo eles:1. Senso de Utilizao (Seiri)Desenvolver a noo da
utilidade dos recursos disponveis e separar o que til de o que no .
Destinar cada coisa para onde possa ser til. O organismo de
qualquer ser vivo faz isso. a planta sugando do solo os nutrientes
de que precisa, o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o
organismo precisa, separando do que no precisa.2. Senso de Ordenao
(Seiton)Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na
ordem certa.As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as
folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular
alimenta todo nosso corpo.3. Senso de Limpeza (Seiso) tirar o lixo,
a poluio; evitar sujar, evitar poluir.Cascas e folhas so eliminadas
pela planta quando j cumpriram sua funo. Nosso organismo se limpa
no suor, na respirao, nas fezes e na urina e em muitas outras
formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos.4. Senso
de Sade (Seiketsu)Padronizar comportamento, valores e prticas
favorveis sade fsica, mental e ambiental.Todos os organismos das
plantas e dos animais se dedicam sempre para manter sua
integridade, sua sade.5. Senso de Autodisciplina
(Shitsuke)Autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se s novas
realidades de modo que as relaes com o ambiente e pessoais sejam
reciclveis e sustentveis de forma saudvel.Plantas e animais se
cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reproduzem, morrem. No
precisamos mandar uma planta praticar sua fotossntese e nem a um
gato que cuide de seu plo. KanbanKanban um termo de origem japonesa
e significa literalmente carto ou sinalizao. um conceito
relacionado com a utilizao de cartes (post-it e outros) para
indicar o andamento dos fluxos de produo em empresas de fabricao em
srie. Nesses cartes so colocadas indicaes sobre uma determinada
tarefa, por exemplo, para executar, em andamento ou finalizado.So
sinalizaes que controlam os fluxos de produo ou transportes em uma
indstria que tambm pode ser substitudo por outro sistema de
sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios
demarcados.Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma
linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada
quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado
ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais
peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na
caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou
solicitar a produo da pea.O Kanban permite agilizar a entrega e a
produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde
que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos
(cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de
Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo
substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas,
permitindo enfim que a produo se realize Just in time. Just in
timeO just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou
produo enxuta. um sistema de administrao da produo que determina
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao para reduzir
estoques e os custos decorrentes. O conceito desse sistema est
relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o
produto para depois comprar a matria prima e posteriormente
fabric-lo ou mont-lo, contrariando completamente o conceito de
Henry Ford de produo em massa onde o fluxo normal era produzir
primeiro e s depois vender.Just In Time significa que cada processo
deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na
quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar,
localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de
produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente
relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada.1. Fluxo
contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A
implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor
normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril,
convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por
processos) onde as mquinas e recursos esto agrupadas de acordo com
seus processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de
prensas, etc.) para clulas de manufatura compostas dos diversos
processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos.2.
Takt time o tempo necessrio para produzir um componente ou um
produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras
palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao
ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o
fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente.3.
Produo puxadaO conceito de produo puxada confunde-se com a prpria
definio de Just-In-Time, que produzir somente os itens certos, na
quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de Produo, o
ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda
a cadeia de valor, desde o armazm de produtos acabados at os
fornecedores de matrias-primas. A informao de produo deve fluir de
processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais,
isto , do processo-cliente para o processo-fornecedor.
Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada
produz somente o que for vendido, evitando a super-produo. Ainda,
sob esta lgica, a programao da produo simplificada e auto-regulvel,
eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades de produo e as
interferncias das instrues verbais, caractersticas da produo
empurrada. JidokaEm 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi
Ohno integrou-se indstria txtil Toyoda Spinning and Wearing, onde
permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor em 1943 onde
recebeu carta-branca de Kiichiro Toyoda, a introduzir mudanas nas
linhas de fabricao da fbrica da Toyota Motor. Ohno sabia que havia
duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao:
aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de
trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado domstico
japons na poca, era evidente que o incremento na eficincia s
poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores.
A partir da, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas
ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3
ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso,
aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes.A implementao desta
nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte
questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de operar
apenas uma mquina enquanto na fbrica txtil Toyoda uma operadora
supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as
mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente
quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de
anormal acontecesse.Sakichi Toyoda foi o fundador da indstria txtil
Toyoda Spinning and Wearing e pai de Kiichiro Toyoda fundador da
Toyota Motor, chamado de "rei dos inventores japoneses" ou "pai da
revoluo industrial japonesa Sakichi Toyoda desenvolveu naquele
tempo um tear capaz de interromper seu funcionamento
automaticamente quando um fio se quebrasse, Ohno utilizou essa
tecnologia nas mquinas da Toyota Motor criando assim a Autonomao ou
Jidoka.O princpio do Jidoka, significa que a mquina para
automaticamente toda vez que ocorre um problema, isso tornou-se,
mais tarde, uma das ferramentas chave do Sistema Toyota de Produo.
Sakichi Toyoda desenvolveu tambm o conceito de 5 Porqus: Quando
ocorre um problema, pergunte "por que" cinco vezes para tentar
encontrar a fonte do problema, em seguida, atua-se na fonte do
problema para elimin-lo de forma definitiva prevenindo que ocorra
novamente. Este conceito usado at hoje como parte da aplicao da
metodologia de Qualidade Total para resolver problemas, melhorar a
qualidade e reduzir desperdcios.Ainda que o Jidoka esteja
frequentemente associado automao, ele no um conceito restrito s
mquinas. Jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo
operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode
parar a produo quando alguma anormalidade for detectada. O Jidoka
consiste em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o
processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.A idia
central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer
anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina
interrompe o processamento ou o operador para a linha de produo,
imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos
seus colegas e sua superviso e Isto desencadeia um esforo conjunto
para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a
reincidncia do problema e consequentemente reduzindo as paradas da
linha.Quando Ohno iniciou suas experincias com o Jidoka, as linhas
de produo paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam
sendo identificados, o nmero de erros comeou a diminuir
vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das
linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no
param. O componente principal do Jidoca :
1. Poka-Yoke (poc-ioqu)O Poka-Yoke o dispositivo ou um mecanismo
de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a
execuo irregular de uma atividade. O poka-yoke uma forma de
bloquear as principais interferncias na execuo da operao.Os
dispositivos poka-yoke so a maneira pela qual o conceito do jidoka
colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a
separao entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio do jidoka.
Na Toyota, os dispositivos poka-yoke so utilizados na deteco da
causa-raiz dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao.
Para tanto, so aplicados em regime de inspeo 100% associados inspeo
na fonte. Single Minute Exchange of Die (SMED)O Single Minute
Exchange of Die ou em traduo aproximada "troca rpida de
ferramentas, uma ferramenta elaborada inicialmente por Taiichi Ohno
mas foi Shigeo Shingo que consolidou a ferramenta, onde empregado
na indstria para reduzir o tempo do processo de setup (preparao de
mquinas, equipamentos e linhas de produo). Isto , conseguido atravs
da otimizao do processo de reconfigurao das ferramentas e
dispositivos de fixao de materiais.Alguns dos principais problemas
observados por Shigeo prendiam-se nos tempos denominados de NAV
(atividades que no agregam valor a produo), eles eram elevados e o
principal motivo era a frequente necessidade de mudana das
ferramentas da prensa sempre que se terminava um lote e era
necessrio comear um novo. Ao analisar o trabalho dirio dos
operadores, Shigeo Shingo identificou que as operaes centravam-se
essencialmente em duas categorias:A. Internas montagem e
desmontagem que s eram possveis com a mquina parada;B. Externa
transporte entre a rea de armazenagem das peas e a mquina, podendo
este ser efetuado com a mquina em funcionamento.Assim sendo, o
primeiro passo do SMED, foi referenciado como sendo a definio de
processos detalhados, que permitisse que todos os elementos
necessrios para executar eficaz e eficientemente a mudana de peas
na mquina estivessem junto desta no exato momento de concluso do
primeiro lote.Um segundo passo, centrou-se na anlise e readaptao
das operaes internas em operaes externas e uma redefinio das
tarefas a serem efetuadas com a mquina parada criando assim uma
sequncia padronizada.A sequncia do procedimento base de mudana de
ferramentas :1. Preparao, ajustamento, verificao de matrias-primas,
ferramentas, etc.Ou seja, garantir que todos os materiais, seja
matria-prima, sejam ferramentas associadas laborao normal e
eficiente da mquina esteja junto desta.2. Montar e desmontar as
ferramentas, desmontar a ferramenta anterior e montar a nova
necessria ao processo seguinte.3. Medies, ajustes e calibraes.4.
Realizao de provas de produo, realizar peas teste, De acordo com os
resultados das provas/testes efetuar todos os ajustes necessrios.E
por ultimo conheceremos o: Total Productive Maintenance (TPM)O TPM
foi desenvolvido e implantado na qualidade total a fim de eliminar
perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas
empresas com processos contnuos. A fim de compreender corretamente
a historia e o impacto da manuteno produtiva total, necessrio
estabelecer uma definio.Total Productive Maintenance so atividades
de manuteno que so produtivas e executadas por todos os funcionrios
envolvendo todos na organizao desde os operadores at a gesto snior
na melhoria do equipamento. Ela engloba todos os servios
incluindo:
Manuteno Operaes Instalaes Design de Engenharia Engenharia de
Projetos Construo de Inventrio e Lojas Compras Contabilidade e
FinanasLogo abaixo conheceremos algumas das principais metas do TPM
onde alguns autores chamam de pilares do TPM que so estes:1.
Melhorar a eficcia dos equipamentosEsta meta consiste em assegurar
que o equipamento trabalhe e execute o projeto de acordo com suas
especificaes, ou seja, o equipamento dever operar na sua
velocidade, produzir na taxa de concepo, e produzir um produto de
qualidade a essa velocidade e taxa.Um problema que ocorre que
muitas empresas no sabem a velocidade terica ou taxa de produo do
seu maquinrio definindo um conjunto arbitrrio de quotas de produo,
um segundo problema desenvolve-se ao longo do tempo quando os
operadores passam a alterar as taxas pr-definidas dos
equipamentos.Se esses problemas persistirem, o resultado de sada do
equipamento pode ser apenas a metade do que para o qual foi
concebido. Isso leva ineficincia, em seguida, a investimento
adicional de capital no equipamento, tentando encontrar uma sada
para a produo exigida.2. Melhorar a Eficincia e Eficcia da
ManutenoEsta Meta concentra-se em assegurar que as atividades de
manuteno que so realizadas no equipamento so executadas de uma
forma que seja rentvel livre de qualquer tipo de desperdcio, ou
seja, esta meta de TPM importante para reduzir custos de
manuteno.
3. Incio de gesto de equipamentos e manuteno preventiva.O
propsito desse objetivo reduzir a quantidade de intervenes de
manuteno requeridas pelos equipamentos, criando um banco de dados
precisos de cada pea e fazendo um histrico de manuteno de cada
equipamento. Com esse histrico possvel reduzir ou impedir falhas no
desempenho dos equipamentos.A Manuteno preventiva uma ao planejada
e sistemtica de tarefas de preveno de forma constante e envolve
programas de inspeo, reformas, reparos, entre outros. A manuteno
preventiva a monitorao de um determinado objeto estudado para
evitar que ele apresente erros ou se quebreInfelizmente, muitas
empresas no guardam a informao necessria para fazer essas alteraes,
como resultado so feitas manutenes desnecessrias, elevando assim o
custo de manuteno.4. Dar formao para melhorar as capacidades de
todas as pessoas envolvidasOs operadores deveriam ter as
capacidades e conhecimentos necessrios para contribuir para o
ambiente TPM. Este requisito envolve no s a pessoa do departamento
de manuteno, mas tambm as pessoas das operaes, por exemplo: um
operador que tem noes bsicas sobre como funciona ou para que servem
as peas de seu equipamento ele cometer menos negligencias e far
melhor uso de seu equipamento.5. Envolver os operadores nas rotinas
de manuteno e Manuteno preditivaO objetivo encontrar operaes
relacionadas com o equipamento em que os operadores possam ficar
responsveis por elas e execut-las A manuteno preditiva o
acompanhamento peridico dos equipamentos, baseado na anlise de
dados coletados atravs de monitorao ou inspees em campo. O objetivo
principal da manuteno preditiva a verificao pontual do
funcionamento dos equipamentos, antecipando eventuais problemas que
possam causar gastos maiores como a manuteno corretiva.A manuteno
preditiva conhecida como uma tcnica de manuteno com base no estado
do equipamento, ela tenta definir o estado futuro do equipamento e
o tempo de sua durabilidade. Tm base na medio e coleta de dados:
vibrao, anlises de leo, ultrassom, termografia, entre outras. Esta
avaliao, entretanto, peca por ser pouco precisa.Veremos a seguir a
Qualidade Total e as normas ISO 9000 so inter-relacionadas. Uma
organizao que aplica a ISO 9000 em procedimentos bsicos pode na
prxima fase implantar a iniciativa da Qualidade Total, pois existem
diferenas e semelhanas entre Qualidade Total e a ISO 9000.
Primeiro, a ISO 9000 foca na consistncia da produo de
produtos/servios por meio de um sistema auditvel e certificvel. O
TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade Total), apesar
de ter este foco, no define necessariamente um sistema e no garante
a certificao. Segundo, obter a certificao ISO 9000 uma boa maneira
de medir o progresso da empresa. O mesmo pode ser conseguido tambm
com o TQM. Este, porm, pode ter melhores impactos na produtividade,
na manuteno dos equipamentos e na motivao dos funcionrios.ABNT ISSO
9001DefinioA norma ISO 9001:2008 um componente estratgico de uma
organizao que define requisitos para o sistema de gesto da
qualidade e a forma como uma empresa deve ser gerenciada, tendo o
objetivo de identificar e atender as necessidades dos clientes.Hoje
ela aplicada em mais de 170 pases do mundo com mais de 1 milho de
empresas j certificadas e muitas outras em fase de implantao e
certificao. O sistema de gesto da qualidade tem o foco em gerenciar
as necessidades e expectativas do cliente garantindo a sua mxima
satisfao. Seguindo o modelo de hierarquia de nveis organizacionais,
iniciando no nvel estratgico, passando pelo ttico at o operacional,
necessrio compreender que a deciso de implementar a ISO 9001 deve
partir da alta direo.
Alta DireoA alta direo tem um papel fundamental na documentao,
implantao e manuteno de sistemas de gesto da qualidade como o da
norma ISO 9001:2008.ImplementaoA norma pode ser implementada em
empresas pblicas, privadas, em empresas no Brasil, na China e em
qualquer outro pas do mundo, em grandes empresas ou pequenas, at
empresas com apenas um funcionrio podem ter ISO 9001. E de qualquer
segmento de mercado tambm. RequisitosOs requisitos so definidos
para a gesto de uma empresa e no para a forma especfica como um
produto deve ser composto e entregue, ela pode ser aplicvel num
restaurante ou numa fbrica de peas para a indstria automotiva.
Diferentes empresas podero ter desempenhos e produtos diferentes,
mas mesmo assim ambas podem ser certificadas na norma ISO 9001.
Ento, seja l qual for o seu propsito e a empresa em que pretende
implementar os requisitos desta norma, ela certamente poder ajudar
a melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos e servios e
a satisfao dos seus clientes.AuditoriaEla tambm uma norma auditvel,
isso quer dizer que voc poder buscar um organismo certificador,
depois de implementado o sistema de gesto da qualidade, para
audit-lo e verificar se o mesmo se encontra conforme a ISO 9001. Em
caso positivo, a empresa recebe um certificado de conformidade, o
famoso certificado ISO 9001 2008, que vlido no Brasil, China,
Estados Unidos, Frana, e em qualquer outro lugar do mundo.
Modelo de um Sistema de Gesto da QualidadeQuando os requisitos
da Norma so atingidos a organizao melhora sua capacidade de
identificar e analisar as necessidades dos clientes e produzir e
fornecer servios que atendam a esses requisitos e que garantam a
melhoria contnua do sistema de gesto da empresa.
Essa figura ilustra um modelo de sistema de gesto da qualidade
baseado na norma ISO 9001:2008. Clientes tem necessidades,
expectativas e requisitos, isso que cria um mercado como o de jias,
combustveis, transportes, sapatos, celulares, restaurantes,
futebol, automveis, e assim por diante. Empresas existem para
suprir essas necessidades, identificando e atendendo a essas
necessidades que as empresas obtm as suas receitas e lucros. Para
isso necessrio realizar um produto e entreg-lo ao cliente. Os
clientes respondero a organizao sobre o que receberam, se esto de
acordo e o quanto aprovaram o produto ou servio.De incio j posso
comentar que o grande problema que muitas empresas no recebem dos
seus clientes esse retorno, muito conhecido como o feedback, que
retorno mesmo em ingls. A ISO 9001 estabelece, por exemplo, como
requisito que uma organizao avalie a satisfao dos seus clientes
quanto aos produtos e servios que receberam. Medio, anlises e
melhorias devero ser aplicadas para que a satisfao dos clientes e a
capacidade de atend-los seja gradativamente aumentada por meio da
aplicao de recursos como financeiros, humanos e
materiais.PDCAFerramenta da qualidade utilizada no controle do
processo para a soluo de problemas (PDCA). Apresenta quatro fases:
P (plan planejar): seleo de um processo, atividade ou mquina que
necessite de melhoria, com medidas claras para obteno de
resultados; D (do fazer): implementao do plano elaborado e
acompanhamento de seu progresso; C (check verificar): anlise dos
resultados obtidos na execuo do plano e se necessrio, avaliao do
plano; A (act agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo
documentado e se transforma em um novo padro, conforme mostra a
figura abaixo: Cada vez que um problema identificado e solucionado,
o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade,
pois os problemas so vistos como oportunidades para melhorar o
processo. O ciclo tambm pode ser usado para induzir melhoramentos,
ou seja, melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa
inicial planeja-se uma meta a ser alcanada e um plano de ao para
atingi-la, onde a ao executada segundo a nova diretriz e feita a
verificao da efetividade do atendimento da meta. Em caso
afirmativo, esta nova sistemtica de ao padronizada; em caso de no
atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo mtodo deve
ser planejado.
ConclusoConclumos que o Japo foi um milagre na economia mundial
pelo fato de um pas territorialmente pequeno se reerguer logo aps
ser quase destrudo tanto fisicamente quanto economicamente por
causa da segunda guerra mundial, porm, com uma ajuda vinda dos EUA
e tambm com a criao do MITI o Japo conseguiu rapidamente sair do
recesso econmico e se tornar uma grande potencia econmica
mundial.As indstrias naquela poca no se dedicavam e no se
importavam tanto com a qualidade de seus servios e produtos, no
entanto, nos dias atuais, esta situao est cada vez mais rara, pois,
muitas empresas esto adotando inclusive o selo de qualidade ISO
9001 para garantir a qualidade de seus servios e produtos. Podemos
dizer que a qualidade total ainda pertinente nos dias de hoje, onde
as indstrias esto buscando sempre ter menos gastos e perdas e se
preocupando cada vez mais com a qualidade do servio e a satisfao do
cliente final.Vimos que naquela poca, as teorias dos Pais da
administrao eram aplicadas por muitas empresas, no entanto, a
Toyota aprimorou essas teorias e implementou novos mtodos que
colaborou com desenvolvimento no s da Toyota mas tambm com a
economia japonesa, servindo posteriormente como modelo para as
indstrias e comrcios este novo conceito de gesto empresarial.