Pymes innovadoras

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PorJuan Gonzalo CastellanosDocente Investigador. Centrode Investigaciones EAN.E-mail: [email protected]

Palabras claves:Innovación, Tecno-logía, Conocimiento,PyMES.

A

PyMES INNOVADORAS.Cambio de Estrategias eInstrumentos

REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 47 ENERO - ABRIL DE 2003 Págs. 10 - 33

Este artículo fue entregado el 21 de febrero de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 10 demarzo de 2003.

¿Cómo hacer que las PyMES aumenten elvalor de sus productos y servicios? ¿Cómoincorporar valor-conocimiento a la totalidadde la organización? Se intenta en esteescrito introducir algunos conceptos útilespara comprender mejor la compleja realidadde los pequeños y medianos negocios enel mercado de hoy.

En este artículo se trabajan conceptosrelativos a la innovación como actividadprimordial e integradora en el quehacer deuna empresa competitiva y se revisan losresultados de diversos estudios sobreinnovación y PyMES en el mundodesarrollado y en desarrollo, incluyendo losresultados del análisis de los casoselaborados dentro del ejercicio quepromueve la Escuela de Administración deNegocios EAN en la línea de investigaciónsobre pequeñas y medianas empresas.

How to increase the value of products andservices? How to make the know-how com-mon to all clusters of an organization? Thispapers tries to introduce some useful con-cepts to comprehend the complex reality ofsmall and medium business administrationin a better way.

We analyze some of the concepts relatedto innovation as a fundamental action in acompetitive organization; besides the resultsof the researches on innovation and SBA indeveloped countries and in under developedones. We also include some of the resultsof the investigation in progress on SmallBusiness Administration promoted by theCIN - EAN.

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PyMES INNOVADORAS. CAMBIO DE ESTRATEGIAS E INSTRUMENTOS

NTRODUCCIÓN

Las pequeñas y medianas empresas se hancatalogado en el mundo en desarrollo comoorganizaciones muy importantes para laeconomía en general y para la sociedad enparticular por su potencial de generarempleo, por su capacidad de produciringreso para los sectores débiles, porampliar la base del sector privado, porcontribuir a reducir la concentración depoder económico y por su aporte al productonacional.

Las PyMES poseen ventajas competitivasimportantes: su tamaño les permite unarespuesta rápida a los cambios del entornoy facilita su integración como eslabón encadenas productivas; también comoproveedores eficientes de bienesintermedios o finales y de servicios enesquemas de subcontratación nacionales ointernacionales que alimentan elsurgimiento de empresas nacionales másgrandes.1

De otro lado también presentandesventajas: son vulnerables a los ciclosrecesivos y a la desaceleración de laeconomía; en los mercados globales no handemostrado mucha capacidad de inserciónal competir con precios, debido a que lamayoría de sus productos son “comodities”.No pueden por sí solas trasponer lasbarreras técnicas y no técnicas de entradaa los mercados o desarrollar barreras paraproteger su utilidad en un segmentoespecífico. Los bienes que ofertan tienenpoco valor añadido al cliente, sobre todo sise lo mira como valor-conocimiento.

Este trabajo centra su esfuerzo en esteúltimo punto. ¿Cómo hacer que las PyMESpuedan aumentar el valor creado en losproductos y servicios que ofrecen?. Estevalor creado o más específicamente valor-conocimiento consiste principalmente enincorporar conocimiento dentro de losproductos, pero también dentro de laorganización entera. Conocimiento sobre elentorno nacional e internacional, sobre las

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formas de consumir, sobre las formas deproducir, sobre las formas de relacionarsecon proveedores, intermediarios ycompetidores, sobre las formas de protegersu utilidad y ampliar su negocio.

Se intenta en este escrito introducir unmarco de conceptos, algunos nuevos, otroscon bastante tradición, pero ambos útilesen razón a que pretenden llevar alempresario nuevos contenidos que le sirvanpara explicar y comprender mejor unarealidad compleja: la de los pequeños ymedianos negocios en el mercado de hoy.

En este artículo se trabajan conceptosrelativos a la innovación como actividadprimordial e integradora en el quehacer deuna empresa competitiva y se revisan losresultados de diversos estudios sobreinnovación y PyMES en el mundodesarrollado y en desarrollo, incluyendo losresultados del análisis de los casoselaborados dentro del ejercicio quepromueve la Escuela de Administración deNegocios EAN en la línea de investigaciónsobre pequeñas y medianas empresas.

JUAN GONZALO CASTELLANOS

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LA SITUACIÓN INICIAL

Se reconoce la existencia de grandesresistencias para el cambio en las PyMEScolombianas. Algunos autores se hanatrevido con buenos argumentos a afirmarque parte importante de los problemas de laempresa pequeña y mediana provienen delestilo gerencial. Tradiciones, pensamientos,cultura, comportamientos del empresario ogerente2, de los dueños o de las juntas desocios imprimen un modo de acción y unasactitudes en la empresa y su personal, quees responsable por su estado actual.

Por las capacidades y competencias queposee y las que no posee, por lo que haaprendido y lo que no ha desaprendido, porla información y el conocimiento que utiliza,por la forma como se relaciona y comprendesu papel en la sociedad se ha calificado lagerencia de las PyMES de feudal3, y lo feudalevoca “la idea de señor y siervo, privilegios,autoritarismo, economía cerrada –al menosen el medioevo temprano-, organizaciónsocial excluyente, productividad, competenciay competitividad exiguas, como sus másconspicuas características”4.

El problema tiende a complicarse en el futuroinmediato. La economía mundial y losmercados se están transformandoaceleradamente en economías y mercadosen los que se reconoce el conocimiento comomercancía5, pero también como recursoesencial que puede a su vez producirse yacumularse: conocimiento en variadasformas, incorporado en bienes y servicios convalores añadidos o en los procesos deproducción, en el mercadeo y lacomercialización de esos bienes y servicios;conocimiento que poseen científicos ytécnicos, expertos, profesionales; o el sabertácito o empírico de los no profesionales ylos no educados.

Ese conocimiento debe ser expuesto,explícito, creado, recreado, incorporado,asimilado a través de procesos que tienenque ver con la innovación, para convertirseen nuevo conocimiento y tecnología útil a lasolución de los problemas humanos ytécnicos y a la construcción del futuro delas sociedades, comunidades y empresas.

El punto central es que la creación yrecreación del conocimiento exige ante todonuevas formas de relación entre laspersonas, nuevas formas de organización,nuevas formas de percibir al otro, deaproximarse a él y de colaborar con él. Exigeautonomía en el individuo, formas departicipación activa entre los individuos, enlos grupos y equipos y modificación en lasestructuras organizacionales. Exige ademásla creación de ambientes de confianza,apadrinamiento (mentoría) para favorecerla experimentación con su secuela de éxitosy de fracasos, juicios indulgentes sobre lasideas nuevas y sobre las personas queejercen su creatividad, y actitud de apoyo yayuda de parte de los que van haciéndoseexpertos.

¿Cómo lograr que el conocimiento puedacompartirse y generar conocimiento einnovaciones en una PyME emparentada conlo feudal? ¿Cómo lograr que el renacimientollegue a las PyMES?

Existe un fermento de cambio en las pequeñasy medianas empresas y en cuanto hace a losemprendimientos de profesionales. La

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exposición a conceptos, tendencias, teorías,textos significativos, contextos interrogadores,experiencias en la realidad, diálogos ycontroversias entre iguales, que se suponeesté suministrando la universidad y laeducación en general, puede favorecer en elemprendedor, en el dueño o en el gerente delas PyMES en el futuro comportamientosrespetuosos de la libertad de ensayar y defracasar, que son claves para la creación deconocimiento e innovación en las empresas.6

La gestión del conocimiento en la PyMESno es una variable más de la administracióno de la gerencia. Es cuanto menos unproceso estratégico. En este trabajo sepropone, a partir de la literatura existente,que esta forma de gestión más que unproceso es la nueva forma de manejar unaempresa porque es la manera de desarrollarla ventaja competitiva más importante: lainnovación.

Así, dentro del portafolio de habilidadesrequeridas para la gerencia de unaempresa, la innovación y la tecnología sonfundamentales para el desarrollo de lasestrategias empresariales y para competircon éxito7. Estas habilidades hanevolucionado desde las de tipo individual yartesanal pasando por las de ingeniería yproducción, siguiendo con las habilidadespara equipos de trabajo como las finanzas yel mercadeo, las habilidades de construcciónde redes comerciales internacionales y degestión del conocimiento.

El propósito de elaborar conceptos einstrumentos sobre PyMES e innovación esestablecer las relaciones entre la innovacióncomo sustento de la competitividad y lastareas diarias de una empresa pequeña omediana. La innovación no es una variableo tarea más de la empresa, sino que estáen la raíz de sus posibilidades de éxito enlos mercados; muestra características quela hacen sistémica en el sentido que seexpresa y se sostiene cuando una cantidadde factores distintos se ponen en juego ycuando la empresa que los posee seencuentra además en un entorno propicio.Los cambios hacia comportamientosinnovadores en las PyMES deberán teneren cuenta esa característica sistémica dela innovación y actuar sobre varios factoresinternos y externos a la empresa de manerasimultánea e integrada. Los consultores, losasesores, los funcionarios públicos yprivados y los propios gerentes no tienenuna tarea fácil al tratar de generar PyMESmás innovadoras, si trabajan con unenfoque especializado o centrado sobreunos pocos aspectos.

LA INNOVACIÓN COMO ACTIVIDADINTEGRADORA

Conducir de manera participativa a lasPyMES a lograr comportamientos queinvolucren la innovación, tarea queconstituye la razón de ser del grupo deinvestigación en PyMES de la Escuela deAdministración de Negocios EAN, implicaofrecer todo un panorama nuevo deherramientas en las grandes áreas-problema de la gestión de las PyMES.

Von Krogh, Roos y Sloum (94) han señaladoque en esencia existen dos tipos deestrategia: de sobrevivencia y de avance8.Las primeras, las estrategias desobrevivencia, intentan mantener larentabilidad actual de la empresa, estánfundamentadas en el conocimiento delentorno actual, tratan de obtener provechode las oportunidades existentes y neutralizarlas amenazas. Basta la imagen uorientación del dueño o gerente. Lassegundas estrategias, las de avance por lainnovación, garantizan la rentabilidad futura


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(sostenibilidad), se apoyan en cualidades ocapacidades que hay que desarrollar(Leonard-Barton, 1995), intentan obtenerprovecho de futuras oportunidades denegocio, reconocen las necesidades futurasde sus clientes (Handscome y Norman,1993) y tratan de neutralizar amenazas delambiente del porvenir. Estas estrategiasrequieren de avance, de una imagen nuevade la empresa y de su ambiente denegocios, procedente de rangos de gerenciamedios o inferiores, de expertos y declientes. El diseño de estrategias de avance,requiere más que de aprendizajes ydesaprendizajes (Senge, 1990), degeneración de conocimiento en el contextoy prácticas propuestas por (Nonaka yTakehuchi, 1995 y Von Krogh, Ichijo,Nonaka, 2000), donde el conocimiento tácitoy la creatividad individual y de grupo semuestran como la fuente más importante dela innovación.

Pueden mencionarse como ejemplos deestrategias y tácticas de sobrevivencia lareducción de costos, la mejora derendimientos o productividad, el mercadeocuantitativo (Johansson y Nonaka, 1997),la I+D de departamento, las mejoras deproceso, la reestructuración administrativa(Amabile, 1999), las finanzas para protegerla utilidad presente, mientras que de otrolado, las estrategias y tácticas de avancese ejemplifican en la innovación sustancial

o radical en productos y servicios, en ladiferenciación de los mismos en el mercado(Porter, 1987), o se expresan eninnovaciones para cada ámbito de laempresa (Giget, 1989): innovaciones enproductos (Verona, 1999), innovaciones enprocesos (Keen y McDonald, 2001),innovaciones en distribución, innovaciónorganizacional (Roberts, 1988), innovaciónen el mercadeo (Escorsa, Maspons, Ortiz,2000) y en la fuerza de ventas, innovacionesen la gestión del personal de investigación(Jassawalla y Sashittal, 2000), innovacionesen la financiación de I+D, innovaciones enla financiación de la producción,innovaciones en la financiación de lasventas, cambios radicales en los conceptosy formatos de negocios (Hamel, 2000), enla gestión humana y la comunicaciónorganizacional (Davenport y Pruzak, 2001)y en nuevos estilos de liderazgo (Von Krogh,Ichijo, Nonaka, 2000. Kuczmarski, 1997).Una PyME que asimila y genera elconocimiento para incorporar o producirestas innovaciones de manera continua enun entorno cambiante constituye el estadodeseado o imagen futura de la PyMEinnovadora.

Quedan asociadas a y por la innovaciónlas demás áreas-problema de la PyMES:mercadeo, producción, diseño o I+D,utilidad y finanzas, recursos humanos ycultura, gestión del conocimiento y las

GRÁFICA No.1POSIBILIDADES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

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tecnologías, liderazgo y estructura,organización y comunicación. Estas áreasse han mantenido dispersas en el trabajode los teóricos, de los profesoresuniversitarios y de los consultores,amparados por su especialidad y por el usode paradigmas que reducen la realidad aunos pocos factores influyentes o arelaciones unidireccionales causa-efecto.Se vuelve a demostrar a nivel micro en laPyME que la innovación (expresión de lacreatividad individual y colectiva en laempresa), como la competitividad, essistémica o integral.

Al profundizar a otro nivel, cada área-problema, al tener conexiones con lainnovación y estar integrada a ésta, requiererevisión de sus contenidos y conceptos,métodos, herramientas e instrumentos yrediseño de los mismos en lo referente aapoyar y soportar la generación deconocimiento y de innovaciones en laPyME, lo que lleva al diseño y aprendizajede nuevas prácticas o rutinas gerenciales,tanto por la gerencia superior y juntasdirectivas, como por la gerencia media ypersonal de operación.

Tomando el diamante de la innovaciónde Giget (1989) modificado, las áreas-problema son las siguientes. En la GráficaNo. 1 se destacan las diversas posibilidadesde innovar en una empresa, entendiendopor posibilidad de innovar la posibilidadde incorporar por transferencia nuevos

conocimientos y tecnologías a la empresacon el objetivo de desarrollar o generarnuevos conocimientos y tecnologías propiasexpresados en nuevos procesos, productosy servicios que sean valorados por losclientes y que hagan a la empresa máscompetitiva9:

1. Gerencia y orientación estratégica.

2. Cultura, comunicación, relacionamiento.

3. Talento humano.

4. Estructura y organización.

5. Mercadeo y ventas.

6. Producción y logística.

7. Investigación, diseño y desarrollo

8. Utilidad, finanzas y costos.

9. Creación de valor.

Se trata de diseñar de manera participativalos caminos y los instrumentos para generarcambios en las PyMES haciacomportamientos innovadores, admitiendoque estos comportamientos deben sercomplementarios con los comportamientosde supervivencia. Teniendo como base lasistemicidad de la innovación, se puedeplantear que las PyMES no podrán hacersemás estratégicas hacia el avance y másinnovadoras si no se modificancomportamientos, métodos e instrumentosen todas las áreas-problema que de manerarutinaria conforman y soportan el quehacerde la empresa en el mercado. Lamodificación de los comportamientos debetener una intencionalidad hacia lacreatividad individual y colectiva en cadaárea-problema e integrarse y expresarse enresultados en la competencia.

INNOVACIÓN Y GESTIÓN DE LATECNOLOGÍA

La innovación se entiende como un proceso;el conocimiento es el contenido que fluye yes transformado por el proceso; la


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tecnología puede observarse a su vez comoel conjunto de mecanismos (duros oblandos) que soportan el proceso: duros conreferencia a los sistemas y equipos yblandos a las prácticas de gerencia. De otraparte, la tecnología también puede serpercibida como el resultado del proceso deinnovación en la forma de nuevos productosy servicios o nuevos conceptos de negocio.La gestión de la tecnología quedasubsumida de este modo en la gestión delproceso de innovación (Ver Gráfica No. 2).

La tecnología es un elemento facilitador eintérprete de oportunidades e impactos entodos los aspectos competitivos de laempresa moderna. Su influjo se expresa entérminos de su omnipresencia de laempresa como fruto del conocimientocientífico o empírico acumulado por otros opor la propia empresa, incorporado enmáquinas, sistemas o productos y procesoso aprendido y desarrollado por personas.Tal conocimiento se manifiesta en:

• Tecnologías de producto o de servicio.

• Tecnologías del proceso de producción.

• Tecnología de materias primas.

• Tecnologías de diseño.

• Tecnologías de distribución.

• Tecnologías de la información y de lapromoción.

• Tecnologías de servicio y atención alcliente.

• Tecnologías de gerencia, coordinación yadministración.

• Tecnologías de mercadeo.

• Tecnologías financieras.

• Tecnologías de proveedores.

TECNOLOGÍA(Resultado y Soporte)

CONOCIMIENTO(Contenido)

INNOVACIÓN(Proceso)

GRÁFICA No. 2RELACIONES ENTRE LOS CONCEPTOS

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La importancia de la tecnología para la viday el sostenimiento de la empresa no necesitademostración hoy, aunque durante muchosaños ha estado ausente de las teorías enuso en Colombia en la economía, laadministración, la ingeniería, las cienciassociales y la política. Se le denominó connombres misteriosos como el factor residual,el eslabón perdido, etc. y aún hoy existenpocas publicaciones que aborden la relacióne integración entre estrategia corporativa,estrategia competitiva, producción(innovación) de conocimiento y uso de latecnología en la empresa. Lo más frecuente,es que se enseñe administración, gerencia,ingeniería, economía en el mediocolombiano sin tocar siquiera el tema, susrelaciones, su complejidad, sus impactossobre la productividad y la competitividad delas empresas.10

Las debilidades en productividad y encompetitividad de la empresa colombianase están intentando solucionar contecnología dura (equipos y sistemas físicos)y prácticas gerenciales (productividad,calidad, benchmarking), pero en este intentose cometen errores que van desde eldeficiente planteamiento de estrategias decompetitividad, hasta procesos débiles deselección, evaluación, negociación, comprae implantación de la tecnología. Todo ellose da acompañado de problemas detransferencia de conocimiento desde losproveedores y consultores hacia las

empresas, y de baja capacidad técnica ygerencial de estas últimas para planear yemprender acciones de adaptación yasimilación de tecnología, desaprovechandode paso las oportunidades de innovar.

Hoy se acepta que la innovación es latransformación del conocimiento en nuevosproductos, procesos y servicios y que vamás allá de la ciencia y la tecnología:involucra la exploración y la satisfacción delas necesidades de los clientes o usuarios.De aquí que las mejoras en mercadeo,distribución y servicios son innovaciones tanimportantes como aquellas que se generanen los laboratorios. Algunas de lasinnovaciones más importantes hoy estánocurriendo en las ventas y la distribución.Desde este punto de vista, convendríahablar de gestión de la innovacióninvolucrando en el concepto la incorporacióna la firma de las tecnologías disponibles conel fin de generar nuevos productos,procesos y servicios que satisfagannecesidades presentes o futuras de losclientes y usuarios.

La descripción del problema de la gestión ogerencia de la tecnología, la innovación yel conocimiento se puede exponer a partirde varias esferas o enfoques: un enfoquees el del mundo de la empresa o enfoquemicro, basado en las capacidades másimportantes que debiera desarrollar hoy laalta gerencia y la organización como untodo, de cara a la competitividadinternacional, de sus productos y servicios.Puede describirse también el problemadesde la perspectiva de la red de apoyosque el empresario debe recibir del entorno,brindados por otros actores en la región oel país para lograr éxito ante la competenciainternacional; es el enfoque meso o de lasredes de soporte a las empresas.Finalmente, se lo puede describir desde unenfoque macro o del ambiente propicio queel Estado debe ofrecer para que emerjanlos logros empresariales medidos entérminos de valor agregado a la economíanacional, las exportaciones, el empleo, lacalidad de vida, etc., y del papel de una


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política científico tecnológica evolutiva y deunos mecanismos e instrumentos queestimulen el factor del conocimiento, latecnología y la innovación dentro de lasempresas. Se prefiere en aras de laconcreción y dados los alcances de esteescrito, tratar la gestión de la innovación yla tecnología tan solo desde la esfera micro:la empresa.

TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN EM-PRESAS DEL PRIMER MUNDO

La información actual sobre la gerencia deempresas es muy amplia, crece cada día demanera importante y desafía al lectorgerente, especialmente al gerente deempresas nuevas con base en conocimiento

a decidir y aplicar permanentemente entrelos cientos de recomendaciones de los gurússobre los temas que éstos consideran clavespara la gestión empresarial.

Una revisión realizada por Boyett y Boyett(1999) repasa las propuestas de por lomenos 79 gurús de la administración enEstados Unidos sobre seis temas deactualidad para la gerencia de una empresamoderna. Estos temas son: el liderazgo, lagestión del cambio, el aprendizaje continuo,la organización de alto rendimiento, elmercado y la dirección y la motivación delos recursos humanos11.

Lo interesante de la revisión es que sinexcepción, pero también sorprendentementesin mencionarlo, todas las habilidades ydestrezas, aprendizajes y desaprendizajesque se requieren, según los gurús, paradirigir una empresa constituyen las llamadastecnologías soft, tecnologías blandas queaparecen como lo más destacado eimportante de aprender y practicar. Estastecnologías soft reciben apoyo en algunoscasos o se basan en otros casos entecnologías hard (duras), físicas (equipos ysistemas). Ambos tipos de tecnologías oconocimientos, vitales para el éxitoempresarial, quedan integradas finalmenteen una capacidad gerencial para la gestióndel conocimiento y la innovación que sepuede percibir como una forma avanzada dela gestión de la tecnología.

Handscombe y Norman (1993) describenla base para el desarrollo competitivo de laempresa. Afirman que dicha base sefundamenta en el logro de estándares derendimiento empresarial sólidos, en undesarrollo estratégico concurrente con unescenario internacional muy competitivo, enla creación de relaciones estratégicas conclientes clave, en el uso efectivo de latecnología para satisfacer las necesidadesestratégicas de los clientes, en el desarrolloy mantenimiento de un papel dinámico yfavorable a la acción de la alta dirección yen el empleo y desarrollo efectivos de laspersonas12.

Definen la gestión de tecnología como elproceso de dirección por el que lasorganizaciones identifican, acceden yutilizan tecnología internacional relevante ydisponible para lograr la ventaja competitivasobre la marcha, el crecimiento del beneficioy el valor para el accionista a través debeneficios óptimos para el cliente y lacomunidad13.

Estos autores ponen particular énfasis enel uso de la tecnología disponible más queen la producción de la misma vía I+D,porque estiman que existe una brechasignificativa en la mayoría de las industriasdel primer mundo entre la tecnología

TODAS LAS HABILIDADES Y

DESTREZAS , APRENDIZAJES Y

DESAPRENDIZAJES QUE SE

REQUIEREN, PARA DIRIGIR

UNA EMPRESA CONSTITUYEN

LAS LLAMADAS TECNOLOGÍAS

SOFT, TECNOLOGÍAS BALNDAS

QUE APARECEN COMO LO MÁS

DESTACADO E IMPORTANTE

DE APRENDER Y PRACTICAR.

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relevante disponible y la que hoy se aplicaal diseño de producto, a aplicaciones parael cliente usuario final y a mejoras deproductividad internas de la empresa14.

El éxito de las empresas de porteinternacional se logra, para estos autores,mediante una aproximación orientada a labúsqueda mundial de tecnología innovadora,dedicada al desarrollo continuo y veloz deconceptos, la integración de disciplinascientíficas y de ingeniería y a la innovaciónacumulativa a través de series sucesivas deproductos. El éxito no proviene exclusivamentede la I+D, sino de la integración de todas lasfunciones requeridas para el éxito competitivo(la administración, el marketing, el diseño, eldesarrollo, la fabricación, la dirección decalidad) a menudo a través de una estructuradel tipo dirección de producto.

Por lo anterior, la gestión de tecnología ymás concretamente la gestión delconocimiento y la innovación (pero no latecnología misma) adquieren un poderintegrador dentro de la empresa. Deriva dey contribuye al desarrollo de los restantes

procesos de gerencia, según se puedeanalizar en la Gráfica No. 3.

Existen además barreras internas queimposibilitan el aprovechamiento delpotencial de la tecnología en las empresas.Los mismos autores mencionan lassiguientes15:

• Conocimiento tecnológico inadecuado porparte de los consejos de administración ode gerencia.

• Poca perspicacia y poca capacidadgerencial de ingenieros, científicos ytécnicos; de ahí su escasa participaciónen las decisiones estratégicas.

• Mala comunicación entre departamentosy excesiva dependencia de los expertosen cada departamento.

• Incapacidad para adaptarse a lastecnologías cambiantes, para logrardiferencias significativas en el mercado,dependiendo de las tecnologías de usoactual y tradicional.

GRÁFICA No. 3GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO ACTIVIDAD INTEGRADORA


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• Falta de contabilidad y balance depérdidas y ganancias tecnológicas dela organización.

• Incomprensión de los factores de éxitotecnológico.

• Poca creatividad e inhabilidad paratrabajar en equipo en la alta dirección yel consejo (juntas directivas).

• Mala formulación de iniciativas decambio tecnológico a nivel deproductos, sistemas de proceso einformación. Mala selección de losproyectos por ejecutar.

• Desconocimiento del valor agregado delconocimiento y la tecnologíadesarrollada por otros fuera de laempresa. Sindrome del “not inventedhere”.

• La falta de un proceso de direcciónespecífico para manejar los riesgos ylas oportunidades de las tecnologíasduras y blandas.

Una reflexión sobre las empresas en nuestromedio lleva a formular algunas preguntasorientadoras que requieren investigación ycuyas respuestas pueden dar lugar a nuevosinstrumentos de consultoría. ¿Las empresaspequeñas y medianas (PyMES) handesarrollado una capacidad de pensamientoestratégico? ¿Cómo se expresan esasestrategias, qué resultados han obtenido?Más específicamente, ¿qué tipo de técnicasde administración y de gerencia estánempleando las nuevas empresas que seestán formando basadas en conocimiento(EBTs)16 fundadas por empresariosprofesionales que tienen mayor nivel decalificación? ¿Conocen y están empleandoalguna forma de gestión de la innovación,en términos de obtener un dominio(conocimientos, habilidades y competenciasgerenciales) que les permita incorporar ydesarrollar las tecnologías y conocimientosvitales para competir?

¿Qué capacidades nuevas estándesarrollando esas empresas PyMES y

EBTs, en lo comercial, en lo técnico/productivo, en lo relacional, en lo gerencialy cómo manejan el soporte que los nuevosconocimientos y tecnologías puedenbrindar a estas capacidades?

Desde el ángulo de la investigación y laconsultoría, cabe preguntarse: ¿quéherramientas e instrumentos puedendesarrollarse para apoyar el surgimiento oel fortalecimiento de las nuevascapacidades que las empresas colombianasPyMES o EBTs requieren para convertirseen PyMES innovadoras, colaborar entre síy competir con otras exitosamente?

INNOVACIÓN EN LAS PyMESLATINOAMERICANAS

Desde mediados de la década de 1980 a1990 se ha ido acumulando el conocimientosobre el papel de la innovación en lacompetitividad de las empresas a partir delos trabajos conceptuales pioneros deSchumpeter.

Las investigaciones empíricas sobre elcomportamiento innovador en las PyMESdel medio latinoamericano son pocas y dereciente cosecha. A este propósito Paredesy Paredes (1996) reseñan, en su estudiosobre factores incidentes en elcomportamiento innovador de la empresasmedianas realizado por el Conicyt deVenezuela, otros trabajos desarrollados enMéxico, Brasil y Chile. Así, informan que

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Castañon (1994) encontró, al analizar eldiagnóstico de las capacidades tecnológicasen las PyMES de México, que dichasempresas poseen algunas de las siguientescaracterísticas:

1. Sus empresarios cuentan con educaciónsuperior y postgrado.

2. Se preocupan por la adquisición deconocimientos tecnológicos y elautoaprendizaje.

3. No existe conciencia clara del papel dela tecnología en la empresa.

4. Poseen estrategias claras sobre sectoresde interés.

5. Muestran adecuación informal a cambiosexternos e internos.

6. Usan informática restringida en áreasadministrativas.

7. Presentan atraso en materia deinformación, en especial en cuanto hace apatentes y normas técnicas.

8. Efectúan gastos mínimos en educacióny capacitación de recursos humanos.

9. Cuentan con una definición informal otácita de estrategias tecnológicas.

10. Incorporan tecnologías por el desarrollopropio de productos, procesos y equipos,así como por copia y asimilación.

11. Toman en cuenta la opinión de clientespara el diseño de productos.

12. Dan importancia a la calidad, tiemposde entrega y precios al negociar conproveedores.

13. La información sobre capacidad deplanta se emplea estratégicamente

14. Presentan sistemas de calidadobsoletos.

15. Poseen información sobre competidores.

16. La mayor parte de las ventas sonnacionales.

17. Muestran fuentes propias definanciamiento sin acceso a bancos yprogramas gubernamentales.

También reseñado por Paredes y Paredes(1994) el trabajo de Sbragia y Cavalcanti(1994), que analizó el esfuerzo deinnovación tecnológica en empresaslatinoamericanas de diferentes tamaños ysectores, destaca los siguientes aspectosen las empresas:

1. El tratamiento personalizado con losclientes suministra estímulos a lainnovación.

2. Los recursos empleados son propios yresultan de asociaciones con la universidad.

3. Existe un ambiente de administraciónparticipativa que valoriza el trabajo enequipo y el perfeccionamiento técnico de losoperarios.

4. Muestran interacción entre mercadeo,ingeniería e investigación y desarrollo conel apoyo de la alta gerencia.


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5. La cultura organizacional reconoce lascapacidades intelectuales, estimula eltrabajo y el intercambio de ideas entre losgrupos.

6. Las estrategias competitivas formuladaspara el mediano y largo plazo, se encuentranen los negocios de mayor rentabilidadfinanciera.

7. Se desarrollan nuevos productos en laempresa a partir de innovaciones generadasen asocio con otras organizaciones, seformulan contratos de licencia y se registranpatentes.

8. Los indicadores de resultado de lainnovación están relacionados con lafacturación de nuevos productos colocadosen mercados nacionales e internacionales.

Kruglianskas y Sbragia (1995) realizan unarevisión bibliográfica sobre la capacidadtecnológica de las PyMES, señalando tresaspectos importantes:

1. La innovación tecnológica se asumecomo determinante del crecimiento y elpoder competitivo de las PyMES.

2. La innovación tecnológica debe estarvinculada a la estrategia empresarial.

3. La gestión de la tecnología presentacaracterísticas especiales que requieren deesquemas particulares para el manejo delcomponente innovativo.

Concluyen que la gerencia de la innovacióndebe integrar otras áreas funcionales ydistintos niveles jerárquicos; debe ser unaárea funcional autosuficiente y orientarseexclusivamente a los esfuerzos de innovación.Además, el proceso de gestión tecnológicadebe equilibrar el influjo de las fuerzas internasy externas relacionadas con la utilización ygeneración de tecnología.

Con el fin de analizar la incidencia dediversos factores internos y externos en elcomportamiento innovativo de empresasmedianas17. Paredes y Paredes (1996),sobre un conjunto de 40 empresasvenezolanas, estudian los factores queestimulan y obstaculizan la actividad deinnovación. Encuentran 12 factores internosy 10 externos de importancia para lasempresas. Entre los factores internosestimulantes mencionan:

• Liderazgo (empresario emprendedor,empresa participativa).

• Financiamiento propio (disponibilidadfinanciera).

• Estrategia tecnológica (existencia de planestecnológicos, experiencias en el trabajo).

• Recursos humanos (aprendizaje en laproducción, reconocimiento al personal).

• Mercadeo (orienta la producción al cliente).

• Generación de ideas (favorece propuestasnuevas).

• Comunicación interna (ayuda a la toma dedecisiones).

• Información técnico gerencial (ayuda aresolver situaciones críticas).

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Los 4 factores internos restantes que por elcontrario obstaculizan la actividadinnovadora son:

• Infraestructura para I+D (elevados costosde personal y mantenimiento delaboratorios).

• Proyectos tecno-económicos (obstáculosen la evaluación de propuestas nuevas yfalta de personal calificado).

• Procesos administrativos (bloquea elmanejo de desembolsos).

• Procesos de manufactura (incrementos encostos de insumos industriales).

Paredes y Paredes (1996) también relacionanlos 10 factores externos que las empresasperciben como estímulos u obstáculos. Losprimeros estimulantes externos son: 1-competencia (orienta laformulación de estrategiascompetitivas); 2- clientes(estimula propuestas denuevas ideas de productos);3- servicios post-venta(favorece la cultura de lacompetitividad); 4- normastécnicas de control decalidad, metrología,normalización (favorecen ladefinición de nichos demercado, conllevan a laobtención de certificacionesde reconocimiento). Lossiguientes factores externosfueron determinados como obstáculos a laactividad innovativa: 5- asistencia técnica(costo de los servicios); 6- ofertas decapacitación (cursos desfasados de lasnecesidades empresariales); 7- políticasgubernamentales (excesiva tramitología); 8-proveedores (elevados impuestos); 9-instituciones educativas (entregas tardías);10- financiamiento externo (desconocenrequerimientos empresariales, altosintereses).

Los autores mencionados encontraron quelas empresas reconocen más estímulos en

factores de índole interna que externa y másobstáculos externos que internos; y que lasempresas empiezan a reconocer “quemucho de su permanencia en el mercado,posibilidades de crecimiento competitivo yrentabilidad, descansa en la organizaciónque ellas desarrollen para la creación de unclima propicio a la innovación tecnológica”.También estudiaron qué acciones realizanlas empresas para fortalecer lo que estimulainterna y externamente la innovación y paracorregir lo que obstaculiza interna yexternamente la innovación. Hallaron quetanto las acciones de fortalecimiento comocorrectivas internas se orientan claramentehacia las áreas de gerencia, técnico-productiva y de recursos humanos. De otrolado, las acciones de fortalecimiento sobrelos factores externos que estimulan, seorientan al área de mercado, mientras quelas acciones correctivas sobre factoresexternos que obstaculizan están orientadas

al área de relacionamientoo negociación y gerencia.

En Colombia, además delas encuestas sobreinnovación y tecnologíarealizadas por organismosgubernamentales y quecobijan a empresas detodo tipo incluyendo lasgrandes, no se hanrealizado estudios de tipoestadístico sobre lainnovación en las PyMES.Los estudios realizados enColombia sobre empresas

y su capacidad actual o histórica deinnovación son pocos y, según losinvestigadores que los han reseñado18, noutilizan una metodología de cienciassociales que permita conocer conprofundidad y rigor la situación. Se basanfundamentalmente en encuestas y casos,entre los que se destacan los que han sidoelaborados en las facultades de cienciassociales, aunque en estos últimos estudiosel concepto de innovación es muy parcial yestá referido esencialmente para losinvestigadores a la incorporación detecnologías duras o blandas en las empresas.


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Uno de estos estudios de caso llevado acabo sobre diez empresas innovadorascolombianas19 reseña los siguienteselementos o factores que definen el estiloinnovador en los casos estudiados.

1) Cultura del aprecio de lo humano

Administran a partir de personas. Ven lagerencia como “arte de movilizar lainteligencia”, las neuronas valen mucho.Perciben que “reman en el mismo bote” (noes lo mismo que “patrón – subordinado”).Existe un clima favorable a la comunicaciónde dos vías para hacer claras las estrategias(grupos de mejoramiento y comunicación).Existe identificación con el quehacer deempresa (“dejar huella en producto”,“sentido de pertenencia”, etc).

2) Conciencia y organización delconocimiento

El conocimiento es parte del plan de laempresa, no se deja al azar, sirve al logrode objetivos estratégicos. Cuentan conestructuras de gestión (grupo, comité,departamento de I+D). Combinanproducción, mercadeo, ventas, finanzas ytecnología (similar a México y Brasil). Eldepartamento de I+D es un medio deaprendizaje, una innovación para innovar.El departamento formal de I+D tieneventajas: compromiso, seguimiento,presupuesto estable, formación de recursohumano, maduración en gestión de lainnovación. Esta situación es vista comoparte de maduración de un ciclo empresarial(M.Teubald).

La creación y la transferencia van de lamano (se usa marca para tecnologíanormalizada, pero innovan en proceso yproductividad). “Crear” versus “alquilar”tecnología es el eje de aprendizaje y eldesarrollo. Investigación, diseño, mercadoson parte de la gerencia. Mientras máscientífico un producto, menos copiable porcompetencia. Si hay conocimiento en laempresa, en la universidad abren laspuertas y cooperan.

3) Adhesión a ciertos valores.

Se manifiestan obsesiones por hacer, porcombinar teoría y práctica, por aplicar elconocimiento, por buscar el conocimientodonde esté (“estudiar, conocer y viajar paraaprender”). Los gerentes o empresariostambién son propulsores cívicos en susciudades y regiones. Tienden a utilizarmecanismos gubernamentales (líneas deColciencias, Proexport, etc).

4) Organización racional de producción

Se destaca la aplicación de técnicas deingeniería industrial: plantas ordenadas ylimpias, buen “lay-out”, pocos desperdicios.Poseen un registro escrupuloso deinformación que valoriza su patrimoniotecnológico. Se apoyan en lasubcontratación.

NUEVAS EXPERIENCIAS: Otro Enfoquedel Análisis

Como forma de documentar nuevasexperiencias en el tema de la innovaciónen las PyMES, en este trabajo se reseñanalgunos estudios de casos de empresaspequeñas y medianas de profesionales,entre las que se destacan las empresas debase tecnológica. Sin embargo se harecurrido a un enfoque nuevo, porque sebusca establecer si en esas empresas seestán construyendo, de manera planeadao espontánea, ambientes y expresiones deactividad o comportamientos quefavorezcan la innovación y los procesos decreación de conocimiento.

Para el efecto, se destacan en lasentrevistas guiadas los elementosconstitutivos del proceso de creación deconocimiento para el desarrollo de nuevosproductos y servicios.

Los hallazgos20 muestran que las empresaspequeñas y medianas de profesionalesentrevistadas reconocen que los nuevosproductos y servicios o las mejorassustanciales de éstos, sean realizados

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interna o externamente por subcontratación,son necesarios para la supervivencia y elsostenimiento de la empresa en el mercado.El sector eléctrico y electrónico, seleccionadocomo piloto por su característica de incorporarconocimiento en sus productos y al quepertenecen las empresas entrevistadas, esmuy dinámico en materia de conocimientosy tecnologías en Colombia y en el mundo, loque implica una oferta alerta y cambiante porparte de las empresas que compiten en él.

Las PyMES de profesionales entrevistadasen el sector electro-electrónico fueronfundadas por personas sin tradiciónempresarial manufacturera en sus familiasaunque pudo existir tradición comercial;algunos de los socios se encontraron en launiversidad y otros trabajaban en empresasmultinacionales o grandes empresasnacionales donde encontraron ideas parainiciar el negocio. Otra fuente de la ideainicial fue el trabajo de grado de uno o variosde los socios.

Tienen propensión a la innovación pueshan colocado más de un producto por añoen el mercado nacional o han ejecutadomejoras sustanciales al producto principalrealizando nuevos modelos con nuevasfunciones incorporadas (“una versión connuevas características cada 18 meses”).Los productos tienen la característica de sersistemas físicos (hardware y software o solohardware) que se van volviendo complejoso que integran inicialmente elementos queposteriormente van siendo asimilados odiseñados por la firma y que se conviertenen nuevos productos. La tecnología de basetiene otras aplicaciones en otros sectores yclientes lo que da potencial de ampliaciónal negocio en el futuro.

El contenido tecnológico de losproductos se ubica entre medio y alto ajuzgar por el grado de complejidad de losdiseños, el tipo de componentes utilizadosy el tipo de conocimiento especializado quese emplea para diseñar, instalar y mantener.Todos los productos exigen montar unservicio de soporte técnico posterior a laventa, soporte técnico que opera comoservicio de instalación y mantenimiento y

como receptor de quejas e ideas de losclientes.

Las empresas entrevistadas no consideranque tengan una competencia fuerte por locual se encuentran ubicadas en primeroslugares en el mercado. Este mercado es enrealidad un nicho especializado donde sesienten exitosas porque han podidodominarlo o tener controlada la competencianacional e internacional. Se apoyan enventajas competitivas como la novedadactual del producto, la velocidad dedespacho local a los distribuidores y lafuerza de ventas viajeras, por ejemplo.

Todas han tenido experiencia comoexportadores o están preparándose paraeste ejercicio, aunque el porcentaje deproducción exportado hasta ahora espequeño. Las empresas que tienenproductos de menor contenido tecnológicocompitiendo, complementan la actividadproductiva con actividades comercialescomo la representación técnica, incluyendomantenimiento, y la importación de equiposy sistemas para venta local. Algunasempresas han considerado mejor, paraasegurar la calidad de su producto final,diseñarlo en la empresa, ensamblarlo fuerade la empresa y después venderlodirectamente.


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Las empresas poseen entre 20 y 50empleados, de los cuales entre 4 y 13tienen título universitario básicamente eningeniería electrónica y de sistemas. Susgerentes, hombres en su mayoría, tienenentre 27 y 50 años. Poseen unos activosentre 300 y 1500 millones de pesos al 2002y entre 6 y 11 años de existencia oficial. Hanutilizado o utilizan servicios de asesoríatécnica o comercial y se han involucradorecientemente en proyectos como lacertificación ISO 9000-2000, la que aún noalcanzan, de mejoramiento continuo con elSENA y también con programasgubernamentales de fomento comoExpopyme. Pertenecen a gremios yasociaciones de empresarios pequeños.Creen en el valor de la capacitación y laformación para los propios socios y para susempleados, sobre todo en el campo técnico.

Consideran los entrevistados que elcrecimiento que han observado susempresas en los últimos cinco años estáclasificado entre medio y alto (entre 20 y100% en ventas por año), aunque lasutilidades no han aumentado.

Las relaciones con el cliente, sea éste undistribudor o contratista o el cliente final, lesha aportado a todas las empresasrealimentación e ideas para el rediseño de

los productos o de nuevos productos,componentes o sistemas mayores. “Elcliente trae ideas-problema”. Esto les haobligado a integrar nuevos conocimientos ytecnologías tanto en el diseño como en laproducción. La fuerza de ventas hadesempeñado un importante papel en larealimentación de los clientes en lasempresas donde se han realizado unejercicio formal de analizar en equipo lainformación que buscan y traen losvendedores.

La organización y la gestión de lasempresas se encuentran en estadio detransición entre la informalidad y losprocesos formalizados. La búsqueda de lacertificación ISO ha apoyado este tránsito.En la mayoría el dueño influye en ladinámica de la empresa mientras que enotras no se nota la ingerencia de los sociosen esa dinámica. Ninguno de losentrevistados hasta ahora ha mencionadola estrategia ni se ha referido a unaplaneación de tipo intuitivo o a unreconocimiento de la competencia a travésdel análisis y la comparación que hacen desus productos. Se encuentran, en contraste,formalizando o consolidando la función dediseño y de desarrollo de productos.

Además de los clientes, mantienenrelaciones hacia afuera de la empresa conlos gremios de empresarios pequeños, comoya se dijo, pero también con proveedoresinternacionales de materiales ya que en sumayoría importan materia prima aunquetambién usan componentes nacionales. Seutilizan servicios industriales de proveedoresnacionales. Se mencionan relaciones conentidades gubernamentales de soportecomo el SENA, Colciencias, cámaras decomercio e industria y con entes financieros.Las relaciones con competidores y lasalianzas son muy escasas.

Las empresas basan su gestión en elempuje y el interés de crecer, “para cumplirleal empleado y hacer las cosas bien”, “concalidad, servicio al cliente y precios”. Sebusca un compromiso de los empleados yentre ellos se valora el “tener puesta lacamiseta”.

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Sin embargo, en las empresas donde laingerencia del dueño es alta, el aporte delempleado no es mucho y el gerente sesiente solo y con falta de apoyo. Losconflictos afloran solo en época determinación o entrega final de productos alcliente. Los procesos de cambio internoshan partido del gerente o de intervencionesde asesores y entidades de soporte en elsector.

No se han hallado instrumentos o medidasformales para impulsar la participación delos empleados, exceptuando reuniones derevisión de trabajos especialmente enventas y servicio al cliente, pero se intentacrear un ambiente de “integración familiar”,donde el empleado profesional se sienta agusto, valorado y con posibilidad deaprender y utilizar nuevos conocimientos.La instalación en la empresa de tecnologíasmodernas de apoyo al trabajo creativo dediseño parece mejorar esta motivación.

Las ideas nuevas provienen de los clientesprincipalmente o por tormenta de ideas entrelos ingenieros y técnicos. También seobtienen del examen de productos de lacompetencia, por la participación en feriaso a través de Internet. Ocasionalmente seescuchan ideas de las áreas no técnicassobre las mejoras necesarias en su propiaoperación a través de reuniones informaleso formales o del buzón de sugerencias. Unaempresa que emplea estudiantes deingeniería y de publicidad en pasantías haencontrado que éstos se motivan por traere implementar ideas nuevas. En otra, conproductos de alta complejidad tecnológica,la experiencia adquirida en el terreno, através de operaciones de instalación o deservicio, se documenta con dos propósitos:uno, distribuirla entre los encargados desolucionar algún problema; y, dos, llevar unhistorial para enfrentar futuros problemas deservicio. En esta última empresa las ideasson analizadas para revisar aspectos de sufactibilidad técnica y financiera, la gerenciade desarrollo hace la planeación de losproyectos y administra los recursos.

En los casos analizados, operan comitéso grupos de discusión sobre ideas

nuevas. En unos casos, cuando la idea nose desarrolla internamente sino a través deingenieros contratistas, las reuniones sellevan a cabo con los encargados deproducción a fin de ensayar el prototipopresentado por el contratista y hacerlepruebas, corregirlo y mejorarlo. Cuando laidea se desarrolla internamente, lasreuniones de un comité donde participapersonal de distintas áreas de la empresase utilizan para documentar y revisar elproceso de desarrollo y el grado de avancede uno o varios proyectos.

Otro aspecto del diseño que comienzana ser tenido en cuenta en las empresascon productos de tecnología media y deproducción masiva es el diseño delempaque y de los medios para suintroducción en el mercado: publicidad,volantes, catálogos, promoción.

En las empresas con más profesionalespuede identificarse el desempeño de rolescríticos para la actividad de innovación,


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aunque los roles no están descritos ni elpersonal es consciente de su existencia. Lageneración de ideas parte de la gerenciao los encargados de mercadeo. Unaempresa posee banco de proyectos e ideas“aterrizadas”; la promoción interna deideas no se realiza explícitamente, peroquedan a cargo del personal que lasprodujo. Lo más frecuente es que hayalíderes de proyectos basados en las ideasaceptadas. A esos líderes se les encargade analizar la factibilidad, la instalación y elmontaje pero no el desarrollo.

Cuando la cantidad de personal endesarrollo es escasa el líder del proyectoes el único encargado de su ejecución; laincorporación de nuevos conocimientoso actualización de los mismos se realizapor parte de los encargados técnicos deejecutar el proyecto o de su mercadeo,quienes participan en foros, cursos,seminarios pero no tienen documentado el“estado del arte”; en general nadie en lasempresas ejerce el rol de patrocinio de losproyectos, pues las ideas no sonapadrinadas por nadie en la presentaciónante los encargados de tomar decisiones.Esto puede ocasionar que ideas buenas sepierdan y que no se pueda experimentar.

En cuanto a los elementos más operativosdel proceso de creación de conocimientose destaca en los empresarios unapreocupación por conocer la últ imatecnología, pero no se realizan esfuerzospor documentar el estado del arte ni lasaplicaciones posibles de las tecnologíasbásicas que sustentan su actividadproductiva. Se confía que la contrataciónde personal incorpore el conocimiento quenecesita la empresa para analizar losnuevos productos del mercadointernacional. Otra forma deincorporación de conocimiento es através de contratos con asesores ycapacitación de los socios y empleados entemas administrativos y técnicos. Lasempresas comienzan a necesitar asesoríao consultoría como soporte técnicoespecializado, expertos con know-howespecífico y comentan que no es fácilubicar este recurso.

La innovación entendida solo comodesarrollo de productos en la empresasentrevistadas es muy interna, no involucraa clientes ni en mayor profundidad a losproveedores u otros agentes externos comouniversidades; es un proceso calificado porlos empresarios como intuitivo y empírico.

La fase conceptual del desarrollo deproductos se desarrolla a partir de ideasde cambio de los clientes, del gerente o derealimentación del personal de campo delas empresas.Comienza autilizarse elconcepto deproyecto parael desarrolloaunque losproyectos seorganizan yejecutan demanera noformalizada. Seproducen entredos a cincoprototipos enla propiaempresa ocontratados aterceros, antes de tener el producto en laslíneas de ensamblaje. El tiempo deduración del desarrollo es entre 1 y 2 añosaunque se mencionaron ideas que hanestado en incubación por 6 años y que nose desarrollaron hasta que el mercado nolas aceptó o aumentó la presión sobre laempresa para que elaborara un productopara exportar.

Tal vez la técnica de mayor uso en lasempresas a la hora de reunirse paraconversar sobre aspectos técnicos ocomerciales del producto es la tormenta deideas. Los participantes en las reunionesmantienen sus propias redes personales dedonde extraen información y conocimiento:asociaciones de egresados, centros decapacitación.

En general las reuniones técnicas seprolongan entre 2 y 3 horas, son semanales,y la mayoría de las veces no hay

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participación en ellas de personal de otrasáreas distintas a desarrollo o soportetécnico. El personal relacionado con laproducción o procesamiento de informacióny conocimiento no recibe incentivosespeciales de tipo económico o noeconómico; el gerente hacereconocimientos verbales o los incentivosque reciben están incorporados a la políticageneral de mejor empleado, vendedor máseficiente, etc.

En el ejercicio de desarrollar productos losgerentes han aprendido a delegar, a hacermás fácil su propio trabajo y a valorar elgrupo. Sienten la mejora del clima de laorganización y sus empleados de desarrollomanifiestan que el ambiente es “pocoalienante, no gendarmería”. El papel de losmandos medios se percibe como lacomunicación de ideas hacia arriba y haciaabajo en la organización. Sin embargo secomenta que se aprovechan poco lascapacidades de los individuos de otrasáreas de la empresa.

Las empresas que desarrollaninternamente, poseen instalacioneslocativas dedicadas a laboratorio y hanrealizado inversiones en equipos yprogramas (software) de desarrollo y

prueba. Una de las empresas ha pensadosubcontratar parte del desarrollo.

En general las empresas no poseenmecanismos para medir el desempeñode la gente que crea conocimiento en laorganización. Los indicadores que seutilizan en las evaluaciones estánrelacionados con aspectos operativos deproducción (capacidad utilizada, unidadesproducidas) y ventas (propuestasrespondidas, unidades vendidas) o concomportamiento del producto (defectos yfallas, garantías). Se piensa en una de ellasque el proyecto de desarrollo mismo evalúaal grupo y a los individuos en la práctica.

Tampoco existen mecanismos desocialización del conocimiento que se vaadquiriendo en la práctica y que debeapoyar y ampliar el conocimiento de otros.Pero sí se dictan cursos internos y sepresenta el trabajo de cada área dedesarrollo o de soporte cuando el tiempo lopermite.

El apoyo de tecnologías para procesar elconocimiento adquirido es incipiente. Lasreuniones técnicas no están documentadas,no se levantan actas. Los productos tienendocumentación, manuales de producción,

Poca participación.Soledad del dueño.Ausencia de roles críticos.Equipos interfuncionales.Proceso informal.

Poca participación.Soledad del dueño.Ausencia de roles críticos.Equipos interfuncionales.Proceso informal.

Mucha participación.Desempeño de roles críticos.Ausencia de equiposinterfuncionales.Proceso en tránsito.

Producto No Complejo Producto Complejo

Pocos profesionales endesarrollo

Muchos profesionales endesarrollo

Muchaingerencia

del dueño ode los socios

Poca inge-rencia del

dueño o delos socios

??.

GRÁFICA No. 4INGERENCIA DEL DUEÑO EN LA EMPRESA


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NOTAS

instalación, mantenimiento, documentaciónde revisiones al diseño. Las empresas quedesarrollan in-house productos complejoshan invertido en sistemas de desarrollo dehardware y de software por computador;tienen planeado instalar una red intranet osimilar y controlar los proyectos utilizandoun programa especializado de uso público.

De este análisis de casos, se desprendenotros hallazgos o verificacionespreliminares de tipo cualitativo que seconstituyen en nuevas hipótesis de trabajo.

Los procesos de innovación y de creaciónde información y conocimiento en lasempresas de profesionales pequeñas ymedianas con base tecnológica estudiadasparecen estar influidos por la mayor omenor ingerencia del dueño profesional ypor el grado de complejidad del productodesarrollado. Esto último, también influyesobre el empleo de personal capacitadopara diseño y desarrollo.

Cuando la ingerencia del dueño o gerentees alta y el producto no es exigente enconocimiento porque no es complejo, elempleo de profesionales para desarrollointerno es poco y la participación en el

proceso de innovación es baja; existesoledad en la gerencia, se utilizan losequipos conformados por personal dedistintas áreas de la empresa y no sedesempeñan roles críticos para el procesode innovación; el proceso de creación deconocimiento integra pocos elementos, esinformal, no está internalizado en laempresa. La Gráfica No. 4 ilustra estoshallazgos.

En el otro extremo, cuando la ingerencia deldueño es baja o existe una junta de sociosy el producto es complejo, se empleanprofesionales para desarrollo interno; existealta participación de éstos en el proceso sininvolucrar personal de otras áreas; puedeidentificarse el desempeño de roles críticospara el proceso de innovación. En todos loscasos el proceso de creación deconocimiento no responde a un métodointernalizado por la empresa, es intuitivo einformal; integra pocos elementos.

Lo que se desprende del anterior análisisno es una tipología sino la necesidad deprofundizar en la descripción y el diseñoparticipativo de procesos de creación deconocimiento e innovaciones en el tipo deempresas estudiadas.

1 Para una panorámica de la situación,perspectivas y políticas sobre las PyMES enColombia. Ver: Zuleta, L.A., et al., (1999).Desarrollo de la pequeña y mediana empresaen Colombia. Bogotá, BID-DNP-ACOPI, 1999.

2 Ver Moreno F. Política tecnológica para lasPyMES en Colombia. En: Zuleta, L.A., et al.,(1999). Desarrollo de la pequeña y medianaempresa en Colombia. Bogotá, BID-DNP-ACOPI, 1999. p. 87-111.

3 Pérez, R.I. Gerencia de la MiPyMES en Santaféde Bogotá. Bogotá. Escuela de Administraciónde Negocios, Centro de Investigaciones, 1999.

4 Ibid, p.17.

5 “El impulso del comercio en los próximosdecenios se moverá de los bienes a los servicios,de los productos ya fabricados a la tecnología,las técnicas de gestión y la pericia. Lo quesabemos hacer se ha convertido en nuestra másvaliosa mercancía”. Aviso a la entrada de laexposición El Supermercado Global, julio de1977, en el último piso del World Trade Center,en las Torres del Comercio de Nueva York,refiriéndose al comercio de los Estados Unidos.Tomado de Jaramillo, L.J. et al., La otra caraempresarial de Colombia. Bogotá, Tecnos-TercerMundo Editores, 1997. p. 3.

6 Todo esto en el caldo de cultivo que puedenofrecer las políticas, planes, acciones y créditopara PYMES por parte de entidades de gobiernonacional y regional.

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7 La línea de investigación en PyMES de la EAN,trabaja en el enfoque de desarrollar instrumentosy herramientas de consultoría para apoyar latransformación de las pequeñas y medianasempresas de ser empresas de supervivencia aconstituirse en empresas innovadoras.

8 Para un análisis de la cuestión estratégica enla empresa. Ver: Mintzberg, H.; Quinn, J.D.;Voyer, J. El Proceso estratégico: Conceptos,contextos y casos. México, Prentice-HallHispanoamericana S.A., 1995. Primera edición.

9 Estas son también las áreas que toca la líneade investigación en PyMES de la EAN.

10 El esfuerzo que se realiza en la EAN con lalínea de investigación en PyMES trata de aportarideas, soluciones, referentes e instrumentos eneste sentido.

11 Boyett, J.H., Boyett J.T., Hablan los gurús. Trad.Betty Trabal. Bogotá, Editorial Norma, 1999. p.xi y ss.

12 Handscombe, R.S. y Norman, P.A. Liderazgoestratégico. Serie McGraw/Hill de Management.Trad, Michel Angstadt. Madrid, McGraw/HillInteramericana de España, 1993. p. 5 y ss.

13 Ibíd., p. 66.

14 Ibíd, p. 61.

15 Ibíd., p. 72 y ss.

16 Empresas de Base Tecnológica

17 Mediana empresa en el estudio mencionadoes una empresa con menos de 40 millones debolívares de capital contable y entre 51 y 100empleados.

18 Arango, L.G. (2000). Innovación y cultura enlas organizaciones de la región andina. En:Innovación y cultura de las organizaciones en tresregiones de Colombia. Corporación Calidad,Febrero, 2000. p. 219-281.

19 Elaborado a partir de charlas, relectura,reflexiones, diseño y realización de cursos sobreinnovación del autor con Luis Javier Jaramillocoordinador del trabajo La otra cara empresarialde Colombia, TM Editores-Tecnos, Bogotá, 1997.

20 Al efecto se elaboraron cinco (5) casos enempresas pequeñas del sector electro-electrónico en Bogotá, como ejercicio piloto paraexplorar la existencia de componentes de gestióndel conocimiento en las mismas. Las empresasson fabricantes y su capital es nacional. Laentrevista guiada se sostuvo con apoyo en uninstrumento diseñado a propósito.

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