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Public Sector
Risiko- und Beteiligungs-management-Systeme bei der öffentlichen Hand
[email protected] , den 16. Mai 2000, Forum IIV. Handelsblatt-Jahrestagung “Öffentliche Verwaltung”
Kommunales Kompetenzcenter
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Anlagen
A. Exkurs: Die Relevanz des Risikomanagements für öffentliche
Unternehmen und maßgebliche gesetzliche Vorschriften
B. Exkurs: Risikomanagementsystem in öffentlichen Unternehmen:
Implementierungsschritte und Gestaltungsalternativen
C. Fragenkatalog IDW PS 720
D. Literaturhinweise
E. Artikel von Birkental, R./Sitt, A.
„Unternehmen mit öffentlich-rechtlichen Anteilseignern unter Zugzwang“
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Nur einen kleinen Teil der Risiken kann man absichern ...
„Risikobehaftete Technologien,
verschärftes Haftungsrecht,
komplexere und damit stärkere fehler-
und störanfälligere
Verwaltungsprozesse machen es
notwendig, ganzheitliche und
professionelle Methoden von Risiko-
und Chancenmanagement-Systemen
für Kernverwaltungen und öffentliche
Wirtschaftsbetriebe einzuführen. Dies
ergibt sich zwangsläufig aus der
Umsetzung aller Elemente des Neuen
Steuerungsmodells.“
LangfristigeHandlungs-fähigkeit
KurzfristigeHandlungs-fähigkeit
OperativeRisiken
StrategischeRisiken
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Auslöser für das Thema „Risikomanagement“
• KGSt-Bericht Nr. 9/1993
„Wirtschaftlicher Versicherungsschutz und Risikomanagement“
Zielgruppe
Verwaltung im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells
• Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich (KonTraG)
Zielgruppe
Kommunale Beteiligungen in allen Formen (AG und GmbH; aber
auch Eigenbetriebe - vgl. IDW PS 720)
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Risikomanagement
E B M F B M ...
O berbürg erm eis ter
Kernverwaltung
Stadtkämmerei
Stadtwerke AG
ÖPNV Gm bH
Eigenbetrieb Gärtnerei
Krankenhäuser/Altenheim e
etc.
B ete iligungsunternehm en
Risikomanagement muss die gesamte Gebietskörperschaft umfassen
Beispiel: Stadt
Ausgegliederte Einheiten
Konflikt-
potential
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Gesetzliche Normen
Gemeindeordnung Gemeindeprüfungsordnung Gesetz zur überörtlichen Prüfung
kommunaler Körperschaften Gemeindehaushalts-Verordnung Gemeinderatsbeschlüsse etc.
Beispiel: Stadt Ausgegliederte Einheiten
AktG GmbHG HGB EigBG öffentliches Ausschreibungsrecht Gesetz gegen Wettbewerbs-
beschränkungen (GWB )
KonTraG EigBVO HGrG etc.
…Haushaltswirtschaft so zu planen und zu führen, dass die stetige Erfüllung ihrer Aufgaben gesichert ist...
Ausstrahlungswirkung Ausstrahlungswirkung
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Wo ist das Risikomanagement dokumentiert?Wer ist verantwortlich?
Risiken dürfen nicht gegen Prämiebilligend in Kauf genommen werden,sie müssen vielmehr proaktiv undantizipierend gemanagt werden.
E B M F B M ...
O berbürg erm eis ter
Kernverwaltung
Stadtkämmerei
Politik/Ratsversammlu
ng
Stadtwerke AG
ÖPNV Gm bH
Eigenbetrieb Gärtnerei
Krankenhäuser/Altenheim e
etc.
B ete iligungsunternehm en
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Ohne ein funktionierendes Beteiligungsmanagement ist ein Risikomanagement nicht möglich
E B M F B M ...
O berbürg erm eis ter
Kernverwaltung
Stadtkämmerei
Bete iligungsm anagem ent
Bete iligungsverwaltung Mandatsbetreuung B eteiligungscontro lling
ExternerExperten-Pool
Stadtwerke AG
ÖPNV Gm bH
Eigenbetrieb Gärtnerei
Krankenhäuser/Altenheim e
etc.
B ete iligungsunternehm en
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Bisherige Handhabung des Risikomanagements
• Wirtschaftsbetriebe/Beteiligungsunternehmen Einzelfallbetrachtung
– Erweiterung der Jahresabschlussprüfung nach
§ 53 HGrG
– Fragenkatalog(e) zur Prüfung nach § 53 HGrG
– Risikomanagement kommt begrifflich und
systematisch (bisher in den alten Fragekatalogen) nicht vor
• Kernverwaltung Eher reaktiv
93 % haben in ihrer Verwaltung noch keine Risikoanalyse erstellt
(vgl. Fragebogen Koordinierungsgruppe, Korruptionsbekämpfung
der AG der RPA in Baden-Württemberg
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Neue Handhabung des Risikomanagements
• Wirtschaftsbetriebe/Beteiligungsunternehmen
– Neu erarbeiteter Fragenkatalog zur Prüfung nach § 53 HGrG
vgl. IDW PS 720 (in der Anlage)
– Ausreichende Einbeziehung von Risiko-Aspekten
z.B. Fragenkreis 6: Risikofrüherkennungssystem
• Kernverwaltung
– In der Diskussion (vgl. KGST-Forum November 1999)
– Gutachterliches Projekt/Arbeitskreis bei der KGST/Heiner Beckhof ab
Herbst 2000
– Grund für heutigen Vortrag
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Das Risikomanagement wird zunehmend als umfassende Führungsfunktionverstanden
Risikostrategien und Entwicklungsstufen des Risikomanagements
Risiken
reduzierenvermeiden
versichern
akzeptieren
aktives Risikomanagement
(ursachenbezogen)
passives Risikomanagement
(wirkungsbezogen)
3. Umfassendes Risikomanagement (heutige Sicht)
Risikostrategie:
Es können drei wesentliche Entwicklungsstufen des Risikomanagements unterschieden werden
1. Versicherungs-einkauf (vor 1950)
2. Versicherungs-management (nach 1950)
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=Die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmenhinsichtlich
• Risiko-Erfassung• Risiko-Analyse• Risiko-Bewertung• Systematischer Ordnung (Risiko-Dokumentation)• Weiterleitung an zuständige Entscheidungsträger
Risikomanagement
Das Risikomanagement erfasst, kontrolliert und sichert Risiken ab, die den Unternehmenserfolg oder die Existenz gefährden können
=Risikomanagementprozess
RisikomanagementorganisationRisikomanagementdokumentation
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Die Aufgaben der Prüfungsorgane als prozessunab-hängige Überwachungsfunktion (am Beispiel Interne Revision)
• risikoorientierte
Vorgehensweise
• Überwachung der
Implementierung des
Risikomanagementsystems
• Überprüfung des Risiko-
managementprozesses
• Beratung beim Aufbau
eines Risikomanagement-
systems
• Prüfung Finanz- und Rechnungswesen(Ziel: z.B. Ordnungsmäßigkeit,Schutz vor Vermögensverlusten)
• System- und Organisationsprüfungen(Ziel: z.B. Effizienzverbesserungenin Prozessen)
• Managementprüfungen(Ziel: z.B. Ursachenforschung für Fehlleistungen)
• Interne Unternehmensberatung(Ziel: z.B. Vorschläge aufgrund vonRentabilitätsanalysen)
Grundsätzliche Aufgabenbereicheder Internen Revision:
Aufgabenanpassung/-erweiterung aus demRisikomanagementprozess:
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Zusammenhang zwischen den Elementen des Risikomanagements und dem Fragenkreis (IDW PS 720)
• Risikostrategien/-maßnahm. Fragen b), c)• Reporting Fragen a)-d)• Frühwarnsystem Fragen a), b)• Sicherungsmaßn./Kontrollen Frag. b)-d), 7 f)
Status Quo/Know-how
Risikoinventur
Maßnahmen u. Instrumente
Dokumentation
Kontin. Prozess u. Überwachung
Fragenkreis (IDW PS 720)
• Definierter u. “eingeschwungener”Risikomanagementprozess: Frage d)
• Interne Revision Fragen c), 7 f)
• Dokumentation Frage c), 7 f)
• Risikoinventur Frage a)
• Status Risikomanagement --
6 a) Frühwarnsignalefür latente Risiken
6 b) Maßnahmen zur Risikoabwehr oder-begrenzung
6 c) Ausreichende Dokumentation dereinzuleitenden Maß-nahmen und Über-wachung
6 d) KontinuierlicheAbstimmung derFrühwarnsignalemit den aktuellenGeschäftsprozessenund Funktionen
7 f) AngemesseneArbeitsanweisungendurch (Konzern-)Geschäftsführung
Elemente des Risikomanagements
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Risikomanagement - Thesen
Ganzheitliches Risikomanagement der Gebietskörperschaft Öffentliche Wirtschaftsbetriebe stehen nicht im luftleeren Raum
(Verantwortung von Rat, Kreistag) operatives Beteiligungs- management/-controlling
Ausstrahlungswirkung auf die Kernverwaltung
— In der Regel bisher eher gesehen unter dem Aspekt des Versicherungsrisikos/-schutzes
— Diskussion zum KonTraG macht die Teilsicht deutlich
— Gestiegene Anforderungen wirtschaftlicher, rechtlicher, sozialer und ökologischer Rahmenbedingungen
— Risikobewußtsein steigt/muss steigen
Anspruch: Ganzheitliches Risiko- und Chancenmanagement für Kernverwaltung und Wirtschaftsbetriebe
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Risikomanagement - Thesen
Ausstrahlungswirkung für öffentliche Unternehmen:• Durch das KonTraG wird die Verantwortung der mit der
Kontrolle der Unternehmen befaßten Personen vergrößert.
• Durch die gesetzl. Regelungen erweitert sich Gegenstand und Umfang der Prüfung durch den Abschlussprüfer (§ 317
HGB) sowie die Berichterstattung (§§ 321, 322 HGB).
Konsequenz: Im Rahmen der Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäfts-
führung hat der Abschlussprüfer in öffentlichen Wirtschafts-betrieben auch festzustellen, ob die Geschäftsführung ein
Risiko- früherkennungssystem eingerichtet hat (nachweislich) und ob dieses geeignet ist, seine Aufgaben zu erfüllen.
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Ein Risikokatalog gewährleistet eine einheitliche Risikoterminologie und ist die Basis für die Analyse der Geschäftsrisiken
Risikokatalog: Business Risk Model (BRM)
Betriebliche RisikenKundenzufriedenheit PersonalProduktentwicklung Produkti-vität Kapazitäten Prozess-effizienz Beschaffung/Konditionen Lagerhaltung GeschäftsunterbrechungProdukthaftung Umwelt-schutz Warenzeichen Markenschutz
FinanzrisikenWährungskurs LiquiditätGeldtransferSicherungsgeschäfteKrediteForderungsverluste
FührungsriskenFührungsstil Autorität Akzep-tanz Motivation Kommunikation
IV-/TechnologierisikenZugriff/VerfügbarkeitIntegrität Relevanz
Sonstige RisikenUnterschlagung VorteilsnahmeImage/öffentliches Ansehen
Finanziell
Budgetierung/PlanungBuchhaltung Rechnungs-legungsinformationenInvestitionsrechnung Bewertung Besteuerung
Strategisch
UmfeldbeurteilungPlanung GeschäftsportfolioBewertungOrganisationsstruktur Lebenszyklus
Betrieblich
Preisfindung Vertragsgestaltung und -abschluss Vollständigkeit und GenauigkeitBerichtswesen
Externe Geschäftsrisiken
Wettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit Gesellschafterbeziehung
Informations- und Entscheidungsrisiken
Prozessrisiken
AA-Instrument
AA-Instrument
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So müßte ein Risikokatalog für ein Sozialamt entwickelt werden!
Betriebliche RisikenKundenzufriedenheit PersonalProduktentwicklung Produkti-vität Kapazitäten Prozess-effizienz Beschaffung/Konditionen Lagerhaltung GeschäftsunterbrechungProdukthaftung Umwelt-schutz Warenzeichen Markenschutz
FinanzrisikenWährungskurs LiquiditätGeldtransferSicherungsgeschäfteKrediteForderungsverluste
FührungsriskenFührungsstil Autorität Akzep-tanz Motivation Kommunikation
IV-/TechnologierisikenZugriff/VerfügbarkeitIntegrität Relevanz
Sonstige RisikenUnterschlagung VorteilsnahmeImage/öffentliches Ansehen
Finanziell
Budgetierung/PlanungBuchhaltung Rechnungs-legungsinformationenInvestitionsrechnung Bewertung Besteuerung
Strategisch
UmfeldbeurteilungPlanung GeschäftsportfolioBewertungOrganisationsstruktur Lebenszyklus
Betrieblich
Preisfindung Vertragsgestaltung und -abschluss Vollständigkeit und GenauigkeitBerichtswesen
Externe Geschäftsrisiken
Wettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit Gesellschafterbeziehung
Informations- und Entscheidungsrisiken
Prozessrisiken
• Bürger versus Kunden?• Wer ist Kunde?
z. B.
Kundenzufriedenheit
Produktentwicklung
Produktivität
• Individuelle, einklagbare Rechtsansprüche?
• weisungsfreie, kommunale Pflichtaufgaben?
• demographische Entwicklungen?• Lebensformen?• Zu-/Abwanderungen?
• Beratung versus Leistung?• wie ist Nutzen meßbar?• Prävention versus Härtefälle?
Heute schon sind bei den Verwaltungen umfangreiche Checklisten als Arbeitsgrundlagen vorhanden, nach denen die Voraussetzungen für zugewährende Leistungen und ihre Bemessung nach den geltenden Rechtsgrundlagen für die Anwendung im Einzelfall ablesbar sind
Diese Fragen sind zu beantworten:
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So müßte ein Risikokatalog für den Bereich kommunale Bauleitplanung entwickelt werden?
Betriebliche RisikenKundenzufriedenheit PersonalProduktentwicklung Produkti-vität Kapazitäten Prozess-effizienz Beschaffung/Konditionen Lagerhaltung GeschäftsunterbrechungProdukthaftung Umwelt-schutz Warenzeichen Markenschutz
FinanzrisikenWährungskurs LiquiditätGeldtransferSicherungsgeschäfteKrediteForderungsverluste
FührungsriskenFührungsstil Autorität Akzep-tanz Motivation Kommunikation
IV-/TechnologierisikenZugriff/VerfügbarkeitIntegrität Relevanz
Sonstige RisikenUnterschlagung VorteilsnahmeImage/öffentliches Ansehen
Finanziell
Budgetierung/PlanungBuchhaltung Rechnungs-legungsinformationenInvestitionsrechnung Bewertung Besteuerung
Strategisch
UmfeldbeurteilungPlanung GeschäftsportfolioBewertungOrganisationsstruktur Lebenszyklus
Betrieblich
Preisfindung Vertragsgestaltung und -abschluss Vollständigkeit und GenauigkeitBerichtswesen
Externe Geschäftsrisiken
Wettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit Gesellschafterbeziehung
Informations- und Entscheidungsrisiken
Prozessrisiken
z. B.
Gesetzliche Vorgaben
• Planrechtfertigung (§ 1 Abs. 3 BauGB)-Vorhaben für die städtebauliche Entwick-lung/Ordnung erforderlich
• Anpassungsgebot (§ 1 Abs. 4 BauGB)-Vorhaben den Zielen der Raumplanung anpassen
• Planungsleitsätze beachten (§ 1 Abs. 5 BauGB)
• Abwägungsgebote beachten (§ 1 Abs. 6 BauGB) = Ergebnis einer gerechten Abwägung der betroffenen öffentlichen und privaten Belange
• Entwicklungsgebot aus dem Flächen-nutzungsplan (§ 8 Abs. 2 BauGB) beachten
Wirtschaftlichkeit
Zweckmäßigkeit •
•
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Fragen Diskussion
UnproduktiverAufwand?
Standard-system?
Verzicht beikleinen Unternehmen?
ZunehmendeKontrolle durch die
Beteiligungsverwaltung?
RisikoPolitik?
EigeneReaktions-
möglichkeiten?
Umsetzungsstand?
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Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:
Arthur AndersenAugustenstraße 770186 Stuttgart(0711)6149-106 Telefon(0711)6149-149 TelefaxEmail: [email protected] Im Internet: http://www.arthurandersen.com
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Anlage A
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Anlage A
Die Relevanz des Risikomanagements
für öffentliche Unternehmen
und maßgebliche gesetzliche Vorschriften
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Seite 24
1. Begriff Risikomanagement
2. Überblick über die wesentlichen gesetzlichen Vorschriften
3. Konkretisierung des Anforderungsprofils des Risikofrüherkennungssystems
4. Anpassungen des Fragenkataloges nach § 53 HGrG
5. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Risikomanagementin öffentlichen Unternehmen
Inhalt
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=
Risikoals Gefahr einer negativen
Abweichung von den Unternehmenszielen
Risikoals Chance einer positiven
Abweichung vonden Unternehmenszielen
Ausmaß, in dem die Erreichung geschäftlicher Ziele und die Umsetzung geschäftlicher Strategien gefährdet ist durch Ereignisse
oder Handlungen/Unterlassungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens
Risiko
Risiken gehören zu den konstitutiven Merkmalen unternehmerischen Handelns
Risiko ist die potentielle negative oder positive Abweichung von einem definierten Ziel
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Das Risikomanagementsystem einer Stadt muss im Grundsatz die gesamte Gebietskörperschaft umfassen, hierzu gehören:
• Kernverwaltung
• Beteiligungsunternehmen
Risikomanagementsystem
Innerhalb der ausgegliederten Einheiten müssen integrierte Risiko-management-(Sub-)Systeme implementiert und dokumentiert sein
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Leitsatz für alle öffentlichen Unternehmen
Die Maßstäbe des KonTraG sollen - unabhängig von ihrer
Rechtsform - auf die öffentlichen Unternehmen
angewendet werden.
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Seite 28
Das Risikomanagement wird zunehmend als umfassende Führungsfunktionverstanden
Risikostrategien und Entwicklungsstufen des Risikomanagements
Risiken
reduzierenvermeiden
versichern
akzeptieren
aktives Risikomanagement
(ursachenbezogen)
passives Risikomanagement
(wirkungsbezogen)
3. Umfassendes Risikomanagement (heutige Sicht)
Risikostrategie:
Es können drei wesentliche Entwicklungsstufen des Risikomanagements unterschieden werden
1. Versicherungs-einkauf (vor 1950)
2. Versicherungs-management (nach 1950)
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=Die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmenhinsichtlich
• Risiko-Erfassung• Risiko-Analyse• Risiko-Bewertung• Systematischer Ordnung (Risiko-Dokumentation)• Weiterleitung an zuständige Entscheidungsträger
Risikomanagement
Das Risikomanagement erfasst, kontrolliert und sichert Risiken ab, die den Unternehmenserfolg oder die Existenz gefährden können
=Risikomanagementprozess
RisikomanagementorganisationRisikomanagementdokumentation
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Inhalt
1. Begriff Risikomanagement
2. Überblick über die wesentlichen gesetzlichen Vorschriften
3. Konkretisierung des Anforderungsprofils des Risikofrüherkennungssystems
4. Anpassungen des Fragenkataloges nach § 53 HGrG
5. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Risikomanagementin öffentlichen Unternehmen
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Seite 31
Risikomanagementsystem
• Einrichtungspflicht (GF)
• Risikobericht (Lagebericht)
• Beurteilung des Risikoberichts (Abschlussprüfung)
• Eignungsprüfung (§ 53 HGrG)
Aufsichtsrat
• Sitzungsfrequenz
• Auftragserteilung an den Abschlussprüfer durch den Aufsichtsrat
• Prüfungsbericht an den Aufsichtsrat
• Teilnahme des Abschlussprüfers an der Bilanzsitzung des Aufsichtsrates
Die Übertragung des KonTraG führt zu einer Anpassung der Muster-Texte zu den „Hinweisen für die Verwaltung von Beteiligungen der FHH“
Wesentliche Anpassungen
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Die wesentlichen gesetzlichen Normen zum Risikomanagement sind im KonTraG und HGrG verankert
KonTraG
• § 91 Abs. 2 AktG (Verpflichtung des
Vorstandes zur Einrichtung eines “Überwachungssystems” )
• § 317 Abs. 4 HGB (Prüfungspflicht)
• § 289 Abs. 1 HGB (Lagebericht)
• § 111 Abs. 1 AktG (Überwachung AR)
Prüfungsstandards
• IDW PS 340 (Risikofrüherkennung als
Prüfungsgegenstand)
• IDW PS 350 (Lagebericht)
• IDW PS 450 (Berichterstattung)
Privatrechtliche Vorschriften Öffentlich-rechtliche Vorschriften
HGrG
• § 53 HGrG (Prüfung Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung)
Neufassung Fragenkatalog
• IDW PS 720 (§ 53 HGrG als Prüfungs-
gegenstand)
• Neuerungen/Ergänzungen gegenüber
• KFA 1/1989 und/oder
• BMF (1996)
Gesetzliche Normen zum Risikomanagement
Zweistufiger Übergang: Anwendung KonTraG für Geschäftsjahr 1999 und erweiterte Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720) voraussichtlich für Geschäftsjahr 2000
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§ 91 Abs. 2 AktG:
„Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein
Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft
gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“
§ 289 Abs. 1 HGB:
„Im Lagebericht sind zumindest der Geschäftsverlauf und die Lage der
Kapitalgesellschaft so darzustellen, daß ein den tatsächlichen Verhältnissen
entsprechendes Bild vermittelt wird; dabei ist auch auf die Risiken der künftigen
Entwicklung einzugehen.“
§ 317 Abs. 4 HGB:
„Bei einer Aktiengesellschaft, die Aktien mit amtlicher Notierung ausgegeben hat, ist
außerdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen, ob der Vorstand die ihm nach § 91
Abs. 2 AktG obliegenden Maßnahmen in einer geeigneten Form getroffen hat und ob
das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.“
Der Vorstand hat für ein angemessenes Risiko-management und eine angemessene Revision zu sorgen
Die konkrete Ausgestaltung des Risikomanagements schreibt das Gesetz nicht vor. Sie hängt von der Größe, Branche, Struktur und nicht zuletzt dem Kapitalmarktzugang des jeweiligen Unternehmens ab
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Inhalt
1. Begriff Risikomanagement
2. Überblick über die wesentlichen gesetzlichen Vorschriften
3. Konkretisierung des Anforderungsprofils des Risikofrüherkennungssystems
4. Anpassungen des Fragenkataloges nach § 53 HGrG
5. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Risikomanagementin öffentlichen Unternehmen
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Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (1)
1. Festlegung von bestandsgefährdenden Risiken
• Untersuchung sämtlicher interner Bereiche und externer Einflussfaktoren (Risikoinventur)
• Definition der Risiken bzw. Risikoarten, die zu einer Bestands-gefährdung führen können
2. Risikoerkennung/-analyse
• Schaffung einer wirksamen internen Risikoerfassung von bekannten und neu auftretenden Risiken
• Beurteilung der Tragweite der erkannten Risiken (Eintrittswahrscheinlichkeit, quantitative Auswirkungen)
• Fortentwicklung des Risikobewusstseins aller Mitarbeiter
3. Risikokommunikation
• Berichterstattung über nicht bewältigte Risiken an übergeordnete Stellen (in nachweisbarer Form)
• Einrichtung von Schwellenwerten auf jeder Stufe• Festlegung der zeitlichen Abstände der Risikokommunikation und
Berichtsstruktur
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4. Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Aufgaben
• Übertragung der Verantwortung auf die jeweiligen Unternehmens-bereiche für die dort auftretenden Risiken (Erfassung, Kommunikation, Bewältigung, Berichtswesen)
• Die zuständigen Berichtsempfänger der Bereiche sind verantwortlich für Rückkopplungen (z.B. Bonitätsprüfung/Finanzen und Vertrieb)
5. Überwachungssystem
• Fest eingeplante Kontrollen der Einhaltung von- Meldegrenzen- Berichtsterminen (Berichtskontrolle)
• Überprüfung des Systems durch die Interne Revision
6. Dokumentation der getroffenen Maßnahmen
• Erstellung und permanente Aktualisierung eines Risikohandbuchs, das die vorstehenden Maßnahmen 1 bis 5 dokumentiert
Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (2)
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Berichtsinhalte► Beschreibung des Risikomanagement und -früherkennungssystems:
• Organisation des Risikomanagements• Regelungen zur Risikosteuerung• Aufbauorganisatorische Elemente des Risikomanagementsystems• Ablauforganisatorische Elemente des Risikomanagementsystems
► Bei Feststellung von Defiziten im Risikomanagement u. -früherkennungssystem:• Feststellungen beschreiben• Nennung der Bereiche, in denen Verbesserungsbedarf besteht• Keine konkreten Verbesserungsvorschläge erforderlich
► Bei fehlendem Risikomanagement und -früherkennungssystem:• Hinweis auf fehlende Einrichtung im Prüfungsbericht
Abschließende Prüfungsfeststellung (positive Variante)►Unsere Prüfung hat ergeben, dass der Vorstand (die Geschäftsführung) die nach (entspr.)
§ 91 Abs. 2 AktG erforderlichen Maßnahmen insbesondere zur Einrichtung eines Überwach-ungssystems in geeigneter Weise getroffen hat und das Überwachungssystem geeignet ist, Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, frühzeitig zu erkennen.
Über das Ergebnis der Prüfung des Risikomanagementsystems ist innerhalb des Prüfungsberichtes gesondert zu berichten
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Inhalt
1. Begriff Risikomanagement
2. Überblick über die wesentlichen gesetzlichen Vorschriften
3. Konkretisierung des Anforderungsprofils des Risikofrüherkennungssystems
4. Anpassungen des Fragenkataloges nach § 53 HGrG
5. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Risikomanagementin öffentlichen Unternehmen
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Fragenkatalog zur Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720)
______________________________________________________________
• Entwurf des Fachausschusses für öffentliche Unternehmen und Verwaltungen des IDW
• Abstimmung mit Bundesministerium der Finanzen, Bundesrechnungshof und Landesrechnungshöfen
• Stand 14. Februar 2000
• Anhörung von Verbänden wurde durchgeführt
• Empfehlung zur freiwilligen sofortigen Anwendung (Jahresabschluss 1999)
Die Prüfung nach § 53 HGrG ist aktuell in der Diskussion
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Wesentliche Aspekte für die Neufassung des Fragenkataloges zu § 53 HGrG (IDW PS 720)
• Zunehmende Tendenz zur Privatisierung und damit verbundene Notwendigkeit, das Beteiligungsmanagement der Gebietskörper-schaften duch eine den aktuellen Anforderungen entsprechende Prüfung nach § 53 HGrG zu unterstützen
• Erhöhtes Informationsbedürfnis verschiedener Gruppen:- Gesellschafter- beteiligte Rechtsaufsichtsbehörden- Aufsichtsgremien/ Überwachungsorgane der Beteiligungsunternehmen- Politik
• Bessere Vergleichbarkeit in der Berichterstattung nach Verabschie-dung des IDW PS 720 im Vergleich zu den bis dato angewandten Fragenkatalogen
Wesentliche Aspekte und Motive der aktuellen Diskussion
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Die Neufassung des Fragenkataloges zur Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720) beinhaltet einen eigenständigen Fragenkreis 6 zum Risikomanagement Risikofrüherkennungssystem)
Die fünf Themenkomplexe des PS 720 (GF = Geschäftsführung)
Themenkomplexefür die Prüfungnach § 53 HGrG
I.Ordnungsmäßigkeit
der GF-Organisation
II.Ordnungsmäßigkeit
des GF-Instrumentariums
III.Ordnungs-
mäßigkeit der GF-Tätigkeit
IV.Vermögens - und
Finanzlage
V.Ertragslage
Die Regelungen zum Risikomanagement sind im II. Themenkomplex dokumentiertund weisen zahlreiche Schnittstellen zu den übrigen Themenkomplexen auf
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Der Fragenkreis 6 ist unterteilt in zwei Bereiche
Fragenkreis 6: Allgemeine Systemanforderungen
a) Hat die Geschäfts-/Konzerngeschäftsführungnach Art und Umfang geeignete Frühwarn-signale definiert, mit deren Hilfe latente Risikenrechtzeitig erkannt werden können?
b) Hat die Geschäfts-/KonzerngeschäftsführungMaßnahmen zur Risikoabwehr oder -begren-zung ergriffen und sind diese geeignet, ihren Zweck zu erfüllen?
c) Sind die Frühwarnsignale geeignet und dieeinzuleitenden Maßnahmen ausreichend doku-mentiert und wird deren Beachtung bzw. Durch-führung sichergestellt?
d) Werden die Frühwarnsignale und Maßnahmen kontinuierlich und systematisch mit den aktuellenGeschäftsprozessen und Funktionen abgestimmt?
7 f) Hat die Geschäfts-/Konzerngeschäftsführungangemessene Arbeitsanweisungen erlassen?
• Ist nichts Neues, jedoch bisher nicht systematisiert
• Betrifft alle Risikofelder, nicht nur Finanzderivate
• Frühwarnung ist das zentrale Element, d.h. insbesondere Erkennung schwacher Signale
• Schaffung eines Risikobewusstseins auf allen Ebenen ist entscheidend
Fragenkreis 7: Finanzderivate/ Fragen a) - f)
• Finanzderivate ist ein Risikofeld von vielen
• Kann durch branchenspezifische Prüfungsvorschriften (z.B. Kredit- institute) ersetzt werden
• Durchführung der Prüfung i.d.R. durch Spezialisten
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Inhalt
1. Begriff Risikomanagement
2. Überblick über die wesentlichen gesetzlichen Vorschriften
3. Konkretisierung des Anforderungsprofils des Risikofrüherkennungssystems
4. Anpassungen des Fragenkataloges nach § 53 HGrG
5. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Risikomanagementin öffentlichen Unternehmen
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Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen
Kernelemente Risikomanagementsystem
Risikomanagementsystem
Controlling Internes Überwachungs-
system
Frühwarnsystemfür bestandsge-
fährdende Risiken
Elemente:e Ausgestaltung: (insbes. in Abhängigkeit von
der Unternehmensgröße)
minimal
maximal
Der Umfang der Ausgestaltung der Elemente wird aus heutiger Sicht v.a.in Abhängigkeit von Größenkriterien geregelt
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Aufwand und Nutzen des Risikomanagements
• Initialaufwand (z.B. erstmalige Risiko-inventur sowie
Überprüfung/Konkreti-sierung der Unternehmensziele)
• Regelmäßiger Aufwand, insbes.• Pflege der RM-Instrumente• Aktualisierung der Risikomanage-mentanalyse und -maßnahmen
• Aufbau von Kompetenz und Personal-
kapazitäten und Verantwortungs-
zuordnung
• Risikofinanzierung (z.B. Anpassung Versicherungsschutz)
• Externer/Interner Prüfungsaufwand
Aufwand Nutzen• Verbesserte Informationen für GF,
Gesellschafter, Aufsichtsgremien/Über-
wachungsorgane sowie Politik (höhere
Vergleichbarkeit der Berichterstattung)
• Überprüfung der Steuerungsinstru-
mente und Erkennen von Verlust-
potentialen
• Schadensbegrenzung durch recht-
zeitiges Handeln (Schaffung von Reak-
tionsmöglichkeiten)
• Kosteneinsparungen (Harmoni-
sierung der Risikomanagement-Maßnahmen und Kontrollen)
• Positive Öffentlichkeitswirkung
• Beitrag zur Stärkung unternehme-
rischen Handelns
• Erfüllung der gesetzlichen Pflichten
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Wesentliche Erfolgsfaktoren für ein effizientes und effektives Risikomanagement
• Frühzeitige Abstimmung mit Gesellschafterkreis und Wirtschaftsprüfer hinsichtlich Ziele und Risiken des
Unternehmens sowie der Ausgestaltung des Risikomanagements
• Klares Bild über Anforderungen und Elemente des Risikomanagements
(Transparenz über Organisation und Verantwortung)
• Aufzeigen einer “simplen” Schrittfolge (“Fahrplan”) zur Implementierung eines Risikomanagements
• Eindeutige Unterstützung des Vorstandes/Geschäftsführung für das Risikomanagement
• Schaffung eines Risikobewusstseins auf allen Ebenen der Organisation
• Permanente Risikokommunikation
Die Berücksichtigung der o.g. Erfolgsfaktoren führt zu einer Vergrößerungdes unternehmerischen Spielraumes
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Anlage B
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Risikomanagementsystem in öffentlichen Unternehmen:
Implementierungsschritte und Gestaltungsalternativen
Anlage B
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Inhalt
1. Ziele des Risikomanagements
2. Elemente des Risikomanagementsystems
3. Schritte zum Auf- und Ausbau des Risikomanagementsystems
3.1 Status Quo-Aufnahme und Know-how-Aufbau
3.2 Risikoinventur
3.3 Maßnahmen und Instrumente des Risikomanagements
3.4 Dokumentation des Risikomanagements
3.5 Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess und Überwachung
4. Zusammenfassung und Diskussion
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Das Risikomanagement verfolgt fünf wesentliche Ziele
• Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen• Früherkennung von kritischen Entwicklun-
gen, aber auch langfristigen Chancen (-> vollständige Systematisierung)
• Ausweis, Kontrolle und Steuerung von relevanten Risiken und geeigneten Gegensteuerungsmaßnahmen
• Unterstützung risiko- und chancenorien-tierten Denkens auf allen Ebenen des Unternehmens in einem kontinuierlichen Prozess
• Integration schon bestehender und Imple-mentierung neuer notwendiger Teilsysteme in ein ganzheitliches Risikomanagement-system
Ziele des Risikomanagementsystems
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Inhalt
1. Ziele des Risikomanagements
2. Elemente des Risikomanagementsystems
3. Schritte zum Auf- und Ausbau des Risikomanagementsystems
3.1 Status Quo-Aufnahme und Know-how-Aufbau
3.2 Risikoinventur
3.3 Maßnahmen und Instrumente des Risikomanagements
3.4 Dokumentation des Risikomanagements
3.5 Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess und Überwachung
4. Zusammenfassung und Diskussion
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Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen
Kernelemente Risikomanagementsystem und ausgewählte Inhalte
Risikomanagementsystem
Controlling Internes Über-wachungssystem
Frühwarnsystem
AusgewählteInhalte: •Planung
•Berichtswesen•Kontrollen•Steuerung-> Auswirkung auf Vermögens-, Finanz-und Ertragslage VFE-Lage
• Interne Revision•OrganisatorischeSicherungsmaß-nahmen
•Kontrollen
-> Ordnungsmäßig-keit u. Effizienz
•Definierte Beobach-tungsfelder
•Risikokennzahlen/Bandbreiten
•Risikostatus (regel-mäßig u. adhoc)
-> v.a. “schleichende” Entwicklungen
Dokumentation des Risikomanagements
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1. Ziele des Risikomanagements
2. Elemente des Risikomanagementsystems
3. Schritte zum Auf- und Ausbau des Risikomanagementsystems
3.1 Status Quo-Aufnahme und Know-how-Aufbau
3.2 Risikoinventur
3.3 Maßnahmen und Instrumente des Risikomanagements
3.4 Dokumentation des Risikomanagements
3.5 Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess und Überwachung
4. Zusammenfassung und Diskussion
Inhalt
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Status Quo/Know-how
Risikoinventur
Wesentliche Aktivitäten:
• Bestandsaufnahme der aktuellen Aktivitäten und Instrumente der Unternehmenssteuerung bzw. des Risikomanagements
• Überprüfung und ggf. Aktualisierung/ Konkretisierung der Unternehmensziele
• Projektmanagement: Meilensteine und Verantwortungen (u.a. methodisches Vorgehen vermitteln)
• Kommunikation hinsichtlich Ziele und Instrumente des Risikomanagements sowie geplantes Projektvorgehen
• Risikobewusstsein auf möglichst vielen Organisationsebenen schaffen
• Ggf. “Projekt-Kick-off”
Schritt 1: Analyse Status Quo und Know-how-Aufbau
Kontin. Prozessu. Überwachung
Maßnahmen u.Instrumente
Dokumentation
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Status Quo/Know-how
Risikoinventur
Wesentliche Aktivitäten:
• Identifikation der Risiken
• Vollständigkeit (alle)• Objektivität• Interdependenzen• Dokumentation
• Reflektion der Risiken• wesentlich vs. unwesentlich• akzeptabel vs. inakzeptabel• operativ vs. strategisch• beeinflussbar vs. nicht beeinflussbar
• Bewertung der Risiken• Auswirkung auf Unternehmensziele• Eintrittswahrscheinlichkeit
Schritt 2: Risikoinventur
Kontin. Prozessu. Überwachung
Maßnahmen u.Instrumente
Dokumentation
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In der Risikoinventur werden die Risiken konsequent gefiltert
Nach der Risikoinventur kann der Fokus auf die entscheidenden - vor allem bestandsgefährdenden - Risiken gelegt werden
ca. 70-80 Risiken
ca. 20-40 Risiken
ca. 10-20 Risiken
Risiken vollständigerfassen u. darstellen
relevante Risiken ermitteln u. Risikoprofilableiten
Risiken bewerten bzgl. Eintrittswahrscheinlichkeit u.Auswirkungen auf Unternehmensziele
bestandsgefährdende Risiken erkennen u. Maßnahmen ableiten
AA Business Risk Model
InterviewsFragebögen
WorkshopDiskussion
RisikostrategienFrühwarnsysteme
ca. 5-10 Risiken
Phasen-Ziele Risikokonzentration
Instrumente
Risikodokumentation
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Risiken und deren Ursachen können in drei Klassen eingeteilt werden
Risiko-Quellen
Externe Geschäftsrisiken
Risiken, die von außenauf die Substanz des
Unternehmens einwirken
Prozess-Risiken
Risiken, die aus derGeschäftstätigkeit des
Unternehmens resultieren
Informations- undEntscheidungsrisiken
Risiken, die ausInformationsdefiziten
entstehen
Unternehmenebene
Umfeldebene
Ursachenbezogen Wirkungsbezogen
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Ein Risikokatalog gewährleistet eine einheitliche Risikoterminologie und ist die Basis für die Analyse der Geschäftsrisiken
Risikokatalog: Business Risk Model (BRM)
Betriebliche RisikenKundenzufriedenheit PersonalProduktentwicklung Produkti-vität Kapazitäten Prozess-effizienz Beschaffung/Konditionen Lagerhaltung GeschäftsunterbrechungProdukthaftung Umwelt-schutz Warenzeichen Markenschutz
FinanzrisikenWährungskurs LiquiditätGeldtransferSicherungsgeschäfteKrediteForderungsverluste
FührungsriskenFührungsstil Autorität Akzep-tanz Motivation Kommunikation
IV-/TechnologierisikenZugriff/VerfügbarkeitIntegrität Relevanz
Sonstige RisikenUnterschlagung VorteilsnahmeImage/öffentliches Ansehen
Finanziell
Budgetierung/PlanungBuchhaltung Rechnungs-legungsinformationenInvestitionsrechnung Bewertung Besteuerung
Strategisch
UmfeldbeurteilungPlanung GeschäftsportfolioBewertungOrganisationsstruktur Lebenszyklus
Betrieblich
Preisfindung Vertragsgestaltung und -abschluss Vollständigkeit und GenauigkeitBerichtswesen
Externe Geschäftsrisiken
Wettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit Gesellschafterbeziehung
Informations- und Entscheidungsrisiken
Prozessrisiken
AA-Instrument
AA-Instrument
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Der Risikokatalog dient als Grundlage für strukturierte Interviews mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern
Interviewleitfaden (exemplarisch)
I. EXTERNE GESCHÄFTSRISIKEN
1. MARKT:
•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , weil zunehmend neue Wettbewerber mit ähnlichenbzw . gleichen Konzepten zu niedrigen Preisen auf den relevanten Markt drängen ?
•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , weil der Zugang zu wesentlichen Märkten bzw .Kunden nicht vorhanden ist?
• ...
II. PROZESSRISIKEN
1. PERSONAL:
•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , qualifiziertes Personal zu verlieren ?
•Besteht für das Unternehmen ein Risiko , dass durch den geplanten Stellenabbau dieMotivation der Mitarbeiter sinkt ?
• ...
sehr gering gering hoch sehr hoch
Risiko
Beispiel InterviewleitfadenAA-Instrument
AA-Instrument
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Betriebliche Risiken (v.a. Prozesseffizienz)
• Kaufmännische Prozesse in den Geschäftsstellen: Einheitliche Regelungen im kaufmännischen Bereich (z.T. fehlende Verfahrens-vorschriften)
• Risiko aus der Unkenntnis bestehender Verträge; funktionsfähiges Vertragscontrolling fehlt; keine Standards, keine zentrale Ablage etc. Personelle Zuständigkeit noch nicht gegeben
• Zentrales Cash-Management: Optimierung möglich
• Immobilienmanagement: Transparenz über nicht betriebsnotwendiges AV besteht. Bisher erfolgte jedoch keine Realisierung möglicher Maßnahmen. Kein einheitliches Konzept für die Wohnungsverwaltung
• Einbruch- und Feuerschutz wird insbesondere in der Hauptverwaltung als nicht ausreichend wahrgenommen
• Kein ausreichendes EDV-Back-Up System
Exemplarische Risikobeschreibungen (1)
Mandantenbeispiel
Mandantenbeispiel
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Risiko Produkthaftung/Gewährleistung
• Hohes Risiko bei Verunreinigungen und Erpressungen
• Hinweis, dass es sicherlich notwendig ist, den Versicherungsschutz für Produkthaftung auf Angemessenheit zu überprüfen. Zu klären ist insbesondere der Versicherungsschutz bei Sabotage
• Kein definiertes Krisenmanagement (z.B. Erpressungen/Sabotage)• Produkthaftung• Produkthaftpflicht• Erpressungen
Mandantenbeispiel
Mandantenbeispiel
Exemplarische Risikobeschreibungen (2)
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Status Quo/Know-how
Risikoinventur
Wesentliche Aktivitäten:
• Entwicklung Risikostrategien/-maßnahmen
• Vermeiden• Reduzieren• Versichern und Abwälzen• Akzeptieren
• Anpassung Berichtswesen (“risikoadjustiertes Berichtswesen”)
• Frühwarnsystem (Standard- und Ad-hoc-Bestandteile)
• Organisatorische Sicherungsmaßnahmen
• Prozessorientierte Kontrollen
Schritt 3: Definition von Maßnahmen und Auf-/Ausbau geeigneter Instrumente des Risikomanagements
Kontin. Prozessu. Überwachung
Maßnahmen u.Instrumente
Dokumentation
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Beobachtungsfelder werden durch eine strukturierte Diskussion von relevanten Interessenträgern und Einflussfaktoren konkretisiert
“Business Analysis Framework” Arthur Andersen
AA-Instrument
AA-Instrument
BESITZER
KONKURRENTEN
MANAGEMENT
LIEFERA
NEN
KUNDEN
WERT
BUSINESS
PROCESSES
• Menschen • Aktivitäten• Technologien
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Prozessorientierte Kontrollen sind ein wesentliches Element des internen Überwachungssystems
Input Output
Prozess
Prozessorientierte Kontrollen (Beispiele)
Prozessorientierte Kontrollen können dem zu kontrollierenden Prozess vorgeschaltet,gleichgeschaltet oder nachgeschaltet sein
Manuelle Soll-/Ist-Vergleiche (z.B. Kontenabstimmung und Rechnungseingangsprüfung)
Automatische Soll-/Ist-Vergleiche(z.B. IT-Programmkontrolle und Plausibilitätskontrollen)
Üblicherweise in
Richtlinien
dokumentiert und
kommuniziert
Prozessorientierte Kontrollen (in Anlehnung an Lück)
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Status Quo/Know-how
Risikoinventur
Schritt 4: Dokumentation des Risikomanagementsystems
Wesentliche Aktivitäten:
• Dokumentation des Risikomanagementansatzes im Unternehmen (Kennzeichnung, Organisation und Verantwortungszuordnung, Festlegung Risikomanagement-Aktivitäten und -Instrumente)
• Darstellung der aktuellen Risiken und Gegensteuerungsmaßnahmen (i.w.Risikoportfolio und Maßnahmenplan)
Kontin. Prozessu. Überwachung
Maßnahmen u.Instrumente
Dokumentation
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Die Dokumentation des Risikomanagements erfüllt i.d.R. vier Funktionen
Die Dokumentation unterstützt die Einhaltung der Maßnahmen des Risikomanagements im Zeitablauf (Sicherungsfunktion)
Die Dokumentation gibt einen Überblick über das Verständnis und die Ausgestaltung des Risikomanagements für alle Mitarbeiter und weitere Interessenträger des Unternehmens (Kommunikationsfunktion)
Die Dokumentation ist Grundlage und Voraussetzung für die Prüfung des Risikomanagements durch die Interne Revision und durch den Abschlussprüfer (Prüfbarkeitsfunktion)
Die Dokumentation dient der Unternehmensleitung bei Eintritt einer Unternehmenskrise bzw. schwerwiegender Risiken als Nachweis für ihr pflichtgemäßes Verhalten (Rechenschaftsfunktion)
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Seite 67
Eine Dokumentation stellt den organisatorischen Rahmen und die aktuellen Inhalte des Risikomanagements dar
Exemplarische Inhalte einer Risikomanagementdokumentation
1. Konzeption des Risikomanagements 1.1 Ziele und Kennzeichen des Risikomanagements 1.2 Risikomanagementorganisation und -verantwortung 1.3 Instrumente des Risikomanagements
2. Aktuelle Risiken und Risikostrategien 2.1 Ergebnisse der jeweils aktuellen Risikoanalyse 2.2 Maßnahmenkatalog zur Risikohandhabung 2.3 Aktuelle Risikoziele und –grenzwerte 2.4 Risikomanagementgrundsätze 2.5 Prozesse und Kontrollen (ggf. Schnittstelle Organisationshandbuch) 2.6 Konzept Interne Revision und aktuelles Prüfungsprogramm 2.7 Risiken im Lagebericht 2.8 Ergebnisse aus der Prüfung des Risikomanagementsystems durch den Wirtschaftsprüfer
Teil 1 beschreibt die grundsätzliche Konzeption des Risikomanagements. Teil 2 informiert über die aktuellen Risiken und Risikostrategien
Mandanten-
beispiel
Mandanten-
beispiel
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Status Quo/Know-how
Risikoinventur
Dokumentation
Schritt 5: Risikomanagement als kontinuierlichen Prozeß in derUnternehmensorganisation verankern
Wesentliche Aktivitäten:
• Intensives Knowledgemanagement • Informations- und Wissensaustausch• Offene Kommunikation
• Kontinuierliche Anpassung des Risiko-managements an externe und interne Entwicklungen, insbes. hinsichtlich
• Risikostrategien• Risikomanagementprozesse• Reporting• Systeme und Instrumente
• Weiterentwicklung des Risikomanagements zum Chancenmanagement
• Überprüfung des Risikomanagementsystems (z.B. Interne Revision)
Maßnahmen u.Instrumente
Kontin. Prozessu. Überwachung
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Seite 69
Der Risikomanagementprozess besteht aus sechs wesentlichen Phasen
Festlegung Ziele, Inhalte und Organisation des Risikomanage-ments (incl. Dokumentation)
Analyse der Risiken (identifizieren,begründen und bewerten)
Adjustierung der Maßnahmen und kontinuierliche Verbesserung derFähigkeiten zum Risikomanagement
Monitoring der Effektivität definierter Fähigkeiten und Maßnahmen(Soll-Ist-Vergleich u. Benchmarking)
Definition und Implementierung geeig- neter Maßnahmen und Instrumentezum Risikomanagement
Formulierung Risikomanagement-Strategien (vermeiden, reduzieren, versichern und akzeptieren)
EntscheidungsorientierteInformationen für dasRisikomanagement
Business Risk Management Process (BRMP)
Betrachtungsebene: Das gesamte Unternehmen
Betrachtungsebene: Das jeweilige Risiko
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Inhalt
1. Ziele des Risikomanagements
2. Elemente des Risikomanagementsystems
3. Schritte zum Auf- und Ausbau des Risikomanagementsystems
3.1 Status Quo-Aufnahme und Know how-Aufbau
3.2 Risikoinventur
3.3 Maßnahmen und Instrumente des Risikomanagements
3.4 Dokumentation des Risikomanagements
3.5 Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess und Überwachung
4. Zusammenfassung und Diskussion
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Gehen Sie wie folgt vor … (1)
• Sorgen Sie für eine eindeutig definierte Verantwortung für den Aufbau eines Risikomangementsystems in Ihrem Unternehmen (-> „Kümmererfunktion“).
• Formulieren Sie die Unternehmensziele so konkret wie möglich. Achten Sie dabei auf eine ausreichende Quantifizierung und einen klar definierten Zeithorizont der Ziele.
• Nutzen Sie einen umfassenden Risikokatalog zur systematischen Erfassung der Risiken im Unternehmen. Passen Sie diesen Katalog inhaltlich und begrifflich auf Ihr Unternehmen an. Ihr Anspruch sollte sein, alle Risiken vollständig und gewissenhaft zu erfassen.
• Führen Sie Interviews mit wesentlichen Entscheidungsträgern Ihres Unternehmens. Protokollieren Sie die Interviews und bringen Sie wesentliche Aussagen über Risiken auf den Punkt.
• Beschreiben Sie die identifizierten Risiken hinsichtlich Ursache und Wirkung in aussagefähigen Stichworten und stimmen Sie diese Dokumentation mit den Beteiligten ab. Hierzu empfiehlt es sich, einen Fragenkatalog zu entwickeln, der Einzelaussagen allen Entscheidungsträgern bekannt macht und deren Meinung abfragt.
• Werten Sie den Fragebogen aus. Leiten Sie aus den Ergebnissen Diskussionsthemen für einen Workshop ab.
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Gehen Sie wie folgt vor … (2)
• Organisieren Sie einen Workshop, in dem über die erkannten Gefahren und Risiken sowie über Ansatzpunkte zur Verbesserung diskutiert wird. Bewerten Sie die Risiken: Definieren Sie die Bewertungsdimensionen für die Risiken (i.d.R. Eintrittswahrschein-lichkeit und Auswirkung auf die Unternehmensziele) für alle Beteiligten verständlich und anhand von Beispielen.
• Konzentrieren Sie sich auf die bestandsgefährdenden Risiken und die Risiken, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben. Bestimmen Sie aber auch eine Vorgehensweise für die Behandlung der übrigen relevanten Risiken, die von Ihren Mitarbeitern erarbeitet wurden.
• Definieren Sie für die Risiken geeignete Maßnahmen. Orientieren Sie sich dabei an den vier grundsätzlichen Risikostrategien (vermeiden, reduzieren, versichern, selbsttragen).
• Verankern Sie die definierten Maßnahmen in Ihrem Managementsystem (-> Elemente des Risikomanagements), um das Risikomanagement als kontinuierlichen Prozess in Ihrem Unternehmen zu fördern.
• Das Risikoreporting ist ein wesentlicher Baustein für ein erfolgreiches Risikomanage-ment. Legen Sie fest, wie die Risiken im Berichtswesen ihres Unternehmens abgebildet werden (->Standard-Reporting u. Ad-hoc-Reporting sowie internes und externes Reporting).
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Gehen Sie wie folgt vor … (3)
• Dokumentieren Sie das Risikomanagement kurz und übersichtlich in ansprechender Form. Wichtig ist vor allem die Vollständigkeit und Geschlossenheit der Darstellung. Erstellen Sie ein Handbuch bzw. eine Richtlinie als Leitfaden und „Dokumentationsplattform“ für Ihr zukünftiges Risikomanagement.
• Richten Sie das Risikomanagementsystem nicht als eigenständiges Managementsystem ein, sondern als integralen Bestandteil der bei Ihnen bereits vorhandenen Instrumente zur Unternehmenssteuerung.
Allgemeine Hinweise:
• Beziehen Sie in allen Arbeitsschritten Ihre Mitarbeiter mit ein. Vermeiden Sie einen „klassischen“ Top-down-Ansatz.
• Auch beim Risikomanagement gilt: „Think big and start small.“ Versuchen Sie in allen Aktivitäten des Risikomanagements pragmatisch vorzugehen und die in jedem Risiko enthaltenen Chancen ebenfalls zu berücksichtigen.
• Hinterfragen und optimieren Sie in regelmäßigen Abständen Ihr Risikomanagementsystem.
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Risiken Chancen
Kosten Nutzen
Wie kann ein gut ‘ausbalancierter’ Ansatz für das Risikomanagement im Unternehmen realisiert werden?
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Anlage C
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Anlage C
Fragenkatalog IDW PS 720
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Literaturhinweise:
• Eibelshäuser, Manfred: Aufsichtsrat und Abschlußprüfer: Kann die erweiterte Prüfung und Berichterstattung des Abschlußprüfers nach § 53 HGrG zu einer Verbesserung der Aufsichtsratsinformation beitragen? in: WPK-Mitteilungen 3/1997, S. 166-177.
• Harms, Jens: Öffentliche Unternehmen und ihre Kontrolle in Zeiten der „Modernisierung“ des Staates, in: ZögU, Band 21 (1) 1998, S. 87-98.
• Kaufmann, Michael: Die Prüfung kommunaler Unternehmen gemäß § 53 Absatz 1 Haushaltsgrundsätzegesetz, Düsseldorf 1995.
• Loitz, Rüdiger: Die Prüfung der Geschäftsführung auf dem Prüfstand. Analyse und Beurteilung der Geschäftsführungsprüfung nach § 53 HGrG vor dem Hintergrund einer Übertragung auf private Unternehmen, in: Betriebs-Berater (36) 1997, S. 1835-1841.
• Loitz, Rüdiger: Die Prüfung von öffentlichen Unternehmen, Wiesbaden 1997.
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Literaturhinweise:
• Ruter, Rudolf X. und Henke, Hans Jochen: Die Einführung eines qualifizierten Beteiligungsmanagements für das >Unternehmen Stadt Ludwigsburg<, in: Der Gemeindehaushalt, 7/1995, S. 149 - 155.
• Bacher, Albrecht/Ruter, Rudolf X.: Jahresabschluß in Kommunalbetrieben: Zielsetzung, Planung und Organisation, in: Bürgermeisterhandbuch, Kapitel 5-4.3, S. 1-19, Stadtbergen.
• Bacher, Albrecht/Ruter, Rudolf X.: Praktische Maßnahmen zur Effizienzsteigerung des Jahresab-schlusses, in: Bürgermeisterhandbuch, Kapitel 5-4.3, S. 20-46, Stadtbergen.
• Harder, Nils/Ruter, Rudolf X. (1995): Die Mitglieder einer GmbH mit öffentlich-rechtlichem Anteilseigner - ihre Rechte und Pflichten, in: GmbH-Rundschau, 11/1995, S.813-816.
• Ruter, Rudolf X. (1994): Das Weisungsrecht der Kommunen unter besonderer Berücksichtigung des Beteiligungs-Controllings - Die Herren der GmbH sind nicht die Geschäftsführer, in: BWGZ, 24/1994.
• Ruter, Rudolf X. (1996): Die Flucht ins Privatrecht fordert neues Denken in den Städten - Beteiligungsmanagement soll Einfluß sichern, in: Handelsblatt vom 24.10.1995.
• Ruter, Rudolf X.: Controlling öffentlicher Gesellschaften - Beteiligungsmanagement und Privatisierung öffentlicher Aufgaben, in: Verwaltungsmanagement, August 1996, Stutgart.
• Ruter, Rudolf X./Boehm-Benzing, Phillip von (1996): Integriertes Beteiligungscontrolling für die öffentliche Hand, in: Kommunalpraxis, Oktober 1996, Stuttgart.
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Birkental, Rüdiger und Sitt, Axel
„Unternehmen mit öffentlich-rechtlichen Anteilseigner unter
Zugzwang“