Psikologi Industri dan Organisasi (Tipe-tipe Konflik)

Conflict and Negotiation

Maryani 2013 070 263Yolanda 2013 070 040Levina 2013 070 031Grace 2013 070 036Olga 2013 070 196

Maria 2013 070 174Julina 2013 070 181

Gianina 2013 070 195

Psychological and

behavioral reaction

Conflict is . . .a perception that another person is either keeping you

from reaching a goal

taking away your right to behave in a particular way

violating the expectancies of a

relationship

Results in lower team performance and lower member satisfaction.

Impact

Dysfunctional Conflict Functional ConflictKeeps people from working

together, lessens productivity, spreads to other areas, increases

turnover, and focus on task.

Moderate levels of conflict can stimulate new ideas,

increase friendly competition, and increase

team effectiveness

Dysfunctional conflict usually occurs when one or both parties feel a loss of control due to the actions of the other party and

has its greatest effect on team performance when the task being

performed is complex.

EFFECTS OF CONFLICT

Types of Conflict

Interpersonal Conflict Individual – Group

Conflict

conflict

Group – Group or Intergroup Conflict

Intergroup Conflict

• Konflik tidak dapat dicegah dalam organisasi• Dapat menjadi tenaga positif dan negatif

Causes of Conflict (page 1 of 2)

Competition for Resources

T A

S KTask

Interdependence

Jurisdictional Ambiguity

Communication Barriers

Personalities

Causes of Conflict (page 2 of 2)

Beliefs

Superior to other people or groups

Have been mistreated by others

Conflict is most likely to occur when individuals or groups believe that

they are

Conflict is most likely to occur when individuals or groups believe that they are

Conflict Style

Forcing Style

Avoiding style, withdrawal, triangling

Negotiation and BargainingCompromising Style

An acceptable compromise is one that falls within the settlement range for both sides. According to Acuff, a settlement range is between the least acceptable result (LAR) and the maximum supportable position (MSP) for each side.

An important influence on the outcome of a negotiation is what is called the best alternative to a negotiated agreement (BATNA)

INDICATOR

The number of counterarguments

is reduced

The positions of the two

sides appear closer together

The other side talks about final

arrangements

The other side appears willing to begin putting

things in writing

Negotiation and Bargaining

Four indicators that tell when negotiations are coming to an end so that each side can prepare its final offer

(Seitz and Modica)

Compromising Style

Determining Conflict Style

Organization Conflict Inventory II (Rahim and Magner,1995)

Cohen Conflict Response Inventory, (Cohen, 1997)

Penyelesaian Konflik

Menyelesaikan sendiri konflik

yang terjadi

Sebelum konflik terjadi

Menggunakan bantuan

interfensi dari pihak ketiga

a. Penyebabb. Carac. Strategi

Pemberian Pelatihan

Penyelesaian KonflikKetika konflik terjadi pertama

kaliMenyelesaikan sendiri konflik yang terjadi:

Mengekspresikan keinginan untuk

bekerja sama

Memberikan pujian

Menghindari interaksi negatif

Menekankan persamaan

Menunjukkan tujuan-tujuan yang

sama


kali Saya ingin meredakan

ketegangan

Menyatakan keinginan untuk meredakan ketegangan


kali Langkah-langkah yang saya ambil. . .

Mengumumkan langkah-langkah yang akan diambil untuk meredakan ketegangan

Mengundang pihak yang lain untuk mengajak pihak yang lain untuk ikut

meredakan ketegangan


kali

Saya harap

anda dapat

membantu

saya mencari

solusi

Tentu, dengan senang hati

Penyelesaian Konflik

Dispute terjadi ketika . . .

Saya setuju dengan rencana A

Menurut

saya rencana

B lebih baik

Solusi: Mencari interfensi dari pihak ketiga

Cooperative Problem Solving

Membentuk komite dengan perwakilan dari seluruh departemen atau divisi yang akan

terpengaruh oleh solusi

Masalah apa yang kita hadapi?




Apa solusi

yang

memungkink

an?




Jadi solusi

yang terbaik .

. .

Third

par

ty in

venti

on

Mediation

Arbitration

Third party intervention

MEDIATOR

Saya sebagai mediator tidak membuat keputusan, tetapi hanya memfasilitasi proses komunikasi dengan memberikan rasa aman pada pihak pihak yang berkonflik, sehingga dapat mencapai solusi

Mediation

Pihak ketiga yang netral (mediator) diminta untuk membantu kedua pihak mencapai solusi terhadap konflik yang disepakati

bersama.

MEDIATOR

Mediasi Lebih Baik Daripada Menuntut Secara Hukum

Tidak ingin memutuskan

hubungan

Masalah tidak ingin terpublikasi

Menghemat biaya

Hemat waktu

ArbritationPihak ketiga yang netral mendengarkan argumentasi kedua

pihak dan kemudian membuat keputusan.• Keputusan arbitrasi dapat binding (mengikat) atau nonbinding (tidak mengikat)• Binding : Kedua pihak setuju untuk mematuhi keputusan arbitrator.• Nonbinding : satu atau kedua pihak dapat menolak keputusan yang tidak disukai

Dysfunctional ConflictKonfrontasi

atau interaksi

antara grup yang

membahayakan

organisasi atau

menghalangi

pencapaian tujuan

organisasi

3 dampak yang harus

dibayar karena konflik

di tempat kerja

1. Conflict resolution diverts managers’ time away from business opportunities2. Someone ends up paying for the solution

3. Employee health and well-being

Conflict and Organizational Performance

Views on Intergroup Conflict in Practice

• Banyak manajer yang menghapuskan segala macam konflik. Berikut adalah alasannya:

1. Anticonflict values have historically been reinforced in the home, school, and place or worship2. Managers are often evaluated on and rewarded for the lack of conflict in their areas of responsibility

Intergroup Conflict and Group Productivity

• Ada 3 tipe konflik yang dapat mempengaruhi fungsi grup

Task Conflict

Relationship Conflict

Process Conflict

Work Interdependence

Pooled Interdependence• Mis. cabang-cabang yang dimiliki

suatu bankSequential Interdependence

• Mis. Rangka mobil akan dibuat di Canada dan negara-negara lain sebelum disatukan di MeksikoReciprocal Interdependence

• Dalam suatu restoran harus ada hubungan antara koki, pelayan, manajer, office boy, dll

Terjadi ketika dua atau lebih grup organisasi bergantung pada satu sama lain

untuk menyelesaikan pekerjaan

Changes between Group

Disorted PerceptionSetiap kelompok merasa lebih superior dari kelompok lainnya.

Negative StereotypingKelompok membenarkan asumsi buruk mengenai kelompok lainnya

Decreased communicationKomunikasi antarkelompok menurun atau bahkan disfungsional

MANAGING INTERGROUPCONFLICTS

Metode-metode yang diterapkan manager dalam manajemen konflik

Managing Intergroup Conflicts (1/5)

Problem Solving

Mempertemukan kedua kelompok untuk diskusi terbuka

Pro: baik untuk meluruskan kesalahpahaman Kontra: umumnya gagal bila ada dasar

perbedaan value system

1

2Superordinate Goals

Menetapkan suatu tujuan bersama yang tidak bisa dicapai tanpa kedua kelompok.


3

Expansion of Resources

Berangkat dari alasan keterbatasan sumber daya. Keuntungan dari suatu kelompok dapat didistribusikan untuk kelompok lainnya juga

4 • Alternatif jangka pendek• Menghindari masalah hingga ada solusi

lain

Avoidance

5


• Adanya mediasi dari manager• Manager menekankan pentingnya keberadaan serta

kesamaan kedua kelompok bagi perusahaan. (Dibuku Aamodt menagaer sebagai mediator konflik dalam third party intervension)

6

Smoothing

Compromise

Setiap kelompok merelakan tidak memperoleh keinginannya secara penuh untuk mencegah ketimpangan antarkelompok

7


8

Authoratiive Command

• Mengandalkan perintah atasan untuk berhenti berkutat dalam konflik dan kembali menjalankan tugas

• Sering dipakai tapi cenderung rentan backfire

• Mencari cara untuk mengubah perilaku atau bahkan tujuan suatu kelompok

• Pendekataan lama tetapi bisa berdampak jangka panjang


9

10

Mengubah sistem tertentu dalam perusahaan

Altering the Structure

Melihat adanya saingan yang lebih besar lagi sehingga menuntut kerja sama kedua kelompok.

Identifying a Common Enemy

Perbedaan yang memicu konflik:

Differences in GOAL

• Limited Resource• Reward Structures

Differences in

PERCEPTION

• Different Goals• Different time

horizons

Differences in Goal

Limited Resource/ Competition Resource

Reward Structures

• Keterbatasan dan ketergantungan sumber daya yang semakin meningkat

• Tujuan yang berbeda antar grup secara jelas dan nyata

• Konflik antar grup meningkat karena perbedaan tujuan atau pengaruh dari luar (contoh: klien)

Different Goals Different Time Horizons• Perbedaan tujuan dari

kelompok merupakan penyumbang untuk membedakan persepsi

• Perspektif waktu• Deadline mempengaruhi

prioritas

Differences in Perceptions

Status Incongruency

Inaccurate Perceptions

STATUS INCONGRUENCY INACCURATE PERCEPTIONS

INCREASED DEMAND FOR SPECIALISTS

• Banyak perbedaan standar

• Konflik mengenai status relatif dari kelompok yang berbeda

• Persepsi yang tidak akurat berdampak pada stereotipe antar kelompok

• Konflik antar staf dan line generalist

• Melihat peran masing-masing dari perspektif yang berbeda

Increased Demand for Specialists

CHANGES

Increased Group

Cohesive-ness

Rise in Autocratic Leadershi

p

Focus on Activity

Emphasis on Loyalty

Changes within Groups

Changes within Groups (1/2)

• Increased Group Cohesiveness– Persaingan, konflik, dan ancaman dari luar biasanya menghasilkan

anggota kelompok mengesampingkan perbedaan individu.

– Anggota menjadi lebih setia kepada kelompok, dan keanggotaan

kelompok menjadi lebih menarik.

• Rise in Autocratic Leadership– Dalam situasi konflik yang ekstrim, ketika ancaman mulai dirasakan,

metode kepemimpinan yang demokratis cenderung menjadi kurang

popular; anggota ingin kepemimpinan yang kuat.

Changes within Groups (2/2)

• Focus on Activity – Anggotanya menekankan apa yang yang harus kelompok

tersebut lakukan dengan sangat baik.– Kelompok cenderung berorientasi pada tugas.

• Emphasis on Loyalty– Kesesuaian dengan norma kelompok cenderung menjadi lebih

penting dalam situasi konflik. – Tujuan kelompok lebih diutamakan daripada kepuasan individu– Interaksi dengan anggota "kelompok lain" mungkin dilarang.

MANAGING INTERGROUP CONFLICT THROUGH NEGOTIATION

Managing Intergroup Conflict through Negotiation

Managing Intergroup Conflict through Negotiation

Negosiasi melibatkan dua pihak yang terlibat dalam konflik untuk duduk bersama dan mencapai kesepakatan

Cross-Cultural NegotiationDalam proses negosiasi, penting untuk saling memahami budaya masing-masing pihak yang terlibat dalam negosiasi.

Contoh:China negosiasi yang jauh dari konflik dan mempertahankan nilai kepercayaan, harmoni dan status

Group NegotiationNegosiasi kelompok berlangsung setiap kali ada masalah antara satu kelompok kerja yang bergantung pada kerja sama dan tindakan kelompok lain.

Prenegotiation TasksUnderstanding the Other SideDalam negosiasi, kita harus memahami apa yang kedua pihak mau mengenai isu yang akan dibicarakan.

Knowing All OptionsMemahami semua pilihan resolusi konflik dan hasilnya

Negotiation TacticsGood Guy / Bad Guy

Team

The Nibble

Joint Problem Solving

Power of Competi-

tion

Splitting the

Difference

Low-balling

The Effect of Personalities on the Negotiation Process

Selain memahami tujuan, kebutuhan dan kemauan pihak lain, kita juga harus memahami pengaruh kepribadian orang yang

bernegosiasi.

4 CHARACTERISTICS

The Power Seeker

The Persuader The Reliable Performer

The Limited Performer

The Role of Trust

Negosiasi yang berdasarkan mutual trust akan menciptakan proses sharing

informasi yang lebih optimal dan hasil yang lebih memuaskan

Namun, kebohongan juga kerap terjadi dalam negosiasi. Hal yang dapat kita lakukan:

• Mencari tahu informasi pihak yang akan terlibat dalam negosiasi.

Sebelum Proses Negosiasi

• Memeriksa apakah ada tingkah laku yang mencurigakan dari pihak lain.

• Mencatat negosiasi secara detail• Membuat ketentuan / surat perjanjian

Selama Proses Negosiasi

Alternatives to Direct Negotiations

Cara lain yang dapat dilakukan apabila negosiasi tidak dapat dilakukan atau tidak menemukan hasil akhir adalah melalui mediasi (pihak ketiga). Dalam

buku Aamodt, istilah ini disebut THIRD PARTY INTERVENTION

RESOLVING GROUP CONFLICT TROUGH TEAM BUILDING

Apa itu Team Building?

• Membangun semangat tiap kelompok kecil sebagai bagian dari suatu kelompok yang besar

• Integritas meningkatkan performa

Gagasan Utama Team-Building

Is there an UNDERSTANDING of and COMMITMENT to common GOALS?

Are we using all of the SKILLS AND ABILITIES of group members?

Is there TRUST AND COMMUNICATION among group members?

Are we continually IMPROVING OUR PERFORMANCE as a group?

Team-Building sebagai Proses

Ongoing Process

tidak pernah berhenti

Diagnostic discussion • Merumuskan visi misi kelompok• Mengidentifikasikan permasalahan

kelompok

Action plansMenetapkan aksi spesifik yang harus dijalankan setiap anggota

Management’s Role in Team-Building

MANAGEMENT ROLEKomitmen

Kepercayaan (trust)

Keterbukaan (sharing

information)

Pelatihan (training)

Persatuan antara paratisipan aktif

(union partnership)

MANAGING INTERGROUP CONFLICT THROUGH STIMULATION

Apakah konflik selalu berdampak buruk?

Ketika tidak terjadi konflik. . .

Ketiadaan konflik dapat menyebabkan sikap apatis dari kelompok-kelompok tertentu.

Perlu adanya stimulasi yang dapat mengarahkan konflik ke arah yang membangun

HOW?COMMUNICATIONDengan penyampaian yang baik, manager dapat membentuk persepsi karyawan bahwa konflik jadi sarana mengembangkan ide baru.

BRINGING OUTSIDE INDIVIDUALS TO THE GROUPMempekerjakan orang lain dari luar perusahaan untuk membawa “angin segar”

ALTERING ORGANIZATION’S STRUCTUREMengubah struktur dasar perusahaan membuat orang lebih tanggap dalam menindaklanjuti

STIMULATING COMPETITIONMengembangkan persaingan ikut menuntut peningkatan performa

Psikologi Industri dan Organisasi (Tipe-tipe Konflik)

Education