UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE DREPT ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ CRAIOVA PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII Suport de curs
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE DREPT ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ
CRAIOVA
PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII
Suport de curs
2
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII
1. Conceptul de structură organizaţională
2. Niveluri organizaţionale
3. Clasificarea structurilor organizaţionale
O organizaţie apare atunci când sunt îndeplinite cel puţin două condiţii:
1) există persoane capabile să comunice între ele;
2) doresc să contribuie, prin acţiune, la realizarea unui scop comun (Chester
Barnard 1938, teza acţiunii sociale de cooperare);
H.G. Hicks (1967) referindu-se la raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor
sintetizează principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze. Prin
organizaţii omul poate face cel puţin trei lucruri pe care nu le poate face singur:
1) îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi;
2) îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv:
3) se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile
anterioare.
Dincolo din cauzele obiective sau pragmatice care au determinat apariţia
organizaţiilor au existat şi cauze referitoare la satisfacerea unor necesităţi umane. De
ex. satisfacerea unei necesităţi sociale: omul este o fiinţă socială, apartenenţa la o
organizaţie îi conferă, poate, un confort psihosocial, îi poate procura satisfacţii prin
relaţiile stabilite cu ceilalţi, poate comunica cu ceilalţi. (Cele două dimensiuni
fundamentale ale fiinţei umane sunt comunicarea şi organizarea).
Există foarte multe definiţii ale organizaţiilor. Câteva elemente comune, însă,
ale tuturor ar fi:
1) o organizaţie include persoane care interacţionează în vederea realizării
unui scop sau obiectiv comun;
2) interacţiunile dintre oameni pot fi ordonate într-o structură ;
3) structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele,
ierarhia de autoritate şi, responsabilităţi specifice organizaţiei respective.
3
Definiţie: O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune în scopul
realizării unor obiective comune.
sau
Definiţie: Ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă, care conferă
protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor specialişti (ca urmare a diviziunii
muncii) constituie o structură organizaţională.
În prezent abordarea structurilor organizaţionale se face conform a două tipuri
de demersuri:
metodologia sistemică de cercetare, potrivit căreia toate nivelurile
structurale ale sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal, cât şi
funcţional. Un posibil risc real al acestei abordări îl constituie exagerarea
rolului dependentelor funcţionale, în detrimentul explicaţiilor cauzale;
cercetările acţionaliste contemporane: acestea consideră structurile
organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficientă
totodată ale activităţii oamenilor.
Identificând înscop o componentă structurală a tuturor organizaţiilor, un
expert român al problemei (C. Zamfir) atrage atenţia asupra faptului că, uneori,
alegerea scopurilor se face în raport cu o schemă; menită să orienteze deciziile şi
activitatea membrilor, dar care aproximează prin simplificare situaţia reală. „Schema”
fiind o construcţie raţională a celor ce aleg, elaborarea ei face din scop un act de
cunoaştere prin care devine posibilă corectarea sau chiar schimbarea scopurilor, în
situaţii de criză.
Scopurile organizaţiilor pot fi:
temporare: generate de dinamica universului profesional. Ex.: echipe
operative, comisii de expertiză;
permanente: integrează funcţional activitatea mai multor generaţii,
obiectivând încărcătura valorică a mentalului colectiv. Ex.: şcoala,
biserica, armata. Formulând obiective strategice, această categorie de
scopuri este reeşaluată, de obicei, în scopuri secundare, tactice, pe termen
scurt.
Analiza sociologică a organizaţiilor a relevat tendinţa de multiplicare a
scopurilor prin scopuri adiţionale. Armata, de ex., îşi propune, în price condiţii, să
4
desfăşoare activităţi de apărare, dar, adiţional, îndeplineşte şi, obiective moral-
educative compatibile cu opţiunile valorice etnico-sociale concret – determinate.
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne este că au scopurile multiple.
Când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări
rapide şi cu arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în
structura scopului pentru a-i creşte gradul de împlinire. Aceste variabile constituie
factorii exogeni ai existenţei şi funcţionării organizaţiilor.
Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci pentru ca
organizaţia să poată fi eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute şi
acceptate de toţi membrii organizaţiei.
Cea mai importantă modalitate prin care aceste scopuri sunt făcute cunoscute
tuturor membrilor organizaţiei este „traducerea” scopurilor general la nivelul
unităţilor funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii, servicii etc.), ca şi la
nivelul indivizilor.
Se impune, deci, formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel
organizaţional sau membru al organizaţiei. Pentru ca membrii unei organizaţii să
coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant, atât pentru
ţelul organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare individ în parte. Aceasta cu atât mai
mult cu cât prin realizarea scopurilor organizaţionale, indivizii îşi urmăresc şi
satisfacerea propriilor interese şi a obiectivelor personale.
Este necesar ca obiectivele personale să fie integrate în scopul sau obiectivul
general organizaţional. Cu toate că obiectivele personale pot fi diferite de cele
organizaţionale, este necesar totuşi, ca primele să fie într-o anumită măsură legate de
cele din urmă. Dacă individul nu va sesiza nici o compatibilitate între propriile lui
obiective şi cele organizaţionale este foarte probabil ca activitatea lui să fie lipsită de
eficienţă, iar organizaţia să aibă de suferit. Pentru ca obiectivele organizaţionale să
poată fi realizate eficient, ele trebuie să fie obiective comune tuturor membrilor
organizaţiei, iar acest fapt nu poate fi îndeplinit fără antrenarea membrilor organizaţiei
în procesul de stabilire a obiectivelor şi de implementare a lor.
Practica de stabilire a obiectivelor trebuie să fie, deci, o practică participativă,
ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor organizaţiei, pe cât de mult
posibil, atât în formularea obiectivelor, cât şi în găsirea modalităţilor de realizare a
lor.
5
Succesul sau eşecul unei organizaţii, în realizarea obiectivelor sale depinde în
ceea mai mare măsură de calitatea interacţiunilor dintre membri. Procesul de
interacţiune dintre membrii unei organizaţii poate influenţa modul de formulare,
conţinutul, direcţia sau intensitatea, atât a obiectivelor personale cât şi a celor
organizaţionale.
Interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri
organizaţionale specifice, al cărei scop este acela de integrare şi cooperare a tuturor
resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaţionale. Structura organizaţională
de regulă, descrie caracteristicile şi principiile de funcţionare a organizaţiei ca întreg,
ca şi relaţiile dintre diferitele sale subunităţi: mărimea organizaţiei, obiectivele,
numărul nivelelor ierarhice (diferenţiere verticală), numărul departamentelor sau
unităţilor funcţionale (diferenţiere orizontală), numărul de activităţi diviziunea muncii
sau specializarea), ierarhia de autoritate şi responsabilitate, gradul de descentralizare
în procesul de luare a deciziei etc.
În concluzie: o organizaţie se distinge de celelalte structuri sisteme sociale prin
următoarele caracteristici:
existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi, ca specializare,
corespunzător fiecărei secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei;
diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate
pentru fiecare participant;
o activitate orientată, în mod explicit, spre realizarea unui obiectiv comun;
existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a
întregii activităţii.
Organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii:
I. în funcţie de gradul de structurare
a. organizări informale;
b. organizaţii formale.
II. în funcţie de gradul de implicare emoţională a membrilor
a. grupurile primare
b. grupurile secundare
III. în funcţie de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizaţii
a. organizaţii economice (corporaţii, firme): furnizează bunuri şi servicii
6
b. organizaţii religioase: răspund unui anumit tip de necesităţi spirituale ale
oamenilor
c. organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii): satisfac necesităţi sociale
ale
oamenilor
I. În plan informal – se constituie grupuri de oameni caracterizate prin
existenţa unor relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Organizarea
structurală este slab structurată sau, mai exact, cu o structură nedefinită în mod
explicit. Lipsa de structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă
cu absenţa unor norme, reţele de comunicare sau lideri.
Dimpotrivă, toate acestea există, însă acceptarea normelor sau liderilor de
către membrii organizaţiei este implicită şi spontană, ex. club privat, o relaţie de
prietenie sau o serată; un grup restrâns de prieteni sau buni colegi de muncă dintr-o
organizaţie formală poate fi considerat ca reprezentând o organizare de tip informal.
Orice organizaţie dispune şi de o structură informală – avantajele create de ea:
contribuţia la realizarea scopului organizaţiei;
facilitatea sarcinilor conducătorului;
producerea satisfacţiei în muncă;
folosirea ei ca mijloc de protejare a implicărilor emoţionale ale angajaţilor;
furnizarea unui feed-back pentru conducător.
atunci când relaţiile dintre membrii, normale, activităţile, obiectivele unei
organizaţii informale încep să fie bine definite şi structurate, ele devin organizaţii
formale.
Organizarea formală reprezintă o structură clar definită, ea descriind normele,
poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura
organizaţiei formale statuează: ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi
responsabilitate, canalele de comunicare etc.
O organizaţie formală este relativ stabilă. Calitatea de membru într-o
organizaţie formală este dobândită conştient, într-un moment anume.
Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip
formal.
Organizările formale pot fi şi ele transformate cu timpul în forme de
organizare informală. Aceasta se întâmplă atunci când normele, poziţiile şi relaţiile
7
clar definite şi structurate nu sunt accentuate, fiind înlocuite de relaţii nespecificate,
flexibile şi necontrolate.
II. Grupurile primare presupun relaţii personale, directe, spontane, „faţă în
faţă”, relaţii ce presupun o mare implicare emoţională.
Teoria grupurilor primare a lui Charles Cooley (1909) , le defineşte astfel, o
„asociere şi cooperare intimă, faţă în faţă. Ele sunt primare în câteva sensuri, dar în
principal prin aceea că sunt fundamentale în formarea naturii sociale şi idealurilor
individului”.
caracteristicile grupurilor primare: intimitatea, profunda implicare
emoţională;
ex.: grupuri de prietenie, familia; organizaţiile create pentru susţinerea
unei cauze comune membrilor săi.
Grupurile secundare sunt fondate pe relaţii raţionale, formale, impersonale,
de tip contractual, constituindu-se ca organizaţii.
Participarea membrilor la astfel de organizaţii este limitată la realizarea
anumitor scopuri, iar interacţiunea dintre membrii organizaţiei este determinată de un
contract sau acord explicit ce specifică atât modul de interacţiune, cât şi performanţele
aşteptate pentru realizarea scopului, gradul de implicare emoţională în organizaţiile
secundare este foarte mic, sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare raţională de
tip instrumental, în scopul realizării unor obiective clar definite.
III. Organizaţii economice furnizează bunuri şi servicii
Organizaţii religioase (biserici, secte, ordine) răspund unui anumit tip
de necesităţi spirituale ale oamenilor;
Organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii), satisfac necesităţile
socialeale oamenilor de sprijin reciproc, de identificare, de contact cu alţii.
Din punct de vedere sociologic, societatea reprezintă un sistem de structuri
organizaţionale dispuse pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate
funcţională:
Instituţiile: îşi bazează legitimitatea fie pe valorile tradiţiei, cumulate în
mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup sau o
comunitate.
Caracteristica de bază a instituţiilor o constituie medierea dintre aşteptările
membrilor, scopul propus şi, condiţiile de mediu aferente acţiunii umane. Ele asigură
8
maximum de eficienţă acţiunii, sunt compuse din specialişti profesionalizaţi, cuprinşi,
într-un aparat tehnico-administrativ menit a asigura optimul funcţional.
Instituţiile se mai caracterizează şi printr-o relativă autonomie. În funcţie de
natura acţiunii sociale pe care o mediază, se cunosc următoarele tipuri de instituţii:
politico-administrative, economice, juridice, militare, de cercetare a sănătăţii, de
învăţământ, cultură, cercetare ştiinţifică, instituţii bancare, financiare, comerciale,
internaţionale etc. Acestea, la rândul lor pot fi: particulare, de stat, de competenţă
zonală sau internaţională.
Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie
dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor
structurilor organizaţionale sunt coordonate de prevederile constituţionale. Sinteza
acestor prevederi este reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex
instituţional care asigură coerenţa funcţională tuturor corpurilor profesionale în
spaţiul social global.
Într-o viziune sistemică (Katz, Kohn) au fost stabilite următoarele nivele
organizaţionale:
1) subsistemul de producţie;
2) subsistemul de susţinere;
3) subsistemul adaptativ;
4) subsistemul de menţinere;
5) subsistemul managerial.
Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ şi instituţie îl
reprezintă întreprinderea. Ca instituţie specializată în producţia materială, grupează
activitatea calificată a unor membri aflaţi în raporturi de cooperare. Aderarea
individului la întreprindere este nu numai o formă de exprimare profesională, dar îi şi
legitimează participarea la repartiţia rezultatelor producţiei.
Organizaţiile sunt forme concrete de raţionalizare a acţiuniicolective. Ele
cumulează competenţe comunitare, codificate în modele de comportament
participativ. La nivelul membrilor, acestea se particularizează în răspunsuri aferente
fiecărui loc ocupat în reţeaua de relaţii de cooperare şi conferă legitimitate
apartenenţei la organizaţie.
Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest
nivel calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea
9
valorilor care dau sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive, de
tineret.
Organizaţiile se pot clasifica după următoarele criterii: natura scopului
urmărit, modul de recrutare a membrilor, restricţia participării la alte organizaţii,
modul de conducere.
În literatura de profil cea mai frecventă analiză a organizaţiilor are în vedere
scopul constituirii acestora. Astfel, pe baza acestui criteriu organizaţiile sunt grupate :
1) organizaţii utilitare: produc bunuri, servicii
2) organizaţii coercitive: scop: corectarea deficitelor de socializare sau
recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante;
3) organizaţiile normative: scop: socializarea anticipativă a indivizilor în
raport cu valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt
obiectivate în modele de comportament şi, prescripţii de conduită care
orientează mişcarea indivizilor în spaţiul social (şcoli, universităţi,
organizaţii politice).
După modul de recrutare:
a) voluntare: aderare liberă a indivizilor
abaterea de la regulamentul de funcţionare atrage sancţionarea
individului sau chiar excluderea lui
b) non - voluntare: se constituie prin opţiune individuală dar implică
obligativitatea depunerii unei activităţi impuse de codul
administrativ al organizaţiei (unităţi şcolare, unităţi din
domeniul sănătăţii, armata) – întreprinderi.
Selectivitatea reprezintă o altă caracteristică în diferenţierea organizaţiilor.
Există organizaţii înalt selective – selectivitatea este mai mare la vârful ierarhiei.
Cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile, cu atât este mai
mare eficienţa în atingerea scopului. O selectivitate mai mare favorizează
socializarea rapidă de lungă durată şi performantă prin raportare la scop.
Organizarea managerială sau conducerea organizaţiilor
Conducerea este un factor cheie, strategic, în structurarea, funcţionarea şi
eficientizarea organizaţiilor.
Definiţie. Conducerea reprezintă un proces dinamic de organizare şi
coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context
10
organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei în scopul realizării
unor sarcini sau scopuri specifice.
Caracteristici:
conducerea nu se limitează la o singură persoană. Există un grup de
conducători responsabili cu diferite sectoare de activitate şi au diferite
grupuri de oameni;
conducerea este un proces dinamic influenţat de mulţi factori: climat
organizaţional; caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să
realizeze sarcinile; schimbări ce intervin în modul de realizare a sarcinilor
etc.
nu există stil unic de conducere. Stilul de conducere se adaptează
situaţiei.
sarcina conducerii este de a transforma potenţialul în realitate. Un
conducător trebuie să acţioneze în permanenţă ca un factor de schimbare,
progres şi inovare;
conducerea eficientă înseamnă capacitatea acestuia de a integra şi
coordona eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine
rezultatele dorite. Altfel, oamenii devin apatici, slab motivaţi şi total
dependenţi de conducător.
Funcţiile conducătorului:
1. Funcţia planificării
Se stabilesc:
- obiectivele sau scopurile organizaţionale. Două faze:
în cadrul fiecăreia din faze se determină atât politica generală cât şi
planurile operaţionale (procedurile de realizare a obiectivelor);
stabilirea orientării generale a organizaţiei sau determinarea
obiectivelor pe termen lung; stabilirea obiectivelor pe termen scurt.
- modalităţile prin care acestea pot fi realizate.
2. Luarea deciziei. Faze:
a) analiza şi formularea problemei;
b) dezvoltarea şi analizarea cursurilor alternative de acţiune;
c) implementarea deciziei necesită un plan ce trebuie să includă
procedurilece
11
urmează a fi folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei atât celor
direct cât şi celor indirect implicaţi, cât şi mijloacele de participare a
oamenilor la realizarea ei.
3. Organizarea reprezintă determinarea modalităţii, prin care pot fi realizate
scopurile stabilite în cadrul planificării.
a. dezvoltarea structurii formale
(diviziunea muncii) se stabilesc unităţile funcţionale ale
organizaţiei şi responsabilităţile (departamente, secţii, servicii) fiecăreia;
b. specificarea relaţiilor dintre unităţile operaţionale
forme: relaţii de autoritate;
canale de responsabilitate;
canale de comunicare;
traseele de luare a deciziei etc.
4. Motivarea crearea unui climat motivaţional optim. Un climat în care
necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin
care individul să-şi poată satisface cel mai bine propriile scopuri, muncind
pentru scopurile organizaţiei.
găsirea unor canale de comunicare (seminare) a conducătorului cu
oamenii;
folosirea unor practici participative de conducere.
5. Controlul se referă la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la
planuri – oferă conducerii un feed-back permanent cu privire la modul în care
sunt realizate obiectivele într-o perioadă de timp.
TEORII ALE ORGANIZĂRII
12
Teorii clasice
Managementul ştiinţific clasic reprezintă studiul sistematic al organizării şi
conducerii în care accentul principal este pus pe analizarea şi raţionalizarea
organizaţiilor complexe.
Reprezentantul cel mai important este Fr. W. Taylor (1856 – 1917) considerat
părintele managementului ştiinţific, lucrarea: „Principiile managementului
ştiinţific”, 1911.
Taylor porneşte de la constatarea că întreprinderile se confruntă cu o problemă
majoră şi anume: limitarea deliberată, de către muncitori, a productivităţii muncii. El
ajunge la concluzia că aceasta s-ar datora următoarelor cauze: a) teama de
şomaj, b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar conduce la mărirea normelor
de muncă, fără ca aceasta să fie însoţită de o creştere corespunzătoare a salariilor.
Taylor îşi propune să combată această mentabilitate prin transformarea
managementului clasic într-o ştiinţă.
În concepţia sa managementul strategic este o „revoluţie mentală”, o „mare
schimbare spirituală”. Scopul său este: depăşirea inerţiei şi ineficienţei create de
vechiul tip de management.
Cum? Printr-un studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi
metodele cele mai eficiente de realizare a fiecărei sarcini de muncă. În acelaşi timp
este necesară şi o analiză sistematică a problemelor conducerii pentru a depista cele
mai eficiente metode de supraveghere şi control.
Creşterea eficienţei va conduce la creşterea prosperităţii tuturor: atât a
muncitorilor, cât şi a patronilor.
Principiile fundamentale ale managementului ştiinţific
a. Dezvoltarea ştiinţei
În concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor
existente cu privire la diferite tipuri de activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă.
Instrumentele cu care se ajunge la această ştiinţă sunt: studiul mişcării, studiul
timpului şi al celei mai bune modalităţi (onebestway) de a realiza o anumită activitate.
Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât de simplă ar fi ea, nu
trebuie realizată intenţia. Există mişcări precise (optime) cu care trebuie realizată
fiecare operaţie în orice tip de activitate, există un timp optim în care acea operaţie
trebuie făcută şi există o modalitate optimă de a o face. Nimic nu poate fi lăsat la voia
13
întâmplării. Pentru a se ajunge la această organizare optimă a muncii este necesară o
investigare ştiinţifică aprofundată prin observaţie şi experimente.
Pentru creşterea productivităţii muncitorul va primi un salariu mai mare, iar
dacă el nu atinge performanţele scontate, aceasta se va reflecta în pierderile la salariu.
b. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor
În managementul ştiinţific muncitorii trebuie să fie astfel selectaţi încât ei să
dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. După
selecţia ştiinţifică muncitorii trebuie instruiţi astfel încât să ajungă lucrători de „mâna
întâi”. Atât selecţia cât şi instruirea cad în sarcina conducerii.
c. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit
Această apropiere nu se poate realiza decât oferind omului un stimulent, ceva
folositor: un tratament mai bun, mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele
lor şi crearea posibilităţii de a-şi exprima dorinţele în mod liber.
d. Principiul diviziunii muncii, cunoscut şi ca principiul „cooperării constante
şi strânse dintre conducere şi oameni”.
Munca este divizată în concepţia sa în două părţi: o parte de care este
responsabilă conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor. Conducătorilor le
revin sarcini de gemul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii,
supraveghere, control etc. Între cele două părţi trebuie să existe o „cooperare reală”,
ceea ce ar elimina posibilele conflicte dintre ele.
Henry Fayol„AdministrationIndustrielle et générale” (1916), a adus o
contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific; s-a concentrat mai mult
asupra organizării conducerii decât asupra sistemelor şi tehnicilor de producţie; a
propus 14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.
a. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze
într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi prin
aceasta, a creşterii eficienţei.
b. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansată
de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
14
c. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui
totodată asociată cu conducerea competentă şi corectă.
d. Unitatea de comandă
Un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior (la Taylor
„conducerea funcţională” conform căreia un muncitor va avea câţiva şefi, fiecare
dintre ei fiind specialist într-un anumit domeniu şi fiecare dându-i instrucţiuni în
domeniul lui de specialitate).
e. Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să
aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.
f. Subordonarea interesului individual celui general
g. Remunerarea personalului este considerată ca un motivator important şi de
aceea trebuie făcută corect.
h. Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade, depinde de diferitele
tipuri de organizaţii.
i. Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se
realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală.
j. Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă
atât ordinea materială cât şi pe cea socială. Ordinea materială asigură folosirea
eficientă a timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi
selecţie. După cum se exprima Fayol, „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.
k. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii
să-şi trateze subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor
obţine de la ei supunere şi loialitate.
l. Stabilitatea (personalului). Eficienţa poate fi obţinută numai prin existenţa
unei forţe de muncă stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de
conducere mai stabil.
m. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă
stimularea membrilor săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea
„vanităţii personale” a multor conductori.
n. Esprit de corp. Fayol afirmă că puterea se află în unitate. Pentru a fi
puternică, organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să
acţioneze astfel încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune
condiţii.
15
Aceasta presupune un efort susţinut pe care conducătorii trebuie să-l facă
pentru creşterea moralului angajaţilor.
Consecinţe ale teoriilor dezvoltate în cadrul per. managementului ştiinţific
1) Căutarea sistematică a unor modalităţi de creştere a eficienţei printr-o
organizare „ştiinţifică” a muncii şi a conducerii.
2) Preocuparea pentru specializarea muncii. Taylor a folosit idea specializării
muncii în sensul simplificării ei, a reducerii numărului de operaţii pe care trebuie să-l
realizeze fiecare individ. Argumentul: repetarea continuă a unui număr redus de
operaţii va conduce automat la creşterea eficienţei.
3) Principiul specializării muncii a avut drept consecinţă neglijarea aspectelor
umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul
unei rotiţe impersonale în mecanismul de producţie.
4) Idea privitoare la motivarea oamenilor în muncă: oamenii pot fi stimulaţi să
muncească numai prin acordarea unor recompense financiare corespunzătoare muncii
depuse şi printr-un control continuu. Cu alte cuvinte interesul economic era singurul
în măsură să-i determine pe oameni să realizeze performanţe înalte. Managementul
ştiinţific este considerat a fi o perioadă dominată de conceptul de „om economic”, un
om interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi trebuie
folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice.
Omul poate fi manipulat ca o maşină.
Progrese: Limite:
în domeniul tehnologiei, al nu au luat în considerare
sistemelor şi tehnicilor de problemele sociale ale
organizare a producţiei organizaţiilor
Aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute
prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice.
Criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează
a fi îndeplinite.
dezumanizarea membriilor
organizaţiilor
16
Teorii ale organizării
I. Teoria clasică a organizării cu 2 orientări diferite:
a. Taylorismul – studiind modalităţile de utilizare ştiinţifică a resurselor fizice
ale organismului şi procesul de producţie a pus bazele „raţionalizării producţiei prin
care se înţelege, la acea vreme (1911) valorificarea în registru cât mai economic a
timpilor şi mişcărilor necesare solicitărilor muncii desfăşurate în grup. Pentru orice
muncitor calificat, fiecare sarcină posedă metoda sa standard de execuţie. Evaluarea
costului de timp şi de materiale oferă o imagine exactă a eficienţei fiecărui loc de
muncă.
Această orientare stă la baza genezei şi evoluţiei studiilor ergonomice ale
cuplului om-maşină.
Fayolismul cunoscut şi sub numele de „teorie a gestiunii administrative” a
parcurs mai multe etape: (Haldane 1923, Fayol 1930, Mooney şi Reilep 1939, Urwick
1943) a generat teoriile organizării pe departamente specializate a activităţii.
Aceste teorii mai sunt cunoscute şi sub numele de teorii ale gestiunii
administrative întrucât îşi propune să proiecteze modele raţionale de activitate prin
care să se realizeze maximum de eficienţă cu minimum de cheltuială.
Pentru aceasta, alocarea şi utilizarea resurselor comportă două strategii
fundamentale:
1. Selecţia şi formarea participanţilor consideră sarcina constantă, iar
personalitatea variabilă.
2. Psihologia inginerească consideră variabilă sarcina, iar persoana
constantă. Obiectivul său principal îl constituie reorganizarea sarcinii prin adaptarea ei
permanentă la capacităţile şi limitele individului.
II. Teoria relaţiilor umane are ca punct de plecare studiile întreprinse de
Elton Mayo la Hawthorn, care au scos în evidenţă efectele umane ale tehnicii şi rolul
relaţiilor sociale în motivarea pozitivă a participanţilor la producţie în organizaţia
modernă. Rezultatele acestor cercetări au impus în literatura de specialitate noţiunile
de „climat” şi de „normal” al grupului, care, rulate în practica organizatorică au
contribuit la evidenţierea rolului lor în creşterea productivităţii muncii chiar în condiţii
tehnico-organizatorice modeste.
Teorii şi orientări contemporane
17
Orientarea Resurselor Umane este reprezentată de: C. Argyris (1957); R.
Likert (1961); Mc. Gregor (1960); studii întreprinse la Institutul pentru Cercetare
Socială a Universităţii din Michigam.
Teoriile contemporane ale organizaţiilor
Resursele Umane
Idea: oamenii trebuie să găsească în muncă şi sensul propriu realizării,
realizarea prin muncă.
RensisLikert(1961)
A iniţiat începând cu anul 1947 o serie de studii la institutul pentru Cercetare
Socială a Universităţii din Michigam – continuare a experimentelor Hawthorne.
Preocuparea sa principală a fost aceea de a studia atitudinile şi
comportamentele conducătorilor de la primul nivel de conducere, ca şi influenţa pe
care diferitele stiluri de conducere o are asupra productivităţii oamenilor.
S-au comparat tipul de conducere existent în echipele cu productivitate înaltă
cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate scăzută, rezultatele au
demonstrat că conducătorii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei
din a doua categorie erau centraţi pe producţie.
Centrarea pe oameni a conducătorilor nu constă în manifestarea unor atitudini
paternaliste, ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor.
Likert principiul relaţiilor suportive.
„Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să
asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu
organizaţia fiecare membru să vadă - în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor
sale – experienţa ca suportivă şi ea fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu
privire la importanţa şi valoarea personală”.
O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre
conexiunea de grup şi productivitate. (Această idee a fost discutată şi în abordarea
relaţiilor umane sub forma relaţiei dintre moral şi productivitate).
Likert consideră că atunci când un grup este coeziv sau în termenii lui, când
„loialitatea” este mare, (loialitate între membrii grupului, indiferent de atitudinile faţă
de conducător), muncitorii – dacă sunt conduşi adecvat – vor coopera mai frecvent, în
realizarea sarcinilor şi vor fi mai orientaţi spre productivitate.
Contribuţia importantă adusă de orientarea Resurselor Umane este
introducerea conceptului de management participativ.
18
Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat importanţa
cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea responsabilităţilor şi a
exercitării autocontrolului în realizarea sarcinilor.
Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor
participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o
organizaţie, idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi conducere.
Această practică a generat apariţia unei alte probleme şi anume aceea a schimbării
organizaţionale. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariţia
unei noi orientări cunoscută sub numele Dezvoltare Organizaţională sau O.D.
(OrganizationalDevelopment).
1. Dezvoltarea organizaţională (O.D.)
Dezvoltarea organizaţională este o strategie de creştere a eficienţei
organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen lung, ce au în
vedere atât resursele umane cât şi cele tehnice ale unei organizaţii.
Caracteristici ale acestor strategii:
1) Dezvoltarea organizaţională îşi propune îmbunătăţirea vieţii indivizilor, ca
şi a performanţelor organizaţionale prin: perfecţionarea strategiilor de abordare şi
schimbare atât la nivelul membrilor organizaţiei cât şi la cel al structurii sistemului
organizaţional.
2) Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este
aceia de a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare şi totodată de a
creşte capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.
3) Dezvoltarea organizaţională implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de
schimbare, respect a unor specialişti din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul
de a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă organizaţia şi
apoi de a găsi soluţiile de rezolvare a dificultăţilor existente.
4) Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare
organizaţională este acela de intervenţii O.D.
French şi Bell au definit intervenţiile O.D. – seturi de activităţi structurate,
folosite fie în organizaţie ca întreg, fie în una din subunităţile sale cu scopul de a
determina schimbări şi îmbunătăţiri.
Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. se explică prin aceea că societatea
modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare, acest proces
19
permanent creează organizaţiilor dificultăţi de adaptare şi reacţie la schimbările
sociale.
Schimbarea în organizaţii este considerată ca o funcţie atât a mediului extern
(social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau
subgrupurile din cadrul organizaţiilor.
Dezvoltarea organizaţională implică schimbări:
la nivelul structurii sistemului: climat organizaţional; tehnologie,
modalităţi de practicare a muncii;
la cel al membrilor organizaţiei: schimbarea atitudinilor valorilor,
credinţelor, orientărilor, sentimentelor oamenilor pentru a face faţă
schimbărilor.
De aceea dezvoltarea organizaţională a fost considerată ca o strategie de
învăţare. Aceasta înseamnă că o dezvoltare organizaţională are în vedere că nici o
schimbare majoră nu se va putea produce sau nu va conduce la rezultatele scontate
dacă oamenii nu o înţeleg şi nu o acceptă.
Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie
implicaşi în planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi,
încât să-şi înţeleagă propriile sentimente faţă de schimbare sau faţă de ceilalţi membri
ai organizaţiei. Ei trebuie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul
înconjurător.
Etapele specifice unui program O.D.:
a. Etapa preliminară
Un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat atunci când
conducătorul unei organizaţii realizează necesitatea unei schimbări în scopul eficienţei
organizaţionale.
Dificultăţile cu care se poate confrunta o organizaţie pot viza: lipsa de
eficienţă în folosirea unei tehnologii, apariţia unor conflicte între subunităţile
organizaţiei, existenţa unor relaţii tensionate între membrii organizaţiei sau între
diferite grupuri din cadrul acesteia, slaba structurare a sarcinilor de muncă care
implică folosirea ineficientă a timpului, moralul scăzut al organizaţilor.
Conducătorul respectiv va apela la un „agent de schimbare” sau consultant al
cărui rol va fi acela de a coordona şi a facilita introducerea unui program de
schimbare.
20
Un element cheie în această fază se referă la acceptarea de către întreaga
echipă de conducere a organizaţiei a iniţierii unui program sistematic şi planificat de
schimbare în care aceasta să se implice şi la care să participe activ.
b. Etapa de colectare a datelor analiză şi diagnoză
În această fază consultantul sau agentul de schimbare va folosi toate
mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor informaţii, relevante
despre organizaţie. El va putea folosi chestionare sau va putea face observaţii asupra
modului în care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi reacţiilor
oamenilor din organizaţie, asupra metodelor de rezolvare a problemelor din
organizaţie etc.
Datele şi informaţiile obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultăţilor
cu care se confruntă organizaţia.
c. Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată
de agentul de schimbare
Diagnoza însă clasifică şi prezintă problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa
cum au fost percepute de el. Este foarte important ca aceste percepţii personale să fie
confruntate cu percepţiile, atitudinile sau modul de înţelegere a problemelor de către
membrii organizaţiei. Prezentarea diagnozei se face de regulă în întâlnirile de grup,
întâlniri în care oamenii sunt stimulaţi să discute problemele aşa cum le văd ei. Este
foarte important, de asemenea, să se obţină acordul oamenilor cu privire la modul de
implementare.
d. Etapa implementării planului de acţiune
Întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea, ei vor trebui să fie
pregătiţi sau instruiţi să se confrunte cu ea.
Planul de acţiune presupune şi luarea unor decizii cu privire la resursele
umane pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce trebuie considerate, la
succesiunea evenimentelor etc.
Planurile de acţiune pot avea:
comportamentul organizaţional
schimbarea structurilor
Activităţii sau intervenţii, care vizează schimbarea comportamentului
1. Educarea sensibilităţii sau a capacităţilor indivizilor de a face faţă
relaţiilor cu ceilalţi
21
Acest proces de instruire se realizează în grupuri cunoscute sub denumirea de
„grupuri T” (T de la training, respectiv instruire).
Scopul acestor grupuri este să-şi ajute membrii;
- să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca şi modul în care
comportamentul lor îi afectează pe ceilalţi;
- să înţeleagă mai bine propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le
influenţează comportamentul;
- să înveţe să se confrunte adecvat cu ceilalţi.
2. Activităţi de consultanţă, în care indivizii îşi pot explora relaţiile lor
profesionale cu superiorul sau cu un consultant extern.
3. Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se
examinează modul în care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să
comunice mai clar, cu mai mult tact şi cu mai multă sensibilitate.
4. Activitatea de dezvoltare a grupului (team-building, activitatea) care au
rolul de a ajuta grupurile să analizeze modul în care membrii lor lucrează împreună şi
cum să-şi îmbunătăţească activitatea pentru a ajunge la o cooperare eficientă.
Intervenţii, care vizează schimbarea structurii sistemului
1. Introducerea unor tehnici de reproiectare a muncii:
relaţia muncii implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă
la alta pentru a reduce monotonia şi plictiseala practicării aceloraşi
operaţii un timp îndelungat;
îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei
individului în muncă prin accentuarea unor factori motivatori ai muncii.
Această tehnică se referă la implicarea muncitorului atât în activităţi de
planificare şi control a muncii, cât şi în stabilirea modalităţilor de
realizare a ei.
2. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe
care urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea
capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a
întreprinde schimbările necesare în consens cu superiorii lor.
3. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii
structuri a organizaţiei în scopul „reformării” sau „re-organizării” ei.
22
În practică s-a demonstrat că orice program O.D. pune accent pe problema
relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la nivel grupal, fie la nivel individual.
e. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune
Rezultatele obţinute în urma aplicării programului sunt în permanenţă
comparate cu aşteptările privind modul lui de funcţionare.
Scopul principal al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de
corecţie şi îmbunătăţire a lui.
Concluzie. Acesta a fost un model de program O.D.. El se poate adapta la
tipurile de organizaţii şi situaţiile specifice ce reclamă schimbarea.
Momentele importante reţinute de orice fel de program sunt:
planificarea;
feed-back-ul;
schimbarea;
evaluarea.
Rezistenţa la schimbare
Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status quo-
ului, o trecere de la stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.
rezistenţa la schimbare – (nesiguranţa viitorului, locul de muncă,
relaţiile cu ceilalţi).
Atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu
privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei.
Cauze care ar determina rezistenţa la schimbare:
1) lipsa de informaţii cu privire la modul în care schimbările le vor afecta
oamenilor modul de viaţă. Aceasta reprezintă o contrapondere la sentimentele lor de
teamă şi insecuritate;
2) atunci când oamenii nu li se dă posibilitatea de a înţelege şi, a-şi spune
părerile cu privire la natura şi direcţia schimbării.
Implicarea membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce
rezistenţa acestora la introducerea ei:
3) Revendicarea necesităţii de introducere a schimbării pe termeni personali
mai curând decât pe cerinţe impersonale.
23
Nu exprimarea „eu cred că această schimbare este necesară” ci formulării
impersonale „ .... pentru realizarea obiectivelor ar fi necesare unele schimbări”.
4. Ignorarea modelelor comportamentale de muncă ce au fost deja statuate
sau instituţionalizate.
Oamenii lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-o
situaţie de muncă. Orice încercare de a introduce abrupt noi condiţii de muncă
determină o rezistenţă la schimbare.
5. Percepţia diferită a oamenilor cu privire la schimbare.
Pentru unii schimbarea înseamnă pierderea statutului, a poziţiei de influenţă
sau control, pentru alţii, aceasta ar putea fi echivalentă cu o reducere a câştigului sau a
posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate.
Modalitatea de a reduce rezistenţa la schimbare:
- implicare: în planificare; implementare;
- înţelegerea naturii schimbării – li se dă posibilitatea oamenilor de a-şi
dezvolta propriile planuri pentru realizarea ei;
- găsirea surselor de disconfort ale oamenilor şi nu pe folosirea sancţiunilor
sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în
schimbare;
- legarea scopurilor schimbării de scopurile indivizilor şi grupurilor.
Condiţii, ce facilitează procesul de introducere a schimbării:
1) încrederea între conducere şi angajaţi, încredere ce poate fi obţinută prin
colaborarea permanentă şi cooperare activă
2) existenţa unor sisteme eficiente de negociere şi consultare la nivelul
organizaţiei în care se doreşte introducerea schimbării;
3) organizaţia este viabilă din punct de vedere financiar şi este considerată
sigură de către angajaţi;
4) nu există deficienţe serioase cu privire la condiţiile de angajare;
5) există măsuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii şi
remunerare.
Toate acestea reclamă:
- abandonarea autoritarismului - dar şi – stabilitate a mediului; stabilitatea
structurilor organizaţionale;
- practici participative şi eforturi de grup;
- luarea în considerare a sentimentului oamenilor;
24
- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare interpersonală.
În cadrul teoriei Resurselor Umane au apărut, cu timpul, două linii de
cercetare:
- abordarea de contingenţă;
- sociologia organizaţională.
Teoriile contingenţei spune că orice problemă (fie umană, fie de structură) a
organizaţiilor trebuie abordată – nu la modul general, ci în funcţie de situaţia
specifică.
Bennis şi Stater „The Temporary Society” – se ocupă de proces. Cercetările au
dus cu timpul la dezvoltarea unor modele de contingenţă ale conducerii, motivaţiei
sau structurilor organizaţionale:
- luarea în considerare a diferenţierilor individuale
- adecvarea la situaţie.
Principii organizaţionale de contingenţă – care pot fi abordate în funcţie de
situaţia specifică (Hodgetts 1980).
1) Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua
decizii rapide, la faţa locului;
2) Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii,
atunci numărul lor trebuie redus;
3) Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate,
conducătorul ar trebui să delege această autoritate;
4) Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în
consideraţie implementarea rezultatelor şi politicilor astfel încât să poată conduce
mari eficient acest număr crescut al personalului;
5) Dacă o decizie presupune cheltuirea unei mari sume de bani, atunci aceasta
ar trebui luată de conducerea superioară, dacă o decizie implică cheltuirea unei sume
mai mici de bani, atunci ea ar trebui luată de conducerea de la nivelul inferior.
Sociologia organizaţională pune accent pe structura organizaţiilor;
vizează aspectele formale ale organizaţiei:
reguli scrise;
canale de comunicare;
sisteme de control şi recompense;
25
modul în care organizaţia se adaptează la cerinţele tehnologiei şi ale
mediului extern.
Organizaţiile
sisteme deschise – luarea în considerare a tuturor factorilor cu care
interacţionează;
abordarea sociologică este una de contingenţă, însă orientată pe
studierea determinanţilor impersonali ai structurii.
Organizaţia este un sistem dinamic, deschis, ale cărei structuri trebuie să se
adapteze în permanenţă, mediului în care funcţionează.
CONFLICTUL – ASPECTE EXCLUSIV
SOCIOLOGICE
Conflictul se defineşte ca „un blocaj al mecanismelor normale de luare a
deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăţi în alegerea
căilor sale de acţiune”. În această concepţie, se pot distinge trei clase de situaţii
conflictuale:
conflicte individuale, decurgând din priza de conştiinţă individuală;
conflicte organizaţionale, generate de determinarea raporturilor dintre
grupuri sau dintre indivizii din organizaţie;
conflicte interorganizaţionale: (între grupuri sau) între organizaţii cu
opţiuni valorice diferite.
Întrebare: În ce condiţii ia naştere un conflict organizaţional?
Răspuns: În declanşarea conflictului, hotărâtoare rămâne existenţa mai multor
alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.
a. incertitudinea subiectivă asupra validităţii variantelor de a ieşi din situaţia
problematică existentă, conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă
acestea nu corespund aşteptărilor, se va trece la căutarea de noi variante care pot intra
în coliziune cu cele existente, în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.
b. incomparabilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o
alegere posibilă, în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor.
26
c. inacceptabilitatea: vizează situaţia în care toate consecinţele alegerilor
posibile se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient de satisfăcător pentru a
deveni obiect al acţiunii.
toate aceste ipostaze, relativ diferite, au în comun faptul că declanşează
motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.
La nivelul organizaţiei, dată fiind prezenţa unei cerinţe funcţionale
fundamentale, respectiv (operaţionalizarea sociologică a scopului) care condiţionează
în mod obiectiv acţiunea individului şi a structurilor organizatorice, se disting două
categorii de conflicte:
conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se opun
individului aflat în situaţia de a decide asupra unor alternative, care conţin
alte valori decât cele individuale, sau de grup: diferenţa dintre valorile
fundamentale ale organizaţiei şi cele ale individului sau grupurilor, aflate
în interacţiune.
conflicte susţinute de diferenţa care există între alegeri făcute de către
indivizi diferiţi din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt în
conflict, ci organizaţia în ansamblul sau se găseşte într-o situaţie
conflictuală.
Deci, conflictul poate fi:
intraindividual– când problemele de decizie . alegere privesc indivizii
în calitate de membri ai organizaţiei aflate în situaţie problematică;
interindividual – când fiecare membru dispune de o alternativă
acceptabilă, iar membrii diferiţi preferă alegeri diferite.
Oportunitatea mediului
Cantitatea
experienţelor
trecute
Complexitatea
deciziei
Nivelul dintre
aspiraţie
şi realizări
27
Factorii care influenţează conflictul individual în organizaţie
Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei
categorii de variabile
a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate;
b) existenţa unor obiective diferite, care declanşează alegeri concurente;
c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află
organizaţia.
Pentru evitarea conflictelor în interiorul organizaţiei, este recomandabilă
limitarea diferenţierii obiectivelor organizaţiei, ca urmare a cerinţelor indivizilor sau
a cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice componente; aceasta se poate
realiza prin:
protejarea comunităţii obiectivelor individuale în organizaţie;
respectarea sistemului de recompense şi asigurarea stabilităţii acestuia;
compatibilitatea recompenselor individuale.
Incertitudinea
subiectivă
Inacceptabilitatea
subiectivă
Conflictul resimţit ca atare
28
Nu toate conflictele din organizaţie au ca origine natura obiectivului şi raportul
acestuia cu opţiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informaţie şi modul de
utilizare a acesteia pot antrena situaţii tensionale, comunitatea de informaţii a
organizaţiei prezentând trei ipostaze posibile;
membrii dispun în egală măsură de o sursă comună de informaţie;
tehnicile formale de distribuire a informaţiei în organizaţie pot furniza o
largă difuziune;
canale informale de informaţie pot furniza aceeaşi difuziune.
Factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie
Generozitatea
mediului
Interdependenţa
programelor
Nevoi resimţite de
luare a deciziilor în
comun
Nivelul de
organizar
e
Diferenţa
obiectivelor
Nr. de servicii
de informaţii
Dependenţa
comună faţă
de resurse
limitate
Operaţionaliza-
rea obiectivelor
în organizaţie
Căile de
arie a
informării
Diferenţa
de percepţie
Conflicte în grupuri
29
Disfuncţionalitate şi conflict în spaţiul organizaţional
Conceptul de „disfuncţie” = acţiunea a cărei consecinţă este reducerea
integrării sau adaptării unei unităţi date la un context social.
Conceptul de „eufuncţie” = menţine sau sporeşte adaptarea unei unităţi date la
contextul social considerat.
Disfuncţionalităţile reprezintă o asimetrie a cerinţelor funcţionale ale
structurilor organizatorice efectul practic: abaterea de la prescripţiile normative,
fapt cunoscut sub numele de devianţă. La nivel macrosocial devianţadenumeşte orice
comportament care se abate de la standardele acceptate social sau cultural.
Teoria sociologică atribuie două sensuri devianţei:
în sens restrâns califică devianţe toate „comportamentele care violează
aşteptările instituţionalizate, adică acele aşteptări care sunt împărtăşite sau
recunoscute ca legitime în cadrul unui sistem social”. Aceste acte trebuie
sancţionate normativ pentru a se reveni la ordine;
în sens larg, fenomenele deviante cuprind şi comportamentele non-
standard, care, prin originalitate se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul
metodelor de acţiune, fie sub cel al încărcăturii valorice.
Există mai multe orientări sociologice, în funcţie de modul de raportare la
norme:
I. Teoriile dezorganizării sociale consideră consensul ca fiind adevărata
cauză a devianţei şi pun accentul pe diversificarea formelor de control, în care
identifică factori hotărâtori în reglarea şi menţinerea stabilităţii sistemului social.
Tipică pentru această orientare este concepţia funcţionalistă elaborată
de T. Persons, care consideră consensul normativ principala condiţie a ordinii
normative.
Orice deviantă reprezintă o problemă socială care trebuie rezolvată prin
intervenţia mijloacelor legitime de control social. Conflictul, în această accepţiune,
reprezintă o prezenţă episodică într-un proces de evoluţie caracterizat prin articularea
eficientă a cerinţelor funcţionale interne, care conferă longevitate întregului sistem.
II. Teoria „conflictului cultural – normativ” dezvoltat de R.K. Merton
operează o dehotomie între modelele culturale (valorile şi scopurile sistemului social)
şi mijloacele de acţiune permise de contextul dat; el consideră drept cauză principală a
devianţei neconcordanţa dintre structura culturală şi structura socială, specifice
sistemului social global. Ca urmare a acestei neconcordanţe, sistemul este tensionat de
30
probleme sociale generate de subcultura deviantă a indivizilor şi grupurilor, faţă de
cultura normativă care prevede conduitele organizaţionale recunoscute ca legitime.
Astfel, utilizarea de către un grup social, a unor valori contradictorii cu cele ale altui
grup şi revendicarea unor soluţii care apar inadecvate, antrenează relaţii tensionale,
care se pot manifesta ca un conflict între scopuri sociale dezirabile şi mijloacele
legitime de a le realiza.
Din punctul de vedere al culturii normative se consideră ca echidistante
devianţa, dezorganizarea socială şi disfuncţia socială, ele constituind „dislocări ale
tiparelor şi relaţiilor sociale stabilite într-o societate, violări a ceea ce o societate
defineşte ca fiind bine normal decent”
Merton preia conceptul de anomie de la Durkheim şi îl reconsideră (vezi
Kenkheim absenţa unui reglementări sociale capabile să asigure cooperarea între
funcţii specializate); el ajunge la concluzia că starea anomică apare ca urmare a
contradicţiei dintre scopurile legitime propuse de societate şi, mijloacele permise
pentru realizarea lor.
Când se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi mijloace
eficiente pentru atingerea lor, indivizii şi grupurile vor manifesta progresiv, o reacţie
individuală sau colectivă, de împotrivire faţă de structurile organizatorice care
alimentează aspiraţiile spre obiective accesibile. În acest context, infracţiunea apare
ca mod anormal de satisfacere a necesităţilor frustrate.
Alte teorii: consideră nu consensul, ci conflictul ca sursă autentică a devianţei.
Paradigmei consensului funcţionalist i se opune paradigma devianţei
comportamentale, în care conflictele apar ca rezultate ale mişcării în spaţiul social a
unor indivizi marcaţi de accentuate deficite de socializare.
Ceea ce este deviant se stabileşte nu prin raportare la un sistem imuabil de
valori, ci prin raportare la interesele grupurilor în conflict. Micşorarea discrepanţei
dintre aceste interese este de natură a detensiona atmosfera şi poate conduce spre
găsirea unor soluţii mai puţin reciproc, contestabile. Specific dezvoltării sociale este,
deci, conflictul şi, rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la nişte norme care ar
putea asigura o ipotetică supravieţuire, în orice condiţii, a contextului organizatoric
considerat.
Aceste teorii au ajuns la concluzia că la baza problemelor sociale stau
dimensiuni normative, în legătură cu proiectele de schimbare socială, întrucât
31
reorganizarea antrenează totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate şi putere
între grupurile sociale ale structurilor organizatorice existente şi cele apărute recent.
Pe de altă parte, întărirea formelor de autoritate şi control faţă de devianţi,
generează fenomene de recidivism şi reacţii violente din partea unor indivizi sau a
unor grupuri.
Rezolvarea conflictului este cea care mobilizează resursele grupului pentru
creşterea gradului său de integrare organizaţională. De aceea, un comportament
deviant poate fi funcţional în măsura în care, prin participarea la redistribuirea
poziţiilor sociale şi a surselor de control şi autoritate contribuie, implicit, la
schimbarea socială reală.
Practica organizatorică a demonstrat că e mai productivă perspectiva de a
considera o zonă de variaţie în limitele căreia grade diferite de devianţă trebuie
tolerate, întrucât acestea constituie surse potenţiale de schimbare şi de inovare a
comportamentului organizaţional.
Concluzie – nu orice disfuncţionalitate trebuie etichetată ca fiind un conflict;
pe de altă parte, nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un
sistem de valori istoric.
Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică,
inevitabil schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al schimbării
ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea ritmurilor
şi proporţiilor devenirii obiective. Sistemele de valori, ca şi sistemele şi structurile
organizatorice, se raportează la anumite contexte care pot genera conflicte, dar tot ele
generează şi setul de soluţii posibile.
Profilaxia şi terapia organizatorică a situaţiilor tensionale: metode,
tehnici, procedee
Funcţiile conflictului – după sociologul american Lewis A. Coser cu referire la
mediul organizaţional:
1. conflictele contribuie la menţinerea coeziunii grupurilor sociale,
cultivându-le „conştiinţa de noi”;
2. contribuţie la „prezervarea” semnificaţiei instituţiilor care servesc ca
supapă de siguranţă prin eliminarea dispoziţiilor ostile blocate;
32
3. conflictele pot fi realiste, când sunt generate de frustrări clar definite şi
angajează mijloace adecvate, şi nerealiste care decurg din nevoia resimţită de oameni
sau grupuri de a se elibera de o anumită tensiune reală, dar parţial definită.
4. motivaţia psihologică a conflictelor este insuficientă, pentru explicarea
acestora, iar sarcina mediatorului unui conflict trebuie să fie tocmai aceea de a
„debarasa” situaţia conflictului de elemente de agresivitate nerealiste, cu scopul de a
permite părţilor să trateze cu realism revendicările lor divergente, respectiv
transformarea conflictelor nerealiste în conflicte realiste;
5. cu cât relaţiile sociale sunt mai strânse, cu atât potenţialul de conflict
(ostilitate) este mai mare, iar forma de manifestare mai violentă.
6. într-o societate deschisă faţă de conflicte (în sensul că le permite)
interdependenţa grupurilor antagonice „sudează sistemul social”, împiedicând, astfel,
o izbucnire care ar provoca o linie unică de clivaj;
7. absenţa conflictelor manifeste nu e semn sigur al stabilităţii structurilor
organizatorice;
8. conflictul între grupuri întăreşte coeziunea internă a acestora;
9. în momente de criză, sentimentul unei ameninţări din exterior diminuează
situaţia din interiorul grupurilor contribuind la creşterea funcţionalităţii structurilor
organizatorice.
Dahrendorf paradigma pluralismului conflictelor sociale
Variabilitatea conflictelor depinde de intensitatea şi violenţa lor
Intensitatea = cheltuiala de energie şi gradul de implicare a părţilor în
conflict (costul victoriei)
Violenţa = este dată de modul de folosire a mijloacelor angajate în
conflict
Intensitatea şi Violenţa sunt influenţate de următorii factorii:
- disocierea / convergenţa conflictelor;
- distribuţia recompenselor şi a facilităţilor;
- mobilitatea / imobilitatea socială;
- natura mijloacelor de reglementare a conflictului social.
În practică, creşterea intensităţii, şi a violenţei, conflictelor are loc prin
convergenţa sau cumularea conflictelor prerezolvate la timp.
33
Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este
posibilă prin utilizarea cu abilitatea mobilităţii socio-profesionale: elementelor care
întreţin surse tensionale posibile de a degenera în conflict li se oferă posibilităţi de
exprimare civico-profesională, în cadrele normative ale altor structuri.
Dahrendorf a elaborat o schemă pentru reglementarea conflictelor sociale,
care cuprinde următoarele momente tactice:
elaborarea şi conştientizarea reciprocă a formelor de arbitraj legitimate de
cadrul organizatoric considerat;
medierea = propunerea unui compromis care să determine încetarea
antagonismului părţilor;
concilierea = acceptarea unui proiect comun de acţiune care să garanteze
recompense echivalente pentru participări echivalente.
Observaţii. Pluralismul excesiv al conflictelor sociale conduce la un fel de
anarhie, care pulverizează autoritatea în atât de multe instanţe încât nu mai poate fi
exercitată. În acest mod, decizia fiind amânată, societatea intră sub riscul de a fi
imobilizată, antrenând momente inerţiale care reduc potenţialul de schimbare şi de
inovaţie structurală.
La nivel microsocial conflictul social cel mai simplu este conflictul de
muncă cunoscut sub numele de grevă (de la numele pieţei Place de grève din Paris,
unde se adunau şomerii pentru a fi recrutaţi la angajare, de patroni).
Greva = încetarea parţială sau totală a lucrului de către, cei care se consideră
frustraţi de drepturile legitime care li se cuvin într-o structură organizatorică concret
determinată.
Tipuri de greve
R. Aron a lansat termenul de „conflict paşnic” pentru a desemna înlocuirea
formelor violente cu formele de dialog între corpuri profesionale şi centre de
autoritate, care ajung la un compromis suficient de acceptabil pentru a motiva
participarea reciprocă a părţilor la activitatea care le este caracteristică.
Variante:
greva de subproducţie: greviştii rămân, formal la locurile lor de muncă,
dar execută atribuţiunile într-un ritm care are ca scop scăderea
productivităţii şi forţarea patronului să accepte dialogul;
34
greva în şah: greviştii întrerup succesiv în secţii şi ateliere procesul de
producţie timp de 1 – 2 ore pe zi;
greva perlată: greviştii, pe parcursul unui schimb încetează de câteva ori
lucrul timp de 5 – 30 de minute;
greva de non-colaborare: presupune refuzul de a lucra suplimentar sau de
a îndeplini muncii neconcordante cu nivelul de calificare sau care nu sunt
prevăzute în contractele colective de muncă;
greva inversă: efectuarea de lucrări în interes public prevăzute dar
neefectuate de autorităţi (construcţii de drumuri, produse, obiective,
publice etc.) şi exercitarea ulterioară de presiuni pentru obţinerea
drepturilor băneşti din partea întreprinzătorilor. Este folosită de şomeri,
muncitori agricoli, lucrătorii feroviari, constructori;
greva poloneză: constă în ocuparea fabricilor şi uzinelor de către muncitori
şi „continuarea procesului de producţie fără întrerupere, până la
satisfacerea revendicărilor;
greva „în situ”: se desfăşoară prin ocuparea uzinelor, întreruperea lucrului
şi rămânerea muncitorilor la locurile de muncă pentru a nu permite
folosirea spărgătorilor de grevă de către patronat;
greva de solidaritate: angajaţii de la o anumită întreprindere intră în grevă
pentru a sprijini, pe această cale, revendicările greviştilor de la alte
întreprinderi din zonă sau din altă parte a ţării;
greva japoneză: greviştii poartă o banderolă de culoare albă pentru a
semnaliza existenţa unui conflict dar nu-şi încetează lucrul nici un
moment. Între timp, liderii sindicali negociază cu patronul până la
realizarea revendicărilor, moment în care încetează şi, purtarea
banderolelor. Eficienţa muncii se conjugă cu captarea bunăvoinţei
patronului, care nu mai este stresat de perspectiva pierderilor datorate
încetării lucrului.
Dacă totuşi, conflictul se declanşează, el poate fi aplanat prin mai multe forme
de terapie organizatorică.
J.G. March şi H.A. Simon le grupează în două mari categorii:
A) Metode analitice B) Metode de negociere
a) rezolvarea de probleme a) compromisul
b) convingerea b) diplomaţie
35
MOTIVAŢIA PARTICIPĂRII PERFORMANTE ÎN
CONTEXT ORGANIZAŢIONAL
Adevărata socializare se realizează prin muncă. Concepţia managerială a
relevat rolul decisiv al muncii atât în realizarea saltului de la natură la cultură, cât şi în
formarea şi relevarea permanentă a unor modele de comportament conforme cu
imperativele civilizaţiei tehnologice.
Munca industrială a generat o nouă concepţie asupra finalităţii sociale a
muncii, în contextul a ceea ce a rămas în istorie ca primă revoluţie ştiinţifico-tehnico.
Istoric vorbind, industria şi-a început ascensiunea în contextul ascensiunii
burgheziei şi a modului de producţie bazat pe ridicarea capitalului la rang de politică
de stat; organizarea industrială de tip capitalist a constituit punctul de plecare a două
concepţii diametral opuse: concepţia tayloristă (a proprietarilor) şi cea a muncitorilor
din sfera execuţiei.
Concepţia tayloristă – îşi propunea creşterea profiturilor printr-o revoluţie în
doi timpi:
încetarea conflictelor dintre patroni şi muncitori pentru a se crea cadrul
necesar maximizării profiturilor;
controlarea permanentă a procesului de producţie pentru a determina, pe
baza informaţiilor reale, promovarea celor mai eficiente metode de
organizare, conducere şi control.
În acest sens, metodele tradiţionale trebuia înlocuite cu metode noi în măsură
să raţionalizeze producţia. Prin raţionalizare, Taylor înţelegea generalizarea unei
„reguli”, legi şi norme unitare care să permită măsurarea exactă a efortului depus de
fiecare lucrător repartizat la locul de muncă în care el poate da maximum de pregătire
şi de experienţa individuală în activitatea respectivă. Pentru a ţine permanent sub
control creşterea necontenită a profiturilor, studiul muncii trebuia să determine
măsurarea timpului de lucru pe mişcările minime necesare fiecărui gen de activitate
prin: cronometraj, filmare descompusă a activităţii, locului de muncă – metode
cunoscute astăzi sub numele de inginerie industrială. În această concepţie omul este
privit ca simplă anexă a maşinii, ca o rotiţă în marele angrenaj al întreprinderii,
companiei sau corporaţiei. „Raţionalizarea” exactă a muncii, deşi elogiată şi
36
recomandată pe scară largă la început, alteori a fost vehement criticată pentru aspectul
depersonalizării şi inuman generat de tratarea individului ca simplă unealtă însufleţită.
Preluând problematica maximizării profitului, concepţia managerială
investeşte munca (orice activitate care presupune un consum de energie socialmente
utilizabilă) cu un nou conţinut; ea oferă individului cadrul de manifestare liberă şi
dezvoltare plenară a individualităţii sub semnul valorii şi iniţiativei creatoare.
În concepţia managerială se vorbeşte de socializarea valorizantă. Nu se pune
problema unei simple integrări în colectivitate, ci aceea a valorificării superioare a
potenţialului de participare, deci valorificarea superioară în plan social a calităţilor şi
competenţelor individuale.
Conţinutul managerial al muncii industriale mai necesită ca valorile tehnicii să
fie modelate şi dominate de valorile umane: tehnica nu trebuie să fie un scop, ci un
mijloc pentru creşterea calităţii muncii şi vieţii.
Exigenţele civilizaţiei tehnologice contemporane presupun:
formarea unor echipamente mentale şi educative polivalente, ca bază a
unei productivităţi, superioare, în măsură să formeze atitudini noi faţă de
spaţiul social şi organizaţional din ce în ce mai complex.
Atitudinea defineşte raportarea selectivă şi relativ constantă, pe baza unor
criterii proprii de valorizare faţă de activităţile, normele, relaţiile şi instituţiile sociale.
De aceea, sociogenetic, atitudinile sunt relaţii sociale interiorizate şi personalizate, cu
o accentuată componentă subiectivă. Omul este modelat de situaţiile sociale, de
raporturile sociale pe care le personifică interiorizând particularităţile acestora.
Formarea atitudinii responsabile faţă de muncă este inevitabil condiţionată de
creşterea conţinutului managerial al muncii şi de înţelegerea globală a proiectului
social şi uman al societăţii industrializate.
Formarea atitudinilor – proces complex ce poate fi analizat din necesităţi
didactice la nivelul a cinci etape complementare:
1. receptivitate = deschiderea individuală spre valorile sociale şi spre
dimensiunile sociale ale propriei munci;
2. responsabilizare = interiorizarea prescripţiilor de status – rol;
3. valorizare = decodarea în sistemul propriu de evaluare a prescripţiilor de
status – rol;
4. organizarea valorilor interne, constituirea sistemului personal de valori.
37
Procesul se finalizează cu 5. cristalizarea unor modele proprii de
comportament ca rezultat al unor modele culturale specifice fiecărui individ în context
organizaţional. Definite ca proiecţii comportamentale, aceste modele culturale sunt
strâns legate de modelele dezvoltării social-economice şi din această cauză orice
schimbare a sistemului economic şi social provoacă schimbare în modelele culturale.
O atitudine constantă, adică intransigentă, are individul doar atunci când şi-a
format convingeri ferme.
Prin convingeri se înţeleg opiniile subiective în situaţii de alegere sau
conflict valoric.
Formarea unor convingeri manageriale, ca premisă pentru o atitudine nouă
faţă de muncă, este obiectivul educativ necondiţionat al fiecărui grup de muncă
eficient, deoarece omul se reportează la situaţii, nu numai prin acţiunea practică, ci şi
prin felul cum gândeşte, apreciază şi interpretează realitatea organizaţională în care
există şi se exprimă civic şi profesional.
Varietatea motivaţiilor: factori determinanţi ai complexului motivaţional
Definirea muncii: o activitate socialmente utilă, ce comportă cheltuirea
energiei individuale în scopul producerii de valori materiale şi spirituale care
generează satisfacţii individuale şi colective.
Prin motivaţie se înţelege, totalitatea mobilurilor interne care dinamizează
valoric subiectul (individual şi colectiv) în acţiunea transformatoare a mediului,
natural şi social, acţiune în care subiectul însuşi se transformă permanent şi pe sine (P.
Popescu – Neveanu, Dicţionar de psihologie).
În spaţiul social contemporan motivaţiile sunt în permanenţă, supuse unor
influenţe complexe care se resfrâng decisiv asupra criteriilor de alegere, în situaţiile
alternative de muncă şi viaţă.
Una dintre cele mai competente şi complete exegeza referitoare la structura şi
dinamica motivaţiilor comportamentului uman îi aparţine lui H.A. Maslow, autorul
unei piramide motivaţionale de referinţă.
Sub raportul nivelurilor de organizare şi al complexităţii, psihologice,
motivaţia prezintă următorul spectru de variaţie:
trebuinţa: forma primară a motivaţiei care indică trăirea unei stări interne
de necesitate de către individ în raport cu un obiect capabil să o satisfacă
(este sursa primară a acţiunii);
38
interesul: defineşte orientarea activă (direcţionare), selectivă şi durabilă a
persoanei spre anumite obiecte, fenomene, domenii sau forme de
activitate. Reuneşte trebuinţe motrice, cerinţe interne, tendinţe, scopuri,
într-o modalitate relativ stabilă de raportare activă la ceva, după un criteriu
de ordin utilitar sau hedonistic. Se disting: interese profesionale, ştiinţifice,
materiale, culturale, artistice;
scopul: imagine ideală anticipată a rezultatelor unei acţiuni sau activităţi
generată de transformarea unui motiv într-un obiectiv;
aspiraţia: sinteza superioară a intereselor şi scopurilor finalizate valoric
sub forma unei tendinţe puternice de depăşire a condiţiilor existenţiale şi
de atingere a unui ideal;
idealul: forma cea mai înaltă a motivaţiei, cristalizată într-un sistem de
valori, care constituie scopul final al acţiunilor, motivul central şi suprem
pentru un subiect individual şi colectiv.
Idealul se exprimă sub forma unui model de perfecţiune umană, morală,
profesională, estetică etc. la care subiectul sau o colectivitate aderă efectiv şi pe care
tinde a-l realiza ca pe o valoare supremă. Idealul profesional este sursa celor mai
puternice motivaţii, în raportarea individului la universul muncii şi al satisfacţiilor
umane autentice.
Corelaţia dintre muncă, motivaţii şi satisfacţii este dinamică, evoluând odată
cu dezvoltarea calitativă a tehnologiilor, a organizării muncii, cu dezvoltarea socială
generală şi cu creşterea gradului de civilizaţie.
Un factor deosebit în motivarea pozitivă a individului îl constituie şi
performanţa obţinută prin muncă.
După raportul faţă de munca propriu-zisă, motivaţiile pot fi:
a) interne;
b) externe
După conţinut pot fi:
a) motivaţii economice;
b) motivaţii profesionale;
c) motivaţii psihosociale.
39
Motivaţiile economice – apar ca dominante în societăţile puţin dezvoltate, în
care satisfacerea trebuinţelor biologice fundamentale (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă)
nu este o problemă uşor de rezolvat.
Odată cu dezvoltarea generală a societăţii şi cu ridicarea nivelului cantitativ şi
calitativ al bunurilor şi serviciilor, aceste motivaţii evoluează corespunzător.
Unii cercetători afirmă:
Motivaţia economică sub forma salariului, primelor şi beneficiilor influenţează
în mod decisiv comportamentele elementare ale muncitorilor faţă de organizaţie, de
muncă – angajarea, stabilitatea sau părăsirea ei. Ataşamentul pentru întreprindere,
participarea înaltă la producţie şi la alte activităţi specifice ei, se bazează pe alte tipuri
de motivaţii: prestigiul meseriei, al instituţiei, conţinutul muncii, climatul relaţional,
mediul etc. Dacă la muncile simple, rutiniere, puţin calificate, motivaţia economică
ocupă locul dominant, în muncile complexe, de înaltă calificare şi în profesiile
intelectuale, motivaţia economică poate trece pe un loc secundar în raport cu alte
tipuri de motivaţii.
Motivaţiile profesionale cumulează toate considerentele interne care îl
raportează eficient, durabil şi profund pe individ la tipul de activitate pe care o
desfăşoară. Conţinutul muncii depuse influenţează calitatea şi eficienţa implicării
individului, iar înţelegerea sensului muncii conduce spre formarea conştiinţei
profesionale.
Maturizarea şi dezvoltarea acestei conştiinţe profesionale determină
transformarea muncii din obligaţie şi datorie socială în principal prilej şi cadru de
afirmare umană. Cu cât atitudinea socială a muncii este mai mare cu atât înţelegerea şi
aprecierea pozitivă a sensului muncii creşte, iar finalitatea socială a muncii măreşte
satisfacţia profesională, determinând o amplificarea progresivă a importanţei,
motivaţiei profesionale în structura motivaţională a comportamentului individual şi
colectiv.
Conţinutul real al muncii ca sursă a motivaţiilor participării performante, este
prioritar faţă de stimulentele exterioare muncii (retribuţia, primele, recompensele),
deoarece componentele umane ale muncii (creativitatea, autonomia, iniţiativa,
independenţa) constituie principalele pârghii de socializare a individului până la
integrarea optimă în colectivul de muncă. Totodată, cond. de muncă, nivelul tehnic al
producţiei, principiile organizării muncii şi tipul de personalitate influenţează
formarea şi dezvoltarea motivaţiilor profesionale.
40
Astfel, în timp ce unii preferă muncile repetitive pentru că acestea nu solicită
plenar, alţii se simt frustraţi într-o muncă în care nu li se permite să-şi utilizeze
întregul potenţial, respectiv atunci când fac munci sub nivelul lor de pregătire. O
cunoaştere corectă a acestor aspecte şi o utilizare cu discernământ a lor în motivarea
participării la procesul de producţie, contribuie la profesionalizarea actului de
organizare şi conducere eficientă.
Motivaţiile psiho-sociale sunt generate de stările de spirit dominante, climatul
şi moralul grupului, spiritul de disciplină şi coeziune, relaţiile specifice grupului,
structurile organizatorice şi de putere din grup, scopul grupului, atitudinea faţă de
valoarea muncii şi sentimentul apartenenţei la colectiv. În funcţie de orientările
valorice – pozitive sau negative – se poate crea un climat relaţional favorabil
motivaţiilor stimulative sau, în replică, inhibitorii faţă de obiectivele grupului şi
structurilor organizaţionale. În acest sens o organizare eficientă se caracterizează şi
prin modul în care este capabilă să creeze o adevărată cultură a trebuinţelor optim
echilibrate, atât la nivelul aşteptărilor individului, cât şi la nivelul cerinţelor
funcţionale ale organizaţiei.
Factorii determinanţi ai complexului motivaţional au fost clasificaţi în două
categorii:
A. Factorii intrinseci:
- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare muncii;
- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;
- conţinutul muncii;
- autonomie şi responsabilitate în muncă;
- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor
şi deprinderilor profesionale;
- oportunităţi de promovare profesională.
B. Factorii extrinseci:
- climatul interpersonal din colectivul de muncă;
- apropierea de casă a locului de muncă;
- condiţiile fizice ale locului de muncă;
- salariul;
- timpul liber;
- facilităţi oferite de locul de muncă;
- prestigiul social al meseriei;
41
- prestigiul social al întreprinderii;
- relaţiile cu superiorii (obiectivitatea aprecierilor acestora).
Definit de complexitatea acestor factori, complexul motivaţional polarizează
în raport cu trebuinţa de autorealizare cercetările concrete au relevat faptul că
afirmarea capacităţilor şi aptitudinilor proprii în procesul muncii devine cea mai
intensă şi puternică trebuinţă a omului contemporan.
Noua calitate tehnologică a muncii, datorată automatizării şi cibernetizării
producţiei, a promovat principiul muncii îmbogăţite ca factor motivaţional puternic
în stimularea atitudinii individuale participative. În esenţă, este vorba de
preîntâmpinarea dezumanizării spre care poate conduce o muncă înalt repetitivă ca
urmare a diviziunii funcţionale a muncii prin noile tehnologii, prin noi tehnologii
manageriale şi creaţii organizatorice, care să solicite întreaga personalitate a
individului.
Elemente ale unei motivări a participării performante:
1. atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoană sub formă de
obiective;
2. delegarea autorităţii, în realizarea obiectivelor stabilite.
Aceasta se referă la libertatea individului de a-şi, alege mijloacele pe care le
consideră eficiente în realizarea practică a obiectivelor inovaţia praxiologică.
Eşecul = un fel de cheltuieli de educaţie.
3. elaborarea pe obiective pe termen lung, cu participarea tuturor membrilor
din colectiv pentru a verifica permanent modul cum se articulează
structurile organizatorice şi gradul de satisfacere a cerinţelor funcţionale.
4. aprecierea pozitivă a realizărilor;
5. stimulente axiologice (de valorizare) – privesc prestigiul muncii, locul şi
rolul ei într-un context organizaţional sau la nivelul spaţiului social global.
42
LOGICA ACTULUI DECIZIONAL
Structuri de conducere
Din punct de vedere sociologic, structurile de conducere reprezintă
instituţionalizarea cerinţelor funcţionale care decurg din obiectivele grupului primar
de sarcină.
În proiectarea structurilor organizatorice, Walter R. Mahler consideră necesară
parcurgerea a cinci etape:
stabilirea obiectivelor;
identificarea obiectivelor majore;
luarea în considerare a diverselor variante de structuri;
compararea beneficiilor fiecărei structuri;
selectarea acelei structuri care poate asigura variante optime.
Ca structură, activitatea de conducere exprimă – un set de elemente
componente bine definite şi riguros sintetizate, desfăşurându-se conform unor reguli
operaţionale, care coordonează activităţile sistemului spre realizarea obiectivelor
propuse.
Conducerea, înseamnă rezolvarea de probleme – procesul de conducere este
un algoritm general alcătuit din următoarele structuri operaţionale: informarea,
prognoza, programarea, decizia, organizarea, coordonarea, controlul.
Funcţiile de conducere definesc sisteme de activităţi specializate care se
succed în cicluri alcătuite în principal din:
a) fixarea de obiective;
b) alocarea şi coordonarea mijloacelor de înfăptuire a lor;
c) evaluarea rezultatelor.
Prima clasificare a funcţiilor conducerii aparţine lui H. Faylor, care considera
că previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul epuizează conţinutul
praxiologic al conducerii desfăşurat la nivelul microsocial, respectiv la nivelul
întreprinderii.
Procesul de conducere modern reuneşte următoarele secvenţe:
diagnoza: cunoaşterea stării sistemului şi identificarea problemelor;
43
prognoza: explorarea şi proiectarea stărilor alternative ale viitorului;
programarea (planificarea): normarea activităţilor în timp prin corelarea
obiectivelor cu resursele;
organizarea: stabilirea secvenţelor şi disciplinei necesare aplicării
deciziilor;
coordonarea: armonizarea activităţilor într-o unitate de acţiune;
control: analiza (evidenţa) aplicării deciziilor şi luarea măsurilor de
corecţie.
Informaţia – este considerată resursă strategică a activităţii de conducere, date
despre evoluţiile reale şi posibile.
Mecanismul de conducere cuprinde:
mijloacele de influenţare şi motivare a oamenilor;
normele de drept şi etice care reglementează prin sisteme de recompensare
sau sancţionare relaţiile dintre structurile organizatorice şi indivizi;
instrumente de acţiune practică.
Modalităţi de optimizare a structurilor conducerii:
1) adaptarea novatoare a principiilor la dinamica reală a cerinţelor funcţionale
prin valorificarea superioară a iniţiativelor corelate, a tuturor variabilelor prezente în
ecuaţia decizională;
2) repartizarea judicioasă şi, utilizarea în module flexibile a resurselor
materiale, umane şi manageriale în conformitate cu priorităţile de moment şi de
perspectivă ale subsistemului condus;
3) creşterea nivelului de operaţionalitate a structurilor în vederea amplificării
vitezei de reacţie faţă de solicitările integrative ale contextului şi stimularea resurselor
manageriale latente;
4) având în vedere că munca de conducere înseamnă, în primul rând acţiune
asupra oamenilor şi asupra structurilor sociale, integrarea rezultatelor cercetărilor de
psihologia muncii şi de sociologia organizării, contribuie la creşterea performanţei
participării;
5) depăşirea empirismului prin formularea alternativelor, selectarea acestora şi
studierea impactului fiecărei opţiuni posibile la nivelul consecinţelor pe termen scurt,
mediu şi lung;
44
6) construirea de modele necesare analizei de sistem, care permite explorarea
metodică a raportului dintre certitudine şi incertitudine şi oferă posibilitatea micşorării
efectelor negative generate de subiectivitatea decidenţilor;
Putere, autoritate, conducere – variabile structurale ale organizării
eşalonului
decizional.
Puterea, autoritatea şi conducerea sunt variabilele indispensabile ale oricărei
ecuaţii decizionale, la nivel macro sau microsocial.
Dimensiunea sociologică a puterii defineşte totalitatea mijloacelor potenţiale
prin care, în condiţii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup.
În această concepţiune, se înţelege că sub raport sociologic puterea prezintă
interes ştiinţific numai în calitate de model de comportament capabil să influenţeze
schimbarea sau rezistenţa la schimbare.
Ieşirea de sub obedienţa faţă de un proiect ideologic global ridică o întrebare
justificată: pe baza căror criterii se stabilesc posturile şi cadrul administrativ al
instituţiilor (companiilor).
Experienţa managerială performanţă a relevat următoarele secvenţe:
a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi, considerate ca necesare pentru
realizarea obiectivului companiei;
b) definirea tuturor profesiogramelor specifice posturilor din munca de
concepţie, proiectare şi execuţie;
c) proiectarea structurilor organizaţionale care pot asigura posibilităţi de
exprimare profesională fiecărui angajat;
d) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilităţilor cerute de
exercitarea prerogativelor profesionale specifice fiecărui post;
e) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de teste, a interviului
şi a probei de lucru.
Sub aspect managerial, puterea se evidenţiază prin capacitatea de articulare a
dimensiunii tehnico-economice cu cea social-umană şi cu cea managerială.
Componenta „resurselor umane” ale întreprinderii lasă loc de manifestare
sociologiei şi psihologiei.
În plan psihologic prevalează cercetarea liderului în situaţia dată. Sociologia –
interes asupra sarcinii, funcţiei, situaţiei.
45
Psihologic, puterea o relaţie de rol, sociologic este o relaţie de status.
comportamentul de conducere este o categorie psihosocială – nu se reduce la
proiectarea scopului sau la dexteritatea coordonării şi controlului realizării lui, ci la
competenţa cu care sunt stimulate contribuţiile la sarcină ale tuturor subordonaţilor
din raza de acţiune a puterii.
Categoria sociologică a puterii implică două categorii de relaţii: relaţiile cu
sarcina şi relaţia cu oamenii care o vor îndeplini .
Robert F. Bales ipoteza „liderilor complementari”, specialistul tehnic al
sarcinii şi specialistul problemelor socio-afective.
Autoritatea – prescrie orizontul de legitimitate al exercitării prerogativelor de
status – rol admise la nivelul unei structuri organizaţionale, concret determinate.
Fiecare sistem social are o mulţime de niveluri de autoritate. Autoritatea dintr-un
nivel organizatoric nu trebuie contrapusă autorităţii de la un alt nivel, ci considerată
complementară atâta timp cât îşi păstrează compatibilitatea cu sarcina.
Structura de autoritate totalitatea relaţiilor de influenţa, instituţionalizate şi
acceptate la fiecare nivel de autoritate.
Interval de control al conducătorului intervalul între care influenţele sunt
legitime.
Decizia vizează oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere
în funcţie de exigenţele unei situaţii concret determinate pentru a fi legitimă, ea
trebuie să proceseze optim procentul de putere, autoritate şi conducere în condiţii de
motivare a participării performante a tuturor indivizilor şi structurilor organizatorice.
Decizia depinde de modelele şi previziunile elaborate şi de tipurile umane
implicate.
Erich Fromm propune următoarele tipuri:
a) receptivul = acceptă variante de decizii luate de alţii;
b) exploratorul = se apropie de oamenii cu idei, de la care îşi însuşeşte ceea
ce crede că-i este util;
c) tezaurizatorul = se abţine de la decizii care implică asumarea de risc;
d) mercantilul = optează pentru variantele care îi aduce avantaje;
e) productivul = îşi foloseşte întreaga capacitate pentru inovarea decizională,
este decidentul ideal.
Tipuri de decizii
46
1) negociate;
2) de rutină (programate);
3) decizii creative (neprogramate).
Decizia = principal reglator al comportamentului colectiv dat fiind ca întregul
comportament uman este declanşat de specificul situaţiei şi de conştientizarea
necesităţii depăşirii ei.
Decizia sub raport sociologic, se referă nu la individ, ci la pilotarea unor
mecanisme grupale de acţiune şi retroactive fiabilitatea sistemelor sociale nu mai
poate fi asigurată la nivelul structurilor, ci la nivelul capacităţii de inovare decizională
de care dispune sistemul. Alegerea variantei optime, pe care o presupune decizia,
implică o serie de calităţi umane, şi în primul rând, responsabilitate.
Inovarea fază a creativităţii (G.W. Allport 1938) organizarea inedită a
proceselor psihice în sisteme constitutiv al aptitudinilor personalităţii, în scopul
obţinerii noului şi originalului.
Creativitatea comportă următoarele faze, numite şi niveluri ale creativităţii:
modificarea presupune adaptarea unui reper la un nou context funcţional;
asimilarea vizează familiarizarea cu logica procesului de producţie a unui
produs, tehnica de investigaţie şi dexteritatea execuţiei;
inovaţia este o noutate la nivel naţional, rezultată în urma proiectării
reproductive a unor soluţii tehnice existente pe plan mondial.
La nivelul sistemelor sociale, inovaţia este prezentă sub forma reproiectării
structurilor organizaţionale în funcţie de amplitudinea cerinţelor funcţionale specifice
fiecărei etape de materializare şi evoluţie a sistemului social considerat inovaţia
socială apare ca principală sursă a creativităţii decizionale şi factor hotărâtor al
progresului.
Etapele unui studiu de impact (Ana Maria Sanate)
Etape Activităţi
1. analiza preliminară - identificarea şi selectarea fenomenelor;
- descrierea obiectului studiului;
- limitarea ariei studiului de impact
2. Identificarea efectelor - analiza retrospectivă şi prospectivă a sistemului
generator de impact;
47
- descrierea efectelor de impact;
- analiza deciziilor de răspuns
3. Estimarea efectelor - descrierea şi analiza mărimii, importanţei şi a
probabilităţii efectelor;
4. Evaluarea efectelor - stabilirea listei de efecte supuse evaluării;
- alegerea criteriilor de evaluare;
- evaluarea efectelor în funcţie de diferite criterii.
5. Proiectarea acţiunilor
(şi a strategiilor)
- identificarea acţiunilor ce pot contracara efectele
negative şi amplificarea urmărilor pozitive;
- evaluarea acţiunilor în funcţie de diverse criterii;
- proiectarea strategiilor de acţiune.
6. Evaluarea complexă şi
selectarea variantelor (de
dezvoltare a proiectului)
7. Comunicarea rezultatelor
48
PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI
A conduce = a lua decizii; conducerea este asimilată cu procesul de luare a
deciziilor. Procesul decizional este un proces raţional şi nu un proces care depinde
exclusiv de capacităţile personale ale conducătorului (intuiţie, experienţă, imaginaţie
etc.).
C. Zamfir: „un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a
cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune”.
Deciziile specifice activităţii de conducere se pot clasifica în două mari
categorii: tactice şi strategice.
Deciziile tactice – deciziile centrate pe rezolvarea unor principii minore
,rutiniere, de mai mică importanţă, ele sunt unidimensionale:
Situaţia fiind dată şi cerinţele evidente, trebuie găsită soluţia cea mai adecvată,
în modul cel mai economic cu putinţă, la resursele existente. Sarcina decidentului este
de a alege dintre câteva alternative clar definite pe aceea care va conduce la realizarea
scopului dorit, cu minimum de efort şi perturbări.
Deciziile strategice = decizii specifice manageriale şi se referă la capacitatea
de a descoperi, formula şi analiza o problemă pentru a găsi cea mai bună soluţie de
rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de acţiune pentru implementarea ei.
Posibilitatea de confruntare cu astfel de decizii strategice creşte pe măsura
înaintării spre vârful ierarhiei de conducere. Sarcina cea mai dificilă a conducătorilor
care iau decizii strategice este aceea de a formula, în mod adecvat, întrebarea şi nu
răspunsul.
Eficienţa deciziilor este motivată în funcţie de performanţele obţinute prin
aplicarea lor şi, nu în funcţie de corectitudinea lor teoretică.
Fazele procesului de luare a deciziei
Orice proces de luare a deciziei are patru faze distincte: faze predecizionale
a) definirea şi analizarea problemei;
b) formularea şi evaluarea soluţiilor alternative;
c) alegerea celei mai bune alternative – fază decizională.
d) Implementarea deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat.
Definirea şi analizarea problemei
49
- de modul cum este definită problema depinde calitatea deciziei ce va fi
luată;
- primul rând: descoperirea elementelor cu adevărat importante sau
relevante pentru problema de rezolvat;
- trebuie să descoperim cauzele unei probleme şi, nu simptomele ei;
deciziile nu se iau pe baza unei diagnoze simptomatice pentru că acestea
pot eventual, să îmbunătăţească temporar o situaţie, dar nu pot rezolva
problema reală;
- a analiza înseamnă a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate
în modul de funcţionare al întregii organizaţii, şi a identifica problema
reală care s-ar putea referi la un sistem insuficient de planificare şi control
iar problema reală înseamnă descoperirea factorului critic, respectiv a
întrebării corect formulate care să ne conducă la analizarea ei;
- al doilea pas: se referă la determinarea condiţiilor necesare pentru
soluţionarea ei:
necesitatea de a lua în considerare obiectivele generale ale organizaţiei;
a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor respective;
luarea în considerare a restricţiilor induse de ao anumită soluţie.
Limitele sau restricţiile unei soluţii înseamnă, în esenţă, a elimina acele
alternative sau cursuri de acţiune care sunt inacceptabile din punct de vedere al
principiilor, strategiilor politice sau regulilor pe baza cărora funcţionează organizaţia.
De multe ori se poate întâmpla ca decizia adecvată să presupună tocmai schimbarea
anumitor reguli sau principii acceptate ale organizaţiei.
Restricţiile tipice ale unei soluţii sunt legate de posibilităţile financiare,
politica de personal sau alte aspecte care deşi teoretic ar putea părea viabile, din punct
de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele aşteptate.
Analizarea problemei: clasificarea acesteia şi colectarea datelor. Peter
Drucker (1954) propune patru principii de clasificare în funcţie de tipul şi
caracteristicile deciziilor ce trebuie luate:
a. impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei, respectiv considerarea
intervalului de timp pentru care decizia respectivă angajează organizaţia într-un
anumit curs de acţiune şi a rapidităţii cu care ea poate fi schimbată.
b. impactul deciziei asupra altor funcţii sau unităţi ale organizaţiei;
50
c. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie: principii de bază ale
conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi cel mai important, fiinţele
umane;
d. periodicitatea sau unicitatea deciziei, obţinerea datelor: necesitatea de a
colecta informaţii pertinente şi un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi
clarificarea situaţiei, a le examina şi interpreta (Cătălin Zamfir, Incertitudinea, o
perspectivă psiho-sociologică, Edit. Ştiinţifică, Bucureşti, 1990), incertitudinea
cognitivă = presupuneri, aproximări;
Formularea şi evaluarea situaţiilor alternative
Necesitatea formulării mai multor alternative reprezintă o premisă importantă
pentru calitatea deciziei ce va fi luată – implică creativitatea decidentului, capacitatea
lui de a explora şi imagina soluţii care depăşesc cadrul experienţei, sau al bunului
simţ.
După formularea soluţiilor alternative trecem la evaluarea lor: a vedea care
sunt avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative, din perspectiva implementării lor.
Întrebările la care trebuie să răspundă decidentul:
va elimina alternativa respectivă reapariţia condiţiilor care au determinat
necesitatea schimbării?
are ea în vedere limitele sau restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii
problemei?
care ar fi impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în
faza de analizare a problemei?
ce alte beneficii specifice s-ar obţine prin aplicarea ei?
Alegerea celei mai bune alternative
Se bazează pe câteva criterii de selecţie:
riscul indicat de fiecare curs posibil de acţiune;
criteriul economic să implice cea mai mică investiţie de efort uman şi
financiar;
timpul disponibil pentru luarea deciziei;
resursele umane care vor contribui la realizarea deciziilor.
51
Implementarea deciziei
Nici o decizie nu poate fi considerată bună dacă ea eşuează în practică. Modul
în care „lucrează” efectiv decizia va depinde de cei care o vor transforma în acţiune.
Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată, conducătorul trebuie să dezvolte
un plan de implementare a ei, în care să fie specificate procedurile specifice de
acţiune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare a
deciziei; strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.
Decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui este necesar
să comunice informaţiile cu privire la decizia luată.
A decide ce trebuie să comunici implică selecţionarea şi transmiterea acelor
informaţii care au relevanţă pentru oamenii ce vor acţiona.
Calitatea procesului decizional depinde şi de oamenii care o vor pune în
practică, de modul în care ei înţeleg decizia şi o acceptă.
Participarea în procesul de luare a deciziei
Institutul Britanic de Management (1977) defineşte participarea ca fiind
„practica prin care angajaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este bazată pe
presupusa existenţă a unei comunităţi de interese ale angajaţilor şi conducerii în
promovarea planurilor pe termen lung ale întreprinderii şi ale celor ce lucrează în ea”.
În cazul de faţă considerăm conceptul de participare ca referindu-se la
disponibilitatea şanselor şi a gradului de implicare a membrilor de rând dintr-o
organizaţie în procesul de luare a deciziei.
Principalele avantaje ale participării crescute a angajaţilor în procesul deciziei:
a) încurajează identificarea acestora cu succesul organizaţiei prin crearea unor
relaţii îmbunătăţite de muncă;
b) răspunde aspiraţiilor oamenilor de a-şi putea formula opiniile cu privire la
evenimentele care le afectează activitatea contribuind, totodată, la creşterea
satisfacţiei în muncă;
Gradul de participare depinde de:
tipul de decizie;
timpul disponibil;
posibilităţile de informare a angajaţilor cu privire la aspectele ce le vor
afecta activitatea;
canalele sau metodele de comunicare.
52
Tehnici folosite în organizaţii pentru creşterea calităţii deciziei colective
1. Brainstormingul este o tehnică prin care participanţii la la o discuţie de
grup pentru elaborarea unei decizii sunt stimulaţi să-şi exprime opiniile şi ideile în
lipsa unui sistem de evaluare critică a acestora.
Există restricţia ca ceilalţi membri ai grupului să nu poată face comentarii
negative, cel puţin până în momentul în care au fost expuse toate ideile şi sugestiile.
Odată ce au fost prezentate toate punctele de vedere, participanţii sunt încurajaţi să
folosească ideile prezentate în mod creativ şi imaginativ, pentru producerea unor idei
şi sugestii noi.
Tehnica a fost dezvoltată de A. Osborm (1957) cu scopul de a produce, prin
stimularea discuţiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezolvarea problemelor.
2. Tehnica grupului nominal (A.L. Delberg, Van de Ven şi D.H. Gustafson
1975). Conform acestei tehnici, fiecare membru ale grupului trebuie să-şi expună în
scris ideile în legătură cu problema de rezolvat. Urmează apoi o discuţie în care se
solicită fiecărui participant să-şi expună una dintre idei grupului, pledând pentru ea ca
un avocat pentru cauza pe care o reprezintă. După ce au fost prezentate toate ideile,
grupul le discută şi le evaluează pentru ea, în final, fiecare idee să fie supusă unui vot
secret. Tehnica votării este folosită pentru desemnarea învingătorului, respectiv a
soluţiei considerată cea mai bună.
Metoda Delhpi
Acestei metode constă în faptul că nu se constituie un grup fizic de persoane,
ci un număr de experţi, este solicitat să completeze un chestionar cu privire la
problema ce urmează a fi rezolvată. Pe baza răspunsurilor formulate de experţi este
elaborat un nou chestionar prin care se urmăreşte clasificarea tuturor ambiguităţilor
sau impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului. Se încearcă
astfel obţinerea unui feed-back cu privire la noile idei sau probleme apărute din
răspunsurile iniţiale. În final rezultatele sunt sintetizate şi înapoiate experţilor care
estimează soluţiile posibile într-o ierarhie valorică. Ultima fază constă într-o
combinare matematică a rezultatelor pentru a se ajunge la o soluţie finală (v. C.
Zamfir, 1978, Condiţiile eficienţei gândirii colective în : Euristică şi structură în
ştiinţă, Edit. Academică)
Tehnica Gardon (W.J. Gardon, 1956)
5 – 12 persoane
aproximativ ca brainstormingul problema nu a fost formulată clar;
53
iniţierea unei discuţii cu c. general în sfera de
interes a problemei de rezolvat şi o orientează apoi
pe direcţii din ce în ce mai înguste, fără a releva cu
precizie natura problemei.
Promovarea controversei (D. Tjosvold, 1982) demonstrează că în contextul
unui climat de cooperare discuţiile contradictorii pot realmente să sporească
capacitatea grupului în luarea deciziei.
Metodele şi strategii decizionale
1) Modelul clasic de luare a deciziei – „modelul raţional – comprehensiv”
(Lindblom, 1959; Simon, 1965) al „raţionalităţii certe” (Zamfir, 1990); „abordarea
managerială” (Rosenbloom, 1986)
premisa: accentuarea raţionalităţii în luarea deciziei, respectiv a proiecta o
strategie care să simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bună alternativă
din câteva posibile prin:
reducerea numărului de alternative ce trebuie considerate;
reducerea numărului de valori ce trebuie evaluate în alegerea uneia din mai
multe alternative disponibile;
existenţa unei garanţii că decidentul ştie să facă o alegere raţională;
furnizarea unei cantităţi suficiente de informaţii pentru selectarea unei
alternative.
strategia decizională specifică acestui model este tipic birocratică.
2. Modelul planificării formale comprehensive invocă, de asemenea,
raţionalitatea, considerată însă în sensul economic al termenului, respectiv atingerea
sistematică a scopurilor statuate în termeni precişi, cantitativi (George Steiner, 1969;
Mintzberg, 1977).
un proces de luare a deciziei anticipativ împletirea planurilor pe termen
scurt cu cele pe termen lung trebuie avute în vedere schimbările de mediu (de
guvernare)
3) Modelul antreprenorial de luare a deciziei:
accent nu pe rezolvarea de probleme, ci pe inovare: căutarea
permanentă a unor oportunităţi – „spiritul întreprinzător”;
puterea este centralizată în creările conducătorului organizaţiei;
54
personalitatea antreprenorială: lider puternic; imaginativ; creativ;
charismă; putere de influenţă;
planul strategic de luare a deciziei există sub forma unui „plan
personalizat de atac” care este dat de propria perspectivă a
antreprenorului cu privire la direcţiile de funcţionare a organizaţiei –
strategia conducătorului constă în asumarea riscului în condiţii de
incertitudine acţiunile unei personalităţi de acest tip sunt motivate,
în principal, de necesitatea de autorealizare, ceea ce determină
proiectarea propriilor scopuri în obiectivele organizaţionale.
Ralph Stogdill (1974) liderul este caracterizat printr-un puternic imbold de
asumare a responsabilităţii şi realizare a sarcinii, vigoare şi perseverenţă în urmărirea
scopurilor, spirit ferm şi originalitate în rezolvarea problemei, imbold în exercitarea
iniţiativei în situaţii speciale, încredere în sine şi un simţ al identităţii personale,
doritor de a accepta consecinţele deciziei şi acţiunii, pregătit pentru a absorbi stresul
interpersonal, binevoitor în tolerarea frustrării şi amânării, capabil de a influenţa
comportamentul altor persoane şi capabil de a structura sistemele de interacţiuni
sociale.
4) Modelul incrementalist de luare a deciziei - „modelul adaptativ” sau
„modelul raţional-adaptativ”:
realizarea unor scopuri în mod etapizat prin adaptarea la mediu;
realizarea consensului în luarea unei decizii;
practică, negocierea cu mediul: contracte, convenţii;
deciziile sunt luate în paşi seriali, incrementali (crescători) politica
paşilor mărunţi, soluţiile nu trebuie să fie prea diferite de status-quo-ul
existent.
D. Rosenbloom, 1986 – model extrem de compatibil cu abordarea politică a
administraţiei publice.