Psicologia.social.04

7/24/2019 Psicologia.social.04

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SEXTA UNIDAD

PODEMOS SER LIDERES?

CULES SON LAS TENDENCIAS DEL LIDERAZGO?Se da influencia en el liderazgo?De que manera el liderazgo es importante?Existen tipos de decisiones?Cmo se define la toma de decisiones?


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ESQUEMA CORPORAL

CONCEPTOS CLAVES

Lider, liderazgo, grupo, actitud,


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LECCIN 13LIDERAZGO

1 DEFINICIN DE LIDERAZGOSegn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social ode otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo definecomo las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y elcontrol de otros individuos".Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas quehan tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencialcomo el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de ungrupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones

importantes.o En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad paraaceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permitenque transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, lascualidades del liderazgo seran irrelevante.

o En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual delpoder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo nocarecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades delgrupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr mspoder.

o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar lasdiferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, dediferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados paraque mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieransacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir noslleva al cuarto aspecto del liderazgo.

o El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, peroreconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burnsargumenta que el lder que para por alto los componentes morales delliderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo

moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidoressuficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue elmomento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegircon inteligencia.Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida atravs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno odiversos objetivos especficos".Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con lasactividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, elconcepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al

escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que lamayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.


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Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar elentusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativaspara canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del

compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellasestn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lderapropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinmico.3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden alograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (yactualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:1.- Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscabael jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a lagente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principalde liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.3.- Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gentecomenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirti en la capacidad de organizarse.4.- Edad del liderazgo e innovacin.- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia losproductos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de

planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamenteinnovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de laobsolencia.5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empezen la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puedesobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Ellder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma msmoderna y creativa.6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no


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podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderesen el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitansaber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber comopensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estnrecibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada

en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros oproyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera conel fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla sucapacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn quedesarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, paraconservar un margen de competencia.

4. ESTILOS DE LIDERAZGOCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridadcorrespondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediantesus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes

respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con susseguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder esclasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn losdeberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que deseeque sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin ycumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchostrminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante hasido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lderparticipativo y el lder de rienda suelta.- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad dela toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla alsubalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerarque solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos opuede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a susdecisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenoscon la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respectoa sus directrices.-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos peroconsulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Sidesea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideasde sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible yprctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternospara que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto controly los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Esun lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sinembargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternosla autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un


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trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propiamotivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo dereglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo paralos seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado

y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo seanalizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autoresy administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovancomo la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dionfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo variosdefensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmenteexisten promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilosingularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan lanecesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree

que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyospensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadoresque tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dosorganizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por logeneral se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie defactores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cadasituacin.En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecendeterminados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms tilsilos factores cambian.

5. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERESDE EQUIPOS


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DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con losobjetivos en curso le impide pensar en loque podra obtenerse, mediante una

reorganizacin, para fomentar lacolaboracin de sus miembros.-Reactivo con la gerencia superior, sus igualesy empleados. Le es ms fcil pero entro deciertos lmites.-Est dispuesto a involucrar a la gente en laplanificacin y la solucin de los problemashasta cierto punto, pero dentro de ciertoslmites.-Resistente o desconfa de los empleados queconocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solucin de problemas como unaprdida de tiempo o como una abdicacin de laresponsabilidad de la gerencia.-Controla la informacin y comunica solamentelo que los miembros del grupo necesitan odeben saber.-Ignora los conflictos entre los miembros delpersonal o con otros grupos.-En ocasiones modifica los acuerdos del grupopor conveniente personal.

-Las metas actuales se toman sinproblemas. Puede ser un visionarioacerca de lo que la gente podra

lograr como equipo. Comparte susvisiones y acta de acuerdo con ellas.-Es proactivo en la mayora de susrelaciones. Muestra un estilo personal.Puede estimular la excitacin y laaccin. Inspira el trabajo de equipo y elrespaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente seinvolucre y comprometa. Facilita elque los dems vean lasoportunidades para trabajar en

equipo. Permite que la gente acte.-Busca a quienes quieren sobresalir ytrabajar en forma constructiva con losdems. Siente que es su deberfomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solucin de problemases responsabilidad de los miembrosdel equipo.-Se comunica total y abiertamente.Acepta las preguntas. Permite que elequipo haga su propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de quesean destructivos.-Se esfuerza por ver que los logrosindividuales y los del equipo sereconozcan en el momento y formaoportunos.Mantiene los compromisos y espera quelos dems hagan lo mismo.


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DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos deliderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake yJane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr laimportancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccincomo en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para ladramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo elmundo como un medio para la capacitacin de los administradores y laidentificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.DIMENSIONES DE LA REJILLALa rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacinpor la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la

expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradoresen la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo"cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por laproduccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una ampliavariedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff,la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por laspersonas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos comoel grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, lapreservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin deresponsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, elofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relacionesinterpersonales satisfactorias.CARACTERSTICAS DE UN LDEREntendemos el lder por las siguientes caractersticas.a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patronesculturales y significados que ah existen.

b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individualesnicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que leinteresa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el

que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio

de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un

privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer lascosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personascomo cosas. Llega antes. Da el ejemplo.


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d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber unideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debeorganizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadasacciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatrocualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener laoportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dichaposibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

6. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGOSi un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debetener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva deaquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para elliderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de losque gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de lasfuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a laseleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la

funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces ydeseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de partese sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto aquin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. Lafuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est enmanos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, oaquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delegaprogresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen unpuesto esencial para lograr los resultados necesarios.a.La autoridad de arriba hacia abajo.Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar comolder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibidoautoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto deliderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). Elotro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teorade la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativarespecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes sonseleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamentecuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiara sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a suautoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o

admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes paraellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen sunecesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, lostrabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad aquien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de laautoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de laestructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegadoa conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo haciaarribab. La autoridad de abajo hacia arriba.Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son

necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si sequiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo


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menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y tomade decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opereconjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales,ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternosde tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo,

desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal secumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuandolos subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitudpositiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperarcon l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Lasdirectrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a suautoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficacescuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.7. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOSEl lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de formapositiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como

una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica lashabilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).7.a.OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERAdems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impactoen la administracin y en la estrategia de la organizacin.-Poseer capacidad para formular estrategias.-Identificar los factores clave para la implementacin de cambiosorganizacionales.-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin oempresa.-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener unamayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y laidentificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin asu institucin o empresa pblica.


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b. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGOCuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgospara la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de lassituaciones y de la sospecha de que los administradores son producto desituaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisade que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lderemerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como loindica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la grandepresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodoposterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo seadmite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teorade los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellosen quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento demedios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es lapersona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de losprogramas) para satisfacerlos.Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseenenorme significado para la teora y prctica administrativas.

c. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLERAunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmenteanaltico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en laUniversidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo.Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por susatributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y porlas interacciones entre lderes y miembros de los grupos.DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGOCon base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de lasituacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo esel ms eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por unpuesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones

humanas con el grupo.-Se esta actualizando en los temas deinters.-Es la cabeza y responsable frente aotros directrices-Se da sentido humano a laadministracin.-Se gana aprecio, gratitud y respeto delas personas.-La persona lder construye el serpersona.

-Se tiene demasiadas

responsabilidades.-Quita muchotiempo personal.

-Ser responsable cuando unmiembro comete un error.-No es fcil, se tiene que mantenerun aprendizaje continuo y rpido.

-Se pierde confianza de grupo,cuando el lder tiene un fracaso enun proyecto.-Se esta a la zozobra del

ambiente externo, creandoesteres y preocupaciones.


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experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigansus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procedede la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puestole concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmentebuenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.

Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en quees posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a losindividuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser msfcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamentede l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider aesta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, yaque es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de lastareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensintiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sientensatisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en

realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinque el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones"desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga allder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relacioneslder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para ellder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de lagrfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremoinferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otroextremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura delas tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa unasituacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado alas tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneasmoderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala enla figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito duranteuna guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relacionescon los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacina las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorablecon relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbilpoder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte dellder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir

de unasituacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone elmtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.8. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGOEn la conducta propia del liderazgo de apoyose toman en consideracin lasnecesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se creaun ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre eldesempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados oinsatisfechos.El liderazgo participativopermite a los subordinados influir en las decisiones desus superiores y puede resultar en mayor motivacin.


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El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bienespecfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,organizacin, coordinacin y control por parte del lder.El liderazgo orientado a logrosimplica el establecimiento de metas ambiciosas,la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los

subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia porcierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo uotro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas einciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estiloms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones undeseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultarinsatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lderno se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientementeclara.Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria paralos subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de

satisfaccin.1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder

induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es,resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende lasatisfaccin de las necesidades de los subordinados de undesempeo eficaz.

2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio dela asesora, direccin, apoyo y retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas.Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo,integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento demetas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en elestablecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo enequipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en eldesempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijandoexpectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa delos individuos.La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradoresen ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad depruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica parala accin administrativa.

9. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONALAdministrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funcionesadministrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y alliderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales ytransformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sussubordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareasorganizacionales, instauran una estructura organizacional, premian aldesempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia yeficacia.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura


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organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover elliderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente susorganizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den suscondiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y

los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover elcambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen deinmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y laMadre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresadosservidos en favor fe los pobres.

RESUMENEl liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente paraque se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Porgrupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, unaorganizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el

terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin"para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que lacompone.De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente seempee en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que elliderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar lasestrategias necesarias para llevar a cabo la visin.2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica ungrupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin enrealidad.

La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:"voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No setrata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se

empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos delconcepto de liderazgo la influencia basada en la coercin.Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una mismamoneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lotanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.


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LECTURAEL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior alresto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al

demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar estaperspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos connuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos.Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestroslderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto einfalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolosms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales

y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se aceptaque los lderes poseen stas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser msbrillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin,toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten segurosde s mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de lasorganizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cualesgrupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuandotodos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confusoo ambiguo.La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme losobjetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse yactuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Esteindividuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus

habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estascaractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr elobjetivo.El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad porejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. Ellder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Ellder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de sugrupo.Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lotanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional nonecesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.


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Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de susrelaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."

FACTORES CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta losrpidos cambios que se producen en la actualidad.Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:Cultura organizacional:El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conduccin.Estructura organizacional:La falta de definicin de las lneas de autoridad puede ocasionar problemas derelacin.Estilo personal:La modalidad de conduccin, condicionada por factores temperamentales y

caracterolgicos.Requerimientos situacionales: Identificacin de los grupos laborales existentes:

- Integrados / Desintegrados- Aislados

Clanes / PandillasPosiciones o puestos de trabajo bien determinadas:

- Definicin de funciones, actividades y responsabilidades.

Normas, polticas y procedimientos claros:- Informacin proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos,Manuales de Orientacin, Sistemas de Reuniones, etc. )

ACTIVIDAD1. REALIZA UN ESQUEMA SOBRE EL LIDER AZGO COMO CUALIDADPERSONAL2. EJEMPLIFICA ALGUNOS DE LOS FACTORES CONDICIONANTES.

ENLACE :

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm


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ESQUEMA CONCEPTUAL

CONCEPTOS CLAVES

Decisiones, grupo, liderazgo, empresa, toma de decisiones.


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LECCIN 14TOMA DE DECISIONES

Definiciones clsicas de los procesos de toma dedecisiones.

Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos quese dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importanteDentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitandefinicin:Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente paraaclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin deproblemas:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que puedenser descritas en trminos de tres componentes esenciales: accionesalternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran

cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se hangenerado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que sise contina la toma la accin el resultado puede variar.

3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas entrminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cadaresultado.

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de lapropensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas queincluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones deelegir, un curso de accin sobre otros.

6. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso deaccin.

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren avalorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reaccionesevaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontraruna conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie desucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puedeentrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes yobviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez

determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesarioelaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin finaly evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cadaresultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias quetendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. Deacuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta msidnea eligindola como curso de accin.Modelo de toma de decisionesEn el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

1. Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el controlque ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene

dos factores basados en la teora de la autoeficacia de Bandura (1997):


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1. La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas.Basada en la expectativa de eficacia.

2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.Basada en la expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de

problemas y toma de decisiones.Modelo de resolucin de problemas o toma de decisionesLa toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan conuna situacin determinada. El modelo que se presenta de toma dedecisiones tiene los siguientes pasos:Hacer planes supone:

1. Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema.Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida querequiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo;pero que no estn disponibles o no son identificables por l, debido a laexistencia de barreras u obstculos (Nezu, 2004). Las demandas de la

situacin pueden venir de exterior; pero tambin de los objetivos y valoresdel individuo. Las barreras ms comunes para alcanzar los objetivos son:ambigedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, onovedad. En esta fase se incluye la definicin de los objetivos que elindividuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver unproblema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos yaspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y mantenimientodel problema o qu hace amenazante la situacin. En este paso el procesode alcanzar una conducta adecuada tambin puede tomar caractersticaspatolgicas. El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentandodeterminar las influencias de unos factores en otros, en el momento actualy en la posible evolucin

2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de larealidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad delindividuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crtica yautocrtica juegan un papel que compromete de forma importante laefectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fasepara poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hacesiguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan crticas nievaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada,completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con

ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben su creatividadpor el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspectopuede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay querecordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativoscomo el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crticapara generar alternativas que sern evaluadas en otra fase. Dando estepaso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para podersalir de los comportamientos establecidos y automticos (Langer, 2000,Garca Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. conobjeto de prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que

se producirn en la situacin. Es una parte de la resolucin de problemasque est muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras


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acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales lasreacciones de los dems que estn involucrados en la situacin. Saberpredecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y laincertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede seruna fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere

evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cmo va a reaccionar elotro a nuestro a nuestra actuacin. Si queremos asegurarnos de que laconducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrarcogidos en la trampa de la preocupacin previendo numerosos sucesos Ysi...?.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar lasituacin generada de acuerdo con los objetivos que se pretendenalcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir,su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevarque ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluacinse realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza

cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos comoUtilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente seevala de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensacinque incluye la impresin global que nos evoca la situacin prevista. Estaevaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir, sin unpensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones quenos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de lossucesos.

5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producirel resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin delos resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver elproblema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuacin,como fruto de la valoracin de las consecuencias; pero, una vezidentificada, puede haber problemas para llevarla a la prctica. Eso es loque tendra que hacer; pero...

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuandorealizamos una accin entramos en el proceso de control de lo quehacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si elresultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha endireccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planesen un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupacin es una

accin que va dirigida a tomar una decisin, por eso el proceso se puedemonitorizar y controlar como la de cualquier accin que persiga un objetivo.7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se

ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida delproceso que se ha llevado y de las conductas de los dems nos ayuda paramejorar nuestra toma de decisiones. La evaluacin se ha de hacerbasndose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y mediblesobtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implcitas y los sentimientosde los otros se puede caer en la preocupacin intil y destructiva. As, sepueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posiblesreacciones negativas no explcitas que han podido tomar los otros. Qu

habrn pensado?, habr quedado bien realmente? Revisando lapropia actuacin se pueden tomar en consideracin nuevas acciones


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alternativas que no se haban pensado previamente: si hubiera dicho estoen lugar de lo que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionadolos otros, ajustar la actuacin para obtener el resultado buscado, pero esosolamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene quetener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras

limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultadosapetecidos. La revisin de los resultados es un proceso que pretendeconseguir mejorar la actuacin siguiente, pero, si no se mantiene dentro deunos lmites, lo nico que se logra es continuar la preocupacin despus deacabada la accin. Las propuestas teraputicas en este caso son: aceptarla evaluacin del otro es la forma teraputica de poner coto a lospensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso,crear una segunda oportunidad, acabar con la revisin si los resultadosobtenidos han sido aceptables o si no se prev una nueva oportunidad deenfrentarse a la misma situacin.A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza

desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que serealizan la eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces seconsidera que todo el proceso est incluido en la toma de decisiones.3. La orientacin al problemaLa orientacin positiva al problema puede dar lugar a:

1. Ver los problemas como retos.2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas comoamenazas.

1. Creer que son insolubles.2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva alproblema induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacinnegativa le prepara para evitarlo.

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das auna toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamosque solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida

empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de lasque no lo son tanto.Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es necesario tenerunos objetivos como son:Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos mas queen los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y mejoralos origines para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro,mejorando la informacin a corto plazo.Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es porparte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en

hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar los resultados paraconseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organizacin,


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todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o positivamentedebe fluir por la organizacinLos analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer unapronta solucin sin perjudicar la organizacin.La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de

los analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejores la calidad en la toma de decisionesSe pueden seguir criterios analticos exactos y si tiene una informacin perfectaya que la informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de prdidas quese obtengan en base a esa informacin.Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordialesmediante los hechos.El analista debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo tener clavela opinin del consumidor, estableciendo comunicacin para que la informacinpueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomados en

los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomardecisiones acertadas basndose en el anlisis.Los analistas de los sistemas debern aumentar la calidad de las decisiones,para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a loscuales se quiere llegar.La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principiode aproximacin que se basa en los datos e informacin asegurando de queestos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posibleaplicar unos mtodos de evaluacin adecuados para tomar decisionesadecuadas.Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite,ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimientode las necesidades de los procesos de la organizacin, permitiendo lograr masfcilmente los objetivos de la organizacin.El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidosHa de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar lainformacin, y toma de decisiones.Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,equilibradas con la experiencia y la intuicinEs primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente,apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las

decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo quelos datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con lasfuturas decisiones.La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel deunidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresin seencuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Estohace que la administracin estratgica sea mas especializada.La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de controlsobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos connosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender elproblema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala

decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman:"Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".


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Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los das.Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otrastienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin a la culinvestigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran involucrar laganancia o perdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misin

y las metas de la organizacin.Un modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas sedenomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otrasreligiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que dividetodo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polosopuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche,mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelosuficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejabley calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todos lossistemas cambian y todos tiene un amplio espectro continuo. No existen losopuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de los ojos de

nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideascomplejas.La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que lasdecisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido alenorme nmero de variables que entran en juego.La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos quecuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, elalcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegara tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda laexperiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de unadecisin errnea o, simplemente de una decisin no optima, ser bien recibiday mas econmica, sea cual sea su costo.

4. CARACTERISTICASLas cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son1. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con ladecisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largoplazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que unadecisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y ladificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomiendatomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar ladecisin a un nivel bajo.

3. Impacto:Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividadesse ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisina un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a unnivel bajo.

4. Calidad:Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de lacompaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere


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tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, serecomienda tomar la decisin a un nivel bajo.

5. Periodicidad:Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se tomafrecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una

decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se tomafrecuentemente es una decisin de nivel bajo.Pasos en el proceso de la toma de decisionesa. Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de lanecesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o unadisparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

b. Identificar los criterios de decisin:Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se debenidentificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos aconsiderar un ejemplo.

c. Asignar peso a los criterios:Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Esnecesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en ladecisin.

d. Desarrollar todas las alternativas:Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar lasalternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista detodas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver elproblema.

e. Evaluar las alternativas:Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tieneque evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas ydesventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando soncomparadas.

f. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final delproceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Estaseleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene queescoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el pasonmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetivay lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y

todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan demanera consistente a la seleccin de aquellas alternativas quemaximizarn la meta.

5. Tipos De Decisionesa. Decisin Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismoen la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para podermanejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tienenecesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completode decisin.Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (

pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que


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garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia ,aparte de una poltica, que son lasdirectrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccinconcreta.

b. Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisinno rentable", son ejemplos de decisiones no programadas,Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para unnuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir yde cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y esteproceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es lapoca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusinque existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas seenfrentan diariamente y deben aprender a distinguir

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidandoaspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene encuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por altoaspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.

RESUMEN

Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones (Hastie, 2001) yexiste un esquema bsico de resolucin de problemas (DZurilla, Goldfried,1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporadoa la terapia cognitivo conductual con todos los mritos (Nezu, 2004). Porsupuesto que en la prctica clnica no se puede olvidar nunca que laspersonas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay quedeterminar para cada paciente que proceso sigue para tomar susdecisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolucin deproblemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historiade aprendizaje, y es el anlisis del mtodo particular que sigue el pacientepara resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influenciade la preocupacin en sus trastornos.La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para

resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie desucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real,imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarsea ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos queson relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entreellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar aproblemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoranelementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es lasituacin problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones,es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas paraimaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la

incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor quesubjetivamente se le asigna ya sea consciente o automticamente. As se


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obtiene una idea de las consecuencias que tendra cada una de lasacciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir laconducta ms idnea como el curso de accin que va a solucionar laamenaza.Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier

situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a lassituaciones amenazantes o problemticas. La preocupacin es la conductade preparar el curso de accin y puede estar asociada a situaciones quenos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver ocualquier accin creativa que queramos desarrollar de forma controlada. Eneste sentido, habra que analizar si preocuparse en tareas que no sonproblemticas, por ejemplo, la dedicacin excesiva al trabajo; pueden tenerla misma funcin que la preocupacin patolgica que se describe en elresto de artculo.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automticamente oconscientemente, tal y como plantean los modelos aqu mencionados. Pero

posiblemente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer ningn plan ysin extrapolar las consecuencias, sino ms bien siguiendo las primerasreacciones automticas que se han generado en la situacin o simplemente seevite la preocupacin y la toma de decisiones. Nezu (2004) define otros estilosde resolucin de problemas, el impulsivo que acta as o el evitativo, quesimplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en elproceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

LECTURAENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJOCONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1. Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en alinteraccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen unelemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto deprobabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo productopodra desprender de varias variables criticas: el costo de producto, lainversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercadopotencial y la participacin del mercado total.

1. rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los

acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversoscursos que se podran seguir.El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos lasprincipales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormentedependan de acontecimientos en el futuro.Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad deuna decisin que conduzca a los resultados deseados.Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisinreubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementosimportantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuenciaestn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual

se toman las decisiones bajo incertidumbre.


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1. Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes delas personas hacia el riesgo variaran.

2. La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma dedecisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados detomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si

existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, unapersona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, puesel riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no deseecorrer este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACION

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Porel contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que lasorganizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte

en aplicaciones prcticas.

PROCESO CREATIVOEsta compuesta por 4 fases interactuantes entre s:

Exploracin inconscienteIntuicinEl discernimientoLa formulacin o verificacin lgica

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para elfacilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo,sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Lossistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes areaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, quedaclaro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimientoprofundo de cmo los gerentes toman las decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistemacerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentesde estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas yprogramas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an,las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y suspensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que ungerente toma una decisin.


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Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversoselementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papelcomo tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso deaccin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos yfuerzas en el ambiente de una decisin.

ACTIVIDAD1. Realiza un mapa mental de enfoques modernos en la toma de

decisiones bajo condiciones de incertibumbre.2. Ejemplifica un proceso creativo

AUTOEVALUACINI. Coloca V o F

1. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin ( )

2. Un lider infelz asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones . ( )3. El lider participativo utiliza la consulta ( )4. Las decisiones son combinaciones de situaciones y conducta que puedandescansar en acciones alternativas ( )5. Las consecuencias son las reacciones evaluativas objetivas ( )6. El factor de calidad se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,consideraciones legales.( )7. La decisin programada es la reestructuracin de una organizacin( )

ENLACEhttp://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-sistemas/toma-decisiones-sistemas.shtmlhttp://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htmhttp://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040924182324.html

CLAVE DE RESPUESTAS

1.V

2.F3.V

4.V

5.F

6.V

7.F


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GLOSARIO

ActitudesUna actitud viene a ser una disposicin personal, usualmente basada en la

experiencia, que influye en el comportamiento de un individuo. En otrostrminos, las actitudes pueden considerarse como una forma de motivacinsocial o grupal.

AgresinLa agresin puede definirse como un comportamiento hostil o destructivo, o ensu defecto una disposicin del mismo orden. La finalidad de una agresin escausar dao a la persona, animal u objeto a la cual se dirige, en este sentido sediferencia del amedentramiento y la amenaza.

Atraccin

La atraccin, o atraccin sexual, se refiere al impulso que lleva a una persona arelacionarse con otra buscando sostener una relacin sexual. Este impulso enlos seres humanos toma un carcter menos instintivo y ms bien se presentacomo una construccin social influida por la cultura.

ColectividadLa colectividad es una nocin que alude a un nmero amplio de formas deagrupamiento humano. As, puede darse esta denominacin a las huelgas, laspandillas, las manifestaciones en general pero tambin a los poblados y a laopinin pblica. Lo 'colectivo' es una construccin hecha con el fin de explicarlas cuestiones que van ms all de los grupos, organizaciones e incluso de lasinstituciones.

ComunicacinLa comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seresvivos por medio del cual stos obtienen informacin acerca de su entorno y deotros entornos y son capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esainformacin.

ConformidadConformidad es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social

cambiarn su comportamiento, opiniones y actitudes para encajar con lasopiniones del grupo.

EstereotiposUn estereotipo es una imagen mental muy simplificada y con pocos detallesacerca de un grupo de gente que comparte ciertas cualidades caractersticas (oestereotpicas) y habilidades.

ExpectativasUna expectativa es una suposicin sobre el futuro, que puede o no ser realista.Una expectativa sobre la conducta o desempeo de otra persona, expresada a

esa persona, puede tener la naturaleza de una fuerte peticin, o una orden.


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GruposUn grupo social, llamado tambin grupo orgnico, es un conjunto de personasque desempean roles recprocos dentro de la sociedad. Este puede serfcilmente identificado, tiene forma estructurada y es durable. Las personasdentro de l actan de acuerdo con unas mismas normas, valores y fines y

necesarios para el bien comn del grupo.

Habilidades socialesLas habilidades sociales son un conjunto de conductas que tienen la funcin depromover y/o mejorar la insercin de una persona en grupos. Asimismo,permiten que un individuo manifieste su opinin y deseos reales ante losdems.

IdentidadEl trmino identidad es utilizado para referirse a la capacidad de un individuode reconocerse en sus caractersticas esenciales y en las modificaciones que

experimenta en s mismo.

LiderazgoEl liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas,con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Lapalabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes,o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como unhroe).

Movimientos socialesUn movimiento social puede entenderse como la agrupacin informal deindividuos u organizaciones dedicadas a cuestiones poltico-sociales que tienecomo finalidad el cambio social.

ObedienciaEl trmino obediencia (al igual que la accin de obedecer) conduce de laescucha atenta a la accin, que puede ser puramente pasiva o exterior o, por elcontrario, puede provocar una profunda actitud interna de respuesta.

PrejuiciosEl prejuicio es una concepcin elaborada por un individuo luego de un proceso

en el que 'pre-juzga' algo. En general, implica llegar a un juicio sobre el objetoantes de determinar dnde est realmente la preponderancia de la evidencia, ola formacin de un juicio sin experiencia directa o real. La formacin deprejuicios est muy influida por la socializacin y las experiencias previas engeneral.

SocializacinLa socializacin es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes auna sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valoresy formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades necesariaspara desempearse satisfactoriamente en la interaccin social.

Trabajo en equipo


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El trabajo en equipo consiste en el desarrollo de tareas en forma colectiva,basndose en funciones de comunicacin, liderazgo y reflexin grupal. En eltrabajo en equipo juegan un rol importante el liderazgo y el establecimiento deroles.

ValoresSe denomina valores al conjunto de pautas que la sociedad establece para sercumplidas por las personas en las relaciones sociales. Los valores soncreencias de mayor rango, tienen una expresin de consenso social, y es uncomponente de la cultura.

ViolenciaLa violencia es un comportamiento deliberado que resulta, o puede resultar, endaos fsicos o psicolgicos a otros seres humanos, o ms comnmente aotros animales o cosas (vandalismo) y se lo asocia, aunque nonecesariamente, con la agresin, ya que tambin puede ser psicolgica o

emocional, a travs de amenazas u ofensas.


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