Psicologa de las Organizaciones 3 GRADO
Aitziber Laguardia
Curso 2011-2012 UNED
Captulo 3: La incorporacin a las organizaciones1. Reclutamiento
y seleccin del personal1.1 ReclutamientoMediante el reclutamiento
la organizacin trata de detectar empleados potenciales. Se trata de
conseguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente
establecido y que su nmero sea superior al de los puestos a
cubrir.
Las fuentes de reclutamiento utilizadas inciden sobre el proceso
de seleccin y sobre la posterior adaptacin del individuo a la
organizacin. La organizacin decidir si la bsqueda de los aspirantes
se realizar en la propia empresa (fuentes internas de
reclutamiento) o en el entorno externo. Las fuentes de
reclutamiento internas suponen la promocin o la rotacin del
personal de la empresa, tienen la ventaja de que contribuyen a
aumentar la motivacin y la moral del personal de la organizacin, y
adems la informacin sobre los aspirantes es cuantiosa y vlida. Sin
embargo, en ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas
debido a que la organizacin no dispone de la persona adecuada, o
bien desea renovacin o incorporacin de nuevas ideas.
En relacin con el abandono, la mayor parte de los trabajos
detectan que los empleados reclutados mediante procedimientos
informales (referencias de empleados y visitas) presentan menor
tasa de abandonos que aquellos que lo han sido mediante
procedimientos ms institucionalizados (anuncios, agencias.). En
general, los sujetos reclutados mediante procedimientos informales
o directos se encuentran ms satisfechos.
El factor ms importante para explicar los efectos de los
diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la
informacin: los individuos reclutados va fuentes informales
proporcionan informaciones ms exactas y sern capaces de desechar
aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades, al mismo
tiempo favorece el ajuste de expectativas.
Las fuentes informales se caracterizan por obtener una
informacin que viene desde dentro de la organizacin. Las fuentes de
informacin formales, como los medios de comunicacin de masas,
proporcionan informacin menos correcta y precisa, que las fuentes
informales.En la actualidad, mediante el e-recruiting, las empresas
buscan a sus candidatos, y realizan el reclutamiento mediante
internet. La irrupcin de las tecnologas de la informacin en la vida
cotidiana ha roto barreras geogrficas y temporales.
Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores
(como los portales de trabajo- ofertas y demandas de empleo) o
pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o de las
instituciones. El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas
y rapidez para inscribirse. La empresa puede recibir datos a travs
de formularios on-line, con importante ahorro de tiempo y
costes.Cuadro 3.1 Reclutamiento realista
En el reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la
organizacin quiere transmitir a sus empleados en trminos de lugar
de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema muy
importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las
expectativas iniciales del nuevo integrante de la organizacin y la
verdadera realidad de la organizacin. Este desajuste puede tener
importantes efectos directos sobre la satisfaccin, el compromiso y
la intencin de permanecer en la misma.
Wanous sugiere reclutamiento realista y de la tcnica de las
expectativas realistas del puesto (Realistic Job Previews, RJPs),
para superar este problema. Desde seta perspectiva las sugerencias
son las siguientes:
Tratar de proporcionar al aspirante informacin, tanto positiva
como negativa, del puesto y de la organizacin.
Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporacin,
interesndose por la permanencia del nuevo empleado en la
organizacin.
Proponer como meta que la organizacin favorezca la
autoseleccin.
Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en
su trabajo y el clima y la cultura organizacional.
Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la
organizacin.
Presentar informacin sobre los aspectos positivos y negativos
del puesto y de la organizacin.
Hacer que el candidato perciba que la organizacin se preocupa
por darle informacin relevante para sus intereses.
El reclutamiento realista se complementa con el procedimiento
ELP (Expectation Lowering Procedure) para reducir las
expectativas.La tcnica consiste en informar al nuevo empleado de la
importancia de que llegue a tener una visin realista de su nuevo
puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere
demasiado. Se discuten ejemplos sobre violacin de contrato
psicolgico y se les explica que las relaciones entre los empleados
y empresa son cambiantes.
A diferencia de las RJPs, no se le proporciona informacin
especfica sobre el puesto de trabajo que va a desempear. (A veces
no se dispone de esta informacin, o puede ser cambiante, costosa,
etc.)
1.2 Seleccin de los nuevos empleados
Mediante la seleccin, la organizacin busca lograr congruencia
tanto entre las habilidades y destrezas del personal que acceder a
la organizacin y los requerimientos del puesto, como entre los
deseos y necesidades del empleado y las compensaciones que ofrece
la organizacin. Tcnicas para seleccionar a los candidatos: las ms
utilizadas para obtener informacin relevante van a ser los
cuestionarios de informacin biogrfica, los test de personalidad y
de habilidades, las simulaciones y muestras de trabajo y
entrevistas: Procedimientos de informacin unidireccional:
Los test de habilidades y la informacin biolgica son muy tiles
para la seleccin de personal. Estas pruebas sirven para predecir el
futuro desempeo del empleado.
Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las
necesidades de la persona, la cultura y el clima de la
organizacin.
Procedimientos de informacin bidireccional:
La entrevista de seleccin y las simulaciones de muestras de
trabajo, contribuyen tanto al ajuste entre las habilidades y los
requerimientos del puesto como al ajuste entre los deseos del
individuo, el clima y la cultura de la organizacin.
Las muestras de seleccin y las pruebas de simulacin: Se trata de
mini-rplicas de algunas de las tareas ms importantes de un puesto
de trabajo.
La diferencia entre estos dos mtodos es que la muestra de
trabajo presenta simulaciones ms prximas al puesto de trabajo real
que se va a desempear, mientras que las pruebas de simulacin son ms
generales y pueden ser utilizadas para mayor nmero de puestos.
Ambos mtodos se consideran muy efectivos para predecir el
desempeo futuro. Los centros de evaluacin (assesment centers)
pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Son
procedimientos ms complejos que una simple simulacin. Combinan
diferentes mtodos de evaluacin. Los centros de evaluacin son una
metodologa muy potente para predecir el rendimiento. No obstante,
mediante este procedimiento se ofrece muy poca informacin especfica
sobre el puesto a desempear, ya que las situaciones planteadas son
muy genricas. La entrevista de seleccin es la forma ms habitual que
tiene el candidato para recibir expectativas de la organizacin. La
entrevista est considerada como un procedimiento de comunicacin
semiestructurado, bidireccional, de esta manera la entrevista se
puede considerar tambin una forma de compartir la informacin, de
ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la
socializacin de los nuevos miembros en las organizaciones. Pueden
analizarse como una forma de comunicacin de expectativas previas a
la experiencia real en el desempeo del puesto en el marco de la
organizacin.As, durante la entrevista una buena parte de la
conversacin gira en torno a los aspectos de la organizacin y del
puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios, relacin con
los compaeros)
En un estudio (Tengler y Jablin, 1983) detectaron que los
entrevistadores suelen hablar una media de 30 minutos, mientras que
los entrevistados utilizan una media de 10 minutos.
Las entrevistas estructuradas, basadas en los aspectos ms
relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro
desempeo en el puesto (en comparacin con entrevistas no
estructuradas).En la actualidad, se estn implantando aplicaciones
informticas que permiten incorporar entrevistas estructuradas
virtuales, cuestionarios de intereses y aspiraciones profesionales,
etc., reduciendo de manera drstica el nmero de entrevistas cara a
cara.2. La socializacin2.1 El concepto de socializacin
organizacionalTeniendo en cuenta que la mayor parte de las
ocasiones, la incorporacin al trabajo se realiza en organizaciones
laborales, nos encontramos ante un proceso de socializacin
organizacional y laboral.Las definiciones del constructo
socializacin organizacional son muy diversas:
Proceso por el que las personas aprenden los valores,
habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para
asumir un cierto rol organizacional, y participar como miembros
activos en la organizacin. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein,
1979)
Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento
social y las habilidades necesarias para asumir un rol
organizacional. (Sarchielli, 1987)
Schein (1980), La forma de ponerse al tanto. En ocasiones, se ha
entendido la socializacin, como el proceso mediante el cual la
organizacin influye sobre sus empleados, como una absorcin del
individuo por la organizacin, sin embargo se considera que va
siempre acompaado de un proceso de individualizacin, es decir, de
incidencia de los individuos sobre la organizacin. Se parte de una
concepcin activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar
su ambiente y contribuir a la definicin del rol que se le asigna,
aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias,
habilidades, etc.2.2 Las etapas de la socializacin
Los diversos modelos desarrollados de socializacin son muy
similares; normalmente se distingue:
Etapa previa a la incorporacin en la organizacin.
Fase referida a la incorporacin y ubicacin del sujeto en su
puesto de trabajo
Una ltima etapa caracterizada por la adquisicin y cambio de
nuevos patrones de conducta.
Fisher, ha sintetizado esas etapas formuladas por diversos
autores en 3: socializacin anticipatoria, encuentro, adquisicin y
cambio. La propuesta de Nelson en la Fig. 3.1 y en las etapas que
se analizan a continuacin: Etapa 1: Socializacin anticipatoria:
tambin caracterizada como prellegada. Representa el grado en el
cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores,
conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en
la organizacin. (Peir)
El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo
empleado consiga una visin realista de su puesto y de la
organizacin. La seleccin e integracin ser ms efectiva en la medida
que se logre un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas
del nuevo empleado y los requerimientos del puesto, as como entre
las necesidades y valores del individuo y las recompensas que
proporciona la organizacin.
La socializacin anticipatoria culmina con un acuerdo entre la
organizacin y la persona que denominamos contrato psicolgico, un
contrato no escrito, en el que se asume una aceptacin mutua y se
establecen los recursos mnimos que cada parte tiene que aportar
para mantener adecuadamente la relacin. Etapa 2: Encuentro: Tambin
llamada acomodacin, confrontacin inicial o ajuste. Generalmente
tiene una duracin de tres o cuatro meses, y es considerada como la
ms crucial para la socializacin efectiva.
La organizacin facilita la socializacin mediante el
entrenamiento y la orientacin en el lugar de trabajo, y favorece el
ajuste social con supervisores y compaeros. Por su parte, el
individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los
contactos con sus compaeros. El recin llegado identifica las
conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el
ambiente de la organizacin.
Nelson describe la situacin como shock con la realidad. La
persona empieza as a enfrentarse con demandas que provienen de tres
frentes: de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales
del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en trminos
de esfuerzo, tiempo y atencin. Etapa 3: Adquisicin y cambio: Tambin
llamada metamorfosis o adaptacin. En esta etapa se llega a ser un
miembro activo de la organizacin.
En el modelo de Nelson, se destaca que el nuevo empleado debe
obtener un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y
de las relaciones interpersonales. Las demandas son recurrentes y
pueden convertirse en estresores crnicos. Ser capaz de afrontar
estas demandas va a ser crucial para conseguir una integracin
efectiva.Wanous sugiere que para lograr la acomodacin el
trabajador, adems de hacer frente a los requerimientos del puesto,
deber ajustarse al clima y cultura de la organizacin y del grupo de
trabajo.
Schein seala que la transicin de nuevo empleado a veterano puede
estar acompaada por un gran nmero de seales, como la promocin, el
aumento del sueldo, la revelacin de secretos, etc.Con la
finalizacin de la tercera etapa, tanto el nuevo miembro como la
organizacin se sitan en una posicin en la que tienen informacin
suficiente para decidir continuar con la relacin que establecieron
en el contrato psicolgico durante la socializacin
anticipatoria.
Los modelos de socializacin, ubicados dentro de la perspectiva
socializadora clsica, presentaban una serie de limitaciones tericas
y metodolgicas importantes.
Limitaciones tericas: Suelen dar prioridad al papel de la
organizacin como determinante externo de las actitudes. No han
realizado un anlisis profundo sobre el efecto de las diferencias
individuales y procesos psicosociales como la autoeficacia en los
cambios personales durante la socializacin, ni tampoco la forma en
que tales cambios pueden llegar a determinar los resultados de la
adaptacin al ambiente. Estos modelos describen ms que explican la
socializacin como una sucesin de etapas contingentes,
caracterizadas por un conjunto de acontecimientos homogneos
significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van
homogeneizando las caractersticas personales de los nuevos
miembros. Han examinado la socializacin en funcin de los aos de
experiencia en la organizacin, considerndola exitosa si el nuevo
logra completar todas las etapas. Limitaciones metodolgicas:
Existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los
argumentos tericos, siempre predominando la metodologa transversal.
Falta metodologa que emplee diseos de medidas repetidas en
distintas muestras, al utilizarse la comparacin entre cohortes. No
se han captado los efectos nicos ocasionados por las experiencias
personales. La consecuencia es que se confunden los cambios debidos
a la socializacin con los debidos a las cohortes. Estos modelos no
han atendido a la realidad del contexto del proceso de
socializacin, especialmente al mercado de trabajo, o en todo caso
lo han considerado como algo estable y que no afectaba a dicho
proceso de socializacin.
Se puede concluir que aunque la distincin en fases discretas se
ha considerado a veces como algo artificial, pueden establecerse
algunos momentos y transiciones que son vividas con gran
intensidad, como son la anticipacin, el encuentro, y la
adaptacin.2.3 Los contenidos de la socializacinPartiendo de que el
aprendizaje es el componente esencial del proceso de socializacin,
los autores se plantean cuestiones relacionadas con los contenidos
de dicho aprendizaje, y qu cambios se realizan.Desde esta
perspectiva se han propuesto diferentes reas de contenido referidos
a: rendimiento, interaccin social, polticas, lenguaje, metas y
valores organizacionales e historia y cultura.
Proceso de la socializacin de Fisher: defini la socializacin
como un proceso de aprendizaje y de cambio, e identific, a partir
de la bibliografa, cinco tipos:
Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el
aprendizaje es necesario e identifican qu y de quin necesitan
aprender.
Aprendizaje sobre la organizacin.
Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
Aprendizaje sobre cmo realizar el trabajo.
Aprendizaje personal. El recin incorporado a la organizacin
aprende ms sobre s mismo.Taormina distingue cuatro dominios de
aprendizaje, con lmites superpuestos: Entrenamiento, Comprensin,
Apoyo de los compaeros y Perspectivas de futuro. Segn l, cada
dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de
actividad.
Los dominios contienen tanto elementos de contenido como de
proceso.
El modelo sugiere que aunque los cuatro procesos suceden de
manera continua y simultnea, ocurren en una variedad de niveles y/o
cantidades para los diferentes empleados y que los niveles o
cantidades varan sobre el tiempo.
Seguidamente la descripcin de cada uno de los dominios:
Entrenamiento: Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades
para llevar a cabo el trabajo. La competencia de la persona,
expresada en trminos de conocimientos, habilidades, aptitudes y
destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo,
complejidad u otras exigencias de la organizacin es esencial para
el adecuado rendimiento e integracin del nuevo empleado.
Taormina lo define como el acto, proceso por el cual se adquiere
algn tipo de habilidad o destreza funcional que es requerida para
desempear un puesto especfico.
El entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de
la organizacin para socializarlos.
Aun teniendo en cuenta la formacin continua, es al principio
cuando se invierte ms tiempo y esfuerzo al entrenamiento.
Comprensin: Este trmino es utilizado por Taormina al que otros
investigadores han denominado aprendizaje o bsqueda de informacin.
Se trata de conductas dirigidas a conocer cmo es la organizacin,
cmo acta y por qu las cosas son de una determinada manera. El nuevo
empleado necesita conocer las lneas de poder formales e informales,
polticas, lenguaje e historia de la organizacin, y su xito
posterior tambin depender de la capacidad de este conocimiento y
comprensin.Taormina sugiere que la cantidad de comprensin lograda
por los empleados sobre su organizacin a travs del tiempo se podra
representar mediante una funcin acumulativa, siendo al final una
comprensin ms lenta, aunque sigue aumentando hasta el final.
Apoyo de los compaeros:Un papel fundamental de este proceso de
aprendizaje lo tienen los compaeros, los mandos y supervisores.
Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o
instrumental, que se provee, al margen de la compensacin econmica,
por otros empleados de la organizacin. Numerosos estudios indican
que las relaciones con el supervisor y con los compaeros pueden
tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera
de los empleados:
Los compaeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el
conocimiento, desvelan matices implcitos de las normas y facilitan
el conocimiento tcito, es decir, el conocimiento difcil de
formalizar y que esta enraizado con la prctica.
Los supervisores son una fuente importante de apoyo que se ve
amplificada debido a que pueden servir al empleado de modelo,
tienen el poder formal de recompensa y castigo y en muchas
ocasiones en las relaciones personales con los subordinados.
Perspectivas de futuro: Se refiere al grado en el cual los
empleados anticipan las oportunidades de promocin y otros tipos de
recompensas en su permanencia en la organizacin a la que se
incorporan. Cuando un empleado concibe que sus metas son
inalcanzables, puede llevar a conductas improductivas o incluso
contra-productivas, o a la resignacin. El resultado es una pobre
socializacin; as, por ejemplo, el fracaso en el logro de una
promocin lleva a sentimientos de inequidad y a una disminucin del
compromiso y /o a un incremento del absentismo.
Se ha sealado tambin que estas perspectivas de futuro deben
presentarse como un desajuste tolerable, para que el desajuste sea
percibido como un reto para la persona parece necesario que el
nuevo empleado anticipe que si permanece en la organizacin podr
progresar ms de lo que se les ofrece en la actualidad. El concepto
de estabilidad en el empleo tambin juega un importante papel en la
visin de futuro.2.4 Los resultados de la socializacin
A nivel individual, el aprendizaje es un primer indicador del
xito del proceso de socializacin. Taormina seala que las altas
evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro dominios de
socializacin deberan correlacionar positivamente con altos niveles
de satisfaccin, implicacin con el trabajo, compromiso, y
negativamente con el burnout.
En otras palabras, el xito de la socializacin da lugar a un
adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores
afectivos, actitudinales y conductuales.
Otros aspectos considerados son la ratificacin del contrato
psicolgico (aceptacin mutua), el compromiso, rendimiento, la
satisfaccin personal, la implicacin con el puesto la intencin de
permanecer con la organizacin, el desarrollo de la motivacin
intrnseca.
Lisbona, Morales y Palac (2009) plantearon el engagement como
nuevo resultado de la socializacin. Una consecuencia de este
adecuado proceso ser un estado cognitivo-afectivo caracterizado por
la energa, implicacin y eficacia en el desempeo del trabajo.
3. Retos y dificultades para los nuevos empleadosLa socializacin
se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales de
distinta ndole en el entorno socio- laboral: cognitivo-
aptitudinal, motivacional y social.
El nuevo empleado y la organizacin deben aprender a ajustarse
mutuamente, lo cual supone un proceso continuo de adaptaciones
flexibles y dinmicas, en el que ni el individuo ni la organizacin
obtienen todo lo que quieren.
Las necesidades y objetivos de los individuos como de la
organizacin estn constantemente sujetos a cambios, por ello, es
importante considerar el componente dinmico del ajuste y superar la
concepcin homeosttica, segn la cual existe un equilibrio ideal, y
cualquier alteracin llevara a la realizacin de conductas que
devolvieran la situacin de ajuste previo.Los nuevos empleados
debern tomar distintas iniciativas y estrategias de afrontamiento
para resolver estos problemas.3.1 Formacin adecuada al puestoLa
competencia de la persona conocimientos, habilidades, aptitudes y
destrezas- frente a los requerimientos de la organizacin carga de
trabajo, complejidad de la tarea- es esencial para el adecuado
rendimiento e integracin del nuevo empleado. El ajuste de
habilidades repercute sobre el bienestar personal. Las empresas
tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias
adecuadas y para ello planifican el proceso de reclutamiento y la
seleccin de personal.
En otras ocasiones, sern mediante la formacin como se lograr que
las habilidades de la persona se adapten a los requerimientos de su
puesto y de la organizacin.3.2 Adaptacin a la cultura de la
organizacin
El concepto de cultura organizacional, engloba las asunciones
inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la
empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los
acontecimientos. Las organizaciones y los grupos muchas veces se
describen teniendo un clima o cultura particular.La congruencia
entre los deseos especficos del individuo y la capacidad de la
cultura y clima organizacional para satisfacerlos es una dimensin
importante del ajuste entre la persona y la organizacin. La
congruencia entre la persona y la organizacin afecta de manera
positiva a la satisfaccin laboral, al compromiso y a menores tasas
de abandono.El nuevo empleado necesita conocer las lneas de poder
formales e informales, su xito posterior tambin depender de su
capacidad para comprender las reglas de ese entorno social y
relacionarse dentro de l.
3.3 Relaciones adecuadas con compaeros y supervisores
Los supervisores, son una fuente importante de ajuste que se ve
acrecentada debido a que los empleados deben ganarse su aprobacin
para la negociacin de su rol. El supervisor puede servir de modelo,
tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de
comunicacin descendente, y en muchas ocasiones en las relaciones
personales con subordinados.De especial importancia van a resultar
los conflictos en el trabajo, la investigacin ha planteado la
existencia de dos tipos de conflicto:
Orientado a la tarea: aparece cuando las partes en litigio
tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus
opiniones acerca de una decisin que es necesario tomar, o una tarea
concreta.
Orientado a las relaciones personales: el conflicto relacional
aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad
personal en gustos, ideas o valores, y surge la tensin personal, la
enemistad y la hostilidad entre los sujetos o grupos
implicados.
El conflicto de tarea puede llegar a transformarse en conflicto
relacional, y de esta manera incrementarse.La interaccin positiva
con los compaeros y supervisores se relaciona de manera positiva
con la satisfaccin laboral, con el compromiso con la organizacin y
con menores tasas de abandono. Las relaciones interpersonales, al
facilitar el aprendizaje de las conductas laborales y clarificar
los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrn importantes
efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado3.4 Expectativas de
la persona y realidad de la organizacin
Las empresas tienden a comunicar predominantemente los aspectos
positivos a los miembros que pretenden incorporarse a ellas. Por
ello los nuevos empleados a veces tienen expectativas infladas
sobre los lugares de trabajo. Los deseos de las personas que acaban
de acceder, junto con la comunicacin que les llega de la
organizacin, les predispone a desarrollar expectativas muy
positivas sobre el puesto de trabajo y de la organizacin.
Por lo que, a mayor grado de disconformidad de las expectativas,
mayor nivel de abandono y menor grado de satisfaccin e
identificacin con la empresa. (Wanous, 1992)
El desajuste entre las expectativas iniciales y la realidad del
puesto de trabajo pueden tener importantes efectos sobre la
satisfaccin, el compromiso y la intencin de permanecer en la
empresa. Las expectativas no realistas provocan que los empleados
vayan cambiando sus actitudes iniciales positivas por otras menos
favorables.
El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de
incumplimiento de promesas ms que de expectativas, en este caso nos
encontramos con la ruptura del contrato psicolgico.3.5 Claridad con
el rol asignado
Un problema al que con frecuencia se enfrentan los nuevos
empleados es la falta de claridad con el rol asignado. El rol se
define como un conjunto de expectativas o conductas esperadas en
funcin de la posicin ocupada. El empleado se esfuerza por modificar
su ambiente y contribuir a la definicin del rol que se le asigna,
aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias,
habilidades, etc.Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol
para percatarse de los conocimientos y habilidades que necesitan
para desempearlo.
La claridad de rol est asociada de manera positiva con la
satisfaccin, el compromiso y el desempeo3.6 Integracin adecuada con
los factores externos a la organizacin
Los factores externos a la organizacin tambin pueden tener
incidencia en la integracin del nuevo empleado.
Para algunas personas, las demandas del rol laboral resultan
difcilmente compatibles con el desempeo del rol familiar. El
conflicto trabajo familia, ser mayor cuanto mayor sea la implicacin
de ambos roles y menos recursos se disponga. Las consecuencias de
este dilema suelen ser la insatisfaccin laboral y la insatisfaccin
con la vida.La familia como fuente de apoyo social, puede
contribuir a la incorporacin del nuevo empleado. Puede proporcionar
apoyo emocional empata, valoracin-, apoyo instrumental ayuda con
las tareas, recursos materiales- y apoyo informacional
consejos-.
Otras dificultades de integracin externas se refieren a la
necesidad de integrarse en la comunidad, en ocasiones la
incorporacin a un trabajo exige tambin un cambio de residencia,
incluso pas, cultura, lengua y ello puede suponer una dificultad
aadida.
Entre las barreras o miedos hacia la movilidad geogrfica,
debemos distinguir entre los relacionados con aspectos personales y
los relacionados con motivos laborales: Las preocupaciones
extralaborales se centran en las dificultades de adaptacin de los
hijos, que pueden provocar un rechazo a la movilidad, as como los
problemas que puede acarrear al cnyuge en situaciones familiares de
doble carrera y especialmente cuando para los dos miembros de la
pareja su situacin laboral es satisfactoria. En cuanto a los
aspectos profesionales (laborales) se sealan tres temores de los
candidatos a una asignacin internacional:
Miedo a alejarse de la central. Miedo a no acceder a ascensos y
promociones. Miedo a su situacin cuando se de la repatriacin.
4. Iniciativas y estrategias de los nuevos empleadosCuando los
individuos se enfrentan a situaciones nuevas o inciertas ocurren
una serie de cambios en sus percepciones, sentimientos y conductas.
Los sujetos pueden percibir la situacin con sentimientos aversivos,
de ansiedad y falta de control.En esta situacin se emplea el
afrontamiento, concepto entendido como aquellos esfuerzos
cambiantes que se desarrollan para manejar las demandas especficas
externas y/o internas que son evaluadas como excedentes o
desbordantes de los recursos del individuo. As, ante la situacin de
incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de
conducta que le permiten adaptarse y/o cambiar la situacin, e
incluso, emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el estmulo
desencadenante de esa incertidumbre.
Feldman y Brett diferencian ocho tipos de respuestas de
afrontamiento de las personas que se incorporan a un nuevo puesto
de trabajo. Las estrategias de afrontamiento son las siguientes,
Ej.: Pg. 90 Trabajar ms horas: estrategia conductual que supone que
el ajuste es una funcin de aprendizaje y que este requiere tiempo.
Cambiar los procedimientos de trabajo: es una estrategia que se
centra en el ambiente de trabajo. Redefinir el puesto: mediante
esta estrategia de direccin del ambiente se puede facilitar el
ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido del
puesto. Delegar responsabilidades: utilizando esta estrategia de
direccin del ambiente, el nuevo empleado delega en otros algunas
demandas y tareas poco atractivas. Tomar ayuda de otros para
realizar las tareas: mediante esta opcin conductual, la persona
adquiere un nuevo rol, puede pedir o se le puede ofrecer ayuda de
los supervisores o compaeros para desempear su trabajo. Buscar
informacin: como tipo de afrontamiento, es un intento directo de
cambiar las condiciones psicolgicas de la incertidumbre. Esta
informacin puede llevarles a un mejor desempeo del puesto y a una
menor ansiedad.Es una de las conductas ms estudiadas. La bsqueda de
informacin permite, por una parte, reducir la incertidumbre
ayudando a comprender, predecir y controlar el ambiente, y por
otra, compensar el dficit de informacin inicial.
La estrategia que siguen los empleados para lograr informacin
pasan desde las preguntas abiertas a alguna persona de la
organizacin, a la observacin. Buscar apoyo social: estrategia
conductual que pretende una reduccin del estrs y la ansiedad
mediante la corroboracin de habilidades propias por parte de los
amigos y compaeros. Una red adecuada puede proporcionar una fuente
de seguridad personal, autoconfianza y autoestima. Paliacin o
respuesta paliativa: un tipo de afrontamiento conductual, que no
resulta adaptativa y suele ser disfuncional. El sujeto trata
reducir o eliminar la ansiedad y la tensin distrayendo al sujeto.La
caracterstica fundamental del comportamiento del nuevo empleado es
que es proactivo, los nuevos empleados desean controlar su ambiente
laboral, son capaces de anticipar, a parte de la bsqueda de
informacin, otras conductas proactivas son:
El ensayo o experimentacin como fuente de informacin.
La bsqueda de feedback.
Creacin de redes de relacin con compaeros y supervisores.
Negociacin de cambios en el puesto de trabajo.
Bsqueda de un estado de nimo positivo.La nocin de espiral de
xito, est muy unida a la nocin de autoeficacia, hace referencia a
que los ajustes y desajustes controlados son el motor del
crecimiento, que el xito del nuevo empleado ante tareas que
presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un nuevo
desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo, favorece
la optimizacin en tareas posteriores con mayores demandas
(Nicholson)Aclaracin del ED: Pues que por ej. en la propia
entrevista de seleccin, y durante todo el proceso se te informe de
aspectos, normalmente negativosaunque para algunos pudiera ser
positivos, de manera que esta informacin favorezcaque
algunosaspirantes abandonen desde el inicio del proceso.
Por ejemplo, si se va a exigir viajar mucho en el trabajo,
...avisar a los aspirantes de ello de manera que no sea una
sorpresa despus....de manera que quien no lo tenga claro abandone
el proceso.