PROYECTO: APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA TPM EN LA …...de primera línea, mediante la aplicación de la filosofía TPM. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan

ESTUDIAR P ARA PREVERY PREVER P ARA ACTUAR

P R E M I OINTRAGOB

2006

a la

06

RSGC - 617INICIO: 2012.09.28

TERMINO: 2015.09.28

ISO 9001:2008

PROCESO EDUCATIVO

S G C

S N E S T

IMNC-RSGC-617

IMNC-RSGC-617IMNC-RSGC-617

CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008

CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008

VILLA DE ÁLVAREZ, COL., OCTUBRE DE 2014

"APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA TPM EN LA MAQUINARIA

Y EQUIPO DE LA EMPRESA MINERA DEL NORTE S.A. DE C.V. UNIDAD MANZANILLO"

OPCIÓN XMEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTA ARACELY VIRIDIANA DÍAZ JIMÉNEZ

ASESOR RICARDO LLAMAS CABELLO

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Colima

2

2013

Residente: Aracely Viridiana Díaz Jiménez

13/12/2013

PROYECTO: APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA TPM EN LA EMPRESA MINERA DEL NORTE S.A. DE C.V.

UNIDAD MANZANILLO

3

ÍNDICE

Capitulo 1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 4

1.1 Antecedentes ............................................................................................................................... 4

Capitulo 2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 6

2.1 Beneficios ..................................................................................................................................... 6

2.2 Objetivo ........................................................................................................................................ 7

2.3 Objetivos específicos ................................................................................................................. 7

2.4 Resultados Tangibles e Intangibles ......................................................................................... 8

2.4.1 Los resultados tangibles esperados son: ........................................................................ 8

2.4.2 Los resultados intangibles esperados son: ..................................................................... 8

Capitulo 3. CARACTERIZACIÓN DEL AREA EN QUE SE PARTICIPO ............................... 9

Capitulo 4. PROBLEMA A RESOLVER .............................................................................. 11

4.1 Alcances ..................................................................................................................................... 11

4.2 Limitaciones ............................................................................................................................... 12

Capitulo 5. FUNDAMENTO TEORICO ................................................................................ 13

5.1 ¿Qué es el mantenimiento? .................................................................................................... 13

5.2 Es aquí donde entra el TPM ................................................................................................... 14

5.3 Las “5 M” como metodología de encontrar el problema raíz ............................................. 19

5.4 El Proceso de la Metodología de las “5 M” ........................................................................... 21

5.5 Procedimientos Básicos para Analizar los Problemas........................................................ 22

Capitulo 6. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ................................... 25

Capitulo 7. RESULTADOS .................................................................................................. 36

Capitulo 8.CONCLUSIONES ............................................................................................... 38

8.1 Recomendaciones .................................................................................................................... 39

Referencias Bibliográficas .................................................................................................... 40

Citas Bibliográficas ............................................................................................................... 41

ANEXOS ............................................................................................................................... 42

4

Capítulo 1. INTRODUCCIÓN El proyecto a describir en este documento trata de la Filosofía TPM conocida por sus

siglas en ingles Total Productive Management (Mantenimiento Productivo Total), esta

Filosofía aborda temas de interés para empresas dedicadas a la mejora de procesos

y rendimiento de maquinaria disminuyendo la utilización de materiales tales como

insumos y servicios que afectan a los procesos y crean paros laborales, esta filosofía

se dedica a evitar todo ese tipo de despilfarros para mejor uso de los insumos y del

tiempo de producción dejando de lado las demoras. La empresa Minera del Norte

S.A. de C.V. preocupada por el mejoramiento de sus procesos y de la calidad de sus

productos realiza sus programas de mantenimiento preventivo logrando eficiencia en

sus procesos. Se analizó la problemática que presenta la empresa Minera del Norte

S.A. de C.V. y en base a ellas se decidió la aplicación de la filosofía TPM apoyada de

la herramienta de higiene y seguridad industrial las “5M” los resultados obtenidos se

observaron y analizaron a detalle por las cuestiones que presenta la misma empresa

optimizando las áreas de mantenimiento y áreas de operación, manteniendo la

empresa en orden. La aplicación de la herramienta las “5M” permitió un buen

desempeño laboral ordenando y limpiando áreas que causaban deficiencias,

aplicando formatos que nos ayudaron a medir las partes del proceso que

presentaban la prioridad del problema, los formatos ayudaron a ordenar por

importancia los temas a resolver y partiendo de ello se atacaron los problemas en

base al orden obtenido.

1.1 Antecedentes

Empresa Minera del Norte, S.A. de C.V

La actividad minera es una labor ardua que se desarrolla en colaboración grupal el

conjunto de obreros, guiados por la experiencia y conocimientos de los ingenieros

quienes laboran con destreza desempeñándose al máximo para lograr la finalidad

deseada en la extracción del mineral rocoso de excelente calidad. Toda la

maquinaria y equipo que necesitan para la extracción de este mineral es de grandes

dimensiones y se cuenta con maquinaria fija y móvil, teniendo como gastos, grandes

cantidades de combustible, aceite, grasa, etc., Para su funcionamiento y

mantenimiento. Este tipo de maquinaria pesada necesita de mantenimientos y

cuidados especiales y dependiendo de su uso es cuando se debe realizar un

mantenimiento a gran escala cubriendo con las necesidades de la maquinaria y el

equipo de en todo el proceso de extracción, la empresa Minera del Norte, S.A de C.V

es una empresa dedicada a esta labor de extracción de mineral, la empresa cuenta

con la maquinaria necesaria de acuerdo a sus necesidades, pero la idea es mejorar

la eficiencia de la maquinaria y equipo creando un plan de mantenimiento

5

implementando la filosofía TPM en la que se pretende seguir con el uso de la

herramienta de mantenimiento disminuyendo así sus gastos básicos para el uso y la

mejora de la eficiencia en cuanto a maquinaria fija aumentando sus capacidades y

reduciendo los paros innecesarios durante la extracción del mineral.

Minera del Norte, S.A. de C.V., empresa subsidiaria del grupo Acerero del Norte, que

abastece la materia prima para la industria de la transformación del acero a Altos

Hornos de México, S.A.B. de C.V. (AHMSA) que es la mayor siderúrgica integrada

del país. Sus oficinas corporativas se localizan en Monclova, Coahuila, en la región

centro del Estado de Coahuila, a 250 kilómetros de la frontera con Estados Unidos

AHMSA opera una extensa cadena industrial desde la extracción de minerales de

fierro y carbón hasta la manufactura de aceros. Cuenta con dos plantas siderúrgicas

en la ciudad de Monclova, que cubren una extensión de 1,200 hectáreas.

Adicionalmente, en la región carbonífera de Coahuila, a 110 kilómetros de Monclova,

tiene minas propias de carbón metalúrgico, que es transportado por ferrocarril a las

siderúrgicas.

En el Municipio de Nava, junto a la frontera con Estados Unidos de América, opera

minas de carbón térmico, que genera alrededor de 7 millones de toneladas anuales

de energético destinado a las plantas locales de la Comisión Federal de Electricidad

(CFE).

Los principales yacimientos de fierro se localizan en la zona desértica de Coahuila y

el mineral concentrado se envía a Monclova a través de un ferroducto de 295

kilómetros. Se tienen también minas de fierro en otros estados de la República.

En el estado de Colima cuanta con los yacimientos de mineral de Fierro: El pesar I, II

y III en Minatitlán Colima y la estación de embarques ubicada en el ejido de Campos,

Col.

Actualmente AHMSA opera a un ritmo superior a 3.5 millones de toneladas anuales

de acero líquido, y cuenta con una plantilla laboral de 19,000 personas, incluyendo

sus empresas subsidiarias mineras.

AHMSA es líder nacional en producción y comercialización de productos planos:

lámina rolada con frío, hojalata y lámina cromada. Cuenta además con facilidades

para perfiles estructurales.

6

Capítulo 2. JUSTIFICACIÓN

En el proyecto se redacta a detalle la descripción de la Filosofía TPM (Total

Productive Management) ahora los motivos por los que se seleccionó este método

para el Mantenimiento son de gran importancia tratar para la empresa ya que por

estas causas se tiene perdidas de insumos como aceites, grasas, entre otros más

elementos necesarios para que la maquinaria y el equipo pueda realizar con el mayor

provecho sus actividades de proceso por lo que se realiza un análisis a detalle de la

situación que necesitan en específico y se llegó a la conclusión de que no se tiene

cierto control de las operaciones de mantenimiento como se quisiera por lo que es

necesario implementar un método nuevo como experimento llegando así a mejores

resultados, menos desperdicios y mayor aprovechamiento de los insumos.

Por lo que se comentó la propuesta con la alta dirección de la empresa Minera del

Norte S.A. de C. V. Unidad Manzanillo y esperando su decisión observaron a detalle

las características de la Filosofía por lo que estuvieron de acuerdo con la

implementación de esta misma. Deseando que se obtengan provechosamente

mejoras en los procesos y en las maquinarias y equipos. Después de análisis se

llegó a la conclusión de acceder a la propuesta del proyecto.

2.1 Beneficios

Para la empresa Minera del Norte S.A de C.V. se esperan los siguientes beneficios

que se esperan alcanzar:

Beneficios

Aumento de la productividad

Reducción de pérdidas y fallas

Disminución de reclamos de clientes

Participación de los obreros Tabla 2.1 Beneficios para la Empresa

7

2.2 Objetivo

Optimizar el proceso de trituración de mineral, mejorando su capacidad competitiva

con la participación de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario

de primera línea, mediante la aplicación de la filosofía TPM.

TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan consolidar

tareas específicas, en lo administrativo, productivo y en la gestión de mantenimiento

dando como resultado procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la

empresa. Transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.

2.3 Objetivos específicos

Objetivos de TPM aplicado a la maquinaria:

Maximizar la efectividad de la maquinaria a corto plazo

Maximizar la eficiencia de la maquinaria a largo plazo

Preparación del proyecto para aplicar TPM en la empresa Minera del Norte,

S.A. de C.V:

1. Gestión para la evaluación de procesos y el estado actual de las

maquinas e instalaciones.

2. Entrenamiento básico al grupo directivo

3. Selección de un área o máquina piloto

4. Desarrollo de un plan estratégico de implementación

8

2.4 Resultados Tangibles e Intangibles

2.4.1 Los resultados tangibles esperados son:

Reducción de averías de los equipos

Minimización de tiempos muertos

Eliminación de pequeñas paradas

Disminución de los reclamos de calidad

Aumento de la productividad

Reducción de costos en personal, inventarios y accidentes Aumento del

compromiso de los empleados

Transformación del entorno de trabajo

2.4.2 Los resultados intangibles esperados son:

Autogestión plena: Los operarios asumen la responsabilidad del equipo sin

acudir a otros departamentos SE INFUNDE CONFIANZA en “puedo hacerlo”

Los lugares de trabajo se transforman en atractivos y confortables LA

IMAGEN OFRECIDA A LOS VISITANTES Y CLIENTES, es intachable

9

Capítulo 3. CARACTERIZACIÓN DEL AREA EN QUE SE PARTICIPO

La empresa cuenta con la siguiente estructura organizacional.

Figura 3.1 Organigrama de la empresa

Las áreas de la empresa en las que se aplicó la Filosofía del TPM es con el jefe de

operaciones, jefe de mantenimiento y con el jefe de seguridad y ecología con los

cuales se laboró de la mano para coordinar de amplia manera los procedimientos

específicos del proyecto teniendo en cuenta los puntos claros que se esperaban

impactar para lograr un amplio margen de beneficio para lo cual se pidió apoyo a los

obreros que participan con los jefes de las áreas antes mencionadas, el actual

proyecto beneficio a los dos departamentos que son parte de la empresa Minera del

Norte S.A. de C.V., poniendo al mismo margen ambos departamentos se pudo

trabajar en conjunto para lograr mayor eficiencia de los resultados teniendo mayor

ordenamiento de documentos y mejorando la presentación y regulando el tiempo de

los mismos por lo que se pidió que se manejara en sintonía y comunicación vía radio

con todos los colaboradores, resultando mayor eficiencia y eficacia de los mismos.

10

Los diseños relevantes de los controles de información permitieron mejor manejo y

control de la misma y eficientemente se obtuvo la requisición de datos necesarios

para los muestreos y graficar los resultados.

Las áreas específicas en las que se trabajó son con el Jefe de Operaciones y el Jefe

de Seguridad y Ecología en la que se desempeñó el proyecto estas áreas se

encargan de establecer los puntos fuertes tanto las fechas como la cantidad a extraer

de mineral para satisfacer las requisiciones que solicita empresa como total

11

Capítulo 4. PROBLEMA A RESOLVER

En la actualidad la empresa Minera del Norte S.A. de C.V. ha encontrado que

algunos de sus principales problemas son los siguientes:

1. Paradas no programadas

2. Ajustes de producción

3. Fallas de los equipos

4. Fallas de los procesos

5. Pérdidas normales de producción

6. Pérdidas anormales de producción

7. Defectos de Calidad

8. Pérdidas por reproceso

Ocasionando atrasos en la producción en tiempos de entrega, altos costos, demoras

en proceso, bajo nivel de producción e inconformidades con las capacidades de la

maquinaria y el equipo de la mina.

Con la aplicación del proceso de TPM se espera la obtención de resultados tanto

tangibles como intangibles del proyecto en la empresa Minera del Norte Unidad

Manzanillo.

4.1 Alcances

Basados en las observaciones y necesidades que padece la Empresa Minera del

Norte S.A. de C.V. Unidad Manzanillo se decidió aplicar la filosofía TPM a la

maquinaria y el equipo que opera en el proceso de extracción y quebramiento del

material rocoso extraído de la Mina Piedra Imán situada en Tepalcatepec, Jalisco,

esto incluye el mantenimiento productivo total a cada máquina situada en la Mina;

que es Torton de 3 ton., Tolva, Quebradora de quijada, Transportador, Criba, Shute,

Transportador, Separador Magnético, Quebradora de Cono y las Poleas magnéticas,

por lo que se limita a esta sección de la empresa a realizar la implementación de la

Filosofía TPM esperando provechosos resultados que al menos se logre un 5% de su

mejora y que esta vaya en incremento en su perseverancia y aplicación constante.

12

4.2 Limitaciones

Las principales limitaciones para este proyecto se enlistan a continuación:

Los trabajadores de la línea, por costumbre a sus antiguas maneras de

realizar las actividades, no realizan de manera continua el cambio adaptando

la nueva filosofía.

Por lo siguiente no existen las bases de preparación adecuadas con el

conocimiento completo de la filosofía.

La preparación no es la suficiente para que los trabajadores adaptaran una

posición de auto control.

13

Capítulo 5. FUNDAMENTO TEORICO

5.1 ¿Qué es el mantenimiento?

Desde los inicios de la historia, la humanidad ha tratado de edificar obras que se

mantengan a través de milenios con muy poca ayuda de sus descendientes. Así por

ejemplo, las pirámides de Egipto, construidas con gigantescos bloques de granito,

han soportado el desgaste provocado por las ventiscas del Sahara durante miles de

años. Los sacerdotes de muchas religiones antiguas consideraban el oro como metal

sagrado, ya que es inerte sin un cuidado apreciable. En América Central se

encuentran ejemplos de edificios construidos para perdurar, como Tikal en

Guatemala y las esferas monolíticas del Sur de Costa Rica.

Puesto que no todas las obras son moles de piedra y objetos labrados de oro, el

hombre tuvo que aprender a mantener en funcionamiento algunos artefactos o

estructuras que forzosamente debían usar para subsistir. Por ejemplo, hornos para

preparar pan y acueductos como los que utilizaban los romanos para suplir de agua

a sus ciudades. De esta manera, el hombre aprendió a cubrir con lodo los huecos en

el techo de los hornos y a limpiar los acueductos para mantenerlos limpios de arena.

Conforme pasaron los siglos y la civilización uso de las leyes fundamentales de la

física para construcción de máquinas, se requirió la actividad de mantenimiento y así

se conoce, que el carenaje de barcos se pierde en los inicios de la historia.

Algunos autores creen, que los procesos de mantenimiento comenzaron a

tecnificarse a partir de las ideas del gran ingeniero e inventor da Vinci.

En la época actual, no se concibe ninguna actividad humana que no vaya

acompañada de la acción de mantenimiento. Un ejemplo de mantenimiento de

artículos personales es el surtido de las medias o calcetines.

Según Bravo y Barrantes, una definición de mantenimiento muy generalizada es la

siguiente: El mantenimiento es el conjunto de acciones que conserva en constante y

perfecto estado todas las partes de un sistema operacional. Esta es una concepción

de mantenimiento en sentido amplio, ya que no separa el mantenimiento en sus

diferentes tipos, sino que se refiere al objetivo primordial.

En el principio de la creación de los sistemas de calidad de una o de otra manera

todos y cada uno enfocaban su atención en una o más de las llamadas “5 M” otra

herramienta que nos lleva a la aplicación de las mejoras, estas son las siguientes:

14

Mano de Obra

Medio Ambiente

Materia Prima

Métodos

Máquinas

El verdadero trabajo en las empresas es aplicar todas las M´s en el proceso y en la

empresa, teniendo como consecuencia que sus sistemas nunca alcanzaran el

máximo de su potencial. Para esto se establece un método que toma en cuenta las 5

M y ofrece la maximización la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas,

así nace el TPM.

5.2 Es aquí donde entra el TPM

En la descripción teórica de la Filosofía TPM y de su nacimiento pues son esenciales

los datos que indican el surgimiento y sobre todo el significado, conociendo el

concepto se entiende la razón de ser y él porque es tan importante implementarla en

las empresas de procesos sobre todo de procesos repetitivos que con el tiempo y el

desgaste necesitan mejoras continuas.

El objetivo de esta Filosofía es incrementar notablemente la productividad reduciendo

las perdidas e implementando una cultura de mejora continua haciendo parte de este

proceso de cambio a todos los trabajadores.

Las siglas TPM significan en ingles Total Productive Maintenance y que en español

a su vez quiere decir conseguir un mantenimiento productivo total que en el que

todos los trabajadores tengan la responsabilidad para mantener una producción

continua en procesos que son eficientes.

Para el conocimiento a profundidad de la definición de la Filosofía se sitúa en la

época de la segunda guerra mundial a finales de esta siendo más específico, en

Japón.

En esta época (1946-1952), los japoneses estaban concentrados a la reconstrucción

de su país. Como parte de este enorme proyecto de reconstrucción buscaron a

expertos en control estadístico como a Walter Andrew Shewhart o William Edwards

Deming.

15

Figura 6.3 William Edwards Deming

En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó al Dr. Deming,

debido a su conocimiento acerca de Japón y su cultura, a impartir unas charlas

sobre Calidad y Control Estadístico de Procesos (SPC).

Como experto en estadística, Deming, que durante la guerra estuvo a cargo de

optimizar la calidad en la fabricación del armamento estadounidense usado

precisamente contra Japón, comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían

controlar, mediante análisis estadísticos, la calidad de sus productos durante la

fabricación. Estos análisis permitían “entender lo que las máquinas dicen”, ya que la

calidad exigida fluctúa en función de variaciones en el proceso de producción.

Al combinarse los procesos estadísticos se creó toda una Cultura de la Calidad, una

nueva forma de pensar en el trabajo, que inicialmente se denominó como “Total

Quality Management (TQM)” y que con el tiempo, hacia la década de los setenta y

fruto de la recesión por la crisis del petróleo y la alta competitividad industrial entre

Estados Unidos y Japón, evolucionó hasta lo que actualmente conocemos

como TPM.

Figura 6.2 Seiichi Nakajima

Por lo tanto, TPM es en realidad una evolución del TQM derivada de los conceptos

de calidad con los que el Deming influyó en la industria japonesa.

http://queaprendemoshoy.com/%c2%bfque-es-el-paquete-estadistico-spss/

http://queaprendemoshoy.com/%c2%bfque-es-la-calidad-iii-la-perspectiva-externa/

http://queaprendemoshoy.com/?attachment_id=35274

16

La expresión más actual de TPM generalmente se asocia al plan productivo que se

usaba en Nippondenso, una fábrica de elementos eléctricos automotrices, a finales

de los sesenta. Pero es Seiichi Nakajima, un empleado del “Japan Institute of Plant

Maintenance (JIPM)”, quien define los conceptos de TPM tal y como los conocemos

hoy, al confirmar su implementación completa y resultados óptimos en fábricas

japonesas durante las décadas de los setenta y ochenta.

En próximas ocasiones, tendremos oportunidad de profundizar más en ésta filosofía

de trabajo, ver su metodología, pilares y herramientas de aplicación práctica, que…

¿por qué no?, podríamos aplicar en nuestra vida cotidiana.

Según Rey Sacristán, “Al tratar de comprender la evolución industrial de estos

últimos años, es necesario estudiar debidamente los procesos, actividades y

herramientas que , indispensablemente, han desarrollado las compañías más

avanzadas, como lo son: el Control Estadístico del Proceso (SPC), relaciones cliente-

proveedor, JAT-Kanban, Mantenimiento Total de la Producción (TPM), SMED,

actividades de mejora de productividad, entre otras. De manera general, todas estas

prácticas no se han llegado a comprender debidamente en muchas empresas de

nuestro entorno, que han intentado desarrollarlas y cuando se comprenden

fracasamos muchas veces en su aplicación por las dificultades que nos presentan sin

un cambio de cultura previo y la falta de adaptación de dichas herramientas al propio

entorno.”

Como un análisis se debe tener Los directivos responsables deben tener claro, como

primer punto, que el TPM es un proyecto que afecta a toda la organización. No debe

ser visto como un programa más de la función de mantenimiento, o un plan para

asignar responsabilidades de mantenimiento a los operarios. El TPM es un proceso

de mejora de la productividad de todo el negocio de ahí su nombre de “total”. Como proyecto global del negocio (Company-Wide TPM), el TPM involucra a todas

las áreas funcionales en la dirección del proceso TPM.

La figura organizativa más utilizada por las empresas que han ganado el Premio PM

(otorgado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas - JIPM) para dirigir el

proceso, es el Comité TPM de la empresa. Esta es la figura máxima para el liderazgo

del TPM en una organización. Este comité está constituido por el equipo de directivos

superiores de la compañía. Dentro de este equipo, se crean subcomités

(normalmente ocho– uno para cada pilar TPM) que se responsabilizan por el proceso

de implantación y seguimiento de cada uno de los pilares o procesos fundamentales

TPM:

17

Mejoras Enfocadas,

Mantenimiento Autónomo,

Mantenimiento Planificado,

Liderazgo y formación,

Mantenimiento de Calidad,

Prevención del Mantenimiento,

Seguridad, higiene y medio ambiente,

Mantenimiento en Áreas Administrativas

Cada subcomité prepara el “Plan Maestro” para cada pilar, y estos son integrados en

un solo plan de desarrollo para toda la empresa.

Una segunda figura organizacional utilizada para la gestión del TPM es la del

Coordinador o Facilitador. El coordinador no es la “responsable” de implantar TPM.

Es la figura utilizada para apoyar logísticamente el proceso de implantación de cada

pilar, mantener la unidad de criterios en todas las áreas del negocio, aprovechar

sinergias, gestionar las relaciones con los formadores y consultores, apoyar el

trabajo de “campo” que se realiza (gestión de los minutos diarios TPM, diseño y

suministro de los tableros de gestión visual, suministro de tarjetas de mantenimiento

autónomo, auditorias para cada paso en cada pilar) y otras numerosas actividades

de apoyo. En la etapa “cero” para una empresa que no se conoce el funcionamiento

del TPM, es frecuente que la dirección de la empresa asigne el trabajo de

exploración a un equipo reducido de directivos. Este trabajo asignado a este equipo

consiste en estudiar los conceptos, asistir a seminarios, visitar empresas con

experiencias TPM y adquirir la mayor cantidad de información sobre el tema. Este

equipo, que lo he llamado como “equipo de curiosos”, prepara una propuesta para la

dirección sobre la forma de implantar TPM. Es muy probable que varios o todos los

directivos del “equipo de curiosos”, posteriormente actúen como líderes de algunos

de los pilares TPM y se incorporen al Comité TPM otros directivos que no

participaron en el estudio exploratorio inicial.

Una práctica no recomendable en esta fase inicial consiste en asignar la

responsabilidad de investigación del tema y el estudio de las posibilidades del TPM a

un único directivo, ya sea de producción, RRHH, ingeniería u otras áreas funcionales.

Sin embargo, es muy frecuentemente en las industrias que el encargado de esta

labor sea el jefe o responsable de mantenimiento. El problema no está en la

selección del área asignada o del directivo. El problema radica en que este directivo

se “quede” en el futuro como único y máximo responsable del TPM, no se integre un

Comité TPM donde participen los directivos funcionales y se evite dirigirlo en el nivel

máximo de la organización. Es aquí donde se comete el error en el diseño de la

organización para la dirección del proceso TPM. Para los máximos responsables del

negocio es más práctico y simple, asignar la responsabilidad del TPM a un directivo y

18

posteriormente, pedirle cuentas sobre el avance del programa. No se involucran y

participan en la gestión del proceso. Simplemente esperan y exigen resultados, más

no actúan como integradores de un equipo de directivos que se han “repartido” y

asumido los pilares

TPM en pequeños subgrupos. Este es un camino hacia el fracaso en la implantación

del TPM. Una vez superado el tema del diseño organizacional para el proyecto TPM;

es necesario definir los objetivos y propósitos del TPM a alto nivel. Es necesario

nuevamente insistir, que el TPM es un proceso que afecta a toda la organización y es

por este motivo se deben establecer objetivos TPM a alto nivel de la empresa. El

esquema siguiente muestra el proceso de formulación y despliegue de las políticas y

metas empleadas en varias corporaciones.

Como parte de la colaboración al TPM se deben realizar Auditorías de

Mantenimiento, partiendo de un diagnóstico integral de desempeño de las

actividades de Mantenimiento en todas las áreas y como consiguiente se añade un

programa de auto auditorías de mantenimiento.

Como notas importantes se debe considerar lo siguiente para la aplicación de la

filosofía TPM:

Se debe informar a todo el equipo de trabajo del porqué del TPM y estar convencidos

de su necesidad.

La alta dirección debe considerar cuidadosamente los factores que hacen necesaria

la implementación de TPM antes de anunciar la decisión de introducirlo en la

empresa.

Cuando la alta dirección tome el compromiso de implementación, queda claro que

apoyará el programa hasta su finalización y así los empleados visualizan que la

dirección comprende el valor estratégico del TPM y asignará los recursos.

Esta etapa culmina con un evento de lanzamiento “kick off”, donde se invita a

proveedores, clientes y empleados y se consolida públicamente la decisión.

19

Figura5.2.1 Diagrama de la Filosofía TPM

5.3 Las “5 M” como metodología de encontrar el problema raíz

Se maneja la herramienta de las “5 M” como base para encontrar las causas raíz de

un problema. Según Las Grandes Pymes cualquier proceso es susceptible de fallo.

No todo siempre sale bien y hay ocasiones en las que aparecen los problemas y no

queda más remedio que entrar en la batalla y ponerse las manos a la obra. A veces,

encontrar la solución es evidente y se logra sin apenas esfuerzo, en otras ocasiones,

no lo es tanto, llegando incluso a parecer misión imposible encontrar la causa raíz del

problema. En estos casos ¿Por dónde se debe comenzar? ¿En qué debo fijarme?

¿Cómo puedo afrontar el problema de una forma metódica y estructurada?

Para encontrar la causa raíz de un problema, existen diversos métodos de análisis

que se usan frecuentemente en muchas empresas. Es Factible la utilización de las “5

M” el método es el siguiente:

Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene

en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros

de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas.

A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se

puede “acceder fácilmente a las tripas” o no se tiene un conocimiento profundo

de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar

partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

Recorrido de planta

Verifica ción de información técnica

Inspección de equipos críticos

-Sistemas de gestión administrativa

-Estructura

-Estrategias

-Planificación

-Control

Historial de equipos

Preparación técnica del personal comprometido

Informe final con sugerencias particulares

para la implementación de un programa de TPM

20

Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se

diseña un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes

(conocimiento, tecnología, materiales,…) que pueden variar a lo largo del tiempo

y no ser válidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba,

puede que ahora no sea válido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a

algún “input” del que está fallando.

Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo

humano, que todos conocemos y si no se informa y forma a la gente en el

momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que

el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un

ejemplo.

Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado

obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha

producido un fallo, nunca está de más, ya que puede que no funcione igual una

máquina con el frio de la primera hora de la mañana que con el calor del

mediodía, por ejemplo.

Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles

focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen

sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el

proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que

pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.

Seguir una metodología de carácter estructurado como la anterior, permite ir

acotando áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo

sin demasiado sufrimiento. Hay quien combina esta técnica con otras de

representación gráfica como, por ejemplo, el Diagrama de Isikawa. La cuestión

fundamental es que sirva para aportar un camino a la hora de identificar un

problema y que la metodología empleada permita hacerlo de manera eficaz, sin

despilfarrar recursos.

21

Figura 5.3.1 Diagrama de Causa y efecto

5.4 El Proceso de la Metodología de las “5 M”

Conforme al presente método se procede a analizar el problema y a definir las posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encargado de la resolución del problema.

Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco criterios y por ello se denomina de las 5 M.

Las M corresponden a: • Máquinas • Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio Ambiente

Las 5 M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto.

Estructura Básica de las 5 M

A continuación se puede proceder una “Lluvia o Tormenta de Ideas” Brain storming que consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.

22

Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas estimulan la creatividad. En ésta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o probado y que no han aportado la solución. Las causas sugeridas se incluyen situándolas en el brazo correspondiente. En el ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en forma genérica.

Máquinas Mano de Obra Medio Ambiente Métodos Materiales Ejemplo del diagrama de las 5 M

5.5 Procedimientos Básicos para Analizar los Problemas

Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende perfectamente. Esto supone definir los síntomas del problema y comprender el proceso que lo provoca., así se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y define un problema se ha avanzado bastante en su resolución.

Las herramientas que más se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de comprobación y los diagramas de flujo.

Lista de Comprobación ¿Qué? ¿Cuál es el problema? ¿Qué se ha observado? ¿Quién? ¿Quién interviene en el problema? ¿Quién está antes o después del problema en el flujo de trabajo? ¿Dónde? ¿Dónde se manifiesta? ¿Dónde se origina? ¿Cuándo? ¿En qué ocasión aparece? ¿En qué momentos y por cuánto tiempo? ¿Cómo? ¿Cómo se manifiesta? ¿Con cuánta frecuencia ocurre? ¿Cuál es la importancia del problema? ¿Cuál es la importancia en tiempo perdido? ¿Cuál es la importancia en costos? ¿Cuál es la importancia en cuanto a la frecuencia? ¿Por qué? ¿Por qué ocurre el problema? Pregunta clave que se debe responder.

Este tipo de consideraciones centra la atención sobre el problema, y contribuye a dar cohesión al grupo de trabajo.

El siguiente cuadro nos ayuda a identificar de una manera ordenada y asertiva como realizar y en qué orden los cuestionamientos anteriores.

23

Lista de Comprobación

¿Qué? ¿Cuál es el problema?

¿Qué se ha observado?

¿Quién? ¿Quién interviene en el problema?

¿Quién esta antes o después del problema en el flujo de trabajo?

¿Dónde? ¿Dónde se manifiesta?

¿Dónde se origina?

¿Cuándo? ¿En qué ocasión aparece?

¿En qué momentos y por cuánto tiempo?

¿Cómo? ¿Cómo se manifiesta?

¿Con cuanta frecuencia ocurre?

¿Cuál es la importancia del problema?

¿Cuál es la importancia en tiempo perdido?

¿Cuál es la importancia en costos?

¿Cuál es la importancia en cuanto a la frecuencia?

¿Por qué?

¿Por qué ocurre el problema?

Tabla 5.4.1 Lista de comprobación

La tabla anterior ayuda a centrar las ideas en el problema y contribuye a dar una mejor planificación al grupo de trabajo.

24

Las 8 etapas del ciclo de progreso

Diagrama 5.4.2 Las 8 etapas del ciclo del progreso

PLANIFICAR

DESARROLLAR

CONTROLAR

APROVECHAR

QUE

¿Por qué?

¿Cómo?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Quién?

DEFINIR EL

PROBLEMA

DEFINIR

CITUACION

ATUAL

ANALIZAR LAS

CAUSAS

DEFINIR

ACCIONES

CORRECTIVAS

IMPLEMENTAR

ACCIONES

CORRECTIVAS

EVALUAR LOS

RESULTADOS

ESTANDARIZAR

LA MEJORA

SEGUIMIENTO

DEL NUEVO

ESTANDAR

25

Capítulo 6. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

En la empresa Minera del Norte se tienen en cuenta distintos parámetros de

seguridad e higiene industrial, por lo que se facilita el acoplamiento de las actividades

que se desearon aplicar sobre la filosofía TPM y las “5 M” mejorando así la

recolección de los datos.

Los tipos de maquinaria y el tipo de utilización que se realiza se observa en el anexo

1, las condiciones codificaciones que se necesitaron por los registros que se

enviaron para saber qué tipo de maquinaria fue la requerida y que servicio se le

realizo.

Para la aplicación de las actividades planeadas se planteó primeramente el proyecto

a los directivos de la empresa en donde se aclararon los puntos clave del proyecto

así como las propuestas de trabajo y los posibles beneficios que acaparen la

información necesaria para beneficio de la empresa.

Primero se dio una charla, explicando la metodología y los pasos a seguir de la

filosofía comenzando por la dirección y siguiendo con los demás trabajadores parte

fundamental del proceso y de la misma empresa, explicando a detalle las actividades

a realizar y sobre todo a crear la imagen de trabajo, solicitando a todos de su

cooperación y su apoyo se les dio una breve capacitación de los detalles por medio

de una exposición detallada y concreta de los objetivos y de las metodologías.

Se realizó el comunicado acerca del compromiso de la alta dirección para la

introducción del TPM apoyado en las “5 M”, difusión de toda la información y la

estructura y basados en ella, se llega al establecimiento de una organización con

todas las personas de trabajo y apoyo fijando a la par las políticas básicas y los

objetivos concretos que se esperan conseguir.

Para ello la empresa mostro sus materiales de trabajo y sus colaboradores

considerando así mismo la maquinaria y el equipo de la mina en la que se elaboró el

proyecto.

26

Figura6.1Acarreo de tierra con mineral a los camiones de carga

Figura 6.2 Acarreo de mineral

27

Figura 6.3 Remoción de mineral

Figura6.4 Planta de Beneficio de Mineral

28

Figura6.5 Área de Transformadores

Figura 6.6 Trituración de mineral

29

Figura 6.7 Equipo de pre concentración en seco de mineral

Figura 6.8 Patios de almacenamiento de Producto terminado (trozo)

30

Figura 6.9 Deposito de sub productos de mineral de fierro.

Figura6.10 Estructura de la planta de trituración de la Mina Piedra Imán

31

El proceso descrito con las figuras anteriores muestra la composición de la planta

trituradora de Piedra Imán en Michoacán, Jalisco planta que se encuentra activa, en

la siguiente tabla se muestra el respectivo resultado de muestreos que especifican

las capacidades de las máquinas y equipos por hora.

Nombre de la Maquina Capacidad

Tolva de Carga y Descarga 40 ton/hrs Quebradora de quijada 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Criba 40 ton/hrs Shute 1 40 ton/hrs

Shute 2 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Cobre Separador Magnético 40 ton/hrs

Transportador 40 ton/hrs

Quebradora de cono 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Poleas Magnéticas 1 y 2 40 ton/hrs Transportador 40 ton/hrs Transporte Interno 40 ton/hrs

Cargador Frontal 40 ton/hrs Minado de Banco 40 ton/hrs Barrenación 40 ton/hrs

Remoción de Mineral 40 ton/hrs Cargador Frontal 40 ton/hrs

Cargador Frontal 40 ton/hrs

Tabla 6.1 Proceso de la Empresa con sus capacidades

Los procedimientos aplicados, en el área de operación de la planta, primordialmente

dar a conocer la filosofía estipulando los puntos clave de la misma y utilizando

lenguaje acorde para el entendimiento, las principales descripciones del problema se

explicaron detalladamente con los obreros y la alta gerencia mostrando un interés

particular a la Filosofía TPM explicándose también el apoyo de la herramienta las

“5M” que son base fundamental, explicándose también que con ayuda de la

herramienta se detecta de una manera asertiva la problemática raíz.

Se tienen imágenes de los formatos que se realizaron para tener un control de los

servicios en las maquinas (anexo 4 al 31) los códigos que se manejan en los

formatos vienen en las tablas siguientes.

32

Tabla 6.2 Listado de la maquinaria y equipo

El comunicado es realizado en la planta para mejor exposición de las actividades y

logrando un mejor entendimiento.

En la continuación del proceso de la filosofía de mantenimiento las bases se

solidifican con el cumplimiento de la correcta difusión a todas las áreas de la

empresa basadas en las problemáticas encontradas por lo que se aplicó un estricto

régimen de recordatorios de la filosofía, se implementa un método visual con carteles

que hacen alusión a la filosofía del TPM, se modificaron algunos formatos para que

se auto evalúen los operarios con el seguimiento de los índices del comunicado

realizado, las características de estos formatos permitieron la correcta difusión de las

actividades y de lo estipulado a realizar.

33

Ya estableciendo la difusión y haciendo conciencia se procede a la fijación de las

políticas básicas y los objetivos marcados a los que la empresa se mentalizo con el

comienzo de la preparación del proyecto, estos objetivos claros y sólidos

respaldados por las necesidades de la empresa se hacen presentes en las políticas

administrativas de la alta gerencia marcando como puntos clave las problemáticas

que a simple vista nos ayudan a fijar un rumbo o camino a seguir. Se marcó un

camino con los problemas que a simple vista se percibieron guiándonos a una

manera fácil de iniciativa.

Las políticas nos ayudan a no salirnos de las bases fijadas y a mantener un orden de

actividades para una mejor recopilación de datos metódicos fundamentales para un

análisis concreto, teniendo consideraciones para las nuevas acoplamientos de los

trabajadores y demás miembros de la empresa Minera del Norte S.A. de C.V.

La recopilación de datos se llevó a cabo con formatos como “checklist” (ver anexo

Tabla 2) en el formato se especifica qué tipo de maquina es, el tipo de servicio que

se le realiza, si presenta algún deterioro o mal funcionamiento se anota en las

observaciones del formato así como algún otro detalle de la misma máquina que en

momento se observe; este tipo de anotaciones u observaciones sirven para arreglar

ese mal funcionamiento o deterioro en el momento y evitar futuras averías o paros de

emergencia por que la maquina no funcione correctamente.

Posteriormente se forma un organizadamente un grupo promocional que se encarga

de difundir de manera firme y respetuosa la filosofía dando como resultado un

constante recuerdo de las actividades y las actitudes que deben poseer los

trabajadores, resulto exitoso el método implementado con pequeñas imágenes

distribuidas en planta que ayudaron a los miembros de la planta a recordar y tener

mentalidad de “yo produzco mis propios resultados y genero mi ganancia”, el

establecer esa mentalidad ayudo bastante puesto que los resultados de cada

miembro de la empresa favorecen a que la empresa crezca y genera más ingresos,

mejor calidad de trabajo mejora la calidad de los resultados.

Al momento de la evaluación y el muestreo constante se estipulo un siguiente paso

que es el diseño del plan maestro aquí en esta actividad se buscó una herramienta

clave en la que se pudiera conseguir chequeo y percibir las causas raíz de las

problemáticas jerarquizándolas ordenadamente por prioridad, clasificando estos

problemas en por niveles los de más alto nivel de urgencia y posterior mente se

clasificaron por los de menor urgencia. Se especifica que no por ser de menor

urgencia no quiere decir que no se van a realizar sino que se realizan los servicios en

otras fechas posteriores a los de mayor urgencia.

34

Los pasos del TPM se construyeron con actividades acordes a sus necesidades y

basados en los problemas a simple vista detectados, los resultados se obtienen con

el vaciado de los “checklist” y sobre todo con la herramienta de las “5M” esta

herramienta nos ayudó a crear un plan maestro de las operaciones del TPM y nos

guio para saber qué hacer y cómo actuar, una manera eficiente de detectar los

puntos clave de la problemática es el orden, se determinaron las cantidades de

operarios que manejan cada operación y el rendimiento que tienen al momento de

trabajar se checaron los tiempos de operación y los paros que tuvo cada máquina así

como las cantidades obtenidas por cada operador.

Un plan maestro bien hecho sobre las actividades a realizar del proyecto y en que

fechas y sobre todo que tiempos de aplicación tendrá ayuda bastante a una

obtención de resultados favorables y sustanciosos que proporcionan la información

necesaria para una decisión acertada.

En el plan maestro se estipulo que las operaciones maquina trabajador deben

muestrearse tres veces por lo menos en la jornada en distintas horas del proceso

identificando las horas clave en las que la producción baja y vuelve a subir, estos

muestreos deben hacerse diario para un mejor control de los resultados y una mejor

recopilación de información.

Se planeó un formato específico para la recopilación de esta información que

permitió darnos cuenta de que tantos paros hacia la máquina y si era por fallo del

operario o por fallo de la maquina (ver anexo 3), con los resultados de los formatos

se estipulo un resultado de razones lógicas que se podían corregir oportunamente y

que es lo que no se podía corregir en el momento.

El TPM como herramienta funcional ayudo bastante y en el lanzamiento de la

filosofía los miembros mostraron interés por conocer la filosofía y aplicarla para

observar todos sus resultados, el interés se mostró en el lanzamiento, las

observaciones obtenidas en el transcurso del tiempo de implementación es que con

base a la poca información se mostró un bajo aprovechamiento del material, la apatía

se hiso presente, por lo que se tomaron medidas para recordar a los miembros de la

empresa Minera del Norte S.A. de C.V. por qué se implementa y que es importante

su aplicación constante, grupos de apoyo con respecto a la filosofía se

implementaron, estos grupos eran los mismo jefes de departamento que debían

motivar a sus trabajadores.

El mejoramiento de la actividad en equipo ayudo para crear lazos de cooperación

entre los mismos miembros de cada área, se sensibilizó a los jefes y encargados de

las áreas a brindar palabras de apoyo y soporte y a ofrecer su tiempo a dudas y

35

sobre todo a problemas que se presentaran sobre el proceso de obtención del

mineral.

Las reuniones interdepartamentales con los jefes de cada área y sus trabajadores

mejoran la unión y la efectividad de todo el grupo en su conjunto, una buena

comunicación mejoro la interacción mostrando detalladamente mejorías en cuanto a

presentar las quejas de las maquinas que a su tiempo se pudieron arreglar.

La implementación de los métodos para que los operarios y los miembros de la

empresa se auto evaluaran, formatos basados en rendimiento autónomo y el que soy

capaz de hacer, abren los ojos para que el mismo operario se dé cuenta de que no

está limitado.

Se preparó un calendario estipulando las actividades programadas con sus fechas

para obtención de un porcentaje mínimo pero mayor al que se obtenía en el proceso

normalmente y poder registrar las eficiencias de la aplicación del método TPM y la

herramienta de las “5M”.

36

Capítulo 7. RESULTADOS

Con base a las actividades realizadas se obtuvieron los resultados que se describen

en este capítulo. Las características que realzan en este parte del proyecto es la

adaptación de la filosofía adaptada exitosamente de manera que los miembros de la

empresa adoptaron la filosofía dedicada y responsablemente para un análisis

coherente y sobresaliente que mostro como consecuencia una expectativa positiva

ante las inclemencias y los problemas que se observaron.

Los resultados primordiales fueron las adaptaciones constantes al apego de la

filosofía, entusiasmo e interés por conocer más al respecto.

Los comunicados se plantearon exitosamente, la reunión con los miembros de la

empresa Minera del Norte S. A. de C. V. unidad Manzanillo se mostró cooperador y

sobre todo en la mina que se aplicó el meto fue en la situada en Michoacán con el

nombre de Piedra Imán, los trabajadores de esta mina mostraron interés por aplicar

la filosofía y esperando obtener excelentes resultados. Por esa parte se observó gran

entusiasmo y la introducción fue exitosa.

En la parte de la difusión se presentaron problemas minúsculos que atrasaban un

poco las actividades atrasando el tiempo a lo programado, los obreros tenían

actividades planificadas con meses de anticipación y como consecuencia se vio

afectado el cumplir con todas las aplicaciones de los formatos de autoevaluación.

Esta afectación de falta de información se ve afectada ya que por esa situación no

fue posible la recopilación de datos basada en los días que se pensaba tomar y la

constancia que se pensaba seguir, la falta de tiempo influyo bastante para que la

recopilación de información fuera la suficiente y mostrara resultados significativos.

En la organización de los grupos de promoción de la filosofía se vio una gran

participación por parte de los jefes del área de operaciones ya que su trabajo

principal es que todo salga en tiempo y forma requerido por lo que no estaba por

demás la promoción de la filosofía como parte de su rutina en el chequeo de

actividades laborales.

Los jefes del departamento se mostraron complacidos con las actividades propuestas

dejando de lado la apatía a la nueva implementación y mostrando un aspecto

positivo a los resultados que se obtuvieron, teniendo gente cooperativa.

En la fijación de políticas básicas se sufrieron varios problemas ya que las partes de

cada área tiene su manera de trabajar y un régimen, pero convenciendo de que

prueben un nuevo método se puede lograr un mejor resultado sin afán de ofender el

37

método existente se introdujo poco a poco el ánimo al operario para la aceptación de

la filosofía. La problemática que se hizo presentes fue que los obreros en ciertas

ocasiones olvidaban el seguir las políticas estipuladas de auto evaluación, llenado de

los Checklist, el mantener ordenado su lugar de trabajo, etc. Por lo que se vio un

poco afectada la filosofía pero es como todo la falta de costumbre para hacer las

cosas se ve influyente en esta situación percatándonos de que es por tiempo que se

necesita seguir aplicando la filosofía para implementarla en su totalidad y con su

estructura política.

En las mejoras en la efectividad de los equipos hubo excelente respuesta ya que la

convivencia entre trabajadores incremento los ánimos de convivencia la creación de

espacios entre registros para pequeñas entregas de avances de resultados como

metas a lograr en corto plazo es algo que el obrero ve como reto para seguir

superándose y obtener mayor ganancia para todos, enfatizando que el trabajador es

parte fundamental del equipo de la empresa Minera del Norte lo hace sentirse

importante y sobre todo necesario para que la empresa siga creando utilidades.

Los calendarios no se cumplieron como se estaban estipulados por cuestión de

tiempos ya que los miembros de la empresa tenían marcados sus programas de

actividades con meses de anticipación, por lo cual fue difícil completar cada actividad

a su debido tiempo.

La situación en la que se encuentra la localidad en la que está situada la mina Piedra

Imán dificulta la realización del proyecto y la aplicación de las actividades.

38

Capítulo 8.CONCLUSIONES

Se llegó a la conclusión de que la implementación de la filosofía TPM es un gran reto

a lograr ya que intervienen muchas actividades, en las que todos los miembros del

área en la que se desea aplicar la filosofía, deben participar para un mejor resultado

y análisis, sobre todo para un control estadístico más provechoso y que muestre a

detalle las situaciones generales de la empresa y a profundidad, en esta ocasión que

se dedicó al área de operaciones y mantenimiento, se vio la participación pero con

más presencia la falta de régimen para seguir una política, las necesidades de cada

operario son distintas y como consecuencia la aplicación de las actividades tiene que

ser distinta, las maquinas tienen sus propios tiempos de espera y sus tiempos de

mantenimiento estipulados pero son distintos los desgastes producidos por eso es

importante un chequeo constante para satisfacer a tiempo las necesidades que cada

máquina presenta antes de su avería.

Lo principal a destacar es que no es tan complicado una vez que la filosofía entra

como parte rutinaria de la empresa cuando todos los miembros cooperan para lograr

el cambio esperado las mejoras comienzan a surgir de manera espontánea, los

trabajos no se hacen tan pesados y las máquinas y procesos mejoran con el tiempo

las disciplinas de implementar nuevas metodologías a las empresas resulta

interesante para los miembro pero sobre todo por saber si estas aplicaciones traerán

mejores beneficios para la empresa ya que entre más se beneficia la empresa se

benefician como consecuencia los demás miembros y no solo de un área en

específico sino de todo la empresa ya que se crea una reacción en cadena que va

motivando a los trabajadores a seguir un curso de superación personal y de

autoevaluación constante para lograr superar retos, la implementación de

motivaciones para los trabajadores como recompensas o bonos por los resultados

obtenidos mejora bastante la calidad de trabajo y el mismo entusiasmo por el seguir

mejorando y hacer provechosas sus actividades y trabajos.

Los operarios son humanos, personas que necesitan palabras de aliento, motivación,

perseverancia, atención, buena calidez humana, una guía de que hacer para seguir

instrucción es de que hacer en caso de una contingencia, estar preparado ante

cualquier situación presentada es indicio de que la empresa está en buenas

condiciones y que está unida. La empresa Minera del Norte S.A. de C.V. unidad

Manzanillo muestra grandes capacidades de trabajo en grupo y colaboración

personal, iniciativas que poco a poco mejoraran con la implementación diaria y sobre

todo haciéndola parte de su rutina es como los mejores resultados se obtienen.

Las mejoras que se realizan en las diferentes maquinas del proceso de obtención de

mineral de hierro hace que el trabajador se sienta capaz de desempeñar sus

funciones y que como consecuencia recibe una mayor cifra en su nómina alienta a

que actué siempre de la misma manera y coopere con gusto ante sus actividades.

39

La filosofía TPM por sí sola no funciona tiene mucho que ver que las personas, los

miembros de la empresa se dediquen o cambien su mentalidad a una mentalidad de

mejorando las actividades y proporcionando rendimientos positivos para la empresa

y sí mismo.

8.1 Recomendaciones

Las recomendaciones son que se creen conciencia en los trabajadores de que son la

parte clave en la empresa para que esta rinda frutos que a todos beneficia.

Que la auto evaluación marca sus puntos a favor para crear un ambiente de

superación personal y motivación constante, creando mejores ambientes de trabajo y

más competitivos.

Las relaciones humanas de jefe-obrero son fundamentales en la recolección de la

información y en el desempeño laboral, el acondicionamiento diario y la realización

de actividades que muestren mejor relación tienen como resultado un rendimiento

aprovechable para cualquier área de la empresa.

Las condiciones de las maquinas no deben dejarse pasar aun sea un tornillo suelto,

el aceite, el cambio de pieza, todo es clave para que la máquina y sobre todo el

proceso se realice con éxito.

40

Referencias Bibliográficas

Bravo Silva, Roberto y Ana Cecilia Barrantes, Administración de

Mantenimiento Industrial, Primera Edición, Editorial Universidad Estatal a

Distancia, San José, Costa Rica, 1989

Libro electrónico del Mantenimiento Productivo Total.

http://es.scribd.com/doc/6884750/MANTENIMIENTO-PRODUCTIVO-TOTAL-TPM

Seiichi Nakajima, Mantenimiento Productivo Total

Takutaro Suzuki, TPM En industrias de Proceso, TGP- Hoshin, 1996

Portal Electrónico de información interesante y educacional

http://queaprendemoshoy.com/que-es-tpm-y-cuando-surgio/deming-2/

Fujikoshi, Nachi, Despliegue del TPM, Editorial: Productivity

Rey Sacristan, Francisco, Mantenimiento Total de la Producción, Proceso de

implementación y desarrollo, FC Editorial, 2001

Arnoletto, Eduardo Jorge, Administración de la producción como ventaja

competitiva, Edición electrónica gratuita, 2007

http://es.scribd.com/doc/6884750/MANTENIMIENTO-PRODUCTIVO-TOTAL-TPM

http://queaprendemoshoy.com/que-es-tpm-y-cuando-surgio/deming-2/

41

Citas Bibliográficas

Bravo Silva, Roberto y Ana Cecilia Barrantes, Administración de

Mantenimiento Industrial, Primera Edición, Editorial Universidad Estatal a

Distancia, San José, Costa Rica, 1989

Seiichi Nakajima, Mantenimiento Productivo Total

Fujikoshi, Nachi, Despliegue del TPM, Editorial: Productivity

Rey Sacristan, Francisco, Mantenimiento Total de la Producción, Proceso de

implementación y desarrollo, FC Editorial, 2001

Grandes Pymes

http://jcvalda.wordpress.com/2011/04/08/las-5-%E2%80%9Cm%E2%80%9D-como-metodo-

para-localizar-la-causa-raiz-de-un-problema/

http://jcvalda.wordpress.com/2011/04/08/las-5-%E2%80%9Cm%E2%80%9D-como-metodo-para-localizar-la-causa-raiz-de-un-problema/

http://jcvalda.wordpress.com/2011/04/08/las-5-%E2%80%9Cm%E2%80%9D-como-metodo-para-localizar-la-causa-raiz-de-un-problema/

42

ANEXOS

43

Tabla 1 Listado de la maquinaria que se tiene en la Mina Piedra Imán

44

Tabla 2 Checklist de Mantenimiento

Tabla 3 Formato de Autoevaluación Laboral

45

Figura 1. Formato de Servicio a Maquinaria


46



47



48



49



50



51


Figura 15 Formato de Servicio a Maquinaria

52



53



54



55



56



57



58



59


PROYECTO: APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA TPM EN LA …...de primera línea, mediante la aplicación de la filosofía TPM. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan

Documents