DE LA PLANEACION ESTRATEGICA A LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA MAURICIO LOZANO DUARTE CODIGO: 200511980 EDISSON ROMERO CODIGO: 200511___ GINNA CONSTANZA SANCHEZ CODIGO: 200511___ CONSTRUIMOS INFRAESTRUCTURA PROMOVIENDO MEJORAS EN LA CALIDAD DE VIDA
DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA A LA
PROSPECTIVA ESTRATEGICA
MAURICIO LOZANO DUARTE CODIGO: 200511980EDISSON ROMERO CODIGO: 200511___
GINNA CONSTANZA SANCHEZ CODIGO: 200511___
CONSTRUIMOS INFRAESTRUCTURA
PROMOVIENDO MEJORAS EN LA CALIDAD DE VIDA
FASE I. DEFINICION DEL SISTEMA
MISION Contribuir a mejorar la calidad de vida de
las personas mediante el diseño, construcción, mantenimiento de obras civiles, con énfasis en infraestructura y proyectos de ingeniería a empresas del
sector publico y/o privado a nivel nacional, involucrando un equipo humano idóneo con
altos valores éticos y morales , con la infraestructura física necesaria para
satisfacer las necesidades del cliente, con los mejores estándares de calidad buscando una retribución justa a nuestros empleados, rentabilidad a sus accionistas y bienestar no
solo a todos los involucrados con la organización, sino también a la sociedad.
VISION
Posicionarnos en el mercado y ser reconocidos en el año 2009 como una empresa líder en construcción de obras civiles a nivel nacional,
respetuosa del recurso humano, y de los estamentos jurídicos,
promoviendo el desarrollo integral de la comunidad, preservando el
medio ambiente, dentro del marco de mejoramiento continuo.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
GARANTIZAR RENTABILIDAD A LOS ACCIONISTAS
ESTABLECER UNA CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE
CONTRIBUIR AL DESARROLLO SOCIAL
CO
RE
BU
SS
INE
S
CO
RE
CO
MP
ET
EN
CE
S
COMPETENCIAS ESENCIALES
(RECURSOS INTANGIBLES)
CORE BUSINESS
(RECURSOS TANGIBLES)
SEGMENTOS DE MERCADOS
(LINEAS DE PRODUCTOS)
PRODUCTOS
•Personal Idóneo (Know How)
•Clima Laboral
•Cultura del Servicio
•Cultura Organizacional
•Responsabilidad Social
•Instalaciones apropiadas , la planta física consta de una bodega de más de 500 m2 con oficinas.
•La organización gestiona los recursos de Hardware y Software necesarios para desempeñar las actividades, contamos con tecnología necesaria como red de computadores, taller de metalistería, almacén, sala de juntas, oficinas etc.
•La empresa mantiene asigna los recursos necesarios para mantener una excelente comunicación. Contamos con servicio de red de área local, Internet, Avantel, Teléfonos celulares y fax.
•La empresa dispone con con la Maquinaria y la herramienta necesaria para ejecutar nuestros proyectos.
•Construcción y mantenimiento de redes de servicios.
•Construcción de obras de urbanismo y obras lineales.
•Construcción de edificaciones y reparaciones locativas.
•Cajas de inspección•Sondeos de ducteria•Canalización de redes de servicios•Diseño de planes de manejo de trafico peatonal y vehicular•Andenes•Obras de arte•Acabados•Construcción de vías•Estructuras•Infraestructura•Superestructura
Cajas de inspección
Sondeos de ducteria
Canalización de redes de servicios
Diseño de planes de manejo de trafico
peatonal y vehicular
Andenes
Acabados Construcción de Vías
Infraestructura
PRODUCTOS
QUE QUE Necesidades Necesidades satisfacesatisface
A QUIENA QUIEN Satisface Satisface NecesidadesNecesidades
COMO COMO Satisface Satisface NecesidadesNecesidades
DONDEDONDE Satisface Satisface NecesidadesNecesidades
1. Construcción y mantenimiento de cajas de inspeccion
2. Construcción y mantenimiento de redes de servicios
3. Mantenimiento de subestaciones y obras de metalistería
4. Construcción y mantenimiento de Obras de Urbanismo
5. Intervención en espacio publico y planes de manejo de tráfico
1. Desarrollando el talento humano.
2. Creando un ambiente de cordialidad y optimismo
3. Satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con Calidad , Organización ,Compromiso y Seriedad.
4. Con el mejoramiento continuo
5. Incrementando nuestro Patrimonio , mediante la consecución de nuevos clientes.
6. Con el alineamiento orientada al logro.
7. Mejorando las condiciones del trabajador.
8. Implementando nuevas tecnologías.
1. A entidades privadas.
2. A entidades publicas.
3. A entidades de economía mixta
4. A clientes particulares
En el territorio Nacional
MATRIZ DE
MACROSEGMENTACION
FASE II. ANALISIS DEL SISTEMA COMPETITIVIDAD
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
1. DETERMINAR A LOS COMPETIDORES:
11. Modelo de Phillip Kotler:
NECESIDAD DESEO PRODUCTO MARCA
CONSTRUCCION DE INFRAESTRUCTURA
EJECUCION DE NUEVAS OBRAS DE CANALIZACION DE
SERVICIOS PUBLICOS
OBRAS DE INFRAESTRUCTURA
ELECTRICA Y DE TELECOMUNICACIONES
COCIVILES LTDA
NOMINAS Y PAGO DE MANO DE OBRA DIRECTA
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES , ESTACIONES DE
BOMBEO Y /O REDES DE SERVICIOS
OBRAS DE INFRAESTRUCTURA
ELECTRICA Y DE TELECOMUNICACIONES
SERVINGE E.U
INVERSIONES EN RESONSABILIDAD SOCIAL
COMPRA DE MATERIALES
OBRAS DE INFRAESTRUCTURA
ELECTRICA Y DE TELECOMUNICACIONES
CONSORCIO CONSTRUIR
INVERSIONES EN EL PARQUE AUTOMOTOR
ADECUACION DE INFRAESTRUCTURA
ISISCAOTRAS OBRAS CIVILES OBRAS Y DISEÑOS S.A
INVERSIONES EXTRANJERASINVERSION EN NUEVAS
TECNOLOGIASPERFORACION NEUMATICA OPERA OMNIA
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
1.2. Modelo de competencia Ampliada. Michael Porter:
•SERVINGE E.U•CONSORCIO CONSTRUIR•OBRAS Y DISEÑOS S.A
•OPERA OMNIA S.A
•CONSTRUSECO LTDA•ORTIZ REY
•PAVIOBRAS LTDA•AINPRO S.A
•HOGARES•COMUNIDAD
Empresas de Servicios Públicos
Empresas Contratistas (Contratos
Marco)
•NUEVAS TECNOLOGIAS SIN ZANJA
•CEMENTERAS•CANTERAS
•MATERIALES PETREOS•INDUSTRIA METALMECANICA
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
1.3. Mapa de Competidores:
ORTIZ REY
HIDROOBRAS LTDAUNION ELECTRICA
INGCOCIVIL
HERNANDEZ BOHMER
CONSTRUCCIONES
CONSTRUSECO LTDA
SERVINGE E.U
CONSORCIO
CONSTRUIR
OBRAS Y DISEÑOS S.AOPERA OMNIA
S.A Ofrecer servicios y/o pagar pliegos
Firmar Contrato
Liquidación De Obra
SuscribirActa de Entrega
Desarrollo delContrato
Suscribir Acta de Inicio
Presentar propuesta
2. AVERIGUAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
ESTRATEGIASCOCIVILES LTDA (COC)
SERVINGE E.U (SER)
CONSORCIO CONSTRUIR
(CONCO)
OBRAS Y DISEÑOS
S.A( OYD )
OPERA OMNIA S.A
(OSA)
ESTRUCTURA DE MARCA
Marca ÚnicaMarca Única
Marca Única Marca Única Marca Única
EXTENSION DE LA LINEA
Amplia Amplia Amplia Muy Amplia Limitada
COBERTURA DE MERCADO
Selectiva Intensiva Intensiva Selectiva Selectiva
COMUNICACION PUSH PUSH PUSH PULL PULL
ESTRATEGIA GENERICA
DiferenciaciónLiderazgo (Costos)
Liderazgo (Costos)
Nicho Diferenciación
2. AVERIGUAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES (Mapa Estratégico)
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
COBERTURA DEL MERCADO
Local/Región Nacional Internacional
PR
EC
IO
Baj
oM
edio
Alto
SERVINGE E.U
CONSORCIO
CONSTRUIR
OBRAS Y DISEÑOS S.A
OPERA OMNIA S.A
GRUPO
ESTRATEGICO
3. DETERMINAR LA POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA
N° FACTOR INTERNO CRITICOCOCIVILES LTDA (COC)
SERVINGE E.U (SER)
CONSORCIO CONSTRUIR
(CONCO)
OBRAS Y DISEÑOS S.A( OYD )
OPERA OMNIA S.A
(OSA)
1 IMAGEN DE MARCA 4 2 2 5 5
2 CALIDAD 4 3 2 4 4
3 ESTADO TECNOLOGICO 3 2 2 4 5
4 COBERTURA DE MERCADO 2 2 2 3 4
5 PORTAFOLIO DEL PRODUCTO 3 2 4 5 3
6 CARACTERISTICAS FINANCIERAS 4 2 3 4 4
7 PROMOCION 3 3 3 4 4
8 PRESUPUESTO PUBLICIDAD 3 2 2 4 3
9 LOGISTICA 4 3 3 4 4
10 SERVICIO AL CLIENTE 4 2 2 4 4
11 PARTICIPACION EN EL MERCADO 2 2 1 4 3
12 PRECIO 3 3 3 3 2
TOTAL 39 28 29 48 45
PORCENTAJE 65% 47% 48% 80% 75%
3. DETERMINAR LA POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
BAJA
MEDIA
POSICION RELATIVA DE LA EMPRESA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
COCIVILES LTDA SERVINGE E.U CONSORCIOCONSTRUIR
OBRAS Y DISEÑOSS.A
OPERA OMNIA S.A
EMPRESA
POR
CENT
AJE
DE
COM
PETI
TIVI
DA
D
CO
NT
RA
TIT
AS
MANO DE OBRA
ALQ
UIL
ER
DE
EQ
UIP
OS
CAMPOS DE GESTIONNIVEL DE COMPETITIVIDAD
Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza
MARKETING
Cuota de mercado OYD
Calidad del servicio CONCO SER OSA OYD COC
Imagen de marca OYD
Diferenciación del servicio SER CONCO COC OYD OSA
Extensión de la distribución
Tamaño del equipo de ventas SER CONCO COC OSA OYD
Calidad de los vendedores CONCO SER COC OYD
Nivel de la formación de ventas OYD OSA
Soporte a la venta SER OSA OYD COC
Precio CONCO OSA COC SER OYD
Clientes principales SER OSA COC CONCO OYD
Presupuesto de publicidad CONCO COC SER OSA OYD
Eficacia de la publicidad CONCO COC SER OSA OYD
Banco de datos de marketing COC SER CONCO OYD
Nivel de stocks
Rapidez de la entrega CONCO OSA SER COC OYD
Soporte a la distribución
Niveles de margen
Tasa de crecimiento del mercado COC CONCO OSA OYD
Servicio al cliente CONCO OSA SER COC OYD
Precisión de la segmentación OYD CONCO COC OSA
Nivel de satisfacción de los clientes CONCO OSA SER OYD COC
Extensión de la gama de servicios COC SER OSA CONCO OYD
AN
AL
ISIS
DE
VE
NT
AJA
CO
MP
ET
ITIV
A
CO
NT
RA
TIT
AS
MANO DE OBRA
ALQ
UIL
ER
DE
EQ
UIP
OS
AN
AL
ISIS
DE
VE
NT
AJA
CO
MP
ET
ITIV
A
CAMPOS DE GESTIONNIVEL DE COMPETITIVIDAD
Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza
PRODUCCION
Capacidad de la producción SER CONCO COC OYD
Localización de unidades Productivas
Posibilidad de ampliación COC OYD
Antigüedad de las instalaciones SER CONCO COC OYD
Edad de los equipos COC OSA
Versatilidad de los equipos OSA
Disponibilidad de mano de obra SER CONCO COC OSA
Calidad de la mano de obra SER CONCO COC OSA OYD
Disponibilidad de materias primas SER CONCO COC
Costos de fabricación
Control de stocks
Control de calidad SER CONCO COC OSA OYD
Relaciones sindicales
CO
NT
RA
TIT
AS
MANO DE OBRA
ALQ
UIL
ER
DE
EQ
UIP
OS
AN
AL
ISIS
DE
VE
NT
AJA
CO
MP
ET
ITIV
A
CAMPOS DE GESTIONNIVEL DE COMPETITIVIDAD
Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza
GESTION ADMINISTRATIVA
Competencia de los empleados CONCO COC SER OYD
Oficinas SER CONCO COC OYD
Procesos administrativos CONCO SER COC OYD
Costos de funcionamiento SER CONCO COC OYD
Servicio a la clientela CONCO SER OYD COC
Rotacion de personal CONCO SER OYD COC
Competencia administrativa CONCO COC SER OYD
Costos de formación COC SER OYD
Equipo de oficina SER CONCO COC OYD
Ofimática SER COC OYD
Tratamiento de datos CONCO COC SER OYD
CO
NT
RA
TIT
AS
MANO DE OBRA
ALQ
UIL
ER
DE
EQ
UIP
OS
AN
AL
ISIS
DE
VE
NT
AJA
CO
MP
ET
ITIV
A
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
CAMPOS DE GESTIONNIVEL DE COMPETITIVIDAD
Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza
GESTION TECNOLOGICA
Edad de la tecnología COC SER CONCO OYD OSA
Edad del proceso tecnológico OSA
Capacidad de ingeniería SER CONCO COC OYD OSA
Informe de servicios
Informes de procesos COC SER OYD
Bondad de la I + D OYD OSA
Gestión de la I + D OYD OSA
Nivel de Gasto en I + D
Realizaciones de I + D
Patentes
SISTEMA GENERAL DEL VALOR
ANALISIS DE COMPETITIVIDAD
HOGARES
PROVEEDORES
DE MATERIA
PRIMAS
PROVEEDORES DE
EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS
SUBCONTRATISTAS ESPECIALIZADOS
MA
NO
DE
OB
RA
EMPRESAS
DE
SERVICIO
S
PUBLICO
S
CO
NTR
ATISTASSUBCONTRATISTAS ESPECIALIZADOS
PATRONES DE REACCION DE LOS COMPETIDORES
MANO DE OBRA
ALQ
UIL
ER
DE
EQ
UIP
OS
N°
PATRON DE REACCION
COCIVILES LTDA
SERVINGE E.UCONSORCIO CONSTRUIR
OBRAS Y DISEÑOS
S.A
OPERA OMNIA S.A
1 APOSENTADO X
2 SELECTIVO X X
3 ALEATORIO X
4 TIGRE X
APOSENTADOSAPOSENTADOS SELECTIVOSELECTIVO
TIGRETIGRE
OBRAS Y DISEÑOS S.A
CONSORCIO CONSTRUIR
COCIVILES LTDA
SERVINGE E.U
OPERA OMNIA S.A
ALEATORIOALEATORIO
FASE II. ANALISIS DEL SISTEMA ATRACTIVIDAD
HOGARES
CO
NT
RA
TIS
TA
S
PROVEEDORES DE MATERIA PRMAS
MANO DEOBRA
ALQ
UIL
ER
DE
ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIALMODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Fuerza No.1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.
Factor
Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación
Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta
1Número de competidores igualmente equilibrados. Grande X Pequeño
2Crecimiento de la industria relativo a la industria de construcción. Lento X Rápido
3Ritmo en que se incrementa la demanda del servicio. Lento X Rápido
4 Costo fijo o de almacenaje. Elevado X Bajo
5 Características del producto Genérico X Producto único
6 Incrementos capacidad Pequeños X Grandes
7 Diversidad de competidores Elevada X Baja
8 Compromisos estratégicos Grandes X Pequeños
9 Estrategias rivales Agresivas X Defensivas
10 Peligro de salir del sector Grande X Pequeño
TOTAL 3 1 6
ANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
De acuerdo con la calificación realizada, se puede deducir que la atractividad del sector es ALTA, dado que de diez factores considerados, seis de ellos sugieren una alta atractividad, representada por un rápido crecimiento de la industria de la construcción y un ritmo rápido de incremento en la demanda del servicio de construcción de redes y urbanismo. Los factores que generan poca atractividad del sector son solamente tres: El numero de empresas oferentes del servicio es alta y diversas, el servicio se caracteriza por ser genérico, sin embargo estos factores no logran contrarrestar la atractividad del sector. aunque existe Rivalidad entre los competidores es baja y defensiva .
Actualmente existen en Bogota mas de 6 empresas reconocidas que ofrecen el servicio de construcción de redes y urbanismo como contratistas que compiten con volumen y capacidad similares.
Se observa la tendencia hacia la implementación del outsourcing como una estrategia para disminuir costos y la especialización de las empresas hacia el desarrollo del Know How específico.
ANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESANALISIS FUERZA 1: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Una estrategia que están utilizando algunas empresas es la certificación de calidad ISO 9001, que le está dando ventajas competitivas y está obligando a los competidores a iniciar el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad con miras a la certificación.
En conclusión, existe un número considerable de empresas que aunque compiten con niveles diferentes de tecnología , calidad, cultura de servicio al cliente y responsabilidad social, ofrecen un servicio genérico y competencia leal en cuanto a precios, favoreciendo la rentabilidad de las empresas del sector.
Fuerza No.2. BARRERAS DE ENTRADA
Factor
Factores CompetitivosCalificación ATRACTIVIDAD Calificación
Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta
1 Economías de escala Pequeña X Grande
2 Diferenciación de producto Escasa X Grande
3 Identificación de marca Baja X Elevada
4 Costo de cambio Bajo X Elevado
6Requerimientos de capital yrecursos Bajos X Elevados
7 Acceso a tecnología avanzada Amplio X Restringido
8 Acceso a materias primas Amplio X Restringido
9 Políticas reguladoras Muchas X Pocas
10 Efecto de la experienciaNo importante X Muy importante
TOTAL 6 3
ANALISIS FUERZA 2: BARRERAS A LA ENTRADAANALISIS FUERZA 2: BARRERAS A LA ENTRADA
En resumen se puede considerar que la atractividad del sector para la entrada de nuevos competidores es baja ya que son mas lo obstáculos para ingresar en este mercado que los factores facilitadores. Este comportamiento se explica por el gran número de normas, ,políticas y licencias a cumplir para la operación; se requiere de un capital elevado, el acceso restringido a tecnología avanzada y la alta importancia de la experiencia para competir en el sector. Se puede hablar de des-economías de escala: tecnología incipiente para ingresar al sector lo que favorece la entrada de competidores. En el sector no existe reconocimiento de marca de servicios , ni lealtad a empresas, lo que genera una oportunidad para ingresar al mercado y para posicionar los servicios y el buen nombre de COCIVILES LTDA.En conclusión el mercado es bastante interesante, ya que está creciendo continuamente debido a la necesidad del sector institucional y privado de enfocarse en su negocio central y subcontratar lo que no genere valor agregado ( construcción de Obras Civiles). Para COCIVILES LTDA puede ser una ventaja la cantidad considerable de barreras de entrada al mercado para nuevos competidores.
Fuerza No.3. PODER DE LOS COMPRADORES
Factor
Factores Competitivos Calificación ATRACTIVIDAD Calificación
Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta
1 Cantidad de compradores importantes Pocos X Muchos
2 Disponibilidad sustitutos de productos de la industria Muchos X Pocos
3 Costo de cambio del comprador Bajos X Altos
4Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Elevada X Baja
5Amenaza de la industria de integración hacia adelante. Elevada X Baja
6Contribución a la calidad o a servicios de compradores Grande X Pequeña
7Contribución de la industria al costo total de los compradores
Fracción grande X
Fracción pequeña
8 Rentabilidad de los compradores Baja X Elevada
TOTAL 2 3 3
ANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORESANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
De acuerdo con la calificación de este factor se puede deducir que la atractividad del sector es media ya que hay tres factores competitivos que representan alta atractividad y 2 factores de poca atractividad y tres factores neutrales.
El mercado esta compuesto por empresas contratistas del sector eléctrico privado: Obras y Diseños, Consorcio Coduesa , Cenercol S.A.
ANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACIONANALISIS FUERZA 3: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORESDE LOS COMPRADORES
La información que proveen las empresas del sector a los contratantes se da por canales tradicionales ( referidos, brochures) pero no se utilizan en general herramientas tecnológicas como la Internet para promocionar e informar los servicios. Se detecta una oportunidad para COCIVILES LTDA que favorecerá la negociación con sus clientes.
Es más rentable para las empresas contratantes utilizar el modelo gerencial de outsourcing de servicios de Obras Civiles de Redes Eléctrica puesto que ese no es su core business.
La Contribución a la calidad o a servicios de compradores en el sector es alta puesto que se ha dado la cultura de implementar sistemas de gestión de calidad que aportan valor a la cadena.
Fuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORES
Factor
Factores CompetitivosCalificación ATRACTIVIDAD Calificación
Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta
1 Cantidad de proveedores importantes Pocos x Muchos
2Disponibilidad de sustitutos de productos de proveedores Baja x Elevada
3Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores Elevada x Bajo
4Amenaza de proveedores de integración hacia adelante Elevada x Baja
5Amenaza de la industria de integración hacia atrás Baja x Elevada
6Contribución de proveedores a calidad o servicio de productos de la industria Pequeña x Elevada
7Costo total de la industria contribuido por proveedores
Fracción grande x
Fracción pequeña
8Importancia de la industria / rentabilidad de los proveedores Pequeña x Grande
TOTAL 4 3
Fuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORESFuerza No.4. PODER DE LOS PROVEEDORES
Esta industria tiene poca cantidad de proveedores en las diferentes clases de insumo que utiliza para prestar su servicio:
Proveedor Insumo
Cemex Concretos de Colombia S.A. Cementos, concretos y materiales pétreos
Nacional de cortes Hierros y aceros
Paviobras Ltda Asfaltos
•Los proveedores están realizando las siguientes acciones:•Procesos de certificación de calidad• Debido a que los proveedores, están focalizados en la venta de productos especializados para la industria de construcción de obras civiles, las ventas y por ende la rentabilidad de estos depende de la industria.
En conclusión es importante generar alianzas estratégicas con los pocos proveedores existentes debido a que no hay sustitutos en el mercado con calidad comparable para generar una relación de GANA/GANA.
ANALISIS FUERZA 4: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESANALISIS FUERZA 4: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Factor
Factores CompetitivosCalificación ATRACTIVIDAD Calificación
Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta
1 Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande X Pequeña
2 Costos de cambio de usuarios Bajos X Elevados
3Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos Elevada X Baja
Precio de los sustitutos Elevado X Bajo
TOTAL 0 1 1 2 0
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Factor
Factores CompetitivosCalificación ATRACTIVIDAD Calificación
Muy Poca Poca Neutral Alta Muy alta
1 Protección a la industria Desfavorable x Favorable
2 Regulación de la industria Desfavorable X Favorable
3 Consistencia de políticas Baja x Elevada
4 Movimientos de capital entre países Restringido x Sin restricción
5 Tarifas aduaneras Restringidas X Sin restricción
6 Acceso a divisas extranjeras Restringido X Sin restricción
7Propiedad extranjera
Limitada X Ilimitada
8 Ayuda a competidores Substancial x Ninguna
TOTAL 0 2 4 2 0
ACCIONES DE GOBIERNO
Resumen de AtractividadResumen de Atractividad
FACTORES COMPETITIVOS FUERZA
ATRACTIVIDAD
Muy Poca Poca Neutral Alta
Muy Alta
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES BAJA 3 1 6
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS BAJA 1 1 2
ACCIONES DE GOBIERNO BAJA 2 4 2
BARRERAS A LA ENTRADA ALTA 6 0 3
PODER DE NEGOCIACION DE LOS MEDIA 2 3 3
COMPRADORES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS MEDIA 4 0 3
PROVEEDORES
TOTALES 18 9 19
CONCLUSION
En conclusión luego de analizar las relaciones entre las fuerzas según el modelo de Porter, la rivalidad entre los competidores del sector es baja, la amenaza de ingreso de nuevos competidores es baja, el poder de negociación con clientes y proveedores es alto, la disponibilidad de sustitutos es baja (solo hay un proveedor de tecnología sin zanja) y la influencia del gobierno en este sector es baja; lo que nos permite concluir que la atractividad del sector de la construcción de obras civiles es alta.
ANALISIS DEL MICROENTORNO
SECTOR STAKEHOLDER OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)
INDUSTRIAL PROVEEDORES DE INSUMOS DE CONSTRUCCION
Existen gran número de proveedores, lo cual garantiza buena oferta con variedad de precios
Elevado costo de cambio de productos de proveedores
PROVEEDORES DE EQUIPOS DE CONSTRUCCION
Gran contribución de los proveedores a la calidad de productos de COCIVILES
Alto costo de compra y mantenimiento de los equipos
GUBERNAMENTAL INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO
Altos presupuestos de inversión para obras de espacio publico e infraestructura
La normatividad vigente genera obstáculos que se traducen en altos costos para el funcionamiento de las operaciones.
FONDO DE PREVENCION VIAL Las normas para el manejo de las obras civiles permiten minimizar los riegos para la sociedad durante la ejecución de dichas obras
Implementar estas medidas preventivas aumenta los costos de una obra
ANALISIS DEL MICROENTORNO
SECTOR STAKEHOLDER OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)
SOCIAL-COMUNITARIO
VEEDURIAS CIUDADANAS Reconocen la acción social/responsabilidad social de la Empresa en cuanto a respeto por el medio ambiente
Acciones legales contra la Empresa por atentar contra el espacio publico
COMUNIDAD Contribuir con la calidad de vida de la comunidad y generación de empleo
Incomodidad que ocasionan las obras publicas en la comunidad
CONOCIMIENTO UNIVERSIDADES Oferta de cursos de actualización para el sector de la construcción
Riesgo de fuga de Know How
CONSULTORES Proveer servicios integrales que incluya la etapa de diseño en obras civiles
Competencia por fuga de Know How
ANALISIS DEL MACROENTORNO
FUERZAS OPORTUNIDADES IMPORTANTES AMENAZAS IMPORTANTES
ECONOSFERARecuperación del sector de la Construcción de Obras Civiles. Ha mostrado crecimiento en los últimos tres años. Fluctuaciones de la tasa de cambio
En el tercer trimestre de 2005, el producto interno bruto del subsector de obras civiles registró una participación del 35,86 por ciento sobre el PIB del sector de la construcción
Las tasas de intereses aunque se han mantenido financieramente tienen un costo muy alto.
Los precios de los materiales de construcción han tendido a bajar por la competencia del mercado.
SOCIOSFERA Disminución tasa de desempleo La inseguridad que existe en Bogota D.C.
Crecimiento de los estratos medio-alto con alto poder adquisitivoFalta de educación de los peatones sobre las señales que indican que se esta realizando una Obra Civil.
Preocupación y compromiso de la comunidad con el medio ambiente
Imposición de tutelas y acciones para oponerse a obras civiles
POLITOSFERA La aprobación de la reelección que da estabilidad política al país
Falta unificación en la utilización de normas por parte de algunos órganos estatales.(SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE).
Ajustes a la ley 80 de Contratación, con relación a la anticorrupción. La corrupción en la asignación de contratos estatales.
La promulgación de un código de Autorregulación por parte del Cámara Colombiana de Infraestructura.(CCI).
TECNOSFERA En el mercado existen software que permite que el trabajo sea mas eficiente. Los altos precios del software.
BIOSFERAMarco normativo ambiental ( IDU y DAMA) establecido para la construcción de Obras Civiles.
La contaminación ambiental , auditiva y visual que generan las obras civiles.
Auditoria ambiental por parte de la empresa contratante.Variación de condiciones climáticas principalmente lluvias
ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA
1 : CALS
ER
2 : PR
EC
IO
3 : VELR
ESSER
4 : CALE
QU
I
5 : DIS
MAN
O
6 : DIS
INSU
MO
S
7 : REN
TABI
8 : AC
CEC
RE
9 : CAPD
ISPO
10 : CO
MEM
PLE
11 : RO
TAPER
12 : CO
SFO
RM
A
13 : CAPIN
GE
14 : CO
MAD
MO
N
15 : CO
SFU
NC
IO
16 : PIB
17 : INFLA
CIO
N
18 : NO
RM
A
19 : PLA
NTE
RR
I
20 : IMPAM
BIE
N
21 : TASAC
AM
BIO
22 : TASAIN
TER
E
23 : SEG
CIU
DA
24 : VAR
CLIM
A
25 : TLC
1 : CALSER2 : PRECIO3 : VELRESSER4 : CALEQUI5 : DISMANO6 : DISINSUMOS7 : RENTABI8 : ACCECRE9 : CAPDISPO10 : COMEMPLE11 : ROTAPER12 : COSFORMA13 : CAPINGE14 : COMADMON15 : COSFUNCIO16 : PIB17 : INFLACION18 : NORMA19 : PLANTERRI20 : IMPAMBIEN21 : TASACAMBIO22 : TASAINTERE23 : SEGCIUDA24 : VARCLIMA25 : TLC
0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 3 2 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 0 2 3 1 1 2 0 0 1 2 1 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0 3 0 0 0 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 1 2 0 0 0 2 2 0 1 0 2 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 2 3 1 0 0 3 0 0 3 3 3 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 1 2 1 2 0 1 2 0 0 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 2 2 2 1 2 3 0 1 1 0 1 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 2 3 2 0 2 3 0 0 0 1 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 2 3 1 3 0 2 0 0 0 3 2 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 1 3 1 3 0 2 0 0 3 0 2 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 1 0 2 0 0 2 0 0 3 1 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 3 2 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 1 1 0 0 0 1 2 0 2 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 1 2 0 0 3 2 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 10 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0 02 1 2 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 2 0 00 1 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 01 1 1 2 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 01 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 00 2 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 2 3 3 3 2 0 0 0 2 0 2 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 2 3 1 2 3 1 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 1 0 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 1 1 0 0 0
© LIP
SO
R-E
PIT
A-M
ICM
AC
MATRIZ RELACIONAL
TABLA DE LA SUMATORIA DE COLUMNAS Y FILASN° Variable Total number of rows Total number of columns
1 CALIDAD DEL SERVICIO 13 40
2 PRECIO 20 35
3 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO
10 35
4 CALIDAD EQUIPO 19 27
5 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 25 22
6 DISPONIBILIDAD DE INSUMOS 13 19
7 RENTABILIDAD 17 38
8 ACCESO AL CREDITO 21 14
9 CAPITALES DISPONIBLES 20 5
10 COMPETENCIA DE LOS EMPLEADOS 24 15
11 ROTACION DE PERSONAL 21 19
12 COSTOS DE FORMACION 16 19
13 CAPACIDAD DE INGENIERIA 14 19
14 COMPETENCIA ADMINISTRATIVA 12 10
15 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 14 30
16 PIB 6 0
17 INFLACION 7 1
18 NORMATIVIDAD 17 1
19 PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL
7 6
20 IMPACTO AMBIENTAL 10 4
21 TASA DE CAMBIO 6 4
22 TASA DE INTERES 6 5
23 SEGURIDAD CIUDADANA 25 3
24 VARIACIONES CLIMATICAS 18 0
25 TRATADO DE LIBRE COMERCIO 11 1
Totals 372 372
MAPA DE INFLUENCIAS DIRECTAS
GRÁFICA DE INFLUENCIAS DIRECTAS
N° Variable Total number of rows Total number of columns
1 CALIDAD DEL SERVICIO 3769 12273
2 PRECIO 5361 7093
3 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO
2764 8586
4 CALIDAD EQUIPO 4923 7456
5 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 6978 3885
6 DISPONIBILIDAD DE INSUMOS 3080 2471
7 RENTABILIDAD 4663 12171
8 ACCESO AL CREDITO 5595 4261
9 CAPITALES DISPONIBLES 5706 2278
10 COMPETENCIA DE LOS EMPLEADOS 6696 5303
11 ROTACION DE PERSONAL 6038 6821
12 COSTOS DE FORMACION 4634 7922
13 CAPACIDAD DE INGENIERIA 3733 6934
14 COMPETENCIA ADMINISTRATIVA 3578 3504
15 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO 3952 8732
16 PIB 884 0
17 INFLACION 1326 0
18 NORMATIVIDAD 4056 0
19 PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL
1982 2
20 IMPACTO AMBIENTAL 2782 8
21 TASA DE CAMBIO 1277 0
22 TASA DE INTERES 2017 6
23 SEGURIDAD CIUDADANA 6782 7
24 VARIACIONES CLIMATICAS 4628 0
25 TRATADO DE LIBRE COMERCIO 2509 0
Totals 372 372
TABLA DE LA SUMATORIA DE COLUMNAS Y FILAS
MAPA DE INFLUENCIAS INDIRECTAS
GRÁFICA DE INFLUENCIAS INDIRECTAS
INFLUENCIAS DIRECTAS INFLUENCIAS INDIRECTAS
1 PRECIO 1 RENTABILIDAD
2 RENTABILIDAD 2 CALIDAD DEL SERVICIO
3 CALIDAD DEL SERVICIO 3 ROTACION DE PERSONAL
4 DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA 4 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO
5 CALIDAD EQUIPO 5 COSTOS DE FORMACION
6 VELOCIDAD DE RESPUESTA DEL SERVICIO 6 PRECIO
VARIABLES
PRECIO
RENTABILIDAD
CALIDAD DEL SERVICIO
ROTACION DE PERSONAL
DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA
COSTOS DE FUNCIONAMIENTO
VARIABLES SELECCIONADAS PARA LA FASE III
VARIABLES CLAVES ESTRATEGICAS
MATRIZ BSC
PERSPECTIVAS
INFLUENCIAS FINANCIERA APRENDIZAJE PROCESOS CLIENTES
PRECIO X
RENTABILIDAD X
CALIDAD DEL SERVICIO X
ROTACION DE PERSONAL X
DISPONIBILIDAD MANO DE OBRA X
COSTOS DE FUNCIONAMIENTO X
BALANCED SCORE CARD
La relación entre las variables seleccionadas y las diferentesperspectivas se encuentra balanceada.
FASE III. DISEÑO Y ANÁLISIS DE ESCENARIOS DEL FUTURO
ANÁLISIS MORFOLÓGICO
Lista de VariablesPRECIO PROMEDIO DEL MERCADO (PPM)UTILIDAD NETA (UTILIDADNETA)PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO EN TIEMPO DE EJECUCION DE LAS OBRAS (%CUMTIEMPO)INDICE DE ROTACION DE PERSONAL (INDROTAPER)PORCENTAJE DE CONTRATACION (%CONTRATACION)CAPACIDAD INSTALADA (CAPINSTALADA)
Tabla de Hipótesis
H1 = Deseable
H2 = Tendencial
H3= Pesimista
MAPA DE PROXIMIDAD DE ESCENARIOS
GRÁFICA DE PROXIMIDAD DE ESCENARIOS
Indicator matrix
1 : 1 1 1 1 1 1
2 : 1 1 1 1 1 2
3 : 1 1 1 1 1 3
4 : 1 1 1 1 1 4
5 : 1 1 1 1 2 1
6 : 1 1 1 1 2 2
7 : 1 1 1 1 2 3
8 : 1 1 1 1 2 4
9 : 1 1 1 1 3 1
10 : 1 1 1 1 3 2
11 : 1 1 1 1 3 3
12 : 1 1 1 1 3 4
13 : 1 1 1 1 4 1
14 : 1 1 1 1 4 2
15 : 1 1 1 1 4 3
16 : 1 1 1 1 4 4
17 : 1 1 1 2 1 1
18 : 1 1 1 2 1 2
19 : 1 1 1 2 1 3
20 : 1 1 1 2 1 4
21 : 1 1 1 2 2 1
22 : 1 1 1 2 2 2
23 : 1 1 1 2 2 3
24 : 1 1 1 2 2 4
25 : 1 1 1 2 3 1
26 : 1 1 1 2 3 2
27 : 1 1 1 2 3 3
28 : 1 1 1 2 3 4
29 : 1 1 1 2 4 1
30 : 1 1 1 2 4 2
31 : 1 1 1 2 4 3
32 : 1 1 1 2 4 4
33 : 1 1 1 3 1 1
34 : 1 1 1 3 1 2
35 : 1 1 1 3 1 3
36 : 1 1 1 3 1 4
37 : 1 1 1 3 2 1
38 : 1 1 1 3 2 2
39 : 1 1 1 3 2 3
40 : 1 1 1 3 2 4
41 : 1 1 1 3 3 1
42 : 1 1 1 3 3 2
43 : 1 1 1 3 3 3
44 : 1 1 1 3 3 4
45 : 1 1 1 3 4 1
46 : 1 1 1 3 4 2
47 : 1 1 1 3 4 3
48 : 1 1 1 3 4 4
49 : 1 1 1 4 1 1
50 : 1 1 1 4 1 2
CT CM CX List of closest scenarios
187 9 0 2;3;4;5;9;13;17;33;49
187 9 0 1;3;4;6;10;14;18;34;50
186 8 0 1;2;4;7;11;15;19;35
186 8 0 1;2;3;8;12;16;20;36
185 8 0 1;6;7;8;9;13;21;37
185 8 0 2;5;7;8;10;14;22;38
184 8 0 3;5;6;8;11;15;23;39
184 8 0 4;5;6;7;12;16;24;40
185 8 0 1;5;10;11;12;13;25;41
185 8 0 2;6;9;11;12;14;26;42
184 8 0 3;7;9;10;12;15;27;43
184 8 0 4;8;9;10;11;16;28;44
185 8 0 1;5;9;14;15;16;29;45
185 8 0 2;6;10;13;15;16;30;46
184 8 0 3;7;11;13;14;16;31;47
184 8 0 4;8;12;13;14;15;32;48
187 9 0 1;18;19;20;21;25;29;33;49
187 9 0 2;17;19;20;22;26;30;34;50
186 8 0 3;17;18;20;23;27;31;35
186 8 0 4;17;18;19;24;28;32;36
185 8 0 5;17;22;23;24;25;29;37
185 8 0 6;18;21;23;24;26;30;38
184 8 0 7;19;21;22;24;27;31;39
184 8 0 8;20;21;22;23;28;32;40
185 8 0 9;17;21;26;27;28;29;41
185 8 0 10;18;22;25;27;28;30;42
184 8 0 11;19;23;25;26;28;31;43
184 8 0 12;20;24;25;26;27;32;44
185 8 0 13;17;21;25;30;31;32;45
185 8 0 14;18;22;26;29;31;32;46
184 8 0 15;19;23;27;29;30;32;47
184 8 0 16;20;24;28;29;30;31;48
187 9 0 1;17;34;35;36;37;41;45;49
187 9 0 2;18;33;35;36;38;42;46;50
186 8 0 3;19;33;34;36;39;43;47
186 8 0 4;20;33;34;35;40;44;48
185 8 0 5;21;33;38;39;40;41;45
185 8 0 6;22;34;37;39;40;42;46
184 8 0 7;23;35;37;38;40;43;47
184 8 0 8;24;36;37;38;39;44;48
185 8 0 9;25;33;37;42;43;44;45
185 8 0 10;26;34;38;41;43;44;46
184 8 0 11;27;35;39;41;42;44;47
184 8 0 12;28;36;40;41;42;43;48
185 8 0 13;29;33;37;41;46;47;48
185 8 0 14;30;34;38;42;45;47;48
184 8 0 15;31;35;39;43;45;46;48
184 8 0 16;32;36;40;44;45;46;47
173 4 0 1;17;33;50
173 4 0 2;18;34;49
© LIP
SOR-E
PIT
A-M
ORPHOL
CT: INDICADOR DE COMPATIBILIDAD DEL ESCENARIO
MEJORES ESCENARIOS
ESCENARIO DESEABLE
1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1
Para el 2009: Conseguir que el precio del servicio este un 2% por debajo del precio
Promedio del Mercado + Una utilidad neta del 10 % + Un porcentaje deCumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95% + Un índicede rotación de personal de 5% + Cubrir en un 80% la necesidad de mano de
obra no calificada+ Un aprovechamiento de la capacidad instalada mayor
del 90%
FASE IV. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
O1 = Para el año 2009 lograr que el precio del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de servicios públicos, que ofrecerá Cociviles Ltda, este un 2% por debajo del precio promedio del mercado.
O2= Para el año 2009 alcanzar una utilidad neta del 10 %, para asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas.
O3= Para el año 2009 lograr un porcentaje de cumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95%, que redundará en la fidelización de los clientes.
O4= Para el año 2009 reducir el índice de rotación de personal en un 5%, que permita la continuidad en los programas de capacitación y desarrollo del personal.
O5= Para el año 2009 cubrir en un 80% la necesidad de mano de obra no calificada
O6= Para el año 2009 obtener un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada mayor del 90%
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 lograr que el precio del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de servicios públicos, que ofrecerá Cociviles Ltda, este en un 2% por debajo del precio promedio del mercado.
ACCIONES POSIBLES:•Disminuir los imprevistos contemplados actualmente en el 3% , bajarlo a 1% , trasladando este 2% a los costos directos de construcción en el mercado.•Optimizar los procedimientos internos y de esta manera disminuir los costos fijos de la operacion.
OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 alcanzar una utilidad neta del 10 %, para asegurar una rentabilidad atractiva a los accionistas.
ACCIONES POSIBLES:•Optimizar los procedimientos internos y de esta manera disminuir los costos fijos de la operación. •Aumentando el volumen de contratos directos con entidades diferentes a las actuales, entidades especialmente de carácter gubernamental.
OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 lograr un porcentaje de cumplimiento de los tiempos de ejecución de las obras del 95%, que redundará en la fidelización de los clientes..
ACCIONES POSIBLES:•Tener mediciones reales de tiempos y movimientos de cada una de la actividades operativas realizadas por la empresa, para de esta manera ofrecer tiempos reales de ejecución.•Coordinar la correcta disponibilidad de recursos tanto físicos como de mano de obra, para poder cumplir con los tiempos de ejecución.
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 reducir el índice de rotación de personal en un 5%, que permita la continuidad en los programas de capacitación y desarrollo del personal.
ACCIONES POSIBLES:•Identificar las competencias de cada uno de los trabajadores especialmente operativos, y de esta manera crear un programa de incentivos para la motivación del empleado.•Identificar y conocer los programas de inversión de la empresas contratantes , para así poder programar el rendimiento constante de los proyectos a realizar.
OBJETIVO ESTRATÉGICO:Para el año 2009 cubrir en un 80% la necesidad de mano de obra no calificada.
ACCIONES POSIBLES:•Identificar con el área de RECURSO HUMANO, la oferta de personal en cada una de la regiones donde potencialmente se llevara a cabo los proyectos.•Llevar a cabo un programa de reclutamiento de empleados potenciales, donde se evaluaran , sus competencias, con anterioridad de iniciar los proyectos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Para el año 2009 obtener un nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada mayor del 90% ACCIONES POSIBLES:•Desarrollar cronogramas de presentación de ofertas a entidades publicas y privadas , de esta manera se conseguirá la contratación de recursos aprovechando la capacidad instalada y disminuyendo la incidencia de costos fijos en cada uno de los proyectos.
ESTRATEGIA BÁSICA O GENÉRICA
BAJOS COSTOS DIFERENCIACIÓN
MERCADO AMPLIO LIDERAZGO EN COSTOSDIFERENCIACIÓN
COCIVILES LTDA
MERCADO REDUCIDO ENFOQUE
La estrategia genérica de Cociviles Ltda consiste en buscar estrategias que la diferenciende sus competidores
OPCIONES ESTRATEGICAS
POSICIÓN COMPETITIVA
LIDERLIDER RETADORRETADOR
SEGUIDORSEGUIDOR NICHONICHO
OPERA OMNIA
OBRAS Y DISEÑOS S.A
CONSORCIO CONSTRUIR
SERVINGE E.U
COCIVILES LTDA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO – MATRIZ 2 x 2
ACTUAL NUEVO
ACTUAL PENETRACIÓN DEL MERCADO
CONSOLIDACIÓN
DESARROLLO DE PRODUCTOS
COCIVILES LTDA
NUEVO DESARROLLO DE MERCADOS
DIVERSIFICACIÓN
MERCADO
PRODUCTO
CRECIMIENTO
COCIVILES
INTEGRACIÓN HACIAADELANTE
HORIZONTAL
CRECIMIENTOCONGLOMERAL
ESTRATEGIA BÁSICA POSICIÓN COMPETITIVA DESARROLLO CRECIMIENTO
DIFERENCIACIÓN RETADORMERCADO ACTUALNUEVO PRODUCTO
HORIZONTALINTEGRACIÓN HACIA
ADELANTE
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO
La opción estratégica en cuanto a la relación producto/mercado que ha decidido adoptar COCIVILES LTDA para cumplir con sus objetivosestratégicos al año 2009, es la de DESARROLLO DE PRODUCTOS, que implica mantener el mercado y el servicio actual e innovar ofreciendoun servicio de mayor tecnología usando , directamente, equipos de perforación sin zanja, que actualmente es un producto sustituto; con el fin de tener las dos líneas de servicio para satisfacer las necesidades del mercado.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
•En cuanto a la estrategia de crecimiento que COCIVILES LTDA ha formulado queriendo ir más allá de la relación producto/mercado pero manteniéndose dentro de los limites del sector de la construcción de obras civiles, se ha planteado realizar INTEGRACION HORIZONTAL es decir desarrollar actividades que compitan con las actividades actuales de la empresa, como ofrecer servicios de construcción de obras civiles generales (edificios, parques, etc).
•También se ha planteado realizar INTEGRACION HACIA DELANTE que consiste en desarrollar actividades que están más adelante en la cadena de valor y que están relacionadas con la venta del servicio de construcción de obras civiles de infraestructura de redes de servicios público que ofrece COCIVILES LTDA, eliminando los intermediarios (Contratistas) y consiguiendo negociar directamente con las Empresas de servicios públicos.
BIBLIOGRAFIA
*Serna G. Humberto., “Gerencia Estratégica” 3R Editores, 8 Edicion, 2003
* Garrido B. Santiago, “Direccion Estratégica” McGraw-Hill, 2004
* www.dane.gov.co/prensa/comunicados/cp_PIB_Const_IIItrim05.pdf