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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 1
Asignatura Prospectiva Estratgica
DOCUMENTO UNIDAD 1 Pensamiento estratgico prospectivo del
gerente
AUTOR: Docente-Investigador Jairo Csar Laverde Rodrguez
Objetivo general de la Asignatura Desarrollar en los estudiantes
de la Especializacin en Alta Gerencia la capacidad de previsin y
anticipacin, mediante la formacin de un pensamiento estratgico, la
asimilacin de conceptos y criterios tiles en la construccin de
escenarios de futuro, y la aplicacin de la prospectiva como mtodo
en el manejo de la incertidumbre que en las organizaciones y
empresas genera el cambio tecnolgico, la innovacin y la
competitividad. Con el cumplimiento de este objetivo, el estudiante
de la Especializacin en Alta Gerencia cuenta con las habilidades y
competencias para comprender y aplicar las asignaturas
complementarias de la Especializacin, como son Pensamiento
Complejo, Direccin y Estrategias Empresariales y Planeacin
Financiera.
Objetivos especficos de la Asignatura Pensamiento estratgico
prospectivo del gerente Los estudiantes comprenden los conceptos y
los criterios gerenciales para la aplicacin de la prospectiva,
mediante la formacin de un pensamiento estratgico, til en el manejo
de la incertidumbre que genera el futuro en las organizaciones y
empresas. Tendencias y megatendencias mundiales de futuro Los
estudiantes estn en la capacidad de identificar algunas de las
mltiples direcciones del futuro cientfico, tecnolgico, ambiental,
social, cultural y econmico, en trminos de tendencias y
megatendencias, aplicables a las empresas y organizaciones, en
respuesta a la complejidad social, econmica y ambiental. Metodologa
prospectiva: mtodos y tcnicas. Los estudiantes desarrollan
habilidades para el manejo de herramientas de software aplicables
en las diferentes fases metodolgicas de la prospectiva, de forma
que puedan aplicarlas en la vida diaria. Planeacin Prospectiva
Estratgica Los estudiantes entienden la planeacin prospectiva
estratgica y la saben aplicar como herramienta gerencial,
empresarial y organizacional, en bsqueda de la eficiencia, la
productividad y la competitividad.
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Competencia global de la Asignatura Al finalizar el curso de
Prospectiva Estratgica, los estudiantes estarn en capacidad de
desempearse como altos gerentes, al contar con las habilidades para
la construccin de futuros, la prctica de la prospectiva como
herramienta gerencial de cambio, y para el control de la
incertidumbre de futuro que en las organizaciones genera el
desarrollo tecnolgico, la innovacin y la competitividad global.
Competencias especficas de la Asignatura
El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de
prospectiva en su campo de inters empresarial, organizacional,
social o cualquier otro.
El estudiante estar en capacidad de identificar tendencias y
megatendencias de futuro, tiles para la construccin de escenarios
alternativos y la atenuacin de la complejidad del cambio.
El estudiante estar en la capacidad de aplicar mtodos y tcnicas
de aplicacin en prospectiva estratgica, como parte del dominio de
la caja de herramientas gerencial que debe manejar el gerente.
El estudiante estar en la capacidad de asimilar aplicar la
planeacin prospectiva estratgica en los diversos campos de inters,
en especial, en el desarrollo gerencial.
Competencias transversales de la Asignatura Competencias del
proceso de aprendizaje:
1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis.
2. Capacidad para identificar, planear y resolver problemas.
3. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin.
Competencias de los valores sociales:
4. Responsabilidad social y compromiso ciudadano, Cvica.
Competencias del contexto tecnolgico e internacional:
5. Habilidad para trabajar en contextos internacional y
global.
Competencia habilidades interpersonales:
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6. Capacidad de interrelacionarse y realizar trabajo
colaborativo
7. Capacidad para tomar decisiones.
El siguiente contenido curricular y pedaggico de la asignatura
Prospectiva Estratgica est formalizado en seguimiento estricto de
las anteriores competencias y habilidades, que deben lograr los
estudiantes de la Especializacin en alta Gerencia, como perfil de
salida.
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Introduccin global de la asignatura
La formacin en Alta Gerencia es una necesidad derivada del
predominio de la innovacin y la competitividad en las
organizaciones y empresas, en un contexto de creciente
globalizacin, como una nueva fase del desarrollo econmico mundial.
Es un nuevo enfoque centrado en las posibilidades que brinda el
conocimiento en sus diversas dimensiones, y la innovacin como una
actitud mental hacia el cambio permanente. El fundamento de este
nuevo paradigma es una visin prospectiva y holstica de los fenmenos
de la compleja realidad local, nacional, internacional y mundial.
La asignatura Prospectiva Estratgica inicia el proceso de formacin
integral del Especialista en Alta Gerencia, con la comprensin de
los elementos que permiten lograr una visin global, innovadora y de
largo plazo. De esta manera, al estudiante de esta Especializacin
se le facilitar la ubicacin y contextualizacin de las dems
asignaturas que desarrollar durante el perodo de su formacin
acadmica. Con los contenidos y el aprendizaje obtenido en esta
asignatura, el estudiante se encuentra preparado para correlacionar
las dems asignaturas, en la medida que encontrar un alto grado de
complementariedad entre las mismas y sus contenidos curriculares.
La inclusin de la Prospectiva Estratgica es necesaria porque
permite la formacin del estudiante en un pensamiento global,
integrador y sistmico. Dada la complejidad del Siglo XXI, en el
cual todo est relacionado con todo, las demandas del mercado y de
las organizaciones sobre el alto gerente slo las podr atender si
est preparado en la comprensin de las dinmicas de los cambios hacia
futuro. Tener una interpretacin del futuro es una excelente
herramienta de trabajo del gerente de clase mundial. La Prospectiva
Estratgica aporta al alto gerente teoras de cambio que permiten la
direccin de las organizaciones y empresas hacia escenarios viables
y deseables para la toma de decisiones en el presente. Con esta
finalidad, la
La Prospectiva es una nueva forma de entender el mundo del
presente, desde el futuro.
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Prospectiva Estratgica facilita mtodos y herramientas de trabajo
aplicables en la construccin de los escenarios, en especial del
escenario normativo de la organizacin. La Prospectiva Estratgica,
como transdisciplina que supera los tradicionales enfoques
unidisciplinarios, se complementa con la asignatura Pensamiento
Complejo porque permite que el estudiante interrelacione diversas
dimensiones de la realidad. El futuro genera incertidumbre y, por
lo mismo, la forma prctica de manejar dicha perplejidad es mediante
la formacin de un pensamiento complejo, que aporta conceptos y
prcticas para generar respuestas de largo plazo, ante la
inexorabilidad y complejidad de los cambios. De esta forma las dos
asignaturas son complementarias. La asignatura Prospectiva
Estratgica se orienta hacia la toma de decisiones y la accin
modificadora del presente. Por esta razn, esta asignatura se
integra, tambin, con el enfoque y contenido de la asignatura
Direccin y Estrategia Empresarial que forma parte del Primer Ciclo
de la Especializacin en Alta Gerencia, Cultura Empresarial y
Gerencia de mercados. Estas asignaturas no podran asimilarse
suficientemente a no ser que el estudiante cuente con unos slidos
conocimientos y prcticas de la Prospectiva Estratgica. Tales
asignaturas aportan conocimiento sobre los diversos entornos de la
empresa, con el propsito de ayudar en la anticipacin de fenmenos de
futuro con impactos negativos o, por el contrario, de anticipar
hechos con impactos positivos y que se pueden convertir en nuevas
oportunidades para las organizaciones.
Es predecible el futuro?
Si el futuro no es predecible, cmo es posible el estudio del
futuro?
Desde el punto de vista de la estrategia gerencial, cules son
los fundamentos de la prospectiva?
Cmo se logra la planeacin prospectiva estratgica en una
organizacin?
Sabes lo que debes ser al final de esta asignatura y de la misma
Especializacin? Un gerente de clase mundial!
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Los contenidos de la asignatura Prospectiva Estratgica estn
articulados en torno a resolver problemas de investigacin, basados
en un conjunto de preguntas de las cuales cada estudiante asume las
de su inters, como son las siguientes:
Es predecible el futuro?
Si el futuro no es predecible, cmo es posible el estudio del
futuro?
Desde el punto de vista de la estrategia gerencial, cules son
los objetivos de la prospectiva?
Cmo se logra la planeacin prospectiva estratgica en una
organizacin?
A partir de preguntas como las anteriores se orienta tanto la
presentacin del Docente como los interrogantes, intervenciones y
estudio personalizado del estudiante, adems de que se contribuye a
que el estudiante articule los contenidos con las dems
asignaturas.
El saber reflexivo que forma la asignatura Prospectiva
Estratgica se fundamenta en la resolucin de la siguiente paradoja:
El futuro no puede conocerse ni predecirse. No obstante, no podemos
actuar en el presente sin conocer y predecir el futuro. La solucin
terica y prctica a esta paradoja es el objeto de estudio de la
prospectiva. Una de las mayores novedades en esta asignatura es la
profunda interaccin que se establece entre la prospectiva y la
innovacin. Es un avance conceptual producto reciente, producto del
trabajo continuo en esta materia. En consecuencia, los estudiantes
sern los mayores beneficiarios de este avance intelectual. En
sntesis, la alta gerencia de cualquier organizacin requiere
profundos conocimientos de prospectiva e innovacin, si quiere tomar
decisiones hacia futuro y orientarla apropiadamente y en el sentido
correcto.
Unidades y temas La asignatura Prospectiva Estratgica est
estructura en las siguientes cuatro unidades y correspondientes
doce temas: UNIDAD # 1. Pensamiento estratgico prospectivo del
gerente
TEMA 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica
TEMA 2. Pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase
mundial. TEMA 3. Concepcin gerencial del futuro.
Prospectiva & Innovacin!
Un binomio para recordar siempre!
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UNIDAD # 2. Tendencias y megatendencias.
TEMA 4. Proyectos prospectivos mundiales.
TEMA 5. Fuerzas globales del cambio mundial
TEMA 6. Tendencias y megatendencias mundiales 2030
UNIDAD # 3. Metodologa Prospectiva.
TEMA 7. Fases metodolgicas
TEMA 8. Tcnicas prospectivas
TEMA 9. Herramientas de prospectiva
UNIDAD # 4. Planeacin Prospectiva Estratgica.
TEMA 10. Las siete Ps de la Planeacin Prospectiva
TEMA 11. Tipos de planeacin estratgica
TEMA 12. Planeacin del futuro.
CONCLUSIN.
Con la anterior temtica, el estudiante se forma como un gerente
de clase mundial, capaz de liderar los cambios que requieren las
organizaciones, en respuesta a la dinmica y turbulencia global de
la sociedad, la educacin, la ciencia, la tecnologa, la economa, el
mercado y la sostenibilidad ambiental.
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UNIDAD 1. PENSAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO DEL GERENTE DE
CLASE MUNDIAL
La complejidad del mundo global demanda gerentes capaces de
liderar el cambio y las transformaciones necesarias para la
sobrevivencia de las organizaciones y empresas. Por este motivo, la
Especializacin en Alta Gerencia pretende formar gerentes de clase
mundial, gerentes con posibilidades de manejar el riesgo y la
incertidumbre. El futuro de las empresas, organizaciones y de la
sociedad global se dar en un marco de tendencias que modificarn la
cultura, la educacin, la economa, la ciencia, la tecnologa, el
ambiente y los sistemas productivos y pondrn nuevos retos a la
competitividad de las empresas. En este contexto, se requiere la
formacin de los altos gerentes en la reflexin y anlisis de las
implicaciones tericas y prcticas del Paradigma del Conocimiento, la
Innovacin y la Competitividad, en especial, mediante la formacin de
un pensamiento estratgico prospectivo, definido como una forma de
pensar y actuar en forma global, con visin de largo plazo y con una
actitud innovadora. Se trata de formar las competencias inherentes
a la gerencia como son el pensamiento global, la capacidad de
previsin y anticipacin, las habilidades de identificar nuevas
oportunidades de mercado, anticipar comportamientos de futuro,
realizar previsiones y, en particular, de tomar decisiones a
tiempo. La sola identificacin de una nueva oportunidad de mercado
no es razn suficiente para tener xito. Se requiere una investigacin
de prospectiva a fin de determinar el real potencial del beneficio
de cada nueva oportunidad para los prximos aos. Un solo ejemplo
ayuda a entender la relacin entre los nuevos productos y nuevos
mercados con la visin de prospectiva. El desarrollo de la impresora
3D cambiar la forma de hacer negocios. Es posible ordenar la
impresin de un producto desde una ciudad e imprimirlo
(antiguamente, se llamaba fabricacin) en cualquier otra ciudad del
mundo. Cmo impactar este desarrollo las formas tradicionales de
produccin? Cmo se modificarn las diversas gestiones comerciales que
se llevan a cabo, todava, al da de hoy, cuando un producto se
fabrica en un sitio y, luego, hay que transportarlo mediante una
logstica a otro sitio donde est el mercado? De lo anterior se
desprende la importancia que el especialista en Alta Gerencia
conozca y aplique, de manera permanente, el pensamiento
estratgico
La pregunta central de la unidad 1: Es posible construir el
futuro?
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prospectivo, entendido como la forma ptima de dar respuestas
innovadoras, inmediatas y de largo plazo a desafos y oportunidades,
con un enfoque de globalidad. La pregunta central de la presente
unidad es la siguiente: es posible construir el futuro? Se pueden
aadir sub preguntas como: qu condiciones se requieren para
construir el futuro en una organizacin? Quin lidera la construccin
del futuro? Quines participan en la construccin de futuro de la
organizacin? Por qu es tan importante la participacin de los
actores sociales en la construccin de futuro? En esta primera
unidad se tratan los siguientes tres temas:
TEMA 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica
TEMA 2. Pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase
mundial. TEMA 3. Gestin del futuro. Tanto la pregunta central como
las anteriores subpreguntas implican que el estudiante asuma su
formacin en esta asignatura de Prospectiva Estratgica con una
actitud cientfica e innovadora, lo cual significa, en la prctica,
abrir la mente a los nuevos horizontes y a los nuevos conceptos que
se plantean a travs de los siguientes textos y actividades de
enseanza - aprendizaje.
Objetivo general de la unidad 1
Explicar los fundamentos del pensamiento prospectivo estratgico
del gerente, que demuestren la posibilidad de construccin del
futuro de las organizaciones.
Objetivos especficos de la unidad 1
Enunciar los conceptos bsicos de la prospectiva y sus
implicaciones en el mundo de las organizaciones
Caracterizar el pensamiento estratgico del gerente, global,
innovador y de largo plazo, con aplicacin en el diseo de los
futuros.
Utilizar las ideas claves de la prospectiva en la gerencia y los
procesos de toma de decisiones.
Competencia global de la unidad 1
Demostrar la viabilidad de la construccin de futuro a travs del
anlisis de los conceptos y su validacin en el da a da de las
organizaciones.
Competencia especfica de la unidad 1
El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de
prospectiva en su campo de inters empresarial, organizacional
social o cualquier otro.
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Tema 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica En este
tema se analizan las bases conceptuales de la prospectiva y se
estudian los conceptos bsicos de la prospectiva como son moda,
tendencia, megatendencia, ruptura (discontinuidades) y germen de
cambio, adems del forecasting y foresight. Estamos hablando de los
conceptos de pronstico, previsin, anticipacin. Subtema 1. Concepcin
del futuro Iniciemos con una pregunta:
Se puede construir el futuro?
Esta pregunta lleva a la necesidad de repensar lo que hacemos en
el presente, mediante otra pregunta:
Qu sentido tiene lo que hacemos en el presente?
La sociedad, las organizaciones y las personas invierten su
tiempo en satisfacer sus necesidades y expectativas, basados en una
premisa crtica de todos los tiempos:
Cmo satisfacer expectativas ilimitadas con recursos
limitados?
Hay diferentes razones para justificar la importancia de
construir el futuro. Pero, tal vez, la ms sencilla de entender es
aquella que en el futuro, pasaremos la mayora de nuestro tiempo.
Esta sencilla frase, sin embargo, tiene una alta carga de
epistemologa, porque, precisamente es la que da el cuerpo terico a
la Prospectiva Estratgica. Etimolgicamente, prospectiva proviene
del verbo latino prospicere y prospectivus que significa ver hacia
adelantemirar hacia futuro. Slo los seres humanos tenemos la
facultad de pensar y orientar nuestras acciones hacia el futuro. De
acuerdo con los actuales pensadores de la prospectiva, la
anticipacin no tiene mayor sentido si no es para esclarecer la
accin en el presente. Esa es la razn por la cual la prospectiva y
la estrategia son generalmente son inseparables (GODET, 2007).
Prospectiva viene del verbo latino:
Prospicere Ver hacia adelante, ms all del presente.
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Comenzamos a observar que la capacidad de anticipar y prever es
parte esencial de las estrategias para la solucin de las preguntas
iniciales. Estas habilidades conllevan a definir lo que se debe
hacer hoy, lo que se debe consumir hoy, pero teniendo en cuenta lo
que puede acontecer en el futuro. Es una racionalidad llevada a su
mxima expresin. Slo si somos previsivos y anticipatorios en la
sociedad, en la economa, en la organizacin e, inclusive, en la
familia y en las personas, podremos resolver el desafo planteado:
dar salida a las necesidades ilimitadas con recursos limitados.
Adems de esta capacidad de previsin, existe otra condicin ms para
resolver el anterior desafo: la previsin debe llevarnos a la toma
de decisiones y a la accin. Si queremos modificar el futuro, la
nica forma que tenemos los seres humanos es afectando el presente.
Aqu radica la importancia de anticipar el futuro. El presente
introduce una discontinuidad esencial en la marcha del tiempo. El
pasado es nico, el futuro mltiple. El pasado pertenece a la
memoria, el futuro a la imaginacin y a la voluntad (MASS,
1985).
EJEMPLO. A fin de responder en la prctica esta pregunta, se
puede construir el futuro?, pongo el ejemplo de Malasia 2020. Desde
1986, el pas de Malasia estaba sumido en serios conflictos sociales
derivados de la pobreza, el narcotrfico, la guerrilla y la
corrupcin. Con el liderazgo del gobierno, la sociedad se repens y
adelant un proceso prospectivo que termin en una imagen-gua:
Malasia sin pobres ao 2020. Las diferentes fuerzas sociales se
dedicaron a cumplir con los compromisos adquiridos en este proceso.
Resultados: al da de hoy, faltando todava 5 aos para cumplir el ao
2020, Malasia baj la pobreza del 95% al 5%, el narcotrfico,
prcticamente, est cercano a cero, la guerrilla se acab. La
corrupcin an existe pero en menor proporcin. Hoy, Malasia se
enfrenta a nuevo retos, producto de la dinmica mundial. Como vemos
en este ejemplo, es posible construir el futuro deseado, si hay
inters y compromiso de los actores sociales. Igualmente, se observa
que en este caso se present un salto cualitativo, lo que los
expertos, tambin, llaman el salto de la rana.
Subtema 2. Qu es la prospectiva? La Prospectiva (prospicere) la
puso de moda el francs Gaston Berger por el ao 1957, a fin de
diferenciar los estudios de la previsin, o forecasting, tan comunes
en ese tiempo, como ahora. Segn otros autores como Hugues de
Jouvenel y
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Pierre Mass, la prospectiva "naci de una rebelin del espritu
contra el yugo del determinismo y el juego del azar" (Definiciones
de Prospectiva, elementos y utilidades, 2014).
El futuro no solamente no est escrito, es un libro abierto, sino
que corresponde al campo de la libertad, de la libre determinacin,
de la autonoma del pensamiento. Por esta razn y en esencia, todo
ser humano debe construir su propio futuro y, por extensin, toda
sociedad, organizacin y empresa estn llamadas a disear su propio
destino. Si lo hacen de manera explcita, ser un acto de libertad.
Por el contrario, si no lo desarrollan, de todas maneras habr un
futuro, pero no ser el deseado sino el que la suerte o el destino o
los dems construyan. En este ltimo caso, se tratara de padecer el
futuro que otros diseen y, por lo mismo, sera la negacin de la
libertad humana. En efecto, el pasado ya pas y, aunque no es un
libro cerrado del todo, tiene muy pocas pginas por escribir.
Mientras tanto, el futuro s que es un libro con todas las pginas en
blanco, que cada quien puede escribir desiderativa y
voluntariamente. Todava ms, construir el futuro es un acto de
libertad, en la medida que son los seres humanos los nicos que
tienen la capacidad de proyectarse hacia futuro. Por el contrario,
no construir el futuro es una demostracin de la incapacidad de
tomar decisiones y de la ausencia de un pensamiento autnomo. De
esta manera, pensar, construir y llevar a cabo el futuro es una de
las primeras capacidades del ser humano, como mxima expresin de su
libertad. Esta posibilidad de la prospectiva de disear el futuro,
conlleva a un planteamiento central de la asignatura: la
prospectiva como un mtodo de cambio social, basado en teoras de
cambio, a fin de modificar el presente. Esta es la quintaesencia de
la prospectiva y es lo que justifica tericamente la asignatura:
construir el futuro, a partir de teoras de cambio, con la finalidad
de tomar decisiones a tiempo y modificar la situacin del presente
(LAVERDE, 2014). Tambin, la prospectiva es la posibilidad de
anticipar las tendencias (forecasting) y prever (foresight) las
rupturas futuras de la sociedad, la economa, el ambiente, la
cultura, la ciencia y la tecnologa, con la finalidad de disear el
futuro deseado.
Ests invitado a practicar los siguientes conceptos bsicos de la
prospectiva, en un campo que sea de tu dominio y en el cual tenga
especial inters de futuro: Moda hoy Tendencia en 5 aos
Megatendencia en 20 aos Ruptura en cualquier momento Germen de
cambio hoy
Es oportuno que comiences a diferencia entre Forecasting
Foresight Prospective Esto te permitir ampliar tus horizontes y
comprender la razn de abordar el futuro como alto gerente en las
organizaciones.
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Como se observa, lejos del determinismo y el fatalismo (el
destino), la prospectiva busca disear el propio futuro como un
ejercicio de la libertad y la ejercitacin del libre discernimiento.
Aunque en este diseo juegan un papel relevante tanto la tendencia
como la previsin. En la prospectiva, el futuro es anticipacin, pero
sobretodo, es construccin del escenario deseado, como la base del
fortalecimiento de las capacidades para generar los cambios
necesarios.
EJEMPLO. A modo de ejemplo para entender la prospectiva en la
prctica, coloco el ejemplo de Nelson Mandela, lder de Surfrica.
Desde muy joven, tom conciencia del grave desafo social que
significaba el apartheid en su pas, la discriminacin de la poblacin
de color frente a los blancos que eran minora. Mandela se puso una
meta: superar este apartheid. Con este fin dedic toda su vida por
cumplir con su ideal, que le llev a la crcel donde estuvo 27 aos.
Una vez liberado, sigui con su proyecto de vida, hasta que alcanz
la presidencia de Surfrica. Y en un partido de futbol entre dos
equipos, uno conformados por jugadores blancos, y el otro,
conformado por jugadores de color, logr que los jugadores se
abrazaran, dando inicio a la reconciliacin nacional: Mandela haba
logrado su sueo. Igualmente, se observa que en este caso se present
un salto cualitativo, lo que los expertos, tambin, llaman el salto
de la rana. Tanto fue este salto cualitativo que Surfrica despeg
hacia un pas desarrollado. Hoy es una de las nuevas economas
emergentes.
Subtema 3. Horizontes de tiempo La prospectiva se desarrolla en
los siguientes horizontes de tiempo y conceptos bsicos:
Moda. Horizonte de tiempo de corto plazo, del hoy. Es un hecho
mundial, de reciente aparicin, de dominio pblico, es decir,
conocido por todos. Vamos a llamarlo como el horizonte de las
modas.
Tendencia. Horizonte de tiempo de las tendencias de mercado (5
aos adelante a partir de hoy). Es una extrapolacin a futuro de un
fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 5 aos
continuar creciendo, o se mantendr igual, o decrecer. Lo llamamos
como el horizonte de las tendencias.
Megatendencia. Horizonte de tiempo de largo plazo, o escenarios
de ciencia ficcin (ms all de 20 aos). Es una extrapolacin de largo
plazo de un fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos
16 aos continuar
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creciendo, o se mantendr igual, o decrecer. Lo llamamos como el
horizonte de las megatendencias.
Ruptura. Horizonte de tiempo de las rupturas. Es un quiebre
inesperado o sorpresivo de la tendencia o la megatendencia, que
puede ocurrir en cualquier momento del futuro, a partir de hoy. Lo
llamamos como el horizonte de las rupturas.
Germen de cambio. Horizonte de tiempo de corto plazo (el ao
presente). Es una pequea semilla de cambio, presente en el hoy,
desconocida por las mayoras, pero que en el futuro, se puede
convertir en la megatendencia o tendencia pesada. Lo llamamos como
el horizonte de los grmenes de cambio.
Estos cinco conceptos (moda, tendencia, megatendencia, ruptura y
germen de cambio) los debe dominar y aplicar el estudiante en su
campo de especializacin (energa, banca, educacin, seguridad,
alimentos, agropecuario, telfonos inteligentes) es decir, en
cualquier actividad o sector econmico, social, ambientalUna primera
aproximacin a los 5 conceptos bsicos de la prospectiva, aplicada a
cualquier fenmeno social, cultural, educativo, econmico, ambiental,
geopoltico, cientfico, tecnolgico, es la siguiente: MODA hoy: hecho
mundial, de reciente aparicin (durante el ltimo ao), de dominio
pblico, es decir, conocido por todos.
EJEMPLO DE MODA 2015. A fin de entender estos cinco conceptos,
vamos a dar ejemplos dentro de un campo especfico. Tomemos las
tecnologas de informacin y comunicacin. Decimos que de las ltimas
modas destacables en TIC en el mundo se encuentran, por ejemplo, el
iPhone 6, la Phablet, los MOOCsestas tecnologas estn disponibles en
cualeuir parte del mundo, estn en el mercado y cualquier persona
las puede adquirir. Por esto son modas.
TENDENCIA para los prximos 5 aos: extrapolacin a futuro de un
fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 5 aos
continuar creciendo, o se mantendr igual, o decrecer.
EJEMPLO DE TENDENCIA 2015 - 2020. En el mismo campo especfico de
las TIC, algunas de las tendencias de los prximos 5 aos son: manejo
de mayor volumen de informacin y mayor velocidad en los
dispositivos electrnicos como el celular y la tableta; aumento de
las tecnologas mviles (TV mvil, banca mvil, educacin mvil, comercio
mvil). Estas tendencias son una continuidad de lo que conocemos hoy
en TIC y de los desarrollos del pasado que se mantienen en el
presente y continuarn, al menos, los prximos 5 aos.
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MEGATENDENCIA para los prximos 20 aos: extrapolacin de un
fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 20 aos
continuar creciendo, o se mantendr igual, o decrecer.
EJEMPLO DE MEGATENDENCIA 2015 - 2030. En el mismo campo
especfico de las TIC, algunas de las megatendencias de los prximos
15 aos son: continuidad de la Web 2.0, desarrollo de la Web 3.0,
aparicin de la Web 4.0; dominio completo de la Internet en todos
los campos. Estas megatendencias son continuidad de lo que
conocemos hoy y se mantendrn hacia el ao 2030.
RUPTURA desde hoy y durante los prximos 20 aos: quiebre
inesperado o sorpresivo de la tendencia o la megatendencia, que
puede ocurrir en cualquier momento del futuro, a partir de hoy.
EJEMPLO DE RUPTURA 2015 - 2030. En el mismo campo especfico de
las TIC, algunas de las ruptuas previsibles de que puedan ocurrir,
son: colapso de la Internet, por diversas razones desde la lluvia
de asteroides que puedan afectar el campo electromagntico hasta el
manejo insostenible de los volmenes de informacin; los hackers y
las WikiLeaks que puedan afectar la seguridad de la red y, por
ende, la confianza en las transacciones del ciberespacio. Estos
hechos son quiebres de las tendencias que traamos del pasado y del
presente, pero que en el futuro se pueden romper de manera
repentina. Pero, no todas las rupturas previsibles son negativas.
Por ejemplo, una ruptura positiva de futuro en TIC podra ser la
demostracin cientfica de que el uso de los celulares y dems
dispositivos electrnicos no afecta la salud humana.
GERMEN DE CAMBIO hoy: una pequea semilla de cambio, presente en
el hoy, desconocida por las mayoras, pero que en el futuro, se
puede convertir en la megatendencia pesada.
EJEMPLO DE GERMEN DE CAMBIO 2015. En el mismo campo especfico de
las TIC, un germen de cambio, en pleno desarrollo cientfico y
tecnolgico hoy, es la nanotecnologa que podra dar origen a los
nanobots (robots a escala nanotecnolgica, es decir, 10-9). Con los
nanobots se podran modificar completamente las actuales tecnologas
mviles disponibles. Otro germen de cambio es el grafeno, en pleno
desarrollo cientfico y tecnolgico al da de hoy. El grafeno puede
dar origen a nuevos materiales flexibles que, aplicados a los
dispositivos mviles de uso en TIC, permitiran que el celular, la
tableta el computador porttil se doble como una billetera o una
hoja de papel. Los anteriores grmenes de cambio se encuentran hoy
en los laboratorios de I&D de los centros de investigacin
mundial y de las empresas globales de TIC.
Si aplicas apropiadamente estos 5 conceptos, comenzars a
entender la importancia de pensar pero, sobre todo, de construir el
futuro, basado en el conocimiento de lo que sucede hoy, de lo que
se prev que suceder a futuro y de
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 16
los pequeos grmenes de cambio presentes en el hoy y que sern las
fuerzas del cambio en el futuro. La siguiente figura 1 te ayuda a
comprender la forma prctica y sencilla de aplicar los anteriores
conceptos.
Figura 1. Conceptos bsicos de Prospectiva
Fuente: LAVERDE, Jairo. 2015
Los horizontes de tiempo los encuentras en el eje de las X,
mientras que en el eje de las Y encontrars I&D (Investigacin y
Desarrollo) como el indicador de avance del conocimiento y la
tecnologa. Parte de la prospectiva es la previsin, entendida como
pronstico o forecasting, la cual lleva ms de setenta aos de
recorrido. Es de carcter cuantitativo. En la dcada de los 50s del
siglo pasado se lograron mtodos, con un proceso de reflexin terica.
La prosperidad internacional de los aos 60s llev a la previsin a su
auge, basada en modelos matemticos y mtodos economtricos.
EJEMPLO DE FORECASTING. Te invito a que enciendas tu TV o,
inclusive, tu Smartphone y ubiques un canal donde te informen si la
prxima semana llover. Estos pronsticos del tiempo atmosfrico, en
cualquier pas, es la aplicacin de un forecasting, debido la
acumulacin histrica de datos sobre el comportamiento del clima
durante aos. Es prospectiva? Claro que no! Pero ayuda a la
prospectiva.
En la previsin, se trata de proyectar el pasado hacia el futuro,
considerado nico y predeterminado. En sus inicios, la previsin se
desarroll cuando era ms fcil y
Forecasting!
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 17
menos necesaria. Los modelos economtricos facilitaban los
resultados y el factor tiempo era la mejor variable explicativa o,
en algunos casos, la nica variable. A principios de la dcada de los
70s, la previsin gener crisis de credibilidad (por ejemplo,
previsin de los precios del petrleo en 1972). Con la crisis
energtica de 1973, cambi el nfasis en la previsin y comenz a tomar
fuerza la prospectiva como el horizonte de las rupturas. La
dificultad de anticipar las rupturas se debe a que estas se
relacionan con comportamientos y actores cada vez ms complejos y
cada vez menos previsibles. La previsin clsica es incapaz de
aprehender una realidad donde la velocidad del cambio y la
creciente incertidumbre alientan una imagen menos determinista y ms
plural del futuro. Es previsin entendida ms como foresight. Es de
carcter cualitativo.
En estos momentos es cuando aparece la prospective, o
prospectiva, como una forma nueva de entender y dirigir el cambio
de futuro, basado en tendencias, megatendencias, rupturas y grmenes
de cambio. Es decir, la prospectiva integra y supera en mucho al
forecasting y al foresight. Se trata de orientar el cambio de
futuro.
EJEMPLO DE PROSPECTIVA. El actual proceso de paz que se lleva a
cabo en Colombia es de carcter prospectivo. Se est definiendo el
futuro de este pas. All se tratan no solo temas cuantitativos sino,
sobre todo, temas de carcter cualitativo. Un solo ejemplo. De quin
es la tierra? (tema que est sobre la mesa de negociacin). Es una
pregunta cualitativa. Pero, qu tierras estn disponibles para
distribuir? Es un dato cuantitativo, con el cual se puede hacer el
forecasting que se quiera.
De esta manera, la prospectiva es la previsin global,
cualitativa y mltiple, en la cual el futuro deseado gua a las
acciones del presente, anticipa saltos e innovaciones a partir del
anlisis de los procesos de investigacin cientfica e incorpora
teoras y mtodos ms flexibles, plurales y cualitativos de
construccin de futuro.
Foresight!
Prospective!
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 18
Figura 2. Gartners Hype Cycle 2014
Fuente:
http://www.alibabaoglan.com/blog/gartner-hype-cycle-2014/
El ciclo de las tecnologas emergentes de Gartner en el ao 2014
se concentra en los negocios digitales, de acuerdo con la figura 2.
Es una forma de anticipar (foresight) que las empresas ingresarn a
los negocios digitales, mediante el uso intensivo de las TIC y dems
tecnologas emergentes. Prev a las empresas dnde estn y hacia dnde
dirigirse, combinando diversas tecnologas. Gartner presenta 6
modelos para el desarrollo de los negocios digitales:
Etapa 1: Modelo Analgico
Etapa 2: Modelo Web
Etapa 3: Modelo E-Business
Etapa 4: Modelo Marketing Digital (mvil, social, la nube y la
informacin)
Etapa 5: Modelo Economa Digital (negocios digitales)
Etapa 6: Modelo Autnomo (sistemas cognitivos para automatizacin,
con capacidades similares a los seres humanos, que se usarn en
marketing. Ejemplos de estas tecnologas aparecen en la figura 2 y
son: asistentes personales virtuales; realidad aumentada; interfaz
cerebro-ordenador; computacin cuntica; robots inteligentes;
biochips; asesores inteligentes; vehculos autnomas; natural -
lengua de respuestas (CYCLE).
Este ciclo de tecnologas emergentes sirve como hoja de ruta para
los gerentes y empresas, y se convierte en una herramienta
gerencial. La prospectiva es un mtodo de transformacin social, o lo
que algunos prefieren llamar la revolucin, fundamentada en teoras
de cambio. De estas teoras de cambio destacamos las siguientes
(LAVERDE, 2014):
Quieres profundizar en los conceptos de Prospectiva? Te invito a
leer al autor Michel Godet, en el documento Prospectiva Estratgica:
problemas y mtodo, que encuentras en la bibliografa.
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 19
1. EVOLUCIN (Ch. Darwin): Evolucin vs. Involucin 2. CICLOS
LARGOS DE LA ECONOMA (Kondratiev). Ciclos cortos de la
economa (Friedmann). 3. CONFLICTO SOCIAL (C. Marx): lucha de
clases 4. CAPITALISMO SALVAJE: Global: Mercado, consumidores,
capacidad
adquisitiva. MERCADO DE LOS PRECIOS 5. REVOLUCIN CIENTFICA Y
TCNICA: conocimiento. 6. HUMANISMO: ser humano como el eje del
mundo (BIOTICA). 7. MERCADO: libre juego de la oferta y la demanda.
PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD y GLOBALIZACIN = neoliberalismo. 8. GESTIN DEL
CONOCIMIENTO: el conocimiento como el mayor activo. 9. AMBIENTE Y
RECURSOS NATURALES. conocimiento, potenciacion,
conservacion, uso sostenible, patrimonio genticobiocomercio,
negocios verdes.
10. CAPITALISMO DEMOCRTICO: Social, humano, sostenible,
rentable. 11. REVOLUCIN CULTURAL: cultura ciudadana = auto
regulacin 12. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: creacin de valor
compartido
(valor social, valor econmico y valor ambiental = CVC. M.
Porter) 13. TICs Y ACCESO DE LA POBLACIN: homo
cyberspace = sociedad red 14. CUIDADO Y AUTOCUIDADO DE LA
SALUD,
vida ms natural 15. TEORA AXIOLGICA: escala de valores 16. TEORA
DE LA CALIDAD: mejoramiento continuo 17. TEORA DEL CAMBIO
CLIMTICO:
modificaciones del clima, la tierra, el aire, la temperatura
18. TEORA ORGANIZACIONAL: cultura, identidad y modelos
mentales
19. TEORA DE LA CULTURA DE LA INNOVACIN: los cambios de
paradigmas como el modelo mental de la organizacin
20. TEORA MEDIATICA: el dominio de los medios de comunicacin
21. TEORA DE LA EDUCACIN EN VALORES: transformacin de la persona
humana a partir de los valores.
22. TEORIA DE LA ADMINISTRACION EN VALORES: prctica de
principios y valores organizacionales en el da a da.
Te sugiero las siguientes websites, si quieres sorprenderte con
grmenes de cambio: National Science Foundation:
www.nsf.gov
MIT Technology Review: www.technologyreview.com
World Future Society: http://www.wfs.org/
Tendencias 21: www.tendencias21.com
Te pregunto: por accin o por omisin, en tu vida diaria, qu teora
o teoras de
cambio promueves? Lo has pensado
alguna vez?
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 20
La aplicacin de la Prospectiva, como mtodo de transformacin,
requiere la definicin de una teora de cambio que oriente las
acciones hacia el futuro viable y deseable que se desee construir.
Esta es la real posibilidad de disear el futuro viable y deseable
de la accin humana. Una vez identificadas las tendencias de futuro,
se debe comenzar el diseo de escenarios, que es uno de los
fundamentos de la prospectiva. Justamente, por prospectiva se
entiende el proceso de construccin desiderativa y voluntaria del
futuro viable y deseable, que se quiere lograr en el largo
plazo.
A esta altura, te debe quedar claro la etimologa del trmino
prospectiva, para qu sirve, cmo se aplica y
qu utilidad tiene en tu vida diaria y en la organizacin donde
trabajas.
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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 21
Tema 2. Pensamiento estratgico del gerente de clase mundial
Video: Pensamiento estratgico,
https://www.youtube.com/watch?v=_ZsmU6ghFm8 En este tema se
presenta el pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase
mundial. Este pensamiento se estructura a partir de tres
componentes: la visin global, la visin innovadora y la visin de
largo plazo. Tienes un particular desafo: llegar a ser un
gerentepero de clase mundial. Qu te parece este desafo?
Intentmoslo! Has escuchado la expresin Planeacin estratgica? Por
supuesto que s, estoy seguro que es la respuesta. Ms an, me dirs,
no solamente la he escuchado sino que la he estudiado. Mejor
todava. En este apartado no hablaremos de la planeacin estratgica
sino del pensamiento estratgico. Y digmoslo de una vez: el
pensamiento estratgico presenta 3 componentes:
Debes construir por tu propia cuenta el contenido de este
concepto de pensamiento estratgico, para lo cual te presento
algunos elementos. Subtema 1. Visin global Con el propsito de ser
ese gerente de clase mundial que piden las organizaciones de hoy,
debes ser una persona global. Es decir, que ests en la capacidad de
explicar la compleja situacin mundial, de comprender los grandes
desafos de los prximos aos y entender las nuevas corrientes de la
dinmica mundial de los mercados, los bloques econmicos y todos
aquellos fenmenos que afectan a las organizaciones y empresas.
CUESTIONAMIENTO. Te hago una pregunta: Eres global? Slo debes
responder con 2 posibilidades: S soy globaly argumentas brevemente.
O, NO soy
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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 22
globaly argumentas brevemente. A fin de ayudar con tu respuesta,
te presento otras preguntas:
Manejas segundo y tercer idioma?
Viajas permanentemente a otros pases?
Te informas e investigas todos los das, a travs de fuentes
especializadas?
Participas en empresas, proyectos e iniciativas en otros
pases?
De cuntas redes mundiales especializadas formas parte?
En qu pases tienes conexiones personales, de trabajo y
negocios?
Conoces los desafos mundiales de los prximos 10, 20, 50 y 100
aos?
Quines te reconocen internacionalmente? Por qu?
Las anteriores y muchas ms preguntas debes responder para el
establecimiento de tu grado de globalizacin. As que te dejo una
frmula sencilla que aportan los expertos de la administracin:
piensa globalacta local = ciudadano global
Piensa global Acta local Si quieres ser efectivo en las
soluciones a desafos de la empresa, organizacin o sociedad local en
la que te mueves, se requiere que tengas un pensamiento y una visin
global. As entenders que no hay problemas locales, porque todos los
desafos locales que tenemos, su solucin pasa por una visin global.
Tomemos un solo ejemplo: cualquier dirigente poltico dir en forma
simple: hay que generar empleo! Qu fcil decirlo. Y qu propone en
concreto? No crees que cuando se firma un tratado de libre comercio
con otro pas o se ingresa a un bloque econmico, en realidad, se est
decidiendo si se genera ms o menos empleo? S, por supuesto.
Entonces la solucin al desempleo local requiere acuerdos que
superan en mucho el mbito local.
Slo una visin global salvar al planeta del desastre final O
todos nos comprometemos con las soluciones globales O todos
pereceremos Porque no hay alternativa!
Visin global: comprensin de las mltiples inter-relaciones de los
fenmenos mundiales, en trminos de causa efecto.
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 23
Dicho de otra manera: quedan muy pocos problemas que puedan
tener solucin local, autrquicaporque de aqu en adelante, todas las
soluciones son globales. Ahora entenders lo que nos est aportando
el desafo No. 5 del Proyecto Milenio: Global foresight and Decision
making (Millennium-Project, 2014). Justo lo que estamos diciendo. A
problemas globales, soluciones globales! Por todo lo anterior, una
de las mayores reas para globalizar es la geopoltica y la necesidad
de orientarla hacia una nueva estrategia, que no dudamos en afirmar
que es la interdependencia de las sociedades, las economas, los
pases y las naciones, expresada en trminos sencillos: en este mundo
del Siglo XXI, todos dependemos de todosen la dimensin social,
cultural, educativa, ambiental, econmica, cientfica, tecnolgica, de
infraestructura Esto significa que trminos como independencia,
autonoma, autarqua y otros son obsoletos y se oponen a la dinmica
de la globalizacin. Todos ellos deben ser sustituidos por esta
nueva geopoltica de la interdependencia en la cual todos dependemos
de todos. Como colofn de este tema de la visin global, te pregunto:
cules van a ser tus estrategias a partir de esta asignatura a fin
de ser la persona y el gerente ms global? Debes dar respuestas
sencillas, pero comprometedoras de tu da a da, es decir, que las
practiques. El imperativo categrico es el siguiente: tienes que ser
una persona global. A partir de hoy, te declaro como un ciudadano
global. De acuerdo? Manos a la obra! Subtema 2. Visin innovadora.
El segundo componente del pensamiento estratgico del gerente de
clase mundial es una necesidad todava ms imperiosa y exigente: ser
el mayor innovador. Recuerda que la innovacin comienza en tu
mente:
Innovacin = Actitud mental de apertura hacia el cambio
permanente, tanto en las organizaciones y empresas, como en las
sociedades y en las personas.
Como ayuda a comprender el significado de la innovacin y de ser
un innovador, te invito a observar y analizar el vdeo innknowation
en el siguiente link: Vdeo: Te atreves a soar? Innknowation,
https://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g
CUESTIONAMIENTO. Qu aprendiste del vdeo? Qu es la zona de
confort? Y la de aprendizaje? Y que tal la zona de peligro? Suea,
pero ponle fecha de caducidad a tus sueos. Qu significa esta
afirmacin?
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 24
El gerente de clase mundial requiere habilidades personales de
innovacin, con la finalidad de que la actividad gerencial aporte
valor agregado a los clientes. Ser original es una manera de
comenzar el camino de la innovacin. Mafalda nos puede ayudar en la
comprensin de lo que significa ser original, innovador y tener
actitud de innovacin. Observa y analiza:
Figura 5. Mafalda
Fuente: Dibujante y guionista argentino Joaqun Salvador Lavado
"Quino", creador de la tira cmica Mafalda
CUESTIONAMIENTO. Te hago una pregunta: eres un innovador? Tu
respuesta debe ser S, porque, o, NO, porque. Con sencillos pero
contundentes argumentos defiende tu respuesta. El objetivo es
ayudarte a cumplir el nuevo imperativo: tienes que ser la ms
innovadora, tienes que ser el ms innovador. A fin de ayudar con tu
respuesta, te pregunto:
Has cambiado algn paradigma? Cul?
Has realizado una innovacin? Cul?
En cules ocasiones te has sentido innovador? Por qu?
Eres un mata ideas, porque a toda propuesta respondes con el
pero? Siempre haces lo mismo? O, por el contario, cada da haces
algo diferente?
EJERCICIO. Formulacin de 10 reglas personales para ser el ms y
mejor innovador. Te propongo que hagamos otro ejercicio: vas a
formular 10 reglas, slo 10 reglas de innovacin, como compromiso
expreso con la innovacin. Eso s, deben ser reglas que te
comprometas a cumplir en el da a da. Si no las vas a cumplir,
puedes evitar esta tarea. Antes de que elabores esta tarea tan
comprometedora, te presento ejemplos de algunas reglas que en tu
caso te podran ayudar a ser el ms innovador o a ser ms original en
tu familia, en tu empresa, en la sociedad donde vives:
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 25
1. Hago lo que me gusta, lo que me apasiona y, por esta razn, lo
disfruto.
2. Corro riesgos porque es la va ms segura de lograr lo que
quiero.
3. Combino el anlisis y la reflexin con la decisin y la
accin
4. Mi mayor inters es conocerme a m mismo. Con este fin,
converso conmigo y
me dedico tiempo
5. Uno de mis hobbies: anticipar oportunidades en todo momento y
en todo lugar
6. Otro de mis hobbies: romper paradigmas, en especial, los
ms
institucionalizados, los ms comunes, los ms obvios
7. Me encanta entender las cosas comunes de manera distinta
8. Me preocupo por aprender temas nuevos y diferentes a los de
mi especialidad
9. Me encantan las cosas difciles, porque cuando las logro, el
disfrute es al
mximo
10. Sospecho de las cosas fcilesporque la realidad es de alta
complejidad
11. Tengo compromiso vivencial con el cambio, porque es la
fuente de la
evolucin
12. O evolucionoo involuciono. No hay alternativa
13. Tengo sueos, los hago visibles y vivo y los disfruto como si
los hubiera
logrado
14. Ante una situacin difcil, mi respuesta es un incremento de
la capacidad de
resiliencia
15. Una combinacin de inteligencias racional, emocional y social
es la llave del
xito
16. Busco ideas alternativas es una apropiada salida a las ideas
fijas, al statu
quo
17. Leo, me informo, investigo, analizo, concluyoluego, soy
innovador
18. Entender que hay lgicas diferentes es el principio para
llegar a la Lgica
para la solucin de conflictos
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 26
19. Siempre estoy comprometido con sueos, ideas y proyectos
nuevos
20. Conozco y cumplo estrictamente las normaspara, luego,
salirme de las
mismas
21. Me pregunto el porqu de los fenmenos e intento dar
respuestas diferentes a
las soluciones conocidas
22. Converso sobre temas nuevos, interesantes y fuera de lo
comn
23. Aplico siempre mi pensamiento autnomoaunque escucho.
24. La accin y la ejecucin son mis obsesiones
25. En cualquier lugar y situacin, me distingo por el
liderazgo
26. Aprendo de los fracasos de los dems, porque es muy rpido y
muy barato
Bueno, espero que las anteriores reglas generen en ti una
provocacin para formular tus reglas personales de innovacin,
aquellas que cumplirs en cada instante de la vida, porque de eso se
trata la innovacin: de estar en actitud de cambio permanenteporque
lo nico seguro es el cambiotodo lo dems es incierto, inestable,
turbulento, angustiante, catico. Pero, no te preocupes porque
nosotros los innovadores, tenemos la respuesta a tantas
preocupaciones del Siglo XXI. Por esto es tan importante que como
gerente de clase mundial seas un verdadero innovador. Subtema 3.
Visin de futuro. El pensamiento estratgico del gerente de clase
mundial se completa con la necesidad de disponer siempre de una
visin de futuro, atractiva, positiva, convocante, posible para
todos. Te ayudo con una sencilla definicin de lo que puede ser una
visin de futuro:
Construccin desiderativa del largo plazo, que permite la
orientacin de las acciones del presente, a travs de
escenarios viables y deseables de futuro
Como quien dice, primero se construye la visin de futuro y desde
el futuro se mira el presente. Te ayudo a la comprensin de esta
frase con el siguiente dibujo:
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 27
Figura 6. Visin de futuro
Fuente: LAVERDE, Jairo. 2015
La visin de futuro son los sueos en accin. Esta frase es un
aporte del futurlogo Joel Barker. Te invito a observar el siguiente
video de este autor y, en especial, que pongas atencin al contenido
porque permite entender a cabalidad el verdadero significado de una
visin de futuro. Debes comprender y aplicar el concepto de visin de
futuro. Con esta finalidad, se presenta el siguiente video del
futurlogo Joel Barker. "...Una visin es el resultado de nuestros
sueos en accin...", afirma este autor. Vdeo: Visin de futuro.
https://www.youtube.com/watch?v=uabglXkp4zA CUESTIONAMIENTO. Qu
aprendiste del vdeo de Joel Barker? Como gerente, qu significado
das a la frase es indispensable tener una visin de futuro?
EJERCICIO. De otro lado, es importante que el estudiante elabore su
visin personal de futuro para un ao deseado, podran ser los prximos
10, 20, 40aos. El estudiante decide segn su propio horizonte de
tiempo. EJERCICIO. Es importante que conozcas el pasado de los
ejercicios de prospectiva realizados en Colombia. Porque podras
preguntar: qu ejercicios de prospectiva se han realizado? Han
tenido xito? Cules han sido sus impactos? Debes leer el siguiente
documento:
Y t, cmo te imaginas a Colombia del ao 2025?
https://www.youtube.com/watch?v=HB1aFYjzm6Q
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 28
LAVERDE, Jairo. (2015). Experiencias de prospectiva en Colombia.
Corporacin Tekne. www.teknevolucion.org Bogot, D.C., Enero 2015.
Pgs. 17. En este documento anexo Experiencias de prospectiva en
Colombia encuentras respuestas a estas y otras preguntas.
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 29
Tema 3. Gestin del futuro En este tema se analiza la concepcin
gerencial del futuro, se definen las actitudes gerenciales ante el
futuro, el significado de la construccin del futuro, el manejo del
tiempo en la prospectiva y las decisiones y el tiempo. Subtema 1.
Competitividad y mercado Vdeo: La importancia de la competencia.
https://www.youtube.com/watch?v=S9VyoC1XMK8 CUESTIONAMIENTO: qu
aprendiste del video la importancia de la competencia? Por qu crees
que es importante la concepcin del futuro en un alto gerente de
clase mundial? Piensa diversas respuestas mientras damos algunos
elementos para una mejor comprensin. La competitividad, basada en
la innovacin, es el fundamento del xito de las empresas, cadenas
productivas y clusters empresariales en el mercado global del Siglo
XXI. A su vez, el cambio continuado y el desarrollo de la tecnologa
en las empresas son el fundamento de la innovacin, mientras que la
ciencia es el soporte sobre el que se desarrolla la tecnologa y la
innovacin. De esta manera, la ciencia y la tecnologa se convierten,
ahora, en las nuevas estrategias de las empresas que compiten en el
mercado, al permitir la innovacin en materiales, procesos,
productos, servicios y en la misma gestin organizacional, del
talento humano y de los negocios. No basta con la sola capacidad
innovadora de la empresa individual. Tambin, la competitividad
significa la articulacin de las empresas en redes de cooperacin
para el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el aprendizaje y la
adaptacin tecnolgica. Son las nuevas formas empresariales
denominadas las cadenas productivas y los clusters. El anterior
Paradigma Tecno-econmico de la Produccin en Masa, dominante en el
Siglo XX, gener un modelo de desarrollo econmico y social centrado
en la explotacin de los recursos naturales, la intensidad en el uso
del factor trabajo, el crecimiento de la industria, en especial, de
bienes de consumo durables, y el empleo de tecnologas intensivas en
energa y altamente contaminantes.
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 30
El nuevo Paradigma Tecno-econmico Conocimiento, la Innovacin y
la Competitividad del Siglo XXI, tambin, genera un nuevo modelo de
desarrollo econmico y social, caracterizado por la aplicacin de la
innovacin, el uso racional y sostenible de los recursos naturales,
la sustitucin de tecnologas de produccin qumica por tecnologas de
produccin biolgica, la sustitucin de procesos de produccin
electromecnicos por procesos de produccin microelectrnica, la
produccin automatizada y flexible, el uso racional y las nuevas
fuentes energticas, y la generacin de empleo altamente calificado,
con nuevas virtudes laborales por parte de los empleados y
trabajadores. Las nuevas tecnologas de la informacin y las
comunicaciones (TIC) facilitan esta conectividad continua, que
requieren las nuevas condiciones de produccin de las empresas
competitivas, particularmente, de las especializaciones productivas
por regiones y pases, de acuerdo con la nueva divisin internacional
del trabajo. Las telecomunicaciones son el conjunto de tecnologas
que facilitan y garantizan la internacionalizacin y la globalizacin
de las empresas y de las economas, al modificar las estructuras
financieras tradicionales (v.gr., banca virtual), al establecer
nuevas formas y estilos de comercializacin (v.gr., comercio
electrnico), al posibilitar la creacin de nuevas formas de hacer
empresa (v.gr., empresas virtuales), al crear nuevas formas de
hacer negocios (E-Business), al crear nuevos servicios (v.gr.
peridicos electrnicos), al generar nuevas formas de empleo (v.gr.,
teletrabajo). Es una nueva economa mundial, abierta, con nuevas
posibilidades, pero que, al mismo tiempo, crea desafos a las
empresas, a los empresarios y a los trabajadores. La era del
desarrollo tecnolgico y la innovacin que se est viviendo desde
principios de la dcada de 1980, en particular, desde la aparicin y
popularizacin del computador personal (1983), coincide con una fase
de crecimiento econmico. Las nuevas tecnologas (microelectrnica,
informtica, nuevos materiales, biotecnologa, qumica fina), al
permitir la produccin flexible y ofrecer mltiples operaciones
productivas, dan la posibilidad de nuevos aumentos de la
Paradigmas tecno-econmicos? Por ejemplo: Produccin en masa
(Siglo XX) Conocimiento, innovacin y
competitividad (Siglo XXI).
Solo las empresas innovadoras podrn mantenerse en el mercado
global, de una manera sostenible. Y para innovarse requiere una
nueva clase de gerentes, capaces de liderar los cambios que
requieren las organizaciones.
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 31
productividad, esta vez, al permitir economas de escala en el
capital y la mano de obra. Ejemplo de lo anterior es la nueva
planta de produccin que se impone en este Siglo XXI: la informtica
incorporada a las lneas de produccin como es la manufactura
integrada por computador, la interconexin con las reas de
produccin, mercado, finanzas, administracin y la misma gerencia.
Adems de integrar la planta de produccin hacia adentro, tambin, las
nuevas tecnologas permiten que haya integracin hacia afuera con
otras plantas y con la logstica, fundamento material de la nueva
competitividad. Dadas las caractersticas de las nuevas tecnologas,
en especial de la microelectrnica y la informtica, ahora es posible
la produccin flexible y a la medida, el empleo de menos energa y
menores materias primas, con estndares pero en pequeos volmenes, la
integracin de fbricas en distintos lugares, el montaje de empresas
orientadas al mercado ms que a las materias primas. De esta manera,
se abren nuevas posibilidades a la generacin de empresas y de
economas descentralizadas, con alta tecnologa. El manejo de la
dinmica, velocidad e intensidad del desarrollo tecnolgico y la
innovacin y el cambio tcnico y su asimilacin en las empresas como
variable, dependiendo de la actividad econmica, de la regin, del
pas, es la base de la gestin de tecnologa - TIC. Lejos de ser un
fenmeno aislado, el desarrollo tecnolgico y la innovacin tecnolgica
suceden como resultado de unas condiciones internas y externas a
las empresas, que demanda conocimiento, motiva inversiones, genera
empleo e induce demandas a otros sectores de bienes de capital,
consumo intermedio y bienes finales. Las innovaciones menores son
ms continuas y se presentan en la mayora de empresas, mientras que
las innovaciones radicales o cambios fundamentales en las
tecnologas, son generadas por empresas con grandes capacidades en
Investigacin y Desarrollo (I&D) que, generalmente, dominan una
parte importante del mercado. El desarrollo tecnolgico y la
innovacin y el cambio tcnico son, entonces, herramientas para
enfrentar a los competidores, mediante la gestin de tecnologa -
TIC. Hay una amplia diversidad de estrategias competitivas. Pero de
acuerdo con los tericos del tema, son tres las estrategias bsicas
de la competitividad, segn puedes observar en la siguiente figura:
Diferenciacin de producto y servicio Costos ms bajos
Mi competidor es mi enemigo? O, mejor, mi competidor puede ser
mi amigo y me asocio con l?
-
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 32
Focalizacin en nichos de mercado Observa que en la figura se
usan dos conceptos: competitividad y coo-mpetitividad. Por
coom-petitividad se entiende que debemos cooperar entre nosotros
para competir frente a terceros. O ser que podemos enfrentar
individualmente como empresas a los productos y servicios de China,
India y Brasil? Verdad que es difcil? La respuesta se encuentra en
la competitividad.
Figura 7. Diagrama de la Coo-mpetitividad
Fuente: LAVERDE, Jairo. 2015
Del anterior anlisis se concluye que para competir hay que tener
en cuenta que:
Recurso clave del Siglo XXI Es el conocimiento Economa dominante
Son los servicios Grupo social dominante Son los clientes
Tecnologas dominantes TIC, nuevos materiales,
Biotecnologa, microelectrnica Estas tecnologas dominantes las
puedes observar en la siguiente figura 8.
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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 33
Figura 8. Nuevas tecnologas
Fuente: LAVERDE, Jairo. 2015
De la anterior conceptualizacin hay diversas conclusiones, pero
se destaca una derivacin en particular. La importancia de las
tecnologas, tanto duras como blandas, si se quiere ser altamente
competitivos en el mundo global. Subtema 2. Enfoque gerencial de
futuro Con la finalidad de tener un enfoque gerencial de futuro en
las organizaciones, te sugiero tener en cuenta estas 7 ideas clave
que nos ofrece Michel Godet: Idea No. 1. Orientar la accin presente
a travs del futuro. Una posibilidad en la
toma de decisiones del gerente sera fijarse en el pasado de la
organizacin. Con el objetivo de ser ms productivo, recomiendo que
se fije ms bien en el futuro de la organizacin, a fin de tomar
decisiones acertadas.
Idea No. 2. Explorar los futuros mltiples e inciertos. Desde el
presente, no hay un solo futuro. Hay una multiplicidad de futuros y
esta es el aspecto ms interesante: que podemos escoger el que
queramos. Es un verdadero ejercicio de la libertad humana. Al mismo
tiempo, los diversos futuros se caracterizan
Si ser cierto que todo pasado fue mejor? Al menos para el
gerente
innovador, esto no es cierto.
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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
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por su incertidumbre. Y esta es la palabra clave cuando hablamos
de prospectiva. Y de qu manera el gerente puede manejar la
incertidumbre del futuro en su empresa? Te doy una solucin:
mediante las invariantes y las variables de cambio. Invariantes son
aquellos factores que inciden sobre la empresa y el gerente no
puede afectarlos, no puede modificarlos. Te parece que el clima, la
tasa de cambio, la tasa de inflacin, una medida gubernamental, una
ley, una norma ISO, la misma globalizacin de la economa las puede
manejar el gerente? No! Las puede modificar? No! Afectan a su
empresa? S! Estas son las invariantes. En el da a da, el papel del
gerente ante las invariantes es considerarlas, conocerlas,
monitorearlas y prever sus impactos. Por el contrario, las
variables de cambio estn por completo bajo el dominio y toma de
decisiones del gerente. A manera de ejemplo, y sin ser exhaustivos,
aqu van algunos temas:
Cultura de innovacin en la empresa
Innovacin de productos y servicios
Formacin y capacitacin del talento humano
Prctica de principios, virtudes y valores
Mejoramiento continuo
Cumplimiento de la calidad
Incentivos a la productividad, innovacin y competitividad del
personal
Inclusive, te recomiendo que hagas tu propia lista de las
variables de cambio personales y, de esta manera, enfocars mucho
mejor tu desarrollo humano y profesional.
Idea No. 3. Adoptar una visin global y sistmica. La empresa la
puedes enfocar de forma local, nicamente, o, por el contrario,
adoptar una visin global para entender los negocios y el mercado.
Tambin, tener una visin de conjunto y sistmica
La prospectiva es el manejo de la incertidumbre que nos genera
el
futuro! Es una competencia
gerencial.
Qu importantes son para el gerente las invariantes y las
variables de cambio. Puedes dar ms ejemplos?
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ayuda al xito de los negocios. Tanto la visin global como la
visin sistmica son caractersticas de la prospectiva gerencial.
Idea No. 4. Tomar en cuenta los factores cualitativos y las
estrategias de los
actores sociales. La prospectiva gerencial utiliza factores ms
cualitativos que cuantitativos. Recordemos lo que se dijo en la
previsin. En esta tcnica se aplican factores cuantitativos,
exclusivamente. Tambin, la prospectiva gerencial consulta a los
actores sociales, llmese stakeholders o de otra manera. Lo que
importa es la consulta a quienes deben construir su futuro.
Si estamos en la empresa, los actores sociales son los socios,
inversionistas, gerentes, clientes, empleados, proveedores, el
estado y la sociedad. Esta estrategia es de suma importancia porque
tiene que ver con los intereses que maneja cada actor social. Aqu
podemos decir que la prospectiva es una negociacin de intereses de
los actores sociales frente al futuro.
Idea No. 5. Tener presente que la informacin y la prospectiva no
son
neutrales. La prospectiva tiene su propia carga ideolgica, no es
neutra. Y estoy seguro que en la vida nada hay neutro. O s?
Pinsalo. Es fcil. Cuando decimos que en el proceso prospectivo
deben participar los actores sociales, nos declaramos a favor de la
consulta, la democracia, la escucha a todos, mayoras y minoras.
Idea No. 6. Optar por el pluralismo y la complementariedad de
las aproximaciones. Las soluciones gerenciales a los diversos
desafos de hoy y de futuro son bastante fciles, si tenemos una
posicin clara y sencilla: todas las posiciones, ideologas y
enfoques son complementarios. Como quien dice, nadie tiene toda la
verdad, sino tan solo partes pequeas de la verdad. De aqu resulta
una posicin muy prctica. Si queremos construir el futuro, se
necesitan todas las aportaciones de los diferentes actores
sociales. El enfoque de la pluralidad nos har ms flexibles, aceptar
ms opciones, entender mejor distintas posiciones.
Idea No. 7. Poner en duda las ideas aceptadas. Desde Ren
Descartes que
nos ense a dudar de todo, este principio es bastante til cuando
de prospectiva gerencial se trata. Desde la gerencia, empecemos a
dudar de los xitos del pasado; de que las actuales soluciones,
tambin, funcionarn a futuro; de que los mercados que actualmente
atendemos se mantendrn a futuro; de que las satisfacciones de los
clientes de hoy sern las mismas de maana. Contina pensando en ms
dudas de la vida diaria. Esto te servir para ampliar tu mentalidad,
tus horizontes y tus perspectivas.
Subtema 3. Prospectiva, herramienta gerencial En los siguientes
apartados veremos aspectos de la prospectiva de particular inters
para el gerente de clase mundial, que se convierten en herramientas
fciles y sencillas de aplicar la prospectiva en el enfoque
gerencial.
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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
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Actitudes frente al futuro Al menos, hay tres actitudes posibles
ante el futuro: Actitud pasiva, inactiva: el porvenir es
inevitable, es un acontecimiento externo
a la voluntad. Actitud adaptativa, reactiva: necesidad de prever
y anticipar el futuro, por
ejemplo, la previsin econmica, tecnolgica y social. Actitud
voluntarista, proactiva: posibilidad de construir el futuro, ante
la
incertidumbre y la aceleracin de los cambios. Con cul de las
anteriores tres actitudes te identificas como gerente? En la
actitud pasiva no hay nada que hacer frente al futuro, porque este
dizque no depende de nosotros sino de alguien o algn fenmeno
externo. Como quien dice, no podemos hacer nada. Se parece al
destino, palabra tan usada en ciertas culturas latinas. El destino,
o nos toc hacer tal cosason frases del da a da de las personas que
aparentemente son muletillas del lenguaje, y se piensa que se dicen
por hablar. Pero no es as. En el trasfondo hay un claro sentimiento
de que el futuro no importa, que cualquier cosa puede ocurrir y
que, de todas maneras, nosotros no podemos hacer nada ms que sufrir
el futuro. Esta posicin comn es, por supuesto, inexistente en
nuestro alto gerente de clase mundial, porque de plano estaramos
negando la libertad del ser humano, la posibilidad de tomar
decisiones de forma autnoma. En la actitud reactiva se acepta que
hay cambios, pero que lo nico que queda es adaptarse. Aparentemente
es una actitud racional y objetiva. Sin embargo, cuando nos
adaptamos a una determinada situacin o hecho damos por sentado que
nosotros no podemos hacer nada ms que aceptar el orden de las cosas
como se nos presenta. Si esto fuera as, entonces, dnde quedan las
posibilidades de innovacin? Las opciones de liderar los cambios? Es
cierto que en la vida debemos adaptarnos a situaciones que no
podemos manejar directamente (se parece a las invariantes,
verdad?). Pero desde la gerencia, debemos liderar cambios y
modificar los hechos a travs de la toma de decisiones sobre las
variables de cmabio. Y aqu entramos a la tercera actitud. La
actitud voluntarista o proactiva parte del principio que tenemos
toda la posibilidad de construir nuestro propio futuro, dentro de
una gama de posibilidades amplia. Es practicar los principios de la
libertad y de la toma de nuestras propias decisiones.
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De acuerdo con lo anterior, la prospectiva es una actitud
creativa frente a un futuro deseable y viable. No es slo anticipar
para prever. Se trata de desear para obrar. En la prospectiva el
futuro tiene las siguientes caractersticas: * MULTIPLE * INCIERTO *
MALEABLE * NEGOCIABLE Estas caractersticas se derivan de la
capacidad de los actores sociales de originar consensos y
conflictos. EJERCICIO. Te invito a responder 3 preguntas:
EL PASADO ........ explica ....... el presente (?)
EL PASADO ........ explica ....... el futuro (?)
EL FUTURO ........ explica ....... el presente (!)
Construccin del futuro. El diseo del futuro en las
organizaciones es un desafo por la necesidad de resolver
limitaciones y aprovechar oportunidades como:
CAMBIOS. Son complejos, intensos, veloces, cualitativos,
irreversibles
CRISIS. Es la puesta en tela de juicio de valores, normas y
conocimientos de los procesos sociales, biofsicos, econmicos,
polticos, culturales, educativos, cientficos, tecnolgicos
INCERTIDUMBRE. La crisis genera perplejidad ante la
inexorabilidad de los cambios, o crea una oportunidad de soluciones
reales
CONSENSOS. La construccin del futuro es una tarea a largo plazo,
continua, basada en acuerdos de los actores sociales
DECISIONES. El futuro se convierte en toma permanente de
decisiones, mediante niveles de organizacin, a fin de hacer
coincidir los objetivos personales con los sociales, y a la
inversa.
El tiempo en la prospectiva.
LA PROSPECTIVA. Es un mtodo de cambio social, con una concepcin
particular del tiempo y la probabilidad.
EL TIEMPO. No se asume taxativamente en pasado, presente y
futuro (experiencia subjetiva del acontecer).
Presente Pasados Futuros
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Segn el anterior esquema, el pasado y el futuro se hacen
explcitos en el presente. El presente se comprende en funcin de
factores del pasado pero tambin del futuro configurados en el
presente. El PRESENTE es la oportunidad de elegir un futuro entre
muchos futuros explorados: es la ENCRUCIJADA DE FUTUROS.
Cotidianamente, hay tres formas de entender el tiempo: - TIEMPO
PASADO (experiencias) ..... Diacrnico - TIEMPO PRESENTE (acciones)
...... Sincrnico - TIEMPO FUTURO (expectativas) ..... Ucrnico
Las decisiones gerenciales y el tiempo Las decisiones
gerenciales de hoy no modifican los hechos del pasado (no existen),
ni los del futuro (an no existen), sino crean nuevos hechos del
presente. De este modo, cuando el gerente toma decisiones tiene dos
opciones:
O reproduce el pasado (tendencias)
O cambia los hechos (rupturas) Por lo tanto, las decisiones
gerenciales pueden orientarse:
Hacia el pasado (vivencias)
Hacia el futuro (expectativas)
Sin orientacin (activismo) Las decisiones gerenciales pueden ser
coyunturales o de largo plazo. Veamos las diferencias. Las
decisiones gerenciales coyunturales son una prctica cotidiana de
atender los asuntos de la organizacin en forma cortoplacista. Es
una institucionalizacin del inmediatismo, el repentismo, la
improvisacin y la imprevisin en la empresa, la institucin, el
gobierno, el estado, la familia, el individuo. Vdeo: Ese no es mi
problema. https://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU
CUESTIONAMIENTO: qu aprendiste del video ese no es mi problema?
Las decisiones gerenciales de largo plazo, por el contrario,
obedecen a un proceso ms complejo y ms lento, donde se tienen en
cuenta los siguientes aspectos fundamentales:
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Los intereses de los actores sociales
Los valores de los actores sociales
Las relaciones de poder entre los actores sociales
La participacin de los actores sociales
Las tensiones
Los acuerdos La participacin de los actores en la construccin
del futuro depende de la disponibilidad y manejo de la informacin:
puede hacerlo fuerte o vulnerable. De lo anterior se concluye que
el pensamiento y comportamiento estratgico del gerente de clase
mundial es un nuevo estilo de gestin empresarial, resultante de
asumir deliberadamente la construccin del futuro, en conjunto con
los actores sociales. Es el fundamento de la eficiencia y la
competitividad global. Paradoja de la prospectiva Como resultado de
los conceptos anteriores, concluimos que desde el punto de vista
gerencial, la prospectiva se basa en una paradoja:
El futuro no puede conocerse ni predecirse. No obstante, no
podemos
actuar en el presente sin conocer y predecir el futuro.
La solucin terica y prctica a esta paradoja es el objeto de
estudio de la prospectiva.
Ante esta paradoja, definamos el concepto de la prospectiva
como:
Anticipacin de la ocurrencia de eventos de futuro,
Con alto grado de probabilidad,
En un horizonte de tiempo determinado,
Como resultado de la extrapolacin de tendencias actuales,
O como consecuencia lgica de eventos actuales.
Pero, ante todo, el objeto de la prospectiva es la reflexin
creativa-imaginativa sobre las alternativas a mediano y largo plazo
para modificar la realidad en el presente.
La prospectiva es:
Global
Integral
Transdisciplinaria
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La prospectiva est:
Orientada a la accin
Toma de decisiones
Modificacin del presente A partir de las anteriores
consideraciones, la toma de decisiones gerencial, desde el enfoque
de la prospectiva, puede tener dos enfoques:
Los datos y hechos del pasado definen el presente y el futuro
(visin tradicional)
El futuro dilucida el presente.......EL FUTURO ES LA RAZON DE
SER DEL PRESENTE (Gaston Berger, futurlogo que en la dcada de los
aos cincuenta del siglo pasado cre la escuela de prospectiva en
Pars).
Surge, entonces, un nuevo aspecto de la gerencia: GESTION DEL
FUTURO, a travs de la PROSPECTIVA, como actitud, metodologa
participativa y accin sobre el presente.
Repasa los cinco conceptos bsicos de la prospectiva con el
crucigrama que encuentras en el siguiente link:
http://www.educaplay.com/es/recursoseducativos/1661063/html5/conceptos_de_prospectiva.htm#!
El futuro es la razn del presente! Gaston Berger
Nuestro gerente de clase mundial es un experto en la gestin
de
futuro!
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RESUMEN UNIDAD I
En la UNIDAD # 1, Pensamiento estratgico prospectivo, se
estudian los siguientes tres temas:
TEMA 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica
TEMA 2. Pensamiento estratgico del gerente de clase mundial.
TEMA 3. Gestin del futuro. En esta unidad hemos aprendido la
importancia de la prospectiva para la vida en general y para la
gerencia de las organizaciones y empresas, en particular. La unidad
se ha concentrado en la generacin de un pensamiento estratgico en
los altos gerentes de las organizaciones, para quienes va dirigida
esta formacin. Dado que el propsito fundamental de la
Especializacin en Alta Gerencia es la formacin de gerentes de clase
mundial, es evidente la necesidad de que los egresados se
caractericen, adems de ser las mejores personas, por la prctica de
un pensamiento estratgico que facilite su liderazgo en las
organizaciones. El pensamiento estratgico del lder se orienta a dar
respuestas inmediatas e innovadoras, con visin de largo plazo, a
oportunidades y desafos que presenta el mundo global. Esta manera
de entender el pensamiento estratgico lleva a la necesidad de que
se diferencie de otras formas de pensamiento, a travs de la
prospectiva, como caracterstica esencial. La Unidad # 1 se
concentra en llevar de la mano al estudiante a la comprensin y
gusto por este nuevo concepto de la prospectiva estratgica, til
para la gerencia. Con este propsito se plantea, en primer lugar,
los conceptos bsicos de la prospectiva, partiendo de una pregunta
inicial: Es posible construir el futuro? Se adicionan subpreguntas
como: qu condiciones se requieren para construir el futuro en una
organizacin? Quin lidera la construccin del futuro? Quines
participan en la construccin de futuro de la organizacin? Por qu es
tan importante la participacin de los actores sociales en la
construccin de futuro? A fin de responder a estas preguntas, la
Unidad # 1 presenta diversos conceptos como son la moda, tendencia,
megatendencia, ruptura y germen de cambio que explican la
importancia del manejo de la prospectiva en la alta gerencia.
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En segundo lugar, la Unidad # 1 define y explica el real
significado del pensamiento estratgico prospectivo de un gerente de
clase mundial. Con esta finalidad, acude al manejo de tres
componentes de este pensamiento, que son:
Visin gobal
Visin innovadora
Visin de largo plazo Como sntesis de la visin global, se lleva
al estudiante a un imperativo: debe ser un ciudadano global, con
soluciones locales, para lo cual se deja un eslogan:
Piense globalacte local Como sntesis de la visin innovadora, se
motiva al estudiante a otro imperativo: tiene que ser el ms
innovador en su contexto, en su cotidianeidad. A manera de
herramienta diaria, el estudiante se lleva sus
10 reglas personales para ser el ms innovador Con una
caracterstica: son formuladas por el propio estudiante. Como
sntesis de la visin global, el estudiante es motivado hacia la
construccin del largo plazo, tanto en su vida personal como en la
organizacin. Con este propsito, el estudiante se lleva
visin de futuro al ao 2030 De este modo, el estudiante sale de
la Unidad # 1 con una visin de futuro motivadora, atractiva,
estimulante, innovadora, convocante y positiva. En tercer lugar, la
Unidad # 1 ofrece al estudiante el concepto de la gerencia del
futuro. As como el estudiante aprende en otras asignaturas de la
Especializacin la gestin financiera, la gestin del talento humano,
la gestin de recursos fsicos, la gestin de los mercados, ahora, en
esta Unidad aprende la gestin del futuro, como una nueva forma de
gerencia de las organizaciones. Esta gestin del futuro se ubica
dentro de la megatendencia de la competitividad dominante en la
economa global. Por esta razn, en la Unidad #1 se da especial
tratamiento a este concepto que debe ser dominado por el
estudiante. Con el propsito de gestionar el futuro, el estudiante
asimila las 7 ideas clave de la prospectiva, donde se observa que
el presente se administra y gerencia desde el futuro, no desde el
pasado, que es la prctica corriente. En la gestin del futuro hay
tres actitudes bsicas:
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Actitud pasiva: frente al futuro no hay nada que hacer, est
fuera de nuestro manejo. Es el destino.
Actitud reactiva: en el futuro todo cambiar. Simplemente nos
adaptamos a los nuevos cambios.
Actitud proactiva: el futuro est en nuestras manos. Lo podemos
construir y gestionar.
Desde la prospectiva, la tercera actitud bsica es la necesaria
para que, realmente, exista una gestin efectiva del futuro, con
autonoma y como un ejercicio de la libertad. Una variable
fundamental de la gestin del futuro es el tiempo que en prospectiva
no se asumen como cotidianamente hace la gente: pasado, presente y
futuro. En prospectiva slo hay un tiempo: el presente. Pero, es en
el presente donde se proyectan los pasados y es en ese mismo
presente donde se proyectan todos los futuros. El pasado se hace
explcito en el presente. El presente se comprende en funcin de
factores del pasado y del futuro configurados en el presente. De
esta forma, el presente se convierte en una encrucijada de futuros,
porque es la oportunidad de elegir un futuro entre muchos futuros
explorados. Proceso fundamental en la gestin del futuro es la toma
de decisiones gerenciales. Y en este caso, la Unidad # 1 diferencia
con bastante precisin las decisiones coyunturales y cortoplacistas,
caracterizadas por la imprevisin, la improvisacin, diramos en el
lenguaje cotidiano, los apaga incendios, de las decisiones de largo
plazo, basadas en:
Los intereses de los actores sociales
Los valores de los actores sociales
Las relaciones de poder entre los actores sociales
La participacin de los actores sociales
Las tensiones
Los acuerdos Esta forma de tomar decisiones gerenciales es ms
compleja, requiere mayores tiempos y es catica. Pero como
compensacin, esta toma de decisiones de largo plazo es la ms
efectiva y eficiente, es la de mayor perdurabilidad y es la que
tiene mayores impactos en la transformacin de la realidad, debido a
un hecho simple: los actores sociales estn comprometidos con las
decisiones tomadas, porque fueron consultados. Es decir, es una
toma de decisiones democrtica. La Unidad # 1 termina definiendo la
prospectiva como el campo de los futuros posibles, viables y
deseables de la accin humana para la transformacin de la realidad
del presente.
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En trminos gerenciales, se trata de administrar el presente
desde el futuro. Dicho de otra manera: primero se construye el
futuro y, luego, este futuro se proyecta al presente. Esta es la
explicacin de nuestra Unidad # 2 que viene enseguida, la cual se
concentrar en las tendencias y megatendencias de futuro. La
conclusin de la Unidad # 1 es muy clara y sencilla: el gerente de
clase mundial debe asumir una actitud prospectiva, si quiere
transformar el presente de la organizacin desde el futuro. Y con
esta finalidad, debe construir el futuro, porque, definitivamente,
el futuro no solo es posible construirlo sino que, adems, es una
necesidad vital para la sobrevivencia de la organizacin.
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ACTIVIDADES DIDCTICAS UNIDAD I
Estudio de caso: Colombia 2025
En el siguiente vdeo se encuentra una visin de futuro de
Colombia 2025, el cual
permite aplicar todos y cada uno de los conceptos aprendidos en
la Unidad 1.
Vdeo: Visin Colombia 2025.
https://www.youtube.com/watch?v=0MUc2QcV57E De acuerdo con el
contenido de la Unidad 1, responde las siguientes preguntas:
Por qu Colombia 2025 se puede considerar una visin de futuro?
Piensas que es viable esta visin de futuro de Colombia?
Qu tendencias y megatendencias se debern continuar al ao 2025
para lograr esta visin?
Qu rupturas se debern presentar de ahora al ao 2025 para lograr
esta visin?
Qu actores sociales estarn involucrados?
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LECTURAS OBLIGATORIAS UNIDAD I
GODET, Michel. y DURANCE, Philippe. (2011). La prospectiva
estratgica para las empresas y los territorios. DUNOD - UNESCO. En
http://es.laprospective.fr/Libros.html.
GODET, Michel. (2002). De la Anticipacin a la Accin. Manual de
Prospectiva y Estrategia. Ediciones Alfaomega. Mxico 2002.
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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 47
BIBLIOGRAFA BSICA
LAVERDE, Jairo. (2014). Experiencias de prospectiva en Colombia.
Corporacin Tekne. www.teknevolucion.org Bogot, D.C., Enero 2015.
Pgs. 17.
LUKE, Georghiou. CASSINGENA Jennifer. KEENEN Michael. MILES,
Ian. POPPER, Rafael. (2011). Manual de prospectiva tecnolgica.
Conceptos y prctica. EDITORES. 2011. 547p.
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Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO
LAVERDE. Bogot, D.C. Page 48
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
WORLD ECONOMIC FORUM. (2014). The Global Competitiveness Report
2014 2015. Porter Michael, Sachs Jeffrey. N. Y., Oxford University
Press, Enero 2015.
FORO ECONMICO MUNDIAL. (2014). World Competitiveness Report 2014
- 2015. Centro Internacional de Harvard. Enero 2015.
SKARZYNSKY, P., GIBSON, R. (2012) Innovacin en el ADN de la
organizacin, Cengage Learning Latinoamrica, Mxico.
PONTI, Franc; FERRER ARP Josep M. (2011). Si funciona, cmbielo:
cmo innovar sin morir en el intento. 21 ed. Bogot: Grupo Editorial
Norma, 288p; 23 cm.
BARBA, Enric. (2011). Innovacin, 100 consejos para inspirarla y
gestionarla. 1 ed. Barcelona: Libros de Cabecera S.L.
PONTI, Franc, FERRAS, Xavier. (2008). Pasin por innovar. Un
modelo novedoso que incentiva la creatividad empresarial. Colombia,
Bogot, D.C., Grupo Editorial Norma. ISBN: 978-958-45-0838-6. Pginas
296.
NAISBITT, John. (2007). 11 mentalidades para prever el futuro.
Grupo Editorial Norma. Bogot, D.C.
Rettberg Beil, Beatriz Angelika. (2006). Destino Colombia:
crnica y evaluacin de un ejercicio de participacin de lderes de la
sociedad civil en el diseo de escenarios futuros / Angelika
Rettberg. Bogot: Universidad de los Andes, Facultad de Ciencias
Sociales, Departamento de Ciencia Poltica, CESO, Ediciones
Uniandes, 2006. 100 p. ; 24 x 22 cm. (Coleccin Informes
Especiales)
GODET, Michel. (2000). La Prospective en quete de rigueur. Porte
et limites des mthodes formalises. En: Futuribles. Janvier 2000
Numro 249. Centre National du Livre. Pag. 57 64
BELIARD, Octave. (2000). Futurs dantan. La journe dun Parisien
au XXI siecle. En: Futuribles. Janvier 2000 Numro 249. Centre
Nati