propuestaCELARES-1

DISEO DE UN MODELO DE ORGANIZACIN INTEGRAL PARA LA EMPRESA AVICOLA CELARES

INDICE GENERAL

CAPITULO 1: INTRODUCCION 1.1. Antecedentes 1.1.1. Antecedentes Generales 1.1.2. Antecedes Especficos 1.2. Caracterizacin del Problema 1.2.1. Identificacin del Problema 1.2.2. Descripcin del Problema 1.2.3. Formulacin del Problema 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo General 1.3.2. Objetivos Especficos 1.4. Justificacin y Alcance 1.4.1. Justificacin 1.4.2. Alcance 1.4.2.1. Alcance Geogrfico 1.4.2.2. Alcance Temporal 1.4.2.3. Alcance Temtico

CAPITULO 2: MARCO TEORICO

2.1. Concepto de Empresa

2.1.1. Objetivos de la Empresa 2.1.2. Clasificacin de Empresas 2.2. Concepto de Modelo 2.3. Concepto de Administracin 2.3.1. Administracin de Recursos Humanos 2.3.1.1. Reclutamiento y Seleccin de Personal 2.3.1.2. Contratacin 2.3.1.3. Manuales de Funciones 2.3.2. Administracin Financiera 2.3.2.1. Evaluacin Financiera 2.3.2.2. Evaluacin Patrimonial 2.3.2.2. Evaluacin de la Rentabilidad 2.3.3. Administracin de Ventas y Markerting 2.3.3.1. Mix de Marketing 2.3.3.2. Producto 2.3.3.3. Precio 2.3.3.4. Plaza 2.3.3.5. Promocin 2.4. Aspectos que orientan el funcionamiento de una Empresa 2.4.1. Misin 2.4.2. Visin 2.4.3. Polticas 2.5. Planeacin Empresarial 2.5.1. Concepto 2.5.2. Planeamiento Formal e Informal 2.5.3. Pasos del Planeamiento 2.5.4. Tipos de Planes 2.6. Organizacin de la Empresa

2.6.1. Concepto 2.6.2. Elementos de la Organizacin 2.6.3. Principios de la Organizacin 2.6.4. Tipologa de la Organizacin 2.6.5. Estructura Organizacional 2.6.6. Organigrama 2.7. Direccin Estratgica de la Empresa 2.7.1. Funciones de la Direccin de Empresas 2.7.2. Formulacin de Estrategias 2.7.3. Implementacin y Control 2.8. Proceso Productivo 2.9. Sistema de Gestin de Calidad en la Empresa 2.9.1. Gestin de Calidad segn la Norma ISO 9000 2.9.2. Gestin de Calidad Ambiental segn la Norma 18000 2.9.3. Gestin de Calidad de la Salud Ocupacional segn la Norma ISO 22000 2.10. Conclusiones del Marco Terico

CAPITULO 3: METODOLOGIA

3.1. Tipo de Investigacin 3.2. Fuentes de Recoleccin de la Informacin 3.3. Mtodos 3.3.1. Observacin 3.3.2. Entrevistas 3.3.3. Cuestionarios 3.3.4. Anlisis Estadstico 3.4. Matriz de Diseo Metodolgico

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS INDICE DE TABLAS Tabla N 1.1: Anlisis FODA del sector avcola de Cochabamba Tabla N 1.2: Infraestructura de galpones de la Avcola CELARES Tabla N 2.1: Clasificacin de los productos segn su naturaleza Tabla N 2.2: Clasificacin de los productos segn su destino Tabla N 2.3: Medios de Comunicacin de Marketing Tabla N 2.4: Metodologa de implementacin de las normas de calidad

INDICE DE FIGURAS Figura N 1.1: rbol de problemas Figura N 2.1: Mix de Marketing Figura N 2.2 : Administracin Global

INDICE DE ABREVIATURAS ISO: International Standards Office PRONESA: Programa Nacional de Control y Erradicacin de la Salmonelosis y Sanidad Aviar RD: Rendimiento RT: Rentabilidad SENASAG : Servicio Nacional de Sanidad Animal e Inocuidad Alimentaria

CAPITULO 1: INTRODUCCION

1.1. Antecedentes 1.1.1. Antecedentes Generales La industria avcola a lo largo de los ltimos 30 aos ha tenido una importante evolucin en nuestro medio, pas de ser una actividad precaria sin ningn tipo de tecnologa a una fuente importante de ingresos en la industria nacional, generando un nmero importante de fuentes de empleo directo e indirecto. Adems, se ha constituido en un importante aporte a la seguridad y soberana alimentaria nacional, porque ha permitido el acceso de importantes sectores de la poblacin a una nutricin ms completa y balanceada. Segn un reciente censo, realizado por personal de la oficina regional del Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria (SENASAG) y del Programa Nacional de Control y Erradicacin de la Salmonelosis y Sanidad Aviar (PRONESA), en Cochabamba funcionan 484 establecimientos avcolas: 21 son reproductoras, 119 de postura comercial, 248 de parrilleros, 5 incubadoras, 3 de patos, 2 de codornices, 1 de avestruces, 10 mataderos, 54 plantas procesadoras de alimentos y 21 vacos. La poblacin avcola en el ltimo ao, en el departamento de Cochabamba superaba los 10 millones de aves, de las cuales, 1,5 millones provienen de plantas de postura comercial, 342.894 de reproductoras 8,1 millones de parrilleros, 4.600 de patos y 8 mil de criaderos de codornices. Segn declaraciones del SENASAG, la mayor parte de los establecimientos avcolas censados cumplen con las normas de sanidad agropecuaria e inocuidad alimentaria.

De los 10 mataderos avcolas registrados seis tienen categora "A": IMBA, Po Rico, ALG, Cspedes, Avrico, Vascal y Po Lindo. Tres ostentan la categora "B": Vega, Lpez y Torrico. Todos los mataderos avcolas estn sujetos a inspecciones de rutina y seguimiento para verificar las condiciones higinicas y sanitarias en que procesan sus productos. En el ao 2 000 la produccin nacional de pollo fue de 69 850 000 aves ascendiendo en el ao 2008 a 148 920 000 aves. El crecimiento de la produccin de pollo en Bolivia es ascendente en todos los aos debido a su costo bajo y sabor. Por lo tanto, se puede afirmar que el mercado de pollo esta creciendo as como la demanda. El crecimiento poblacional de Bolivia es ascendente en todos los aos. En efecto, en el ao 1 950 la poblacin nacional era de 2 713 630 habitantes, pasando hacia el ao 2 000 con 8 427 790 habitantes y en el ao 2 050 seremos 16 734 335 habitantes segn proyecciones del INE. Esto significa que la demanda de alimentos en general y de carne de pollo en particular, se incrementar a una tasa igual o mayor que la del crecimiento vegetativo de la poblacin. Santa Cruz y Cochabamba son los departamentos con industrias avcolas de mayor tamao, observndose que la industria avcola de Cochabamba cubre adems de su mercado, otros como el paceo, el mercado orureo y ms de la mitad de la demanda de Sucre y Potos. Adicionalmente, debe resaltarse el hecho de que existe experiencias de exportacin al mercado peruano. Por todos estos motivos, podemos concluir que la industria avcola de Cochabamba tiene la mayor participacin y cobertura del mercado nacional. Por tanto, la relevancia del sector avcola es una realidad tangible en Cochabamba, por lo que su aporte al PIB regional es muy importante.

En la Tabla N 1.1, se pueden apreciar los resultados del anlisis FODA a nivel regional, que nos permite vislumbrar sus potencialidades en el corto y mediano plazo. 1.1.2. Antecedes Especficos La granja avcola CELARES se encuentra ubicada en el Departamento de Cochabamba, al sudeste del Municipio de Sacaba de la Provincia Chapare. La actividad principal de la avcola es la crianza de gallinas de postura de huevo y la produccin de huevo para consumo humano. CELARES es una empresa constituida legalmente por la seora Celestina Arnz y el seor John Sungiro Torres, cuyas actividades se iniciaron el 20 de febrero del 2003 con la compra de un terreno y la construccin de un galpn con una capacidad de 10.000 gallinas. La empresa naci ante la iniciativa de la seora Celestina Arnz, ya que su padre es un antiguo avicultor y conocedor del sector, lo cual le proporcion las habilidades necesarias para la crianza y comercializacin de dichas aves.

Al iniciarse el proyecto de la instalacin de la avcola los propietarios realizaron la perforacin de un pozo, previo estudio geolgico para asegurarse de la existencia de agua en la zona as como la conexin de energa elctrica, inexistentes en esa poca en la zona. Posteriormente, la avcola adquiri la primera parva o lote de 9.500 gallinas, iniciando de esta forma su trabajo. Con el paso de los aos, la Avcola CELARES ampli sus instalaciones y al presente, cuenta con cinco galpones, cuyas capacidades se detallan en la Tabla N 1.2. Tabla N 1.2: Infraestructura de galpones de la Avcola CELARES TIPO DE GALPON GALPON A GALPON B GALPON C GALPON D GALPON E SUPERFICIE (m2)850 m. de largo por 15 m. de ancho. 850 m. de largo por 15 m. de ancho. 800 m. de largo por 10 m. de ancho. 1100 m. de largo por 12 m. de ancho 900 m. de largo por 12 m. de ancho.

CAPACIDAD 10.000 gallinas ponedoras 9.500 gallinas ponedoras 7.000 gallinas ponedoras 13.000 gallinas ponedoras 10.500 gallinas ponedoras

Fuente: Elaboracin Propia, 2 010

Para el manejo y control de cada galpn existe un galponero encargado que habita en la propiedad con su familia. Cada galpn cuenta con un almacn de 8m*4m para el almacenamiento del huevo, adems de un molino y su depsito, donde se almacena el alimento balanceado y los insumos utilizados en la industria avcola. Toda la infraestructura mencionada se encuentra construida sobre cuatro hectreas de terreno. La direccin de la Avcola CELARES est a cargo de su propietario John Sungiro Torres y su esposa, quienes a lo largo de estos aos han ido perfeccionado la gestin del negocio en base a su experiencia.

1.2. Caracterizacin del Problema 1.2.1. Identificacin del Problema En la actualidad la empresa avcola CELARES carece de una Administracin basada en la Planeacin formal; por esta razn, los propietarios de la empresa llevan adelante la empresa en base a su experiencia lograda a lo largo de los aos que se encuentran en el Mercado. No existe una misin ni visin que identifique y le de un rumbo a la empresa.

En cuanto a la Administracin de Recursos Humanos se refiere, no existe un sistema de reclutamiento y seleccin de personal, ni tampoco un sistema de contrataciones formal. Adems de ello, pese a que las funciones estn instruidas por el propietario quien es adems la persona encargada de la direccin de la empresa, no existe manuales de funciones especficos que delimiten las funciones del personal, ni un organigrama que establezca las jerarquas y cargos actuales dentro de la avcola. Por otro lado CELARES, no cuenta con una Administracin Financiera formal y adecuada, los flujos de efectivo son administrados por los dueos sin un control adecuado. Pese a tener un porcin dentro del mercado de mayoristas que comercializan gallinas ponedoras y huevos, Avcola CELARES en la actualidad no tiene un Plan de Marketing, que posibilite una mejor posicin dentro del mercado de consumidores mayoristas y finales. La empresa avcola CELARES, es una pequea empresa que necesita un modelo de mejoramiento tanto en la organizacin externa como interna. La situacin actual no le permite un buen desenvolvimiento y desempeo de sus actividades. Los propietarios califican de critica a la situacin que pudo constatarse despus de haber realizado la respectiva observacin preliminar. De esta manera, se detectaron varias evidencias que muestran la presencia de un problema. Se pueden mostrar estas seales de mejor manera a travs de un rbol de problemas, mostrado en la Figura N 1.1, el cual contiene los efectos y causas que provocan el problema principal

Figura N 1.1: rbol de problemas Fuente: Elaboracin Propia, 2 010 Despus de haber realizado el rbol de problemas, se identificaron las causas y efectos de manera ms clara, donde se concluye que la ausencia de un modelo de organizacin integral para la empresa Avcola CELARES, imposibilita su competitividad y crecimiento dentro del mercado avcola en la regin

1.2.2. Descripcin del Problema La Avcola CELARES es una empresa que tiene mucho potencial dentro del mercado, esto se debe a que la demanda de sus productos tiene una tendencia creciente debido al crecimiento de la poblacin, adems de oportunidades de expansin del negocio hacia nuevos mercados nacionales e internacionales. Sin embargo, para alcanzar un potencial crecimiento la empresa Avcola CELARES debe superar algunas deficiencias inherentes a su proceso administrativo, las cuales podemos resumir de la siguiente manera: Carencia de organizacin formal, Al crear la empresa no se realiz ningn tipo de planeacin, tomando como alternativa la improvisacin de tareas. La empresa no cuenta con un organigrama que delimite tareas y funciones. La empresa no tiene identificada una misin para la empresa, tampoco una visin que encamine su trabajo, carece de objetivos, polticas y procedimientos, que permitan una clara proyeccin empresarial, donde los recursos humanos conozcan y se dirijan hacia un mismo fin. Administracin emprica, Se cuenta con una administracin emprica basada en la buena voluntad de los propietarios. Este se hecho se manifiesta en la falta de registro de datos histricos que permitan realizar estudios acerca de la evolucin del negocio as como proyecciones de ventas, gastos, demanda y tendencias de la cartera de clientes que existen en la actualidad, limitando en muchos aspectos el crecimiento de esta empresa. Carencia de informacin financiera relevante, No existe un registro formal de los movimientos financieros de la empresa, aspecto que limita en la realizacin de clculos de indicadores financieros que permiten realizar un diagnstico de la salud financiera de la empresa, y basada en ella disminuir la incertidumbre de las tendencias del mercado y tomar decisiones relevantes en torno al giro del negocio Falta de una delimitacin clara de tareas, No existen manuales de funciones que delimiten las funciones y las responsabilidades de cada trabajador. Falta de compromiso de los recursos humanos, La falta de contratos escritos y que estn normados por el Ministerio del Trabajo, repercute en la poca identificacin de los trabajadores con la empresa y por lo tanto un desempeo pobre en su trabajo. Mal manejo del MIX de marketing, Se pudo constatar un estancamiento en cuanto a la capacidad de captar nuevos clientes y aumentar su posicionamiento en el mercado adems de su crecimiento fsico. Este hecho se convierte en un riesgo potencial para la empresa, ya que, en condiciones normales, una empresa siempre debe tener un cierto nivel de crecimiento como estrategia competitiva.

En consecuencia los efectos de este problema son: Proyeccin empresarial desconocida, La empresa no tiene un rumbo al cual dirigirse, es decir, no cuenta con una visin, misin y objetivos claros.

Decisiones riesgosas basadas en Informacin Financiera deficiente, La actual direccin de la Avcola CELARES toma decisiones basada en la experiencia, la carencia de una informacin financiera clara y oportuna incrementa el riesgo de tomar decisiones equivocadas a llevar a cabo la gestin de la empresa. Inexistencia de funciones claras, desorganizacin interna, como en la empresa casi todas las actividades se realizan de forma emprica, no se cuenta con manuales de funciones a los cuales se tienen que regir las personas que lo integran, al margen de esto existen funciones esenciales que no cuentan con un responsable. Posicionamiento baja en el mercado de la Avcola Celares, La empresa no realizo hasta el momento ningn esfuerzo para darse a conocer en el entorno, al no realizar publicidades y promociones de ningn tipo.

1.2.3. Formulacin del Problema Cmo se podra lograr que la empresa avcola CELARES mejore el funcionamiento de su organizacin tanto interna como externa de forma integrada y esta sea eficiente, efectiva y adaptable al cambio? 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo General

Disear un modelo de organizacin sistemtico e integral para la Empresa Avcola CELARES orientado a optimizar sus procesos internos, su competitividad y eficiencia dentro del mercado regional.

1.3.2. Objetivos Especficos

Realizar un diagnstico de todas las reas de la empresa tales como: Produccin, Administracin, Comercializacin y Gestin de Recursos Humanos y Financieros. Investigar las caractersticas del mercado para plantear estrategias de desarrollo de la empresa. Proponer la regularizacin de la empresa en los mbitos tributario, legal, sanitario y empresarial. Disear la estructura organizativa de la empresa delimitando claramente las funciones y atribuciones del personal a travs de manual de funciones. Establecer un procedimiento para la seleccin de Personal. Estructurar un Plan de Marketing para mejorar el posicionamiento de la Avcola CELARES.

Preparar la documentacin para lograr certificacin de las normas ISO 9000:2008 Determinar los costos inherentes a la propuesta.

1.4. Justificacin y Alcance 1.4.1. Justificacin En la actualidad las empresas y las industrias deben ser competitivas y ello exige un mejoramiento constante, la optimizacin y la excelencia, con el nico propsito de ser lderes de mercado, incrementar su productividad, reducir sus costos y brindar mayor satisfaccin a sus clientes en un entorno que se hace cada vez mucho ms difcil y competitivo. Por lo mencionado anteriormente, se plantea un mejoramiento en el modelo organizacional de la empresa avcola CELARES para que esta aumente su nivel de eficiencia y eficacia, puesto que necesitan una mejor planificacin, control, direccin y administracin de sus actividades. A travs de la proposicin de un modelo organizativo y de interrelacin de actividades, se podr comprender y mejorar aquellas partes que presentan falencias, de este modo se podr minimizar errores, costo y tiempo, para as llegar a ser una empresa competitiva, capaz de realizar una planificacin de sus distintas actividades y cumplir con sus objetivos y metas planteadas. Esta elaboracin de tesis constituye un aporte valioso en el crecimiento de la empresa CELARES, ya que proporcionar un anlisis, un diagnstico y una propuesta de mejoramiento, lo que les permitir ser mas efectivos y eficientes.

1.4.2. Alcance y Limitaciones El presente trabajo de investigacin ser realizado dentro de la industria Avcola CELARES, tomando como base sus procesos administrativos y de produccin en general.

1.4.2.1. Alcance Geogrfico El alcance que tendr la investigacin abarcar el mercado local de la ciudad de Cochabamba y el eje de conurbacin que comprende los municipios de Sacaba, Colcapirhua y Quillacollo.

1.4.2.2. Alcance Temporal La presente investigacin abarcar un ao, esto es, segundo semestre de 2 010 y primer semestre de 2 011.

1.4.2.3. Alcance Temtico La temtica que abarcar el trabajo esta relacionada con teoras de Administracin General, Administracin Financiera y Marketing, adems de Gestin de Calidad bajo la norma ISO 9 000: 2 008

1.4.3. Delimitaciones Las delimitaciones que este trabajo impone son su aplicabilidad temporal y empresarial. Dicho de otra manera, la propuesta ser para su aplicacin exclusiva en la Empresa CELARES, en un plazo mximo de tres aos. Esto es lgico, ya que se toma como punto de partida el diagnstico de la empresa y los resultados son vlidos en un plazo relativamente corto de tiempo.

CAPITULO 2: MARCO TEORICO

2.1. Concepto de Empresa La empresa es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos. Es una organizacin social por ser una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social. (CHIAVENATO 1993) Por otra parte, la definicin que ofrece la Real Academia Espaola (RAE) en su ltima edicin seala que una empresa es: entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de

produccin, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios generalmente con fines de lucro De acuerdo a DE ZUANI (2003), empresa proviene del latn prehendere, que significa Emprender una cosa que implica trabajo o presenta dificultades 2.1.1. Finalidades econmicas y sociales de la empresa Se pueden distinguir las siguientes finalidades de la empresa: Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una sociedad. Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Ambas son fundamentales y estn en estrecha relacin y se tiene como finalidad alcanzarlas simultneamente. Finalidad social externa, que es cumplir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar sus valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.

En esencia, las empresas buscan logran el bien comn en todos los mbitos en los que se desenvuelve.

2.1.2. Clasificacin de Empresas Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, podemos clasificarlas de acuerdo a varios criterios. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles. A continuacin, se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.

2.1.2.1. Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

- Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. - Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser: De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc. De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos, etc. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educacin Finanzas Salubridad

2.1.2.2. Segn la procedencia de capital Empresa privada: si el capital est en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia) Empresa de autogestin: si los propietarios son los trabajadores. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado Empresa mixta: si el capital o el control son de origen tanto estatal como privado o comunitario.

2.1.2.3. Segn la forma jurdica Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad limitada o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar. Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

2.1.2.4. Segn su dimensin No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin: Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores. Multinacional: si posee ventas internacionales.

2.1.2.5. Segn su mbito de actuacin En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial

2.1.2.6. Segn la cuota de mercado que poseen las empresas 1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin estratgica. 2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes. 3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder. 2.2. Concepto de Modelo Una definicin simple de modelo puede expresarse como la representacin simplificada de la realidad fsica o ideal. Es considerado como un ejemplar propuesto y seguido por una o varias personas para ejecutar una cosa. (DE ZUANI, 2 003). 2.3. Concepto de Administracin La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. (KOONTZ & WEIHRICH, 2 004). 2.3.1. Administracin de Recursos Humanos La administracin de Recursos Humanos es un rea en la que confluyen varias disciplinas; incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral. Aplica varios conceptos como la aplicacin y la interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual, y del cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, diseo de cargos y organizacin, satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y obligaciones sociales, accidentes de trabajo, interpretacin de leyes laborales. (CHIAVENATO, 2 000) La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. (GESTIOPOLIS, 2 010) 2.3.1.1. Reclutamiento y Seleccin de Personal Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficiencia de la organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: Adecuacin del hombre al cargo. Eficiencia del hombre en el cargo.

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no seria necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas y psicolgicas que llevan a las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como

en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no solo un diagnostico, si no tambin en especial un pronostico respecto de esas dos variables. No solo debe dar una idea real, sino tambin una proyeccin de cmo ser el aprendizaje y la ejecucin en el futuro. El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la informacin que se tenga respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin de personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificaciones del cargo que se proveer que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante, por el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre si, que compiten por el empleo (CHIAVENATO, 2 000) Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque sta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos. (GESTIOPOLIS, 2 010)

2.3.1.2. Contratacin Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo la contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador, La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado, el contrato deber ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador.

2.3.1.3. Manuales de Funciones Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.), as como las instrucciones y lineamiento que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas. (FRANKLIN & GMEZ, 2 002). 2.3.2. Administracin Financiera La administracin financiera se encarga de la adquisicin, financiamiento y administracin de los activos en la toma de decisiones; en las cuales las decisiones de inversin indican qu cantidad de activos son necesarios para la empresa para mantenerse funcionando; as como, para qu son destinados cada una de estas inversiones en dichos activos. Otro punto importante a destacar es (como meta) maximizar la riqueza de los accionistas; pero siempre y cuando la manera con la que se conducen sea responsable y tica con el resto de la empresa; es decir con el objetivo de

sta hacia el consumidor, con prestados, etc. (GESTIOPOLIS, 2 010)

sus

empleados,

con

los

salarios,

los

servicios

Segn Gitman la administracin financiera est ntimamente relacionada con la economa y la contadura, pero es bastante diferente a estas, puesto que la mayor parte de las decisiones empresariales se miden en trminos financieros. 2.3.2.1. Anlisis Patrimonial El anlisis patrimonial consiste en determinar la composicin del patrimonio de una entidad representada por el balance. El objetivo es determinar el grado de equilibrio de las grandes partidas que contiene el patrimonio. En otro sentido se puede concebir al anlisis patrimonial como la separacin de sus partes fundamentales a fin de conocer su validez o las relaciones de equilibrio que en ella existen. 2.3.2.2. Anlisis Financiero El anlisis Financiero tiene como funcin estudiar la solvencia de la empresa desde el punto de vista de la capacidad y la puntualidad de pago de sus obligaciones, es bsicamente una profundizacin del anlisis patrimonial. 2.3.2.3. Anlisis Econmico El anlisis econmico se centra principalmente en el anlisis del rendimiento, la rentabilidad y el apalancamiento financiero. 2.3.2.3.1. Rendimiento y Rentabilidad Los indicadores fundamentales del anlisis econmico con el rendimiento (RD) y la rentabilidad (RT). El RD es un concepto tcnico que mide la capacidad de los activos totales para generar beneficios propios de la actividad (beneficio operacional). El RT indica la remuneracin porcentual de los recursos propios invertidos en la entidad: relaciona la ganancia neta con la inversin. 2.3.2.3.2. Apalancamiento El apalancamiento es el resultante del uso de activos o fondos de costo fijo a fin de incrementar los rendimientos para los propietarios de la empresa. Los cambios en el apalancamiento se reflejan en el nivel de rendimiento y riesgo asociados. Por lo general, los incrementos en el apalancamiento traen como resultado el aumento en el rendimiento y el riesgo, y si existe una disminucin en el apalancamiento existe una disminucin en el rendimiento y el riesgo. Existen dos tipos de apalancamiento: El Apalancamiento operativo, que mide el grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de la empresa. Por otro lado el apalancamiento financiero se define como el uso potencial de los costos financieros fijos para incrementar los efectos de cambios en las utilidades antes de intereses e impuestos. 2.3.3. Administracin de Ventas y Markerting

La administracin de ventas es el conjunto de todas las actividades, procesos y decisiones que abarca la funcin de la administracin de ventas de una empresa, y para ello involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado con el objeto de incrementar sus niveles de ingresos. 2.3.3.1. Mix de Marketing Se denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado tambin Marketing Mix, Mezcla Comercial, Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compaa. Son las estrategias de marketing, o esfuerzo de marketing y deben incluirse en el plan de Marketing (plan operativo). (Wikipedia, 2010)

Figura N 2.1. Mix de Marketing Fuente: Elaboracin Propia, 2 010 2.3.3.2. Producto Un producto es todo aquello que puede ofrecerse a la atencin de un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que adems puede satisfacer una necesidad (KOTLER) Un producto como un conjunto de atributos tangibles e intangibles que el consumidor cree que posee un determinado bien para satisfacer sus necesidades (MARTN ARMARIO). Segn Kotler, los productos se clasifican de la siguiente forma: Tabla N 2.1: Clasificacin de los productos segn su naturalezaCriterios Tangible tipos duradero Consumidores Realizan un esfuerzo de compra alto Marketing Importancia del servicio y la imagen, menor elasticidad al precio. Distribucin intensiva, importancia de la marca, mayor elasticidad al precio. Importancia de la imagen y credibilidad del vendedor

Naturaleza del producto

No duradero

Compras habituales, poco esfuerzo.

Intangible: servicios

Interrelacin muy directa con prestador

Fuente: KOTLER

Tabla N 2.2: Clasificacin de los productos segn su destinoCriterios Consumo tipos conveniencia De uso general Consumidores Mnimo esfuerzo de compra, habituales Compra no planificada Necesidad inesperada Marketing Importancia Amplia de las marcas distribucin

Impulso emergencia Destino de la produccin Comparacin preferencia Alto esfuerzo de compra Bsqueda de un producto especifico No se conocen o no interesan El cliente es una organizacin que realiza un proceso de evaluacin y negociacin

Exhibicin y presentacin Poca sensibilidad al precio Importancia del vendedor o prescripto.

Baja sensibilidad al precio, distribucin limitada

No buscados Organizaci n Materias primas, equipos, componentes, suministros o servicios

Captar atencin y salvar actitudes negativas Importancia accin vendedor, imagen empresa y servicios

Fuente: KOTLER

2.3.3.3. Precio Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transaccin (aunque tambin se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crdito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigacin de mercados previa, la cual, definir el precio que se le asignar al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el nico elemento del mix de Marketing que proporciona ingresos, pues los otros componentes nicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio va ntimamente ligado a la sensacin de calidad del producto (as como su exclusividad). 2.3.3.4. Plaza Funcin que permite el traslado de productos y servicios desde su estado final de produccin al de adquisicin y consumo, abarcando el conjunto de actividades o flujos necesarios para situar los bienes y servicios producidos a disposicin del comprador final (individuos u organizaciones) en las condiciones de lugar, tiempo, forma y cantidad adecuada. (KOTLER) 2.3.3.5. Promocin Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cmo es la empresa=comunicacin activa; cmo se percibe la empresa=comunicacin pasiva). La mezcla de promocin est constituida por Promocin de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad y Relaciones Pblicas, y Comunicacin Interactiva (Marketing directo por mailing, emailing, catlogos, webs, telemarketing, etc.). 2.3.3.5.1. Comunicacin del Marketing

Se define a la comunicacin de Marketing como la transmisin de informacin del vendedor al comprador, sobre el producto o la empresa, a travs de medios de comunicacin personal e impersonal, con el fin ultimo de estimular la demanda.

Tabla N 2.3: Medios de Comunicacin de MarketingPublicidad Transmisin de informacin impersonal y remunerada, a travs de los medios de comunicacin de masas, mediante anuncios pagados, cuyo mensaje es controlado por el anunciante Relaciones publicas Venta personal Relaciones con los medios, cuidado de Comunicacin directa, personal e imagen y patrocinio, cuyo fin es la interactiva entre vendedor y comprador difusin de informacin favorable del Venta digital producto y la empresa al mercado y Comunicacin directa hiperactiva entre otros pblicos el vendedor (la empresa) y el consumidor online

Promocin de ventas Actividades que utilizan incentivos materiales o econmicos (premios, regalos, descuentos) para estimular la demanda a corto plazo. Fuente: (KOTLER)

2.4. Aspectos que orientan el funcionamiento de una Empresa 2.4.1. Misin Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. (TRABAJO.COM: 2 010) 2.4.1.1. Declaracin de la misin. Los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los siguientes: Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa. Obtencin de aportaciones en la empresa acerca de la direccin futura. Equilibrio entre las necesidades opuestas de los grupos interesados(accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad) Elaboracin del enunciado de la misin para describir la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y sus contribuciones a la sociedad.

Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados, administradores y empleados, y realizacin de los ajustes necesarios. Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas objetivos especficos de cada unidad organizacional.

(KOONTZ & WEIHRICH, 2 004)

2.4.2. Visin La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. (TRABAJO.COM, 2 010). 2.4.3. Polticas La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal. La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos

2.4.4. Objetivos Los objetivos son las funciones y caractersticas como los resultados que se desean alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su comportamiento una organizacin o empresa. Tambin lo podemos definir como la posicin preconcebida o planificada que se desea alcanzar. Para comprender mejor lo que son los objetivos de la empresa vamos a ver cuales son sus funciones.( www.elergonomista.com, 2010)

Los objetivos planteados deben contener las caractersticas bsicas del puesto, los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe explicitar que hacer y cuando. De ser posible, tambin deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Adems, estos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional. (KOONTZ & WEIHRICH, 2004) 2.5. Planeacin Empresarial 2.5.1. Concepto Decidir por anticipado futuras acciones, es decir, que es una toma de decisiones en forma anticipada que gua las acciones a ser desarrolladas en un escenario futuro, lo que implica seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. (DE ZUANI, 2003).

2.5.2. Planeamiento Formal e Informal En la planeacin informal no se escribe o se deja escrito nada, y se comparten poco o nada los objetivos con otras personas de la organizacin. Esta es una caracterstica de muchas de las pequeas empresas, pues, el empresario dueo y administrador tiene en mente la visin de a donde quiere ir y de cmo llegar hasta all. Esta forma de planeacin tiene adems el defecto de ser general y de carecer de continuidad y retroalimentacin, como se comprender al ver el proceso de planeamiento, lo que a su ves impide la utilidad de la funcin del control. La planeacin formal implica la formulacin de objetivos y lneas de accin que abarcan determinados nmeros de aos, ponindose a disposicin en forma escrita de los integrantes de la organizacin, de modo que la planeacin formal expresa claramente la ruta que desea tomar la organizacin desde donde se encuentra hasta donde quiere llegar. (DE ZUANI, 2003).

2.5.3. Pasos del Planeamiento El proceso de planeamiento que se propone a continuacin, expresa un modelo gua que se considera valido para afrontar las tareas bsicas comprendidas en el desarrollo de la labor de planificacin de cualquier tipo de organizacin, sea publica o privada, e independiente de su tamao o actividad.

2.5.3.1. Necesidad de la planificacin: es necesario conocer la importancia de la necesidad de planificar las acciones futuras de una organizacin. En este sentido, se puede afirmar que el verdadero punto de arranque del proceso planificador es la percepcin de la necesidad de actuar, es decir, de la existencia de un problema, una oportunidad, una amenaza, o un riesgo, o simplemente la necesidad de provocar una situacin favorable o evitar una situacin desfavorable para la organizacin.

2.5.3.2. Definicin de objetivos tentativos: despus de que el administrador se ha convencido de la necesidad de la planificacin de las actividades futuras, se debe proceder a fijar

objetivos, que guiaran la tarea a desarrollar en las otras fases o etapas del proceso. Pero estos objetivos se denominan tentativos, pues tiene todava el carcter de provisionales.

2.5.3.3. Anlisis situacional interno y externo: tiene que ver con recabar informacin para tratar de conocer con la mayor precisin posible las condiciones actuales de la organizacin, es decir, de sus fortalezas y debilidades; y las de su entorno, es decir, las oportunidades y amenazas. La calidad y el adecuado anlisis de la informacin obtenida en esta etapa, permitir una definicin mas acertada de premisas.

2.5.3.4. Establecimiento de premisas: las premisas pueden definirse como suposiciones o indicios sobre el ambiente futuro en el que los planes han de ejecutarse. Formular premisas significa aceptar que la planificacin operara en un estado futuro de tendencias y variaciones.

2.5.3.5. Formulacin de lneas de accin alternativas: para conseguir los objetivos, en principio, existen diversas alternativas, pero, habiendo realizado el establecimiento de las premisas, es decir, los condicionantes futuros del plan, se deber trabajar en la elaboracin de lneas o cursos alternativos de accin que a esta altura del proceso se pueden denominar posibles, es decir, que tanto los objetivos tentativos y las premisas ven a delimitar el campo de posibles vas alternativas de accin. 2.5.3.6. Seleccin de la mejor alternativa posible: esta es la etapa en la cual se adopta un plan. Se debe seleccionar un curso de accin, que se supone ser el mejor de los posibles definidos en la etapa anterior.

2.5.3.7. Especificacin y asignacin de objetivos definitivos: seleccionado el mejor curso de accin, o en su caso los mejores, se puede afirmar que se esta en condiciones de especificar los objetivos, que ahora se consideran definitivos.

2.5.3.8. Incorporacin al sistema de control: es necesario expresarla para poder comprender que los resultados del proceso de planeamiento, se incorporaran como entradas del sistema de control de una organizacin, es decir, como estndares que se convertirn en normas o bases del control, las que permitirn ser comparadas con los resultados de la accin real o actividades desarrolladas conforme al plan. (DE ZUANI, 2003).

2.5.4. Tipos de Planes Propsitos o misiones: se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de esta.

Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Estrategias: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Polticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Reglas: en las reglas se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Presupuestos: es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos.(KOONTZ & WEIHRICH, 2004).

2.6. Organizacin de la Empresa 2.6.1. Concepto La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actu como una sola, para lograr un propsito comn. (Franklin; Gmez 2002) 2.6.2. Elementos de la Organizacin El primer paso que se dar para abordar el concepto de organizacin ser referirse a: a. La agrupacin de esfuerzos para un fin comn: tanto en los tiempos remotos como en la actualidad, el ser humano supo que lo que un hombre solo no puede hacer, dos lo pueden, lo que un hombre solo hace bien, dos lo hacen mejor. Pero la accin asociada de varias personas no basta para definir una organizacin, sino que constituye solo un aspecto de ella, se necesitan adems otros elementos. b. Coordinacin y armonizacin de los esfuerzos individuales: se puede tener una asociacin de esfuerzos pero que no tendr utilidad sin la existencia de la coordinacin y la armonizacin hacia el objetivo comn. Entonces, s ha sealado que la primera idea es la asociacin de esfuerzos, la segunda, la coordinacin y la armonizacin de dichos esfuerzos.

c. El objetivo comn: cuando varias personas con determinados medios, unen y coordinan sus esfuerzos para alcanzar un fin u objetivo comn dan vida a una organizacin. d. El sistema de relaciones y de distribucin de tareas: cada miembro de un gran grupo de personas que asocian y coordinan esfuerzos debe saber cuales son sus tareas, cuales son las de los otros miembros y como se deben relacionar. (DE ZUANI 2003:25)

2.6.3. Principios de la Organizacin El diseo de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan los principios de organizacin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los dems en la organizacin y en la forma de crear sistemas de organizacin ptimos. Lyndal F. Urwick estableci un conjunto de principios fundamentales en 1938, que aun son considerados como una de las principales guas para el establecimiento de una correcta organizacin: b. La organizacin debe ser una expresin de los objetivos. c. La especializacin individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo posible. d. La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propsitos bsicos de toda organizacin. e. La mxima autoridad debe descansar en l ejecutivo, el jefe mas alto con lneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. f. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo. g. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados, es absoluta. h. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. i. j. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar ms de cinco. Es esencial que las distintas unidades de organizacin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad.

k. Toda organizacin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas y aplicaciones. (FRANKLIN; GMEZ 2002:27)

2.6.4. Tipologa de la Organizacin Analizando el concepto de tipologa de las organizaciones, se debe empezar por comprender lo que es tipologa. Segn la Real Academia, tipo quiere decir ejemplar, modelo, smbolo que representa un caso figurado; y logos estudio o tratado; en otras palabras, tipologa se refiere al estudio de los modelos a travs de los cuales puede desarrollarse un sistema de organizacin. La tipologa de las organizacin es el medio por el cual se puede definir la estructura mas adecuada para el logro de los fines o metas de cualquier organismo social; concretamente la tipologa nos representara los sistemas de organizacin existentes como los medios tcnicos por los que s realiza la organizacin, es decir, son las diversas combinaciones establecidas en la divisin de funciones y de la utilidad dentro de su estructura orgnica. Se expresan en los organigramas, y se complementan con los manuales e instructivos. (FRANKLIN; GMEZ, 2002). 2.6.5. Estructura Organizacional

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. En una interesante revisin, el sitio web Gestipolis (2 010) presenta dos definiciones para la estructura organizacional: Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. En la Figura N 2.2, se puede apreciar como la administracin global de una organizacin est asentada en los conocimientos administrativos que posee el personal, en las demandas del mercado y en el uso de los insumos con los cuales se ofrecern productos de todo tipo a los consumidores.Figura 2.2 : Administracin Global

2.6.6. Organigrama Un organigrama es la representacin grafica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre si los rganos que la componen (FRANKLIN; GMEZ 2002:107).

Los organigramas revelan: - La divisin de funciones. - Los niveles jerrquicos. - Las lneas de autoridad y responsabilidad. - Los canales formales de comunicacin. - La naturaleza lineal o staff del departamento. - Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. - Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. 2.7. Direccin Estratgica de la Empresa La Direccin Estratgica es aquel sistema formal capaz de alcanzar los objetivos propuestos, bajo un planteamiento previamente analizado. Esta herramienta se compone de dos importantes fases: La Planificacin y La Implementacin Estratgica. En la fase de Planificacin, se decide sobre la misin y filosofa de la empresa, sobre el establecimiento de objetivos (a corto y largo plazo) y sobre las tcticas y estrategias para su consecucin.

2.7.1. Funciones de la Direccin de Empresas La funcin se relaciona con las actividades que desarrolla un administrador con el objetivo de influir sobre sus colaboradores o miembros de una organizacin para tratar que su accionar contribuya al logro de los objetivos organizacionales. Puede definirse entonces a la direccin como un proceso de influencia en las personas para lograr que contribuyan a alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin tiene que ver bsicamente con el elemento humano de una organizacin. Las personas y la organizacin estn en una permanente relacin de dependencia reciproca, y depender del modo en que la accin sea dirigida para que tal dependencia no se transforme en conflicto. 2.7.2. Formulacin de Estrategias El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2. Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio enel que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligropara ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3. Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores.

4. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5. Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6. Implantacin de la estrategia. 7. Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados. 2.7.3. Implementacin y Control El control es bsicamente informacin para permitir la correccin oportuna de las desviaciones de las acciones reales con respeto al plan. Koontz y Weihrich, define el control como la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. Bateman y Snell definen el control como proceso de medir el progreso hacia un desempeo planeado y de aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeo este en lnea con los objetivos de los gerentes. Por su parte, Andrea Zerrilli define el control como un proceso de carcter permanente, dirigido a la medicin y a la valoracin de cualquier actividad o prestacin sobre la base de criterios y de puntos de referencia fijados, y a la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de referencia. (DE ZUANI, 2003). 2.7.3.1. Proceso de control El proceso bsico de control, tambin denominado ciclo de control, se puede aplicar a partir de un modelo compuesto por seis faces: 8. Establecer normas de control, estndares o indicadores de desempeo: una organizacin que ha realizado la labor de planificacin conforme al proceso de planeamiento explicado, tiene la informacin necesaria para la definicin y el establecimiento de estndares o indicadores de desempeo de su accionar. 9. Medir el desempeo real: d organizacin debe poseer un sistema de informacin capaz de medir su desempeo real, se debe medir los resultados obtenidos a travs del desarrollo de su accionar peridico y permanente, para poder compararlos con los deseados o planeados, sea con los estndares. Adems, todas las reas o niveles de la organizacin no necesitan o les resulta til o conveniente tener el mismo grado de detalle en las mediciones. 10. Comparar entre estndares y desempeo real: este es un paso crtico del proceso de control, ya que los hechos del desempeo real, por si solos, pueden carecer de valor relativo. Es aqu donde se podr advertir si una organizacin ha diseado la generacin de

informacin sobre el desempeo real en unidades de medidas comparables y a partir de las normas o estndares proyectados en el plan, pues de lo contrario el control no permitir un desarrollo eficiente de sus etapas siguientes. 11. Identificar desviaciones y analizar sus causas: en algunas actividades se admite algn grado de desviacin del estndar, mientras que en otras el desvi mas leve que se a identificado puede ser grave; por lo que, los administradores y los encargados del control no solo deben proceder a identificar las desviaciones, sino que debe definir adems cuales se consideran aceptables y cuales no, y para esta ultima proceder al anlisis de sus causas para poder tomar eficientes medidas correctivas. 12. Tomar medidas correctivas: este ltimo paso del proceso de control es considerado una misin de la direccin, ya que es ella la responsable de hacer realidad los hechos u objetivos que se pretenden. Este paso del control garantiza que las acciones o actividades de la organizacin se ejecuten donde sea necesario. (DE ZUANI, 2003). 2.7.4. Control y Mejora Contnua La mejora continua implica un cambio de rutinas, de conductas, y por lo tanto, un cambio de la cultura organizacional imperante. Tiene que ver con la relacin continuada de mejoras en todos los procesos y direcciones del accionar organizacional, buscando bsicamente internalizar en las personas una actitud mental de permanente observacin y bsqueda de aquellas tareas, situaciones o procesos susceptibles a ser mejorados o perfeccionados. Por otra parte, el enfocado orientado a la mejora continua, significa que el control es responsabilidad de todos los involucrados en un proceso, y por lo tanto, la calidad de los bienes y servicios de una organizacin involucra el compromiso de control y mejora de todos sus miembros en todos los sectores de la organizacin. (DE ZUANI, 2003). 2.8. Proceso Productivo Cadena productiva es el conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la produccin de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un cambio o transformacin de materiales, objetos o sistemas.Una cadena productiva consta de etapas consecutivas a lo largo de las que diversos insumos sufren algn tipo de transformacin, hasta la constitucin de un producto final y su colocacin en el mercado. Se trata, por tanto de una sucesin de operaciones de diseo, produccin y de distribucin integradas, realizadas por diversas unidades interconectadas como una corriente, involucrando una serie de recursos fsicos, tecnolgicos, econmicos y humanos. La cadena productiva abarca desde la extraccin y proceso de manufacturado de la materia prima hasta el consumo final. 2.9. Sistema de Gestin de Calidad en la Empresa Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la mejora continua. Entre dichos elementos, los principales son:

1. Estructura de la organizacin: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa. 2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad. 3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organizacin. 4. Procesos: responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la consecucin de un objetivo especfico. 5. Recursos: no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial. Existen una pluralidad de estndares de gestin de la calidad normalizados, es decir, definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una empresa con un sistema de gestin de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditora de una organizacin o ente externo. Una de las normas ms conocidas para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (ltima revisin ISO 9001:2008). En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de gestin, se utiliza un sistema integrado para la gestin de la calidad, el medio ambiente (segn norma ISO 14 001) y la seguridad, (segn norma OHSAS 18 000). Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares bsicos en los que se basa un buen sistema de gestin de la calidad son:

Planificacin de gestin de la calidad. Control de la gestin de la calidad. Mejora continua de gestin de la calidad

(Wikipedia, 2010) 2.9.1. Gestin de Calidad segn la Norma ISO 9000 ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. La ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:

Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organizacin por medio de la documentacin Incrementar la satisfaccin del cliente

Medir y monitorear el desempeo de los procesos Disminuir re-procesos Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios mejorar la economia del pais pagar para disminuir la calidad del producto de la competencia realizar una organizacion de productos que se transforme en un monopolio

2.9.2. Gestin de Calidad Ambiental segn la Norma 14 000IISO

14 000 son una serie de estndares internacionales para Sistemas de Gestin Ambiental que han estado desarrollndose desde finales de los 80. Son estndares voluntarios diseados para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a establecer y evaluar objetivamente sus Sistemas de Gestin Ambiental. ISO 14000 proporciona una plantilla o modelo estandarizado y reconocido internacionalmente para sistemas de gestin ambiental efectivos y el modo de establecer tales sistemas. Contrario a la percepcin popular, los estndares no establecen ni objetivos ambientales cuantitativos ni lmites en cuanto a emisiones de contaminantes, lo que hacen es centrarse en la empresa proveyendo un conjunto de estndares de procedimientos a travs de los cuales las empresas pueden establecer la clase de modelo de gestin ambiental necesario para sus prcticas. Los estndares tambin establecen un procedimiento para la evaluacin y certificacin del Sistemas de Gestin Ambiental por un tercero. ISO 1400 son un conjunto de varios estndares, que fue lanzada a fines del ao 1996; la serie 14001 fue lanzada, siendo la ms importante de todas ellas. ISO 14001 es el estndar que describe los elementos necesarios de un Sistemas de Gestin Ambiental y est diseado para ser utilizado en un sistema de auditora por terceros. Bajo este sistema, una tercera persona certificada e independiente audita el Sistemas de Gestin Ambiental basndose en el criterio de ISO 14000. Si las instalaciones pasan la auditora, ser registrada como cumplidora de ISO 14000. Las empresas pueden tambin llevar a cabo evaluaciones internas de sus instalaciones y declararse como cumplidores de ISO 14001. Otros estndares que estn todava en fase de desarrollo son los estndares gua para ser utilizados por organizaciones que desean crear Sistemas de Gestin Ambiental efectivos. stos proveern informacin y tcnicas para establecer Sistemas de Gestin Ambiental que cumplan con los requisitos de ISO 14001, pautas para realizar auditoras ambientales, recomendaciones sobre las cualidades de los auditores y pautas para evaluaciones de comportamiento ambiental. Adems, componentes de las series posteriores establecern guas para evaluar el ciclo de un producto y para etiquetado ambiental en productos. 2.9.3. Gestin de Calidad de la Salud Ocupacional segn la Norma ISO 18 000 La norma ISO 18 001, fue diseada para ser compatible con los estndares ISO 9001 (Calidad) e ISO 14 001 (Medioambiente); est planteada como un sistema que dicta los requisitos para implementar criterios de salud y seguridad ocupacional, habilitando a una empresa para formular

una poltica y objetivos especficos asociados al tema, considerando requisitos legales e informacin sobre los riesgos inherentes a su actividad productiva de servicios. Con todo, el objetivo de ISO 18 001 es controlar los riesgos en el lugar de trabajo, basndose en una identificacin y evaluacin adecuada de los peligros que podran daar a personas, equipos y materiales de la organizacin. Existe una metodologa internacionalmente aceptada para que una organizacin pueda lograr una certificacin de las normas ISO que se inicia con la realizacin de numerosas reuniones entre la alta direccin y el personal de los diferentes niveles, quienes se comprometen a participacin activa en todo el proceso. A continuacin, un equipo lleva adelante todo un plan que se basa en la formacin de las personas involucradas, en la realizacin de diagnsticos, en la preparacin de registros, la implementacin y las auditoras para evaluar las no coformidades. La Tabla N 2.4 resume esta metodologa. Tabla N 2.4: Metodologa de implementacin de las normas de calidadActividades Descripcin Difusin del proyecto Diagnstico del sistema de gestin ISO 9001 e ISO 18001 (de estar implementada o en proceso) Plan de implementacin detallado Formacin de equipos de trabajo ISO 18001 Seminario Gerencial Talleres de Sensibilizacin Formacin Equipo Implementador Formacin de Auditores Internos Establecimiento de un marco para la identificacin y evaluacin de los riesgos y la implantacin de medidas de control Levantamiento de requisitos legales de salud y seguridad ocupacional Definicin de polticas, objetivos, responsabilidades y autoridad del Sistema Elaboracin de Programa Mejoramiento Revisin y adecuacin del manual de Calidad con los requisitos ISO 18001 Definicin de estructura, funciones y responsabilidades del Sistema Definicin de procesos claves de apoyo Revisin y adecuacin de la documentacin del Sistema de Gestin de Calidad a la Norma ISO 18001 (Procedimientos comunes y especficos, formularios y registros) Establecer planes y procedimientos para situaciones de emergencia Control de efectividad implantacin sistema Desarrollo de Acciones correctivas y preventivas Seguimiento de cumplimiento de mejoras Efectividad del sistema a travs de indicadores de gestin Anlisis de resultados y establecimiento de mejoras

DESARROLLO ESTRATGICO

FORMACIN DE PERSONAS

PLANIFICACIN DEL SISTEMA BASADO EN ISO 18001

ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA EM ISO 18001

CONTROL DE IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO

DIRECCIN Y CONTROL DEL PROYECTO

Revisin gerencial del sistema Avance documental Informes de gestin de proyecto Estado de avance segn Carta Gantt Anlisis de resultados y establecimiento de mejoras Seleccin organismo certificador Auditoria de Certificacin Acciones correctivas y seguimiento

CERTIFICACIN

Fuente: www.elprisma.com, 2 010

2.10. Conclusiones del Marco Terico Como se ha advertido, la posibilidad de crear una organizacin productiva formal requiere de una serie de elementos tericos, cuya aplicacin es necesaria para lograr el xito. De esta manera, la tarea de tornar a la Avcola CELARES en una empresa moderna, que trabaje con una misin, visin y polticas claras se basa en una diversidad de factores administrativos, legales, tributarios, financieros, contables, de mercado, de recursos humanos, etc. A ello, debe sumarse el aspecto productivo que es de fundamental importancia para conseguir beneficios que posibiliten el crecimiento de la empresa. Desde luego, no es de menor importancia la implementacin de los sistemas de calidad que son cada vez mas relevantes para el posicionamiento de cualquier organizacin que procura la calidad total. Desafortunadamente, los costos asociados a esta tarea, la de transformar a CELARES en una empresa exitosa, no son tan accesibles, pero los accionistas deben hacer el mayor esfuerzo posible para emerger de su actual precaria situacin.

CAPITULO 3: MARCO PRCTICO3.1. Tipo de Investigacin. El enfoque de la investigacin es cuantitativo, ya que tiene un plan muy bien delineado pero, al mismo tiempo, propende al anlisis de las actitudes humanas, mediante una metodologa interpretativa lo que le da un matiz cualitativo. El tipo de investigacin se define de acuerdo a varios criterios. De esta manera, la investigacin a realizarse es descriptiva ya que pretende describir un fenmeno actual, mediante la observacin y estudios correlacionales (Barrantes, 2001). Por su alcance temporal, esta investigacin es transversal ya que se centra en el estudio de la empresa CELARES en el momento actual. Segn el escenario del estudio, podemos afirmar de que esta investigacin ser de campo, puesto que ser realizado en el escenario natural donde los sujetos, trabajadores y ejecutivos, conviven con su entorno productivo y social.

3.2. Fuentes de Recoleccin de la Informacin. Se obtendr informacin de diversas fuentes. A nivel de la Avcola CELARES, se obtendrn entrevistas semiestructuradas, para obtener informacin bsica sobre aspectos productivos, administrativos, financieros y otros relativos a su actividad. Se espera realizar un estudio de mercado para orientar la propuesta hacia un posicionamiento de relevancia. Para este efecto, se har un cuestionario donde los consumidores, seleccionados al azar, respondan sobre temas de oferta, demanda y precios. Adicionalmente, se harn visitas a instituciones relacionadas con el sector avcola, como SENASAG, Asociacin de Avicultores, Gobiernos Municipales, etc.

3.3. Mtodos Para las distintas etapas del trabajo, se harn estudios basados en entrevistas, aplicacin de cuestionarios, observaciones directas, hojas de cotejo y otros instrumentos y tcnicas. 3.3.1. Observacin La observacin de campo se constituye en uno de los mtodos ms importantes. A nivel interno, esto es, a nivel de la empresa CELARES se harn observaciones de las instalaciones fsicas y de infraestructura, del proceso productivo y de los caractersticas de la mano de obra.

3.3.2. Entrevistas Se harn entrevistas con los ejecutivos, con los clientes y con representantes de instituciones vinculadas al sector de alimentos. 3.3.3. Cuestionarios Mediante cuestionarios previamente elaborados, se conocern los hbitos de consumo de huevos de la poblacin y, tambin de aspectos del mercado como demanda, oferta, precios, etc. 3.3.4. Anlisis Estadstico Se har usando mtodos de la Estadstica Descriptiva e Inferencial, mediante los programas Excel y SPSS para Windows 3.4. Matriz de Diseo Metodolgico Los objetivos especficos del estudio tienen sus fuentes de informacin, sus tcnicas de anlisis y apuntan a determinados resultados. Lo expresado se resume en la Tabla N 3.1

Tabla N 3.1: Matriz de diseo metodolgicoOBJETIVO Que?Realizar un diagnstico de todas las reas de la empresa tales como: Produccin, Administracin, Comercializacin y Gestin de Recursos Humanos y Financieros

UNIDAD DE ANLISIS Donde?Empresa avcola CELARES

Fuente informacin Quien?Ejecutivos de la empresa

TCNICAS DE ANLISIS Como?Anlisis interno.

RESULTADOS ESPERADOS Por qu?Cul es la situacin actual de la empresa CELARES?

Investigar las caractersticas del mercado para plantear estrategias de desarrollo de la empresa. Proponer la regularizacin de la empresa en los mbitos tributario, legal, sanitario y empresarial. Disear la estructura organizativa de la empresa delimitando claramente las funciones y atribuciones del personal a travs manual de funciones.

Cercado, Quillacollo, Colcapirhua, Sacaba En instituciones locales y nacionales

Consumidores

Cuestionarios, paquete SPSS

Cul es la situacin del mercado?

Normas nacionales

Procedimientos de acuerdo a la norma

Cules son los mecanismos para formalizar la empresa?

Empresa avcola CELARES.

Fuentes primarias, fuentes secundarias, libros.

Revisin fichas bsqueda internet

por

Cmo disear la estructura adecuada para su implementacin? Qu tipo de relaciones horizontales y verticales existen?

Establecer un procedimiento para la seleccin de Personal

Empresa avcola CELARES.

Estructurar un Plan de Marketing para mejorar el posicionamiento de la Avcola CELARES Preparar la documentacin para lograr certificacin de las normas ISO 9000:2008 Determinar los costos asociados a la propuesta

Empresa avcola CELARES.

Fuentes primarias, fuentes secundarias, internet. Fuentes primarias, fuentes secundarias, internet. Normas ISO

Revisin bibliogrfica.

Cmo se podra seleccionar los recursos humanos calificados? Cmo se podra mejorar las estrategias de marketing?

Mercadeo

Empresa avcola CELARES.

Mediante formularios

Cmo se implementara la norma?

Empresa avcola CELARES.

Datos de mercado

Sondeos de precios actuales de bienes y serv.

Cul es la inversin? Cules son los costos en servicios?

Fuente: Elaboracin propia, en base a TERRAZAS; SILVA, 2009

CAPITULO 4 DESCRIPCIN Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA 4.1. Diagnstico General 4.1.1. ORGANICACION DE LA EMPRESA POR AREAS Figura 6: Representacin del Organigrama Actual

DIRECCION

SUPERVISION

OPERACIONES

Fuente: Elaboracin propia, 2010. Actualmente la Avcola CELARES no tiene un organigrama definido, pero dentro de la empresa existen jerarquas y funciones que aunque no esten claramente definidas y delimitadas por un manual de funciones son aplicadas de manera cotidiana. 4.1.2. Anlisis del Organigrama Direccin: El manejo integral de la Avcola Celares est a cargo de sus propietarios. Decisiones sobre el manejo de los recursos financieros, recursos humanos, produccin, distribucin, comercializacin, compra de insumos y cuidado general de las instalciones estn a cargo de los dueos. Supervisin: La supervisin de los procesos tanto de cuiadado y mantenimiento de los galpones, as como la produccin esta a cargo de un encargado. Operaciones: El rea de operaciones esta a cargo de los galponeros. 4.2. Estudio de Mercado 4.2.1. Productos 4.2.2. Gallinas de postura de huevo

Existen gallinas ponedoras de huevos comerciales y gallinas ponedoras de huevos frtiles, las ponedoras de huevos frtiles durante su vida activa son mantenidas con gallos para producir huevos destinados a las incubadoras. Las gallinas ponedoras comerciales ponen huevos no frtiles para consumo humano. Las gallinas ponedoras de huevos comerciales son criadas hasta la edad reproductiva para empezar a poner huevos (20 semanas) y luego tiene una vida productiva hasta aproximadamente 110 semanas, en las que en promedio ponen 290 a 300 huevos. Ponedoras comerciales Ponedoras de huevos frtiles El excremento se acumula en montculos debajo de las jaulas, de no ser removidos regularmente, puede ocasionar por los vapores amoniacales predisposicin a las enfermedades respiratorias. Los huevos son clasificados por sistemas mecanizados de acuerdo al tamao y peso y son empacados en maples. 4.2.3. Huevo comercial Los huevos se constituyen en un paquete nutricional completo, siendo adems muy barato, fcil de producir y perfecto para solucionar el problema de desnutricin.La Avcola CELARES produce dos tipos de huevos aquellos que provienen de las gallinas Isa Brown, cuya forma es alargada, el otro tipo de huevo proviene de la gallina de tipo Loman Brown cuya forma es de tipo circular, y aparentemente es ms pequeo, pero ambos tipos de huevos tienen el mismo peso promedio.

Tabla N 4.1. : Composicin nutricional en detalle de huevo en 100g Valor nutricional medio cada 100 g. Agua Valor 73.8 g 159 kcal.

calrico Protenas Glcidos Lpidos Colesterol Hierro Calcio Magnesio Fsforo 12.9 g. 0.6 g. 11.7 g. 550 mg. 2.7 mg. 58 mg. 13 mg. 221 mg.

Fuente: www.zonadiet.com/comida/huevo-propiedades.htm, 2010 4.2.4. El mercado de oferta de gallinas ponedoras y huevo comercial

Fuente: Asociacin de Avicultores Cochabamba, 2010. En la tabla N 4.2. podemos apreciar que el mayor ndice produccin de pollo parrillero a nivel nacional esta concentrado en el eje trocal del pas (La Paz, Santa Cruz y Cochabamba).

Cochabamba encabeza la produccin a nivel nacional con un porcetaje de 55,81%, seguido de Santa Cruz con una produccin de 39,18% al periodo 2009, el resto de las cuidades tienen una produccin mnima en relacin a las cuidades anteriormente mencionadas. Si bien uno de los productos ofrecidos por la avcola CELARES no es el pollo parrillero como tal, sino ms bin las gallinas ponedoras, los ndices mencionados con anterioridad nos dan una pauta clara de que la produccin y cra de gallinas ponedoras estn representadas en las mismas proporciones. Un dato importante es que la mayora de las empresas que hacen su trmite de importacin de aves reproductoras en el SENASAG de Cochabamba, traslada los pollitos BB a Santa Cruz donde tienen sus plantas de incubacin. Solo las empresas Gonzales, Rolon y Quiroga realizan la cra de sus aves reproductoras a gran escala en Cochabamba. En cuanto a la produccin de huevo comercial se puede apreciar en la Tabla N , que los ndices de produccin de huevo comercial Santa Cruz posee el 63,26% de la produccin total anual en 2009, seguida por Cochabamba que alcanz un porcentaje de 32,03%, siendo mnima la produccin de los dems departamentos. Durante la ltima gestin Cochabamba present un importante crecimiento en relacin a la anterior 2008, que paso de 8,74% a un crecimiento de 19,76%. Santa Cruz, cuya produccin es notoriamente mayor present un crecimiento ms conservador en relacin a sus gestiones anteriores con un 13,78%.

Tabla N 4.3.: Produccin de huevo comercial a nivel nacional

Fuente: Asociacin de Avicultores Cochabamba, 2010.

4.2.5. La demanda del mercado avcola El crecimiento poblacional de Bolivia es ascendente en todos los aos. Desde el ao 1950 con poblacin de 2.713.630 habitantes pasando por el ao 2000 con 8.427.790 habitantes y en el ao 2050 seremos 16.734.335 habitantes segn proyecciones del INE, esto demuestra que la demanda aumentar. En la Tabla N se aprecia que el consumo per cpita de pollo, es decir el consumo de kilogramos de pollo por habitante crece de manera sistemtica y sostenible de 25,09 Kg de pollo aen 2000 a 47, 91 Kg en 2009 en la ciudad de La Paz, seguido de Cochabamba con un consumo de 16,13 Kg de pollo en 2000 a un consumo de 30,36 Kg en 2009. Por otro lado se puede mencionar a la cuidad de Santa Cruz con un consumo per capita de 21,93 kg de pollo en 2000 a un consumo de 26,06% Kg por habitante. Pese a que la mayor produccin de pollo barrillero se concentra en la ciudad de Cochabamba, La Paz, debido a su proximidad y sus caractersticas sociodemogrficas tiene el mayor ndice de consumo de pollo, as como los mayores ndices de crecimiento surante los periodos comprendidos entre 2000 a 2009. En la Tabla N se aprecia con claridad que del total de la produccin de pollos en Cochabamba el 66,44% esta destinado al consumo que corresponde a la ciudad de La Paz, un 24,4% esta destinado al consumo local, y el porcentaje restante se distribuye entre las ciudades del lado del occidente. Este hecho representa una gran oportunidad de expansin para la avcola CELARES, pues mercados como La Paz, Oruro, Sucre y Potos demandan grandes cantidades de carne de pollo y sus derivados. Tabla N 4.4. : Consumo Per cpita de carne de pollo en Bolivia

Fuente: Asociacin de Avicultores Cochabamba, 2010.

Tabla N 4.5.: Mercado Nacional de venta de pollo en 2009MERCADO NACIONAL DE VENTA DE POLLO AO 2009: (EXPRESADO EN MILLONES DE POLLO)PROD.COCHABAMBA DEPARTAMENTOS LA PAZ COCHABAMBA SANTA CRUZ ORURO TARIJA SUCRE-POTOSI BENI-PANDO EXPORTACION TOTALESPOLLOS PARTICIPA.

PROD.SANTA CRUZPOLLOS PARTICIPA.

PROD.LA PAZPOLLOS PARTICIPA.

PROD.TARIJAPOLLOS PARTICIPA.

54,34 19,96 0,00 4,32 0,00 2,40 0,00 0,77 81,79

66,44% 24,40% 0,00% 5,28% 0,00% 2,94% 0,00% 0,94% 100,00%

7,02 9,19 39,18 0,00 0,00 1,06 0,97 0,00 57,42

12,23% 16,01% 68,24% 0,00% 0,00% 1,85% 1,68% 0,00% 100,00%

2,22 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,22TOTALPOLLOS

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%PAISPARTICIPA.

0,00 0,00 0,00 0,00 2,53 0,00 0,00 0,00 2,53

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

PROD. SUCRE - POTOSI DEPARTAMENTOS LA PAZ COCHABAMBA SANTA CRUZ ORURO TARIJA SUCRE-POTOSI BENI-PANDO EXPORTACION TOTALESPOLLOS PARTICIPA.

PROD. BENI - PANDOPOLLOS PARTICIPA.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,73 0,00 0,00 1,73

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 100,00%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,87 0,00 0,87

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00%

63,58 29,15 39,18 4,32 2,53 5,20 1,83 0,77 146,56

43,38% 19,89% 26,73% 2,95% 1,73% 3,55% 1,25% 0,53% 100,00%

Fuente: Asociacin de Avicultores Cochabamba, 2010. 4.2.6. Estudio de Mercado de Huevo Comercial de la Avcola CELARES En este acpite se har una descripcin del estudio del mercado realizado para hacer una propuesta de comercializacin de huevo comercial a mayor escala producido por la avcola CELARES. Para ello se utiliz una encuesta en base a caractersticas como factores de consumo, competencia local y demanda. A continuacin se detalle los resultados de la encuesta obtenida de una muestra que fue calculada en base a una proyeccin de Nmero de familias en Cochabamba a 2010, este nmero comprende 384 familias como muestra representativa de la poblacin en la ciudad de Cochabamba. Las encuestas realizadas a personas que representan a una unidad familiar fueron hechas en diferentes puntos de la ciuadad y no necesariamente al responsable de hacer la compra final del huevo, la encuesta se hizo tambin a hijos y padres de familia pues son ellos quienes forman parte del proceso de compra.

4.2.6.1. Resultados obtenidos de la encuesta Grfico N 4.1.: Consumo de huevo por familia

CONSUMO DE HUEVO EN LAS FALMILIASNO 3%

SI NO

SI 97%

Fuente: Elaboracin propia, 2010. Segn las encuestas realizadas el 97% de la muestra consume huevo, el porcentaje restante 3% no lo hace por varias razones entre ellas salud o bien no tienen uns preferencia de consumo en la familia de este producto. Grfico N 4.2.: Razones para el consumo de huevo

20%

0%

13% 67%

GUSTO

BENEFICIOS

PRECIO

MARCA

PRESENTACION

Fuente: Elaboracin propia, 2010. El 67% de los encuestados consume huevos porque gusta de este alimento, el 20% lo hace porque considera que es un alimento cuyo precio es bastante econmico y representa un ndice bajo de costo en la canasta familiar. Un 13% opino que el huevo tiene un alto

contenido nutricional y que forma parte de una alimentacin balanceada en la dieta diaria de las personas. Grfico N 4.3.: Nivel de conocimiento de marcas de huevo comercial

11% 6% 7%

16% 2%Roln Rodriguez Modelo Celares Rivera Ninguna

58%

Fuente: Elaboracin propia, 2010. En relacin al nivel de conocimiento de las marcas como tal el 58% de la muestra afirm que conoce la Marca Roln, afirmando que tiene un logo y una presentacin comercial que afirma su posicin en el mercado. El 11% como cifra representativa afirma que no conoce ninguna marca de huevo comercial, que el momento de realizar la compra consideran aspectos como el tamao y el precio del huevo. El porcentaje restante de encuestados afirmo que conoce las diferentes grangas de huevo no como marca sino como granja productora de huevo.

Grfico N 4.4.: Cantidad de compra de huevo comercial.

4% 16%

80%1a 5 maples 5-10 maples 10-15 maples

Fuente: Elaboracin propia, 2010. Si se toma en cuenta a los encuestados como unidad familiar el 80% de estas afirm que compra un promedio de 1-5 maples por mes, seguido de un 16% y 4% que afirmo que consumia un promedio mayor de maples al mes debido a algn uso fuera del consumo familiar. (negocios de comida). Grfico N 4.5.: Puntos de compra de huevo comercial

8%

47% 34%

11%SUPERMERCADOS MERCADOS ZONALES AGENCIAS CANCHA

Fuente: Elaboracin propia, 2010. El lugar ms concurrido para la compra de huevo comercial es La Cancha con un 47%, seguida por las granjas de huevo conocidas representada con un 34%.

Los mercados zonales son un punto de compra de huevos importante con un promedio de 11% y finalmente el 8% de los encuestados respondi que compra huevos en supermercados. Grfico N 4.6.: Factores de desicin de compra9% 19% 0% 2% 4%

67%CALIDAD BENEFICIOS PRECIO PROMOCIONES PUBLICIDAD NINGUNO

Fuente: Elaboracin propia, 2010. El 67% de la muestra consume huevo tomando como elemento determinante de desisicin de compra, el precio del mismo, debido a que con un precio reducido y adems de la fcil preparacin la gente accede a este alimento con mayor frecuencia. El 19% de la poblacin encuestada consume huevo por sus beneficios, y el resto de la gente de manera secundaria toma en cuenta aspectos como los beneficios otorgados por este alimento y su calidad.

Grfico N 4.7.: Publicidad

18% 38%

44%SI NO NO RECUERDA

Fuente: Elaboracin propia, 2010. El 38% de la poblacin encuesta afirma que en algn momento vi algn tipo de publicidad relacionada con huevo, mientras que el 44% menciona que no vio publicidad relacionada con este alimento en especfico. Un 18% no recuerda si vio o no publidad. Grfico N 4.8.: Medios publicitarios utilizados

21% 0%

0% 4%

3%

72%T.V. RADIO GIGANTOGRAFIA PRENSA PUNTO DE VENTA NINGUNO

Fuente: Elaboracin propia, 2010. El 72% de los encuestados recuerda haber visto algn tipo de publicidad en el punto de venta, el 21% afirma que no vio publicidad alguna a cerca de la venta de huevo, y el resto

de la poblacin afirma que la prensa y la radio fueron los medios por los cuales conoci alguna marca de huevo. Grfico N 4.8.: Frecuencia de consumo por marcas

25%

58% 17% 0%ROLON MODELO RIVERA RODRIGUEZ CELARES NINGUNO

Fuente: Elaboracin propia, 2010. El 58% de los encuestados afirma comprar los huevos sin conocimiento de la granja en la que se producen, el 25% afirma comprar huevo de la avicola Rolon, mientras que el 17% compro de la avicola Modelo. 4.2.7. Conclusiones del Estudio de Mercado Despes de h