Propuesta de una metodología de negocios inteligentes para mejorar el uso de la información registrada de las evaluaciones planeadas de auditoria interna de la Compañía Suramericana. Autoras: Sandra Milena Ávila Salcedo Cód: 20172197069 Camila Muñoz Nagles Cód: 20172197070 Dirigido por: Ing. José Anselmo Quintero Universidad Distrital “Francisco José de Caldas” Facultad de Ingeniería Especialización en Gestión de Proyectos Bogotá D.C. 2018
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Propuesta de una metodología de negocios inteligentes para mejorar el uso de la
información registrada de las evaluaciones planeadas de auditoria interna de la Compañía
2. Problema ............................................................................................................................................... 7
3. Justificación del problema .................................................................................................................... 8
3.1. Pregunta problema ...................................................................................................................... 10
3.2. Análisis de involucrados: ............................................................................................................ 11
3.3. Árbol de problemas: .................................................................................................................... 12
3.4. Árbol de objetivos: ...................................................................................................................... 13
4. Objetivo General ................................................................................................................................. 14
Tabla 3. Matriz DOFA ................................................................................................................................ 25
Tabla 4. Diseño de la encuesta .................................................................................................................... 28
Tabla 5. Resultados de la encuesta.............................................................................................................. 31
Tabla 6. Relación horas – costo auditorías planeadas año 2017 ................................................................. 32
Tabla 7. Relación horas – costo auditorías ejecutadas año 2017 ................................................................ 32
Tabla 8. Diferencia en auditorias planeadas vs auditorías ejecutadas ......................................................... 33
Tabla 9. Recurso asignado para auditorías 2018 ......................................................................................... 38
Tabla 10. Demanda histórica de auditoría internas de Suramericana ......................................................... 39
Tabla 11. Demanda proyectada por regresión lineal. .................................................................................. 40
Tabla 12. Proyección de auditorías durante la vida útil del proyecto ........................................................ 41
Tabla 13. Relación actividades / Servicios prestados en Auditoría Interna Colombia ............................... 46
Tabla 14. Perfil del personal ....................................................................................................................... 56
Tabla 15. Requerimientos materiales de trabajo ......................................................................................... 58
Tabla 16. Cronograma de Actividades ........................................................................................................ 59
Tabla 17. Ficha técnica metodología inteligencia empresarial ................................................................... 60
Tabla 18. Inversión inicial fija .................................................................................................................... 63
Tabla 19. Inversión anual capital de trabajo ............................................................................................... 64
Tabla 20. Inversión consolidada ................................................................................................................. 64
Tabla 21. Salarios durante la vida útil del proyecto. ................................................................................... 65
Tabla 22. Gastos Administrativos ............................................................................................................... 65
Tabla 23. Costos operacionales y Gastos administrativos durante la vida útil del proyecto ...................... 66
Tabla 24. Flujo de fondos – Situación sin proyecto en $ Millones ............................................................. 66
Tabla 25. Flujo de fondos – Situación con proyecto en $ Millones ............................................................ 67
Tabla 26. VAN, CAE, Costo promedio ...................................................................................................... 68
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Lista de Figuras
Tabla de contenido ........................................................................................................................ 2
Figura 1. Árbol de problemas ....................................................................................................... 12
Figura 2. Árbol de objetivos ......................................................................................................... 13
Figura 3. Comportamiento de la Demanda histórica de auditoría internas de Suramericana ....... 39
Figura 4. Parámetros para la regresión lineal................................................................................ 40
Figura 5. Diagrama registro de tiempos. ....................................................................................... 42
Figura 6. Reporte R2 ..................................................................................................................... 47
Figura 7. Reporte R15 ................................................................................................................... 48
Figura 8. Tablero de control.......................................................................................................... 49
Figura 9. Escenario tiempo planeado ............................................................................................ 51
Figura 10. Escenario tiempo ejecutado ......................................................................................... 52
Figura 11. Escenario Comparado .................................................................................................. 53
Figura 12. Visualización Tablero .................................................................................................. 54
Figura 13. Diagrama de flujo ........................................................................................................ 55
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1. Introducción
En auditoría interna la planeación cumple un rol relevante y decisorio, dado que ésta define y
estructura los riesgos críticos y sus respectivos recursos al momento de evaluar los procesos de
una compañía.
Por lo tanto es importante tener en cuenta los antecedentes suministrados en el recurso
tiempo, el cual genera un insumo de información relevante para la planeación de sus procesos
internos y estratégicos.
Actualmente las compañías utilizan sistemas de información gerenciales como métodos
ERP, CRM, entre otros, que permiten procesar, analizar y trasmitir la información relevante y
adecuada para la toma de decisiones de la organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, este trabajo propone realizar una metodología de negocios
inteligentes, para el área de auditoria interna de la compañía Suramericana, con el fin de
gestionar la información estratégica para el desarrollo del plan anual del proceso interno.
Este modelo será beneficioso para la compañía, dado que mejorará el nivel de análisis de
información, asignará de manera efectiva los recursos de acuerdo a la planeación y facilitará el
proceso de toma de decisiones.
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2. Problema
Teniendo en cuenta que la gestión de información “constituye un proceso estratégico mediante el
cual se concibe y diseña una estructura informacional que se encarga de la adecuada
planificación, organización, dirección y control de los recursos informacionales de una
compañía” (Rodríguez, 2015).
Se evidencia que el proceso de planeación de auditoría interna de la compañía
Suramericana se está viendo afectado, ya que no se tiene en cuenta la información capturada y
registrada de los tiempos utilizados en las evaluaciones realizadas en la entidad de seguros.
Dichas falencias en la gestión de información en Suramericana, propicia a su vez baja
calidad en la toma de decisiones a nivel corporativo y una evidente carencia del uso de la
información estratégica dentro de los procesos internos de la organización.
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3. Justificación del problema
El área de Auditoría Interna de Suramericana ha sufrido cambios en su estructura organizacional
atendiendo a las necesidades del negocio, adicionalmente debe adaptar dichos cambios a los
estándares de la certificación presentada con el Instituto de Auditores Internos (IIA); quienes en
su última evaluación de certificación del área en el año 2013, evidenciaron que el procedimiento
de captura de tiempos en la metodología de Auditoría en la compañía, no se encuentra generando
valor al equipo auditor.
El Instituto realiza su evaluación bajo los lineamientos estipulados en el marco
internacional para la práctica de la auditoría interna, fundamentando su hallazgo en la guía
obligatoria 2030, denominada “Administración de recursos”, indicando que “se debe asegurar
que los recursos de auditoría interna sean apropiados, suficientes y eficazmente asignados para
cumplir con el plan aprobado”. (The Institute of Internal Auditors, 2016, pág. 52).
Lo cual indica que en el proceso de planeación se deben definir los recursos necesarios
para desarrollar la actividad de auditoria interna.
Para la auditoría la planeación toma un papel sumamente importante debido a que con
esta herramienta se puede “profundizar y tecnificar los procedimientos, identificar la
disponibilidad y el alcance de cada uno, la creación de un plan estratégico que permitirá
identificar los riesgos de auditoría.” (Alatrista, 2016).
Por lo tanto, no realizar un plan anual apropiado genera “hacer siempre lo mismo. Esto
significa que las auditorias son: “exactamente una lista de trabajo igual al año pasado” (Frett,
2017).
La planeación comienza por una evaluación de los problemas y/o resistencias que se
hayan podido encontrar en la toma de contacto con la empresa a auditar. Es importante esta
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reflexión para identificar aquellas áreas problemáticas a las que probablemente haya que dedicar
más tiempo y recursos (Alatrista, 2016).
A nivel corporativo de Suramericana, el proceso de captura de tiempos está concebido
para revisar si los recursos están eficazmente asignados para optimizar el cumplimiento del plan
aprobado, tomando a Audisoft, como la herramienta utilizada por la Vicepresidencia de
Contraloría para la captura de tiempos. (Documento 13. Audisoft – Manual Auditores – Captura
de Tiempos, 2013, pág.2). Dentro del marco de hallazgos y recomendaciones del Instituto de
Auditores Internos (IIA), sugirió:
Optimizar el uso de la herramienta automatizada definiendo reportes de tiempo, servicio
y grupos de actividades, estableciendo rangos de desviación aceptados respecto de los tiempos
presupuestados, que permitan analizar y medir la eficiencia del equipo auditor, así como evaluar
lo adecuado de los tiempos estándar definidos ( Informe anual IIA,2013,pág. 12).
Siendo así, actualmente no se está aplicando correctamente la guía obligatoria 2230 en la
asignación de recursos para el trabajo, la cual indica que “Los auditores internos deben
determinar los recursos adecuados y suficientes para lograr los objetivos del trabajo, basándose
en una evaluación de la naturaleza y complejidad de cada trabajo, las restricciones del tiempo y
los recursos disponibles” (The Institute of Internal Auditors, 2016, pág. 58).
Teniendo en cuenta lo anterior, en el diseño del plan anual de auditoria interna, no se está
evaluando la información de captura de tiempos que es suministrada mediante la herramienta
automatizada, la cual genera actualmente el tiempo reportado por servicios o por actividades de
cada una de las auditorías realizadas.
Los auditores realizan la captura de tiempos de acuerdo a la interpretación del manual de
procedimientos estipulado hace cuatro años o capacitación de sus supervisores, lo cual genera
que la información registrada no permita un nivel de confiabilidad e integración para la
realización del plan anual de auditoría. De acuerdo a la recomendación del IIA del 2013 se debe
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hacer uso de la información que arroje el registro de tiempos para la gestión de los recursos y la
eficiencia del equipo auditor.
Obtener la información necesaria, con la calidad requerida es una premisa indispensable
para la supervivencia de las empresas, si se considera que las organizaciones acortan cada vez
más sus ciclos estratégicos y que la toma de decisiones, así como el cambio es continuo
(Quiroga, 2002).
De esta manera, se evidencia que la información capturada del registro de tiempos
utilizados por cada auditor no se tiene en cuenta para la elaboración del plan anual de Auditoría
interna, lo que conlleva a que se debe re estructurar la funcionabilidad de la gestión de la
información capturada y registrada de los tiempos utilizados por cada auditor interno en las
evaluaciones realizadas de la compañía Suramericana.
Esta falta de gestión de la información capturada y registrada de los tiempos utilizados en
las evaluaciones de auditoría interna realizadas a la compañía Suramericana; influye de manera
negativa en la evaluación de re certificación para el año 2018 que realizará el Instituto de
Auditores Internos (IIA) al área de auditoría y a la asignación adecuada de los recursos en el
plan de auditoría de la compañía.
3.1. Pregunta problema
¿Cómo el uso de la información estratégica favorece la planeación de la auditoria interna?
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3.2. Análisis de involucrados:
En la tabla 1 se relacionan los entes involucrados del área de auditoría interna de la compañía
Suramericana, los problemas percibidos dentro del área y las expectativas o intereses generados
por el desarrollo del proyecto.
Tabla 1. Matriz de involucrados
INVOLUCRADOS
PROBLEMAS PERCIBIDOS INTERESES
Equipo Auditoría
interna Colombia –
Suramericana
Directores de área
Analistas de área
El proceso de planeación de auditoría interna de
la compañía Suramericana se está viendo
afectado, ya que no se tiene en cuenta la
información capturada y registrada de los
tiempos utilizados en las evaluaciones
realizadas en la entidad de seguros.
Optimizar el proceso y la
herramienta
automatizada, para
evaluar el uso de los
recursos y la eficiencia
en la gestión del equipo
auditor
Baja calidad de decisiones a nivel corporativo
Establecer
procedimientos que
permitan utilizar la
información de las
auditorías realizadas
para evaluar el uso de los
recursos y la eficiencia
en la gestión del equipo
auditor
Carencia del uso de la información dentro de los
procesos internos del área de auditoría de la
organización.
Definir reportes de
tiempo por gerencia,
servicio y grupos de
actividades;
estableciendo rangos de
desviación aceptados
respecto de los tiempos
presupuestados, que
permitan analizar y
medir la eficiencia del
equipo auditor, así como
evaluar lo adecuado de
los tiempos estándar
definidos.
Fuente: Autoras
12
3.3. Árbol de problemas:
Se muestra a continuación el árbol de problemas que contempla la relación identificada entre causa y efecto para diferentes
dimensiones de la problemática a atacar desde éste proyecto.
Figura 1. Árbol de problemas
Fuente: Autoras
13
3.4. Árbol de objetivos:
A continuación en el siguiente esquema se contempla la causalidad proyectada de los caminos de solución a cada una de las
problemáticas identificadas en el árbol de problemas del numeral anterior.
Figura 2. Árbol de objetivos
Fuente: Autoras
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4. Objetivo General
Proponer una metodología de negocios inteligentes para mejorar el uso de la información
capturada y registrada de los tiempos utilizados en las evaluaciones de auditoria interna de la
compañía Suramericana.
5. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico del proceso actual de gestión de la información con relación a los
tiempos capturados en las evaluaciones de auditoría interna en la compañía Suramericana.
Describir el uso adecuado de la información para la planeación del proceso de auditoría
interna.
Diseñar una metodología inteligente en la planeación de las evaluaciones de auditoria interna
de la compañía Suramericana.
Evaluar económica y financieramente la situación actual y deseada de la planeación del área
de auditoria interna Colombia de la empresa Suramericana.
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6. Fundamentación Teórica
6.1. Estado del Arte:
La gestión de la información ha adquirido un papel importante dentro de las organizaciones, y es
precisamente la transformación de los datos a información relevante, lo que se hace considerable
para fomentar decisiones asertivas de acuerdo al mundo de información que maneje la
organización.
La información, de origen etimológico de procedencia latina denota la acción «dar
forma», o sea, establecer límites a la materia, dotarla de una determinada estructura y
organización para que el sujeto, de manera constructiva y consciente perciba e interprete su
realidad a la cual otorga significado y sentido de acuerdo con su referente socio cultural (Reyes,
2011).
De esta manera, la información hace parte relevante en todos los aspectos de interacción
de la sociedad, pero no solo la obtención de la información, si no también lo que se hará con ella
o que fin tendrá; lo cual es fundamental en el entorno empresarial para generar sostenibilidad y
fomentar decisiones asertivas de acuerdo al mundo de información que maneje la organización.
Si bien, en el contexto de las organizaciones, la gestión de la información se puede
identificar como la disciplina que se encarga de todo lo relacionado con la obtención de la
información adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al costo adecuado, en el
momento oportuno, en el lugar apropiado y articulando todas estas operaciones para el desarrollo
de una acción correcta (Pérez, 2017).
Se cree que la comunicación, el comportamiento y la cultura de la información son
importantes para la gestión de los flujos de información en las organizaciones, los resultados
obtenidos permiten observar que la organización puede establecer prácticas de gestión de flujo
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de información de la necesidad de gestionar eficazmente la información (Sugahara, Corrêa,
Jannuzzi, & Falsarella, 2015).
Dicho esto, la gestión de información se da como un ciclo continúo de seis actividades
estrechamente relacionadas: identificación de las necesidades de información, adquisición de la
información, organización y almacenamiento de la información, desarrollo de productos y
servicios de información, distribución de información y uso de la información (Ponjuán, 2011).
Por consiguiente, se evidencia que para la transformación de los datos en información, las
organizaciones actualmente engloban este proceso en dos métodos específicos; el primero; el
análisis o gestión documental y como segunda medida el uso de herramientas tecnológicas.
En primera medida el análisis documental permite identificar las características
esenciales de la información y su importancia para el proceso de decisión, ofreciendo
consideraciones sobre el modo en que las organizaciones pueden establecer mejoras a partir del
reconocimiento de estas características y se valora la necesidad de reconocer como estos
elementos influyen en los procesos de decisión, así como las implicaciones de los mismos
(Rodríguez-Cruz, 2013).
Los autores (Morfi, Nuñez, Font y Lazcano, 2013), también consideran los métodos de
análisis documental mediante “métodos teóricos y se aplica el modelo AMIGA, aproximación
metodológica para la introducción de la gestión de aprendizaje, empleándose un conjunto de
métodos empíricos entre los que se encuentran: el análisis documental, la entrevista y
observación directa”. Para las necesidades de perfeccionamiento de la gestión de la información.
Igualmente lo hace (Sánchez, 2011) considerando como solución “la gestión de
documentos como estrategia de innovación empresarial”. Para lo cual índico que:
La gestión de documentos se consolida como método de gestión empresarial, ya que se
trata de un modelo de mejores prácticas organizativas, el cual busca aprovechar y potenciar al
máximo las ventajas que puede ofrecer a una organización que produzca documentos auténticos,
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fiables, íntegros y disponibles para la toma de decisiones, generando con ello, lineamientos y
herramientas que han de aplicarse en toda la organización bajo la consolidación de un Sistema de
Gestión de Documentos y Archivos, apoyado en la utilización de sistemas de información que
garanticen el almacenamiento, registro, control y recuperación de la información contenida en
los documentos (Sánchez, 2011).
En segundo lugar, en la actualidad se considera para dar solución a la gestión de
información el uso de herramientas tecnológicas, cuyo objetivo es:
Propiciar la aplicación de técnicas de la gestión de información que faciliten el desarrollo
de la gestión del conocimiento, como: identificación de las necesidades de información y
conocimiento; selección y adquisición de la información; procesamiento y almacenamiento de la
información, que incluye la creación de bases de datos y repositorios de información de
procedimientos, buenas practicas, archivos, información científico-técnica, etc.; desarrollo de
sistemas de información y utilización de herramientas de trabajo colaborativo, como intranets;
mapeo de fuentes de información internas y externas. (Silva & Suárez, 2002).
En su trabajo (Torín, 2017) enuncia la importancia de la tecnología en las organizaciones
y expresa como los sistemas de información soportan los procesos de trabajo, convirtiéndose
estos en unos facilitadores o habilitadores que mejoran los resultados del negocio.
Dentro de las herramientas tecnológicas utilizadas se puede encontrar el uso del ERP, la
implementación de este sistema significará la adopción de una dialéctica permanente entre las
posibilidades del software y las necesidades de la organización (Martini, 2011).
En los procesos internos y más específicamente en las auditorías internas realizadas en las
organizaciones, los auditores pueden utilizar los datos históricos para filtrar las situaciones
irrelevantes o definir el alcance del registro de eventos que desean verificar, por ejemplo se
puede analizar solamente un determinado proceso o grupo de clientes; también es posible
eliminar todos los casos o eventos individuales (por ejemplo, todos los eventos de comprobación
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realizados por las personas de un departamento en particular), lo que trae como resultado un log
de eventos más pequeño que se puede utilizar para su posterior análisis (Herrera, 2013).
Teniendo en cuenta las soluciones implementadas, se puede identificar de manera
general, lo siguiente:
Para ser competitiva en el mundo de hoy, la empresa debe aprender no solo como
producir y vender mejor, si no también y de manera urgente como manejar su riqueza de
conocimiento, como generar nuevos conocimientos, como traducir el conocimiento en
información util para los objetivos del desarrollo y la competitividad, y como captar información
interna como externa y aplicarla internamente en provecho de sus fines (Portela, 2004).
Es común que cada organización obtenga, procese y gestione la información de acuerdo a
la disponibilidad informacional que tenga, sin embargo, dentro de los autores se evidencia la
poca relevancia que se le da al uso de la información estratégica para la planeación de los
procesos internos de las organizaciones y por consiguiente ésta información no es tenida en
cuenta en la toma de decisiones a nivel organizacional.
6.2. Marco Teórico:
El manejo de datos e información constituye uno de los aspectos más importantes para cualquier
organización contemporánea; es por esto que la gestión de la información surge como un nuevo
concepto dentro del campo de la ciencia de la información, orientado al manejo de la inteligencia
corporativa de una organización, que permite la estructuración interna a las organizaciones y les
permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyándose en el uso de la información y de
los recursos disponibles.
La gestión de la información es definida como “el proceso mediante el cual se obtienen,
despliegan o utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar
información dentro y para la sociedad a la que sirve” (Ponjuán, 1998).
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Este proceso se conduce a través de la integración adecuada de los recursos humanos, las
políticas y actividades corporativas, y la disponibilidad de hardware, software y datos que posea
la organización.
Para el manejo adecuado de la información, existen tres corrientes utilizadas por las
organizaciones las cuales incluyen; la gestión estratégica de las tecnologías de información, la
gestión documental entendida como la gestión de información centrada en las personas y la
gestión de recursos de información y por último la gestión de información orientada a la toma de
decisiones que comprende la función estratégica de las tecnologías de la información y sus
consecuencias en las funciones gerenciales y el desempeño organizacional (Rodríguez, 2015).
Dentro de las organizaciones sea cual sea el sistema de gestión de información que se
implante, siempre habrá de reconocer, en primer lugar, los procedimientos por medio de los
cuales los trabajadores desarrollan sus tareas y construir a partir de ahí las soluciones
tecnológicas alrededor de las necesidades corporativas, dichas soluciones contribuyen y facilitan
todo lo relacionado al proceso de toma de decisiones.
En la actualidad las organizaciones gracias al creciente uso de la tecnología como
solución para gestionar la información utilizan herramientas o sistemas de información como;
ERP, CRM, BPM, Business Intelligence, entre otros, con estos sistemas las organizaciones
buscan mejorar la competitividad y productividad organizacional.
Teniendo en cuenta lo anterior, el uso de la información estratégica se encuentra
relacionada directamente con la toma de decisiones respecto a la gestión de dicha información,
“los datos y la información son críticos para la toma de decisiones y el liderazgo; los líderes
deben asegurarse de que todos puedan obtener, usar y compartir los datos correctos” (Redman,
2008).
Las decisiones implican, en gran parte, manejar el riesgo de incertidumbre. Los datos
pueden ayudar a aclarar las circunstancias y a reducir el riesgo, pero los encargados de tomar las
decisiones necesitan datos que les permitan tener una visión más amplia de sus decisiones para
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ver todas sus dimensiones, estos encargados saben cuándo esperar más información, liberarse de
restricciones organizacionales o ajustarse a las realidades actuales, pero siempre dependen de
fuentes confiables (Redman, 2008).
De esta manera, se puede sacar provecho al uso de la información estratégica, debido a
que “puede ayudar a las compañías a usar los datos más eficazmente si permite que la
información sea más fácil de compartir, trasmitir y modificar (Redman, 2008).
Dado que la metodología sugerida para la toma de decisiones respecto al uso de la
información estratégica, enfatiza en; dar prioridad a lo más importante, hacer bien el proceso,
manejar las fuentes y los proveedores de datos, medir la calidad de datos desde el inicio,
responsabilizar a las personas, incluir a la alta gerencia y fijar objetivos; se considera el proceso
Business Intelligence, como propuesta de solución ante la afectación de la planeación de la
auditoria interna dado que no se tiene en cuenta la información capturada y registrada de los
tiempos utilizados en las evaluaciones realizadas de la compañía Suramericana, teniendo en
cuenta que las compañías de seguros poseen gran información a nivel de portafolio de servicios
como de sus clientes; es de gran importancia que la administración y análisis de dicha
información conlleve a la creación de estrategias y a la toma de decisiones corporativas.
Por lo tanto, el Business Intelligence es el proceso de extraer, transformar y cargar datos
del negocio que residen en diferentes fuentes de información de una organización, estos datos
son procesados y usados para el análisis y generación de conocimiento, el cual puede utilizarse
para brindar a los usuarios resultados que le faciliten el soporte a la toma de decisiones en todas
unidades del negocio (Jiménez, 2017).
Con éste proceso se busca mejorar el acceso a la información, tener resultados fiables,
reducir costos, incrementar el nivel de análisis de la información, generar oportunidades de
negocio y tener información personalizada en tiempo real, acercando la información a los
interesados y disminuyendo el tiempo de la generación de reportes.
21
7. Estudio de Mercados
La investigación de mercados es un proceso sistemático de recopilación e interpretación de
hechos y datos que sirven a la dirección de la empresa para la toma adecuada de decisiones y
para establecer así una correcta política de mercado. Éste ayuda al desarrollo de la empresa o
negocio mediante una correcta planeación, organización y control del recurso tanto material
como humano, para así poder cubrir las necesidades específicas dentro del mercado en el tiempo
exacto1.
7.1. Mercadeo de servicios:
7.1.1. Definición del concepto de servicio: Los servicios tienen como definición, cualquier
actuación o cometido esencialmente intangible; sin transmisión de propiedad que una parte
puede ofrecer a la otra, su prestación puede ir ligada o no a productos físicos. Los servicios
varían en función de si están basados en soportes físicos o equipos o si están basados en
las personas, o en ambos.2
7.1.2. Características de los servicios: Las principales características de los servicios son:
• Intangibilidad: los servicios son esencialmente intangibles. Cuando un consumidor compra un
servicio, adquiere una experiencia que como es intangible, la evaluará subjetivamente.3
• Inseparabilidad: Con frecuencia los servicios no se pueden separar del vendedor. Una
consecuencia de esto es que la realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su
consumo. Esta interacción entre el prestador del servicio y el cliente se ha denominado incidente
1 Tomado de: http://gestiondenegocios4.galeon.com/productos503979.html 2 KOTLER, P., LANE, K. “Dirección de Marketing”. 12 Edición. Pearson Prentice Hall. 2006. p 420 3 HOFFMAN, D., BATENSON J. E. “Fundamentos de marketing de servicios” 2da Edición. Editorial Thomson. 2002 p. 28
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crítico o momentos de verdad, donde se da la oportunidad de que el cliente quede satisfecho o no
con el servicio prestado.
• Heterogeneidad: es difícil lograr estandarización de producción en los servicios, debido a que
cada "unidad" de un servicio puede ser diferente de otras "unidades".
• Caducidad: los servicios son susceptibles de perecer ya que dadas sus características no se
pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar
las características de caducidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qué
máximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que
sufran las ventas de servicios.
• Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una
industria de productos, el pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos.
7.1.3. Marketing de servicios: La naturaleza y los papeles del marketing de servicios son
diferentes a los del marketing de productos. Aunque ambos comienzan con la identificación
de las necesidades y diseño del producto, generalmente los bienes se producen antes de
venderse, mientras que los servicios habitualmente se venden antes de producirse. Los
servicios están dominados por la calidad de la experiencia, atributos que sólo se pueden
evaluar después de la compra.
En los servicios, tanto el servicio post venta como la comunicación boca a boca son de gran
relevancia para garantizar la lealtad y continuidad de los clientes. En general, una compañía
de servicios cuyo enfoque e inversión esté dado en la preventa, tendrá mucho menos
probabilidad de éxito que una compañía cuyos recursos de marketing se enfocan en generar
un excelente servicio y acompañamiento postventa.
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7.2.Diagnóstico de la organización
7.2.1 Seguros Sura:
Suramericana S.A. nace en 1944 como una compañía dedicada al aseguramiento de riesgos
generales y hoy es una compañía especializada en aseguramiento, tendencias y riesgos, líder en
Colombia y con operación en El Salvador, República Dominicana y Panamá. En 2016 consolidó
su presencia en América Latina, gracias a la adquisición de operaciones de RSA en México, Chile,
Argentina, Brasil, Uruguay y Colombia.
A través de sus subsidiarias en Colombia: Seguros SURA, ARL SURA y EPS
SURA, ofrece soluciones en seguros y seguridad social, así como servicios especializados en
laboratorio clínico, consultoría en gestión de riesgos e instituciones prestadoras de servicios de
salud.
Cuenta con el respaldo de su compañía matriz, Grupo SURA, que participa con el 81.1%
de propiedad de la sociedad, y el 18.9% restante pertenece a la reaseguradora internacional Munich
Re; ésta estructura accionaria le permite a SURA contar con transferencia de sinergias operativas,
comerciales y financieras.4
La Auditoria interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de Suramericana ayudando a cumplir sus
objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad
de los procesos de gobierno corporativo, control interno y gestión de riesgos.
4 Parr, O. (2000). Data mining cookbook. Recuperado de http://books.google.com.co/books?id=L3w0loZrcU0C&printsec=frontcover&dq=Data+Mining+Cookbook#v=onepage&q=&f=false
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7.2.2 DOFA:
A continuación se realiza un diagnóstico y caracterización que refleja la situación actual del
proceso de auditoría interna, analizando el comportamiento de las variables internas y externas,
con el fin de destacar sus principales debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, para
proponer acciones o estrategias encaminadas a mejorar continuamente y atacar factores negativos;
tanto internos como externos que afecten el área. Para la evaluación de criterios de la matriz
DOFA, se determinan los siguientes criterios:
Tabla 2. Criterios para la evaluación del impacto de las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas
CRITERIOS
1 Importancia Baja
5 Importancia Media
10 Importancia Alta
Fuente: Autoras
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Tabla 3. Matriz DOFA
ÁREA DE AUDITORIA INTERNA SEGUROS SURA COLOMBIA
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS PONDERACIÓN DEBILIDADES PONDERACIÓN
Universo de auditoría definido y validado. 10
Plan de auditoría limitado solo a un año. 10
Personal capacitado constantemente sobre las
herramientas de trabajo 10 Demora en atención 10
Atención personalizada de los clientes 10
Bajo Desarrollo de sistemas de
comunicación interna.
10
Cuenta con todas las plataformas digitales de
acuerdo a las tendencias del mercado. 10
Tiempos altos registrados en el proceso de
auditoría interna 10
Amplia Ubicación Geográfica y Múltiples
Sucursales. 10
El proceso de gestión de tiempos se aplica
únicamente por auditor. 10
Automatización de las Operaciones 5
Cada área de Auditoría Interna de las filiales
de Suramericana S.A. ha desarrollado
indicadores propios, por lo que no hay
estandarización. 10
Imagen del área altamente atractiva por su
certificación 10
Identificación de brechas en el proceso de
Auditoría 10
26
No se tienen en cuenta los datos históricos de
las auditorías internas, para el proceso de
planeación del área. 10
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN AMENAZAS PONDERACIÓN
Acceso a la información virtual 5 Fallas digitales y caída de la web 10
Canales Disponibles para la comunicación
(cliente – empresa)
10
Veracidad de la Información publicada o
entregada por los clientes 5
Entornos socioeconómicos cambiantes 5
Falla en el sistema de vigilancia tecnológica 10
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO ESTATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Fomentar el crecimiento de competencias
para el talento humano, generando
compromiso y entrega de valor para los
clientes; de acuerdo a la segmentación
demográfica del equipo.
Crear reportes
automáticos en Audisoft
que permitan supervisar
los tiempos en categorías
que aporten información
relevante para la toma de
decisiones.
Implementar herramientas de mejoramiento
continuo que permitan eliminar la
manualidad y las actividades que no generen
valor agregado.
Diseñar una metodología para
mejorar el uso de la información
capturada y registrada de los
tiempos utilizados en las
evaluaciones de auditoria interna
de la compañía Suramericana.
27
Mediante las herramientas actualmente
disponibles, maximizar los esfuerzos para la
entrega de información confiable y verídica
en el aspecto de evaluación.
Implementación de
alternativas efectivas de
comunicación interna
Optimizar el proceso y la
herramienta automatizada, para
evaluar el uso de los recursos y la
eficiencia en la gestión del equipo
auditor.
Generar confiabilidad a los clientes para
expresar sus sugerencias, para ser tenidas en
cuenta en la elaboración de la planeación.
Mejorar el proceso de
captura de tiempos al
incluir en su metodología
el reporte de los mismos
por tipo de actividad y por
auditor.
Establecer las necesidades y
requerimientos para el ajuste de
brechas identificadas en el
proceso de Auditoría
Fuente: Autoras
28
7.2.3. Realización de encuesta:
Se realizó una encuesta a los principales auditores internos de las 8 filiales internacionales de
Suramericana, teniendo en cuenta aspectos relevantes sobre cómo el área de Auditoría Interna en
cada país realiza o no su registro de tiempos.
En caso de realizarlo se tendrá en cuenta información como: Herramienta empleada para el
registro, personal encargado del registro, periodicidad, administración de la información, a qué
ítems se cargan los tiempos y en qué nivel de detalle, si se generan reportes consolidados y cuáles,
para qué se usa el registro de tiempos, beneficios percibidos, dificultades, entre otros.
Tabla 4. Diseño de la encuesta
PREGUNTA RESPUESTA / OBSERVACIONES
¿Realiza actualmente Registro de Tiempos?
Si su respuesta es no, ¿por qué?
Herramienta
¿Quiénes registran tiempos?
Periodicidad de seguimiento
¿Quién administra la información de Registros de
Tiempos?
¿Qué ítems se consideran para el registro?
Nivel de detalle del registro
¿Se generan reportes consolidados?
¿Cuáles?
¿Para qué se usa el registro de tiempos?
Beneficios percibidos
Dificultades
Otros
A continuación en la Tabla 5 se reflejan los resultados de la encuesta:
29
FILIAL
ARGENTINA Y MEXICO PANAMA REPUBLICA
DOMINICANA BRASIL URUGUAY EL SALVADOR COLOMBIA
AUDITOR JAVIER
LIBERTI
MARTHA
SANTILLAN DEIRA REYES ELSA ANDUJAR
LEONARDO
KRAHMER
GABRIELA
SILVA DARIO BERNAL Auditoria
Colombia
Cargo Gerente de
Auditoría
Subdirector de
Auditoría
Gerente de
Auditoría Consultor de
Auditoría
PREGUNTAS
ENCUESTA
¿Realiza
actualmente
Registro de
Tiempos? NO SI Si No NO Si SI
Si su respuesta
es no, Justifique
Al cambiar de RSA a SURA se
perdió la herramienta GRC para
realizar el registro de tiempos.
Luego construimos un excel para
la transición dado que como
seguíamos prestando servicios a
otros países, el fin del mismo era
recoger los tiempos trabajados
para otro país y luego facturarlos.
Ese excel era muy engorroso de
cargar. Actualmente como
teníamos previsto solo prestar
servicios a Argentina, lo
discontinuamos, a la espera de
otra herramienta más amigable.
Porque el Protiviti
se quedó un buen
tiempo fuera del aire
y pasé a perder el
hábito de registrar y
acompañar con
mayor nivel de
detalle las fases por
proyecto.
He acompañado el
cronograma anual
de una forma
gerencial, una vez
que los trabajos se
están completando
de forma simultánea
En la
operación no
se cuenta
con
herramienta
de registro
de tiempos,
adicionalme
nte no me
han
solicitado
hacerlo
Herramienta
utilizada para el
registro
En RSA se realizaba en GRC,
con el ingreso a SURA se
continuó un tiempo en excel y
actualmente no se realiza.
Excel Módulo registro de
tiempo Audisoft.
Hoja Excel.
Protiviti y Plantillas
Excel
Auditosoft Audisoft
¿Quiénes
registran
tiempos?
Todos en su momento Todos (2
auditores)
Todos los
integrantes del
equipo de auditoría.
Yo registro, no
tengo equipo en
Brazil.
El equipo de
auditoría
Cada uno de
los integrantes
de auditoria
Periodicidad
seguimiento
Se efectuaba mensualmente
No definida Mensual La carga se hace
semanal
Debería ser
diaria
30
¿Quién
administra la
información de
Registros de
Tiempos?
La administraba la oficina
corporativa de Londres.
Gerente El miembro
designado en el rol
de administrador de
AudiSoft
Yo registro, no
tengo equipo en
Brazil, soy solo
Las personas que
tienen acceso a la
planeación de
auditoría
Cada auditor
¿Qué ítems se
consideran
para el
registro?
Se consideraba todo: Auditorías,
Consultorías, Capacitación,
Licencias, tiempos
administrativos, Imprevistos,
Otros
Solo tiempos de
las auditorías, no
incluye
administrativos
Los códigos de los
proyectos de
aseguramiento,
consultoría,solicitud
es gerenciales,
actividades
administrativas,
vacaciones,
licencias.
Reglas de Brasil - 8
horas diarias.
Fase del proyecto
(planificación,
ejecución o
finalización)
Fecha, código de la
auditoría, actividad,
horas, fecha inicio y
fecha fin
Nombre de
auditoria,
Actividad,
fecha, tiempo
(horas o dias)
y
observaciones
Nivel de detalle
del registro
Solo horas A nivel de actividad Horas por fase del
proyecto
(planificación,
ejecución o
finalización)
Ejecución de
pruebas,
levantamiento de
información y
elaboración de
programa de trabajo,
actividades de
contacto con el
usuario, realización
del informe,
supervisión del
trabajo, revisión de
metas, participación
en proyecto,
preparación y
participación en
comités de auditoría,
soporte audisoft, etc.
Actividades
realizadas y
tiempo
especifico
¿Se generan
reportes
consolidados?
Si se generaban, los generaba la
oficina corporativa de Londres
Si Si No Si (Query que se
extrae de la base de
datos del Audisoft)
Si
¿Cuáles?
Reporte de distribución de horas
por trabajos de auditoría.
Luego el gerente con ese reporte
distribuía manualmente los
tiempos por país, y contabilidad
realizaba las facturas.
Presentación a
Comité
Se resume el tiempo
de cada miembro
por proyecto
trabajado.
No hay Detalle de horas por
auditoría
Por auditoria
el tiempo
planeado y
ejecutado
generando
reportes del
tiempo real
31
Para qué se usa
el registro de
tiempos
* Conocer tiempo dedicación de
auditorías en cada país
* Distribuir costos servicios de
auditoría en cada país
Administrar los
tiempos por cada
auditoría
Para identificar las
cargas de ejecución
de proyectos
planificados y
adicionados.
Para documentar las
horas realizadas x
horas
presupuestadas y
evaluar las
distorsiones
Para reportar al ente
regulador SSF y
control de tiempos
de la planeación de
la auditoria
Seguimiento
Beneficios
percibidos
Gestión de tiempos de Auditoría
y asignación de costos de
auditoría por país.
Controlar los
tiempos de las
auditorías
*Conocer el tiempo
real que conllevar
realiza cada
actividad para tener
una mejor
estimación en
futuras auditorías.
*Analizar
desviaciones del
presupuesto y sus
causas.
No Sirve como apoyo
para ver el
cumplimiento de
acuerdo con lo
planeado y el tiempo
utilizado por
auditores
Dificultades Con la compra de RSA no se
continuó con las licencias de
GRC.
La herramienta de excel es poco
amigable y dificulta el control.
*Resulta tedioso el
registro de tiempos
porque la
herramienta da
muchas fallas que
ameritan
intervención del
miembro
administrador.
*Dificultad para
generar reportes
consolidados que
permitan tener más
estadística o
métrica.
Tener esta cultura de
registrar las horas
diarias y no en el
final de los
proyectos.
Que no se puede
extraer de la
reportaría de
Audisoft
Otros Distribución de tiempos de
auditoría por país ya no aplica,
(era modelo RSA).
A la espera de lineamientos
Registrar todo
sería beneficioso
para las
planeaciones de
los años
posteriores.
Tabla 5. Resultados de la encuesta
Fuente: Autoras, según las respuestas de la encuesta
32
7.3.Situación Actual:
Respecto a la información suministrada en el DOFA y las encuestas, se puede evidenciar que aun
existiendo una metodología del registro de tiempos, no es administrada correctamente, dado que
no hay seguimiento y su resultado no tiene objetivo alguno.
Para el 2017, la planeación del universo de auditoria fue orientada a la ejecución de 67
trabajos de auditoria, con la asignación de 14 personas; requiriendo un tiempo total de 15368
horas.
De acuerdo al tiempo registrado durante el año por cada auditor para los 67 trabajos se
generó un total de 15059 horas ejecutadas, encontrando que 20 auditorías cumplieron el tiempo
total planeado, para 31 auditorías el tiempo registrado fue inferior al planeado por 604 horas de
diferencia. Por otro lado, para 16 auditorías se utilizó 295 horas adicionales.
Teniendo en cuenta lo anterior, la planeación se comporta de la siguiente manera:
Tabla 6. Relación horas – costo auditorías planeadas año 2017
PLANEADO
ASEGURAMIENTO CONSULTORIA
HORAS COSTO $ HORAS COSTO $
13320 480,898,636 2048.5 68,335,485
Tabla 7. Relación horas – costo auditorías ejecutadas año 2017
EJECUTADO
ASEGURAMIENTO CONSULTORIA
HORAS COSTO $ HORAS COSTO $
13013 471,214,091 2046 68,261,558
*El número de veces, es la auditoría de esa categoría de servicio en la que se asigna un cierto
número de recurso-persona como Lider, analistas y/o supervisor.
33
Tabla 8. Diferencia en auditorias planeadas vs auditorías ejecutadas
DIFERENCIA
ASEGURAMIENTO CONSULTORIA
HORAS COSTO $ HORAS COSTO $
307 9,684,546 2.5 73,927
Realizando una validación total por servicio se puede evidenciar que hay una diferencia total de $
9 millones en la ejecución del plan anual de auditoria de 2017, los cuales se presentan por
diferencias en 16 auditorías que superaron los tiempos planeados en 295 horas; y para 31 auditorías
en las cuales no se utilizaron 604 horas por posible tiempo ocioso.
Para el 2018, la planeación contiene 70 trabajos con asignación de 8307 horas y 22 personas, con
un supervisor. Evidenciando que el ejercicio de verificación del resultado de tiempos registrados
no fue tenido en cuenta para su realización.
7.4. Producto:
Business Intelligence (BI) o inteligencia de negocios se define como la habilidad corporativa para
tomar decisiones. Esto se logra mediante el uso de metodologías, aplicaciones y tecnologías que
permiten reunir, depurar, transformar datos, y aplicar en ellos técnicas analíticas de extracción de
conocimiento (Parr, 2000).
Teniendo en cuenta que el Business Intelligence es un modelo de gestión de las
organizaciones, basado en la Información y que el área de Auditoria Interna Colombia de Sura
cuenta con un módulo como Audisoft, con el cual se pueden controlar los tiempos invertidos en
cada trabajo o actividad que el auditor realice y se requieran para cada tipo de trabajo (planeación,
ejecución, consultoría, capacitación, vacaciones, ausencias, etc.). Además, éste permite definir la
periodicidad con la que el auditor debe registrar los tiempos (semanal, quincenal, mensual, etc.)
controlando los días inhábiles; consultar y generar reportes de control de tiempos por periodo,
actividad, auditores, oficina, país, etc.
34
Se propone continuar administrando la información por medio de Audisoft, y el diseño de un
tablero de control, para poder transferir la información adecuada y suficiente sobre los tiempos
invertidos por el equipo de Auditoría Interna-Colombia, en el desarrollo de sus actividades dentro
de la jornada laboral, de tal forma que permita:
Revisar si los tiempos están siendo asignados eficazmente para optimizar el cumplimiento del
plan de trabajo.
Realizar estimaciones ajustadas para la planeación anual.
Establecer mejoras a los procesos de Auditoría Interna, mediante la identificación y análisis de
las desviaciones de tiempos frente a los objetivos propuestos.
Para el cumplimiento de estos aspectos se determinan las siguientes actividades:
1. Captación de Información: Incluye todos los procesos orientados a integrar información
dispersa y que puede tener problemas de integridad, calidad de datos, etc., o a capturar
información no existente previamente.
Proceso mediante el cual los miembros de Auditoría Interna suministran la información sobre
el tiempo que han invertido para el desarrollo de sus actividades dentro de la jornada laboral,
a través de la herramienta Audisoft.
2. Manejo de la Información: Incluye todas las tecnologías relacionadas con bases de datos,
modelos multidimensionales, sistemas de agregación de información, Audisoft, etc.
Por medio del tablero de control, se pretende transferir la información registrada en audisoft,
para generar información visualmente entendible y clara de acuerdo a posibles escenarios de
ejecución.
3. Visualización y Distribución: En el área de Auditoria Interna Colombia se realiza un
documento que recopila la información sobre los tiempos registrados (reales) vs planeados y
se presenta de forma estructurada, con el nivel de síntesis y/o detalle requeridos, el cual tiene
como propósito facilitar el análisis y la gestión de tiempos del equipo de Auditoría Interna.
35
En Auditoría Interna- Colombia los reportes existentes se generan a través de la herramienta
Audisoft.
Se cuenta con los siguientes reportes que pueden ser generados desde Audisoft para el
proceso de análisis de la información:
R2. Registro de tiempos detallado: El objetivo de este reporte es comparar el tiempo
registrado y el tiempo planeado para cada uno de los códigos de la cartera de trabajos. Se
genera por auditor y detalla para cada trabajo de su plan anual, las fechas y tiempos
planeados y reales. Adicionalmente subtotaliza tiempos dedicados a nivel de cada grupo
de actividad.
R15. Reporte general de tiempos: Se genera por auditor y consolida la información de
fechas y tiempos reales vs planeados de su plan de trabajo anual. Esta información se
visualiza, en la columna días recurso, reales; y sirve para comparar los tiempos planeados
y los tiempos trabajados por cada una de las asignaciones en el plan de trabajo.
Por medio del tablero de control de Auditoria interna en la herramienta Audisoft de la
compañía Suramericana, se visualizará la información de los reportes anteriormente
mencionados, que presentara al usuario distintos escenarios, de acuerdo a los parámetros
establecidos, sea por auditor, trabajo, servicio, actividad, etc. Este tablero permitirá
modificar los escenarios de acuerdo al objetivo para la toma de decisiones.
4. Análisis de la Información: Con el análisis de la información suministrada en los reportes
anteriormente descritos se busca:
Realizar seguimiento de los tiempos dedicados a cada trabajo, las fechas y días/horas
registradas con relación a las fechas y días/horas planeadas, identificando desviaciones
relevantes que permitan realizar ajustes en la planeación anual.
36
Revisar los tiempos dedicados en cada trabajo a nivel de grupo de Actividades (Reporte
R2).
Hacer seguimiento al cumplimiento del de trabajo anual (R15)
Como soporte de las revisiones continuas del Programa de Aseguramiento y Mejora de
la Calidad (PAMC).
5. Gestión de las decisiones adoptadas: De acuerdo al seguimiento de los tiempos dedicados
en cada trabajo, la identificación de desviaciones respecto a las fechas, días y horas
registradas y las fechas, días y horas planeadas,; el cumplimiento del de trabajo anual;
teniendo en cuenta la revisión de capacitaciones e Imprevistos, y analizando las desviaciones
relevantes, entre otros aspectos; la dirección de auditoria interna toma las decisiones
pertinentes, eficientes y eficaces con respecto a la planeación del proceso de auditoría del
siguiente año.
7.5. Cliente Interno:
Éste proyecto está orientado al área de Auditoría Interna de la compañía Suramericana, filial
Colombia.
37
8. Estudio Técnico
Dentro del estudio técnico se describen factores del proyecto como: el establecimiento del
tamaño, macro y micro localización, las respectivas capacidades del proyecto, diseño de la
metodología, ficha técnica de la misma y otras alternativas para dar solución al problema del área
de auditoría interna de la organización.
8.1.Tamaño del proyecto
8.1.1. Descripción del tamaño del proyecto: El tamaño del proyecto se encuentra relacionado
al universo de auditoria de la compañía de acuerdo a los requerimientos solicitados por ésta y
situaciones críticas que se requieran monitorear por motivos de reglamentación y normatividad,
con un alcance anual para Auditoria Interna Colombia.
El proyecto va dirigido al número de auditorías programadas del plan de trabajo decidido por la
gerencia de auditoria Interna Colombia en el año.
8.1.2. Factores: En la propuesta de una metodología inteligente que permita mejorar el uso de
la información de los tiempos registrados en las auditorias del plan de trabajo anual, los factores
relevantes son:
Demanda: La metodología se dirige a las 70 auditorías programadas en el plan de trabajo
estipulado por Auditoria Interna Colombia y solicitudes de auditorías que sean generadas y
aprobadas por la gerencia de Auditoria Interna.
Recurso Humano: Actualmente el área cuenta con 22 personas, las cuales se encuentra tres
directores y diecinueve analistas, asignados de acuerdo a la necesidad, segmentación y
relevancia de la evaluación.
El recurso humano del área de Auditoria se solicita con formación académica mínima en
pregrado con conocimiento en seguros y auditoria, manejo en herramientas ofimáticas.
38
8.2. Capacidad del proyecto: La metodología propuesta tendría la siguiente capacidad:
8.2.1. Capacidad total diseñada:
Para el plan de trabajo de auditoria de 2018, 22 auditores serán el recurso asignado para realizar
los respectivos registros de tiempos a las 70 auditorías programadas con un tiempo planeado de
8307 horas.
8.2.2. Capacidad instalada:
Para el plan de trabajo se requiere auditores con competencias profesionales, conocimientos en
auditoria y seguros, especialmente en normas internacionales de auditoria consideradas por el
instituto de auditores internos. Para los trabajos se asignará el siguiente recurso: