Propuesta de un modelo de gestión logística articulado a un sistema integrado de gestión, aplicable a pymes manufactureras de productos primarios de madera en el Perú Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis Authors Cueva Pasache, Ernesto Daniel; Reyna Bacalla, Andrea Karina Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess Download date 26/07/2022 16:29:59 Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Link to Item http://hdl.handle.net/10757/620550
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Propuesta de un modelo de gestión logísticaarticulado a un sistema integrado de gestión,
aplicable a pymes manufactureras deproductos primarios de madera en el Perú
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Cueva Pasache, Ernesto Daniel; Reyna Bacalla, Andrea Karina
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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Figura N° 1: Mapa de procesos. Esquema general
Fuente: Zaratiegui 2005
1.1.3 Diagrama SIPOC
Este diagrama es una herramienta que engloba al proveedor, los inputs, el proceso, los
outputs y el cliente (por sus siglas en inglés: supplier, input, process, outputs y
customer). Es una herramienta bastante versátil ya que contribuye con la medición,
análisis, mejora y control de procesos dentro de un proyecto. [2]
Esta herramienta tiene los siguientes beneficios:
Prevenir sobrantes
Proveer una gestión de vista global
Contribuir al dinamismo en equipo
Identificar la esencia de los procesos
Generar ideas para la mejora de procesos
Análisis de modos de fallo y efectos
Creación de un plan de colección de data
Transición sencilla de mapas de corrientes de valor. [2]
La estructura de un diagrama SIPOC se puede apreciar en la figura N° 2:
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Figura N° 2: Diagrama SIPOC
Fuente: Elaboración propia con datos de Grijalvo; Prida 2010
1.1.4 Indicadores de Gestión
Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir características, comportamiento o fenómenos de la realidad a través de la
evolución de una variable o el establecimiento de la relación entre variables, la que
comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. [4]
Los indicadores de gestión deben cumplir ciertas características y requisitos para poder
lograr con el objetivo, estas pueden ser:
a. Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
b. Medición: Permite comparar la situación actual de una dimensión de estudio en
el tiempo o respecto a patrones establecidos.
c. Comunicación: Todo indicador debe transmitir información acerca de un tema
en particular para la toma de decisiones. [4]
Es de relevancia mencionar que para obtener buenos resultados en los indicadores de
gestión se debe tener en cuenta algunos factores críticos, uno de ellos es el
entendimiento integral de los procesos del negocio por parte del personal, otro es la
participación continua de los trabajadores en las reuniones y sesiones que se programen,
y finalmente el involucramiento permanente de la alta dirección en el tema de gestión de
indicadores. [4]
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1.1.5 Mejora de Procesos
Para poder mejorar un proceso, tenemos que tener en claro de que una “acción de
mejora” es toda acción que está destinada a cambiar la forma en la cual se desarrolla un
proceso de modo que este sea optimizado. Estas mejoras, a su vez se verán reflejadas
en una mejora en los indicadores del proceso que se esté mejorando. [5]
El enfoque a procesos es también un elemento facilitador de la evolución y adaptación
de los procesos operativos y de gestión para la mejora continuada de cualquiera de las
dimensiones percibidas por el cliente; lo cual es especialmente importante en la medida
que con el tiempo las necesidades de los clientes van cambiando, entre otras cosas por
los avances tecnológicos y el incremento de la competencia en un mundo globalizado:
lo que hace uno o dos años era suficiente, puede resultar inadecuado ahora. [6]
1.1.5.1 Mejora Continua
La mejora continua de procesos realiza la optimización de los procesos existentes
identificados por la organización en el mapa de procesos, esta mejora se logra al
eliminar las operaciones que no aportan (operaciones redundantes) valor a dicho
proceso. La mejora continua no puede ser impuesta a los empleados ya que es algo que
debe salir de ellos mismos. Se debe hacer de que los empleados aporten lo mejor de sí
mismos y eventualmente se obtendrán las mejoras que se buscan. [5]
a. Querer: Tener la intención de participar en la mejora continua, contar con un
clima de comunicación abierta y honesta.
b. Saber: Asegurarse de que estas estén comprometidas con la satisfacción del
cliente y dispongan de la información adecuada para mejorar los procesos.
c. Poder: Materializar el beneficio de la mejora continua, para esto es necesario
invertir tanto en horas como en recursos.
Al emplear una metodología que unifique los aspectos primordiales de mejora continua
e involucre los requerimientos del cliente es esencial para desarrollar ventajas
competitivas que permitan a las empresas competir en el mercado [7].
1.1.5.2 Método Sistemático de Mejora de Procesos
El “Método Sistemático o científico de mejora de procesos”, modelo propio y difundido
en todo el mundo por parte de Kaoru Ishikawa, está basado en el recorrido de una serie
de pasos o etapas. Estos van desde la detección de un problema o de una posible mejora
hasta la implementación de soluciones o conjunto de soluciones que parecen idóneas, y
a la medida de las mejoras conseguidas. [2]
El rasgo más característico de este método es su continuo recurso a la medida, a los
datos objetivos, para la detección de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de
la causa real de los defectos detectados, para corroborar que la solución adoptada es la
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apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. La figura N° 3 muestra los
pasos a seguir para utilizar el método sistemático de mejora de procesos.
Figura N° 3: Método sistemático de mejora de procesos
Fuente Zaratiegui 2005
1.1.6 Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos tiene que ver con el cambio radical que se dará a la forma
de con la cual la empresa realiza sus operaciones actualmente. Esta es aplicada en un
espacio limitado de tiempo (dependiendo de la importancia del proceso) y el objetivo es
conseguir un cambio radical del proceso sin contar con lo que se tiene en el presente. [2]
[5]
Constituye una de las técnicas avanzadas referentes a calidad para optimizar y gestionar
procesos, es un método puntual o de general en la empresa capaz de gestionar y
regenerar los procesos de una organización [8].
Se deben realizar los cambios con la mente limpia, se recomienda pensar en la situación
a la que aspiramos para idear y diseñar los medios necesarios, sin sentir que estamos
actuando diferente a lo realizado ya que esto último no contribuirá al cambio radical
buscado. La reingeniería, al obtener éxito, produce un salto cualitativo el cual es
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equivalente a varios años de progreso continuo. Sin embrago, esto implica una serie de
riesgos los cuales deben ser compensados por los futuros beneficios a obtener. [2][8]
1.2 Gestión Logística
La gestión logística tiene su accionar en los procesos de abastecimiento,
almacenamiento y distribución en una empresa, al planificar, ejecutar, controlar y
mejorar su desempeño dentro de la cadena de suministros. [9]
1.2.1 Logística en la Cadena de Suministros
La definición más reciente para la logística fue dada por el Council Supply Chain
Management Proffesionals (CSCMP) y la describe como:
“(…) los procesos de planeación, implementación, control eficiente y
efectivo del flujo de materiales e información, recurso humano, almacenaje,
servicios, son imperativos para el óptimo desempeño de la cadena logística
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, satisfaciendo los
requerimientos del cliente.” [9]
Se puede ver entonces, que el concepto logístico engloba a su vez varios conceptos
relacionados, de tal forma que abarca aspectos que permiten dar un enfoque más
compacto y menos específico. Sin embargo, la logística no siempre fue definida ni vista
de esta manera.
1.2.1.1 Evolución de la Logística
Años atrás, la función de la logística fue considerada una actividad rutinaria y
únicamente operativa, cuyo fin era hacer llegar los productos desde los centros de
producción hasta el consumidor. Es decir, la logística era contemplada en las
organizaciones como un centro generador de costos sin capacidad de diferenciación y
sus actividades tenían funciones aisladas unas de otras. [10]
Tiempo después, a mediados de 1960, se fueron incluyendo conceptos como “logística
integral”, pues las actividades logísticas comienzan a ser elementos interrelacionados y
se fue expandiendo la percepción de la función de la logística al orientarse hacia las
necesidades del cliente. [11]
No obstante, a partir de la década de los 80’ la globalización de la economía y la
apertura de nuevos mercados exigían a las organizaciones diferenciarse unas de otras, es
ahí donde la logística pasa a ser un elemento clave en la estrategia empresarial y se
alinea la búsqueda de las ventajas competitivas con las actividades logísticas: Políticas
de inventarios y transportes y Redes de almacenes. [10][11]
Sin embargo, no era suficiente que la logística sea un elemento diferenciador sino que
debía generar valor. A partir de 1995 se enfoca la función logística en torno a la
creación de valor, tanto para los clientes, como para los proveedores y accionistas de la
empresa. [10][11]
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Finalmente, desde el año 2005, se integra a la función logística a lo largo de toda la
cadena de suministro con el fin de crear un mayor valor para el cliente final,
coordinando las relaciones en el canal de suministro y planificando y gestionando el
canal de distribución. [9][10]
Como se puede apreciar, la logística ha tenido una evolución interesante al integrar
nuevos conceptos y dejar de ser un área relegada por no generar beneficios a ser
relevante en la planificación estratégica e indispensable en la creación de valor.
1.2.1.2 Importancia de la Logística
En el punto anterior se vio cómo fue cambiando el rol de la logística de las
organizaciones, dicho cambio fue positivo pues la eficiente administración logística trae
ciertos beneficios:
a. Permite reducir costos: La gestión y control de las actividades logísticas está
orientada a maximizar la eficiencia a lo largo de la cadena de suministros, trayendo
consigo ahorros en cada eslabón, y a buscar la minimización de costos [12]
b. Permite mejorar el nivel de servicio: La planificación de las actividades
logísticas se basa en las necesidades de los clientes y no sólo se busca satisfacerlas
sino darle un valor agregado que sobrepasen sus expectativas. [12]
De esta manera, se puede observar que una correcta administración logística es
importante para la reducción de costos y la mejora del nivel de servicio, y el
protagonismo que debe tener en la planificación estratégica de las empresas debido al
impacto de tener una eficiente gestión.
La cadena de suministros conecta los eslabones desde el proveedor del proveedor hasta
el cliente final (Figura N° 4) y su desempeño se verá reflejado de acuerdo al desempeño
colectivo.
Figura N° 4: Cadena de Suministros
Fuente: Ponsot 2008
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1.2.1.3 Costos Logísticos
En los puntos anteriores se vino hablando de los costos asociados a la logística, a
continuación se presenta una definición:
“(…) son los costos en que incurre la empresa u organización para
garantizar un determinado nivel de servicio a sus clientes y proveedores.”
[13]
Otra vez se menciona el nivel de servicio, que, a lo largo del proyecto de investigación,
será clave para la propuesta del modelo ya que determina los costos logísticos.
Los costos logísticos se pueden clasificar en: Costos de distribución, Costos de
suministro físico y Costos de servicio al cliente (BALLOU, 2005).
Costos de distribución: son los costos referidos al transporte de productos
terminados, costo de inventario en tránsito, costo de almacenamiento en puntos de
ventas, costo de procesamiento de despachos y gastos generales asociados a la
distribución. [13]
Costos de suministro físico: son los costos referidos al transporte de insumos y
materias primas, costo de almacenamiento de bienes de suministro, costo de
procesamiento de pedidos y gastos generales asociados al suministro físico. [13]
Costos de servicio al cliente: para realizar su cálculo se debe determinar una
medida en base al servicio logístico para hacer la comparación, por ejemplo:
porcentaje promedio de inventario, porcentaje de despachos atrasados, porcentaje de
entrega desde el almacén por día, etc. [13]
Con la clasificación anterior es posible identificar los costos logísticos según la
actividad realizada, no obstante, se debe tener presente el nivel de servicio adecuado
para no incurrir en costos excesivos sin generar beneficios adicionales.
1.2.2 Gestión del Abastecimiento
La importancia de la gestión del abastecimiento en una empresa está estrechamente
relacionada con los objetivos y el desempeño corporativo de las organizaciones, las
cuales se alinean con las actividades que estas realizan para mejorar la ventaja
competitiva, de tal forma que la relevancia de su estructura es analizada para definir las
estrategias de compras, la orientación al mercado y los efectos que estos tienen referente
a la gestión de proveedores. [14][15]
1.2.2.1 Evaluación de Proveedores
Para analizar y seleccionar a los proveedores existen diferentes criterios que van desde
la calidad del producto hasta la impresión que estos proporcionan, la criticidad y
selección de los factores de evaluación son determinado por los interesados del proceso
y alineados a los objetos y metas de la empresa. Los textos brindan diferentes
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metodologías las cuales se dividen en tres categorías: (1) la toma de decisiones multi-
atributo, (2) modelos de programación matemática y (3) enfoques inteligentes. Se
desarrollará la categoría (1): [16]
a. Método de Jerarquía Analítica: Esta metodología se centra en la selección de
proveedores y el volumen a asignar a cada uno de ellos, los factores que se evalúan
para esta metodología son los costos, tiempo de entrega, distancia y categoría del
proveedor [17].
Los pasos para esta metodología son:
i. Estructurar el problema de acuerdo a una jerarquización, en donde se
distribuye los objetivos entre los elementos a comparar (atributos y
características) para luego juzgar la importancia que estos tengan entre ellos.
ii. Juicios comparativos, el objetivo es medir la importancia relativa de cada
elemento sobre la meta general. Para realizar esta comparación se debe de
generar una escala de valores para luego realizar una matriz de comparación
entre todos los elementos.
iii. Cálculo de los pesos de los atributos, de la información obtenida de la
tabla comparativa, el objetivo de esta fase es calcular cuál de todos los
elementos es el más importante, esto se realiza asignando los pesos para cada
elemento para luego realizar el cálculo del puntaje global.
iv. Cálculo del puntaje global, usando los pesos de los criterios y las
características y considerando las medidas relacionadas, los puntajes globales
son calculados [18].
b. Método Categórico: Método cualitativo en que se califica a los proveedores
como positivo, neutral o negativo de acuerdo a los factores de evaluación más
relevantes de la empresa. [19]
c. Valoración de Proveedores: Herramienta de trabajo en donde se les da un
puntación al proveedor por cada aspecto que la empresa quiere medir, el índice se
obtiene al dividir la puntación obtenida del proveedor sobre la puntación máxima, de
acuerdo al índice obtenido se valorará al proveedor, por ejemplo:
Índice = (Puntación obtenida / Puntuación máxima) x 100
Índice > 95 %: Muy bueno
Índice entre 90 % y 95%: Bueno
Índice entre 75% y 90 %: Regular
Índice entre 6ª% y 75 %: Insuficiente
Índice entre 40% y 60 %: Deficiente
La valoración total será obtenida de la suma de todos los factores entre la puntuación
máxima:
Índice = (Resultado obtenido / Puntuación máxima) x 100
22 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
La ponderación de cada uno de estos índices parciales estará en función de las
prioridades de la empresa, todo esto se realiza para obtener un resultado total de la
valoración. [20]
1.2.2.2 Homologación de Proveedores
Debido a que las relaciones comerciales son una fuente de comprimo entre la
organización y el proveedor en donde comparten información relevante sobre cada una,
es indispensable para la empresa que se realice una auditoría de los proveedores con los
que cuenta estrechamente relacionados. Para empezar con este proceso de
homologación la mayoría de las empresas mandan un cuestionario a sus proveedores
que recoge la información más relevante y de interés para ellos, entre las cuestiones a
investigar se pueden citar las más significativas:
- Análisis de los medios de producción.
- Análisis de la Organización.
- Análisis de la situación financiera.
- Nivel de ocupación y cartera de clientes. [21]
1.2.2.3 Negociación con Proveedores
Algunas organizaciones tienen más poder que otras en base a sus características de
interdependencia y su posición social, cuando uno de ellos es menos dependiente del
otro este es más influyente sobre el otro, esto se conoce como ventaja de poder. La
teoría de la dependencia de recursos (RDT de sus siglas en inglés) extiende el concepto
de poder sobre las relaciones entre organizaciones y predice que por medio de
interdependencias diferentes niveles de poder crece a través de las empresas. [22]
En la figura N° 5 se muestra la relación de poder entre el comprador y proveedor,
cuando el proveedor tiene poder sobre el comprador este es quien domina y cuando
ambos tienen un poder alto depende enteramente uno del otro caso contrario estos son
independientes.
Figura N° 5: Estructura de Poder Comprador-Proveedor
Fuente: Norman, A.; Pazirandeh, A. 2014
23 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Adicionalmente a la posición de poder que tenga el comprador o proveedor existen
fuentes de poder las cuales pueden determinar el éxito de una negociación, la Tabla N°1
muestra 6 fuentes de poder con sus principales indicadores.
Tabla N° 1: Fuentes de Poder Usado en la Negociación
Fuentes de poder Indicadores
Suministros sustitutos
- Disponibilidad del producto - Número de proveedores disponibles - Barreras de entrada / Regulaciones del mercado
Demanda - Disponibilidad de la demanda de sustitutos
Interconexión - Importancia del socia en la toma de decisiones - Duración de la relación - Percepción de la importancia del intercambio de los socios - Costo por cambio de socio - Confianza y compromiso mutuo
Información asimétrica - Conocimiento de la demanda - Control sobre la información / Posición en el flujo de la
comunicación - Conocimiento del mercado de proveedores - Conocimiento de los intercambios - Transparencia en la información
Cuota de la demanda - Competencia / Número de compradores disponibles - Valor o volumen intercambiado en comparación de valor o
volumen total en el mercado
Reputación - Legitimidad - Tamaño - Marca - Estado de sus finanzas (estructura de costo / precio) - Sofisticación de la tecnología - Experiencia, recursos y conocimiento - Situación Logística
Fuente: Norman, A.; Pazirandeh, A. 2014
Una vez que se ha identificado cual es la posición de cada parte dentro del ámbito de la
negociación es necesario planificar la estrategia a seguir, a continuación se muestra la
secuencia de pasos a seguir en una negociación:
i. Preparación: Definir las metas y la forma en que se va a colaborar con la otra
parte.
ii. Desarrollo de la relación: Se establecen las semejanzas y diferencias entre
ambas partes y se desarrolla el compromiso para lograr resultados favorables para
ambos.
iii. Recopilación de la información: Entender todos los aspectos relacionados con el
problema, la otra parte y sus necesidades, la viabilidad de los acuerdos y el
escenario en que estos no se llegaran a concretar.
iv. Utilización de la información: Se recopila toda la información para presentar a la
otra parte lo que se quiere.
v. Ofrecimiento: Es el paso entre la oferta final y la que será la definitiva.
vi. Cierre del acuerdo: Compromiso sobre la oferta propuesta.
24 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
vii. Implementación del acuerdo: Determinar los pasos a seguir una vez cerrado el
acuerdo. [23]
1.2.2.4 Estrategia de Compras
El área de compras ha sido alcanzando una función estratégica debido a la presión de la
competencia entre empresas, en la práctica la estratégica exige un alineamiento entre los
objetivos de las compras con los objetivos de la empresa. Para esto, la organización
debe de tener un plan de compras de largo alcance, la revisión y el reajuste de ser
necesario cada vez que los objetivos estratégicos de la empresa cambien. [24]
Para realizar estas actividades adecuadamente se deben utilizar estrategias para la
gestión de compras las cuales se describen a continuación:
a. Matriz de Kraljic: El enfoque de cartera de Kraljic incluye cuatro fases
principales, la clasificación de los productos, el análisis del mercado de suministro, la
determinación de la posición estratégica de suministro, y el desarrollo de estrategias.
Esta matriz clasifica las compras en contra de dos dimensiones: la dimensión externa
hace referencia a los factores relacionados a proveedores y el mercado de la oferta,
mientras que la dimensión interna se refiere a la importancia y el impacto económico
de un determinado producto. En la Figura N° 6 se muestra la clasificación de los
artículos de acuerdo a los criterios de la matriz Kralkic y las estrategias a emplear
para cada categoría. [25]
Figura N° 6: Matriz de Kraljic
Fuente: Kraljic 1983
b. Modelo de cartera de Bensaou: El Modelo de cartera de Bensaou se concentra
en las relaciones de negocios al comparar el comprador y el nivel de las inversiones
del proveedor (tangible e intangible). Estas relaciones se clasifican en cuatro tipos:
cambio de mercado, comprador cautivo, proveedor cautivo, y asociación estratégica,
25 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
para cada tipo de clasificación se identificó que producto era el que cubría cada
estado, y las características del mercado y proveedor (Tabla N° 2). [25]
Tabla N° 2: Perfil Contextual de Bensaou
Cambio del mercado: Baja inversión del comprador / Baja inversión del proveedor
Características del producto: Productos estandarizados, tecnología madura, poca
innovación, poco esfuerzo de ingeniería.
Características del mercado: Mercado estable o en descenso, alta competencia de
mercado, muchos proveedores capacitados.
Características del proveedor: tiendas pequeñas, bajo costo de rotación, bajo poder de
negociación, fuerte dependencia económica de las empresas compradoras.
Comprador cautivo: Alta inversión del comprador / Baja inversión del proveedor
Características del producto: complejidad técnica, tecnología madura y bien entendida,
poca mejora.
Características del mercado: Crecimiento de mercado limitado, mercado concentrado,
los compradores tienen una capacidad de producción interna.
Características del proveedor: Tecnología propia, pocos jugadores establecidos, fuerte
poder de negociación, gran dependencia de los compradores sobre las habilidades del
proveedor.
Proveedor cautivo: Baja inversión del comprador / Alta inversión del proveedor
Características del producto: Nuevas tecnologías desarrolladas por el proveedor,
contaste innovación, significativo esfuerzo de ingeniería.
Características del mercado: Gran crecimiento de mercado, pocos jugadores
establecidos, mercado inestable.
Características del proveedor: Mayor tecnología propia, gran capacidad de
financiamiento y habilidades de investigación y desarrollo, bajo poder de negociación,
gran dependencia de las empresas de compradoras.
Socios estratégicos: Alta inversión del comprador / Alta inversión del proveedor
Características del producto: Alto nivel de personalización, requiere ajuste mutuo, nueva
tecnología, cambios frecuentes de diseño, requiere una fuerte experiencia en ingeniería.
Características del mercado: Gran crecimiento del mercado, mayor competencia de
mercado y concentración de mercados, falta de dominio de diseño.
Características del proveedor: Mayor tecnología propia, fuertes habilidades y capacidad
en diseño, ingeniería y producción.
Fuente: Bensaou 1999
1.2.3 Gestión de Inventarios
Los inventarios son relevantes dentro la mayoría de las organizaciones pues representan
parte muy importante de los activos una empresa, y, dependiendo del negocio, tienen un
ciclo de vida determinado que impiden recuperar su valor íntegro. [26] [27]
Izar y Cía. (2012) afirman que:
“El objetivo fundamental del inventario es absorber las diferencias que se
presenten entre la oferta y demanda de un artículo, de modo que las
variaciones que haya sean absorbidas por el inventario, a fin de evitar
faltantes.” [28]
En base a esta aseveración, podemos deducir que los inventarios sirven como elemento
amortiguador ante variaciones en el mercado y el tamaño de éste dependerá del
comportamiento de los sistemas. [29]
Entonces, la gestión de inventarios responde a la toma de dos decisiones básicas: (1)
¿Qué cantidad debe pedirse de cierto artículo? y (2) ¿En qué momento debe hacerse el
pedido? Sin dejar de lado el equilibrio entre costo y beneficio. [28] [30]
26 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
1.2.3.1 Tipos de Inventarios
Las empresas cuentan con diversos tipos de inventarios para poder cubrir sus diferentes
necesidades internas, de esta manera encuentran flexibilidad y capacidad de respuesta
ante situaciones imprevistas, por los cuales tenemos:
Inventario de Materia Prima: son los materiales destinados a usarse en el
proceso productivo.
Inventario de Productos en Proceso: son los materiales que ya han ingresado al
proceso productivo pero que aún no han sido terminados.
Inventario de Producto Terminado: son los productos que ya se encuentran
listos para ser entregados a los clientes.
Inventario de Mantenimiento, Reparación y Operaciones: son los materiales que
se requieren para asegurar el correcto funcionamiento del proceso productivo.
Inventario de Embalaje: son los materiales que se requieren para las operaciones
de almacenamiento y despacho, generalmente usados para preservar el estado de los
productos terminados. [30][31]
Sin embargo, no es el único tipo de clasificación que se le da a los inventarios, también
se le puede clasificar basado en la fuente de la demanda:
Inventario de Demanda Independiente: El origen de la demanda se da por un
cliente externo, pues no está sujeta a las acciones de la empresa.
Inventario de Demanda Dependiente: El origen de la demanda está directamente
subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre todo por lo que respecta a la
decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y en qué momento. [32]
1.2.3.2 Costos Asociados a los Inventarios
Para poder responder a la toma de decisiones básicas de la gestión de inventarios se
debe tener en cuenta la serie de costos en que se incurre contar con cierta cantidad de
inventarios, los cuales pueden agruparse en 5 tipos:
Costo del Artículo: Es la cantidad pagada al proveedor por el valor del producto,
pueden estar incluidos los precios de fletes y, generalmente, el costo es inversamente
proporcional al volumen adquirido.
Costo de Adquisición: Son los gastos en los que se incurren para realizar un
pedido de compra, entre ellos están las llamadas telefónicas, los tiempos de gestionar
la compra, el personal asignado, etc.
Costo de Manejo de Inventarios: Son los costos relacionados al mantenimiento y
conservación de los inventarios, por ejemplo: seguros, infraestructura del almacén,
acondicionamientos especiales como temperatura o presión.
27 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Costo de Gestión: Se incluyen los gastos de personal administrativo y operativo,
así como tecnologías de información y comunicación usadas para llevar el registro
adecuado de los niveles de inventarios.
Costo de Rotura de Stock: Son los costos que se ocasionan por no contar con
inventario en stock ante un requerimiento de cliente interno (retrasos en el proceso
productivo) o externo (pérdida de ventas). [33]
1.2.3.3 Clasificación de Inventarios por Cantidad-Valor
El análisis ABC o curva 80-20 (Figura N° 7) se fundamenta en un estudio de
distribución de ingresos hecho por el economista Wilfred Pareto. Es aplicable a una
gran variedad de aspectos relacionados a las actividades en almacén. [30]
Es así que se logra una clasificación mediante criterios preestablecidos, clasificando a
los productos en tres grupos:
a. Artículos A: Corresponden al 20% de los ítems y representa el 80% del valor del
inventario de la empresa; se debe usar un sistema de control estricto para mantener la
exactitud de los registros, con revisiones continuas de los niveles de existencias y al
mismo tiempo evitar sobre-stocks.
b. Artículos B: Corresponden al 30% de los ítems y representan el 15% del valor
del inventario de la empresa; se puede llevar a cabo un control administrativo de
nivel intermedio.
c. Artículos C: Corresponden al 50% de los ítems y representan el 5% del valor del
inventario de la empresa; es factible utilizar un control menos rígido y tener una
menor exactitud en los registros. [30][34]
Figura N° 7: Diagrama de Pareto
Fuente: Fucci 1999
28 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
También es posible clasificar los inventarios cualitativamente bajo criticidades de
adquisición o importancia en el proceso y, al juntar con la clasificación ABC, conseguir
una mayor exactitud en la curva.
1.2.3.4 Lote Económico de Compra (EOQ)
El lote económico de compra indica que existe una cantidad de productos que minimiza
los costos de emitir órdenes de compra y mantiene inventarios suficientemente bajos
para evitar los costos por exceso de inventario. Este modelo supone que la tasa de
demanda o consumo y los tiempos de entrega son conocidos y constantes, por lo tanto,
no hay roturas de stocks. [35]
En la Figura N° 8 se muestra la relación entre la curva de costo por hacer pedidos y el
costo por mantenimiento de inventario del cual se obtendrá el lote económico de
compra.
Figura N° 8: Costo Total de manejo de inventario
Fuente: Krajewski 2008
Para obtener el EOQ se minimiza el costo total de mantener inventario al derivar la
fórmula e igualar a cero: [35]
Costo Total = C. de Producto + C. de Adquisición + C. de Mantenimiento
CT(q) = (D × C) + (D
Q× S) + (
Q
2× t × C)
EOQ = √2 × S × D
i × C
Donde:
S = Costo de emitir una Órden de Compra para el lote
D = Demanda anual
i = Costo anual de mantenimiento (%)
C = Costo unitario del artículo
29 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
De esta manera, se puede aproximar el lote óptimo para inventarios cíclicos que permita
minimizar los costos totales.
1.2.3.5 Sistemas de Control de Inventarios
Un sistema de control de inventarios debe responder a dos preguntas: ¿Cuánto comprar?
y ¿Cuándo comprar? Mediante el uso de un sistema de reposición de inventarios se debe
estar en la capacidad de responder a ambas interrogantes. Para el caso de inventarios de
demanda independiente se tiene (1) Sistema de Revisión Continua Q y (2) Sistema de
Revisión Periódica P. [33]
a. Sistema de Revisión Continua (Q): Este modelo considera un monitoreo de la
posición de inventarios en forma continua, cuando la posición de inventario cae por
debajo del punto de re-orden, se coloca una orden por una cantidad fija determinada
(Figura N° 9). El tiempo entre órdenes variará dependiendo de la naturaleza aleatoria
de la demanda. [33]
En el caso de tener una demanda que se conoce con certeza, el punto de re-orden será
la demanda durante el tiempo de entrega. En el caso de que la demanda no sea
conocida con certeza, se debe añadir el stock de seguridad a la demanda durante el
tiempo de entrega. [33]
Para poder determinar el stock de seguridad, la empresa debe definir el nivel de
servicio, es decir la probabilidad de no quedarse sin inventario durante el tiempo de
entrega.
Figura N° 9: Sistema de Revisión Continua Q
Fuente: Krajewski 2008
Asumiendo que la demanda durante el tiempo de entrega se distribuye normal, se
calcula el stock de seguridad como el producto de la desviación estándar de la
demanda durante el tiempo de entrega y el valor z del nivel de servicio:
Stock de Seguridad = z × σ
30 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Finalmente el punto de reorden es calculado de la siguiente manera: [33]
𝑅 = 𝑑𝐿 + 𝑧 × 𝜎𝐿
Donde:
R = Punto de Reorden
𝑑𝐿 = Demanda en el tiempo de entrega
z = Factor del nivel de servicio
𝜎𝐿 = Desviación estándar en el tiempo de entrega
b. Sistema de Revisión Periódica (P): En este modelo la posición de inventario se
revisa periódicamente y la cantidad adquirida en el pedido de la empresa es variable
(Figura N° 10). Un sistema de este tipo puede simplificar la programación de las
entregas porque establece una rutina; el tiempo entre pedidos tiene un valor fijo P y
la demanda es una variable aleatoria por lo que la misma entre revisiones es variable,
y por ende la cantidad de pedido es variable. [35]
Así como se debe calcular el periodo entre revisiones, también es necesario
determinar el nivel objetivo de inventario. Este nivel objetivo de inventario debe de
cubrir las necesidades de la demanda durante todo el periodo de revisión P y el
tiempo de entrega del pedido realizado L. [33]
Figura N° 10: Sistema de Revisión Periódica P
Fuente: Krajewski 2008
Al igual que en el sistema de revisión continua, se debe considerar el stock de
seguridad para determinar el nivel objetivo de inventario. En el caso del sistema P, el
stock de seguridad se calcula como el producto del nivel de servicio z y la desviación
estándar de la demanda durante el periodo de revisión y el periodo de entrega
teniendo el siguiente cálculo: [33]
Stock de Seguridad = z × 𝜎𝑃+𝐿
El cálculo de la desviación estándar del periodo P + L se realiza de la siguiente
manera: [35]
31 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
σP+L = σt × (P + L)1
2⁄
Donde:
σt = Desviación estándar en el período t
P = Período entre revisiones
L = Tiempo de entrega
Finalmente tenemos que el nivel objetivo de inventario es calculado de la siguiente
manera: [33]
T = dP+L + (z × σP+L)
Donde:
T = Nivel objetivo de inventario
dP+L = Demanda en el período de revisión y entrega
z = Factor del nivel de servicio
dP+L = Desviación estándar en el período de revisión y entrega
1.2.4 Gestión de Almacenes
El almacenamiento se puede definir como el proceso organizacional que consiste en
tomar las medidas necesarias para custodiar el stock y evitar su deterioro, ya sea de
materias primas o de productos terminados necesarios para los requerimientos del
cliente. [36]
Se puede inferir entonces, que la gestión de almacenes vela por el correcto desempeño
de las funciones de almacenamiento con el fin de preservar los inventarios. Sin
embargo, adicionalmente, un almacén estratégicamente ubicado, correctamente
distribuido, óptimamente equipado y con un soporte organizacional y de información
eficiente, tiene un impacto fundamental en el desempeño de la cadena logística.
1.2.4.1 Creación de Valor en el Almacén
Así como el área de producción crea valor al transformar un material, los almacenes
crean valor sin hacer algún cambio sobre el producto. Las principales actividades de
creación de valor son:
Rotación de mercadería: Consiste en evitar que los productos caigan en la
obsolescencia y se vuelvan inservibles debido a la expiración de su ciclo de vida.
Optimizar operaciones de movimiento: Consiste en reducir los tiempos y
esfuerzos para el movimiento dentro del almacén
Minimizar pérdidas: Consiste en mantener los productos en óptimas
condiciones, es decir, no dejar que existan deterioros por manipuleo o pérdidas por
robo.
Maximización del volumen disponible: Consiste en distribuir de la mejor manera
el inventario de tal manera que se aproveche al máximo el espacio físico disponible.
32 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Mantener un buen nivel de stock: Consiste tener equilibrado los niveles de
inventarios, de modo que no se extralimite las capacidades del almacén ni se llegue
al desabastecimiento. [37]
1.2.4.2 Procesos Operativos
En un almacén, se distinguen claramente los siguientes procesos operativos que se dan
dentro de él:
Recepción de productos: Consiste en la descarga física y entrega a la zona de
almacenamiento de los artículos que son adquiridos por la empresa o de los
productos terminados proporcionados por el área de producción para la entrega al
cliente final. También incluye otras operaciones intermediarias como desembalajes,
inspecciones, clasificaciones y controles sobre la mercadería.
Almacenamiento de productos: Consiste en guardar y preservar los artículos,
cuidándolos para que puedan ser entregados en condiciones de ser utilizados según
los requerimientos de los clientes.
Picking y Preparación de pedidos: Consiste en la recogida de la mercadería
pedida de las áreas de almacén donde están ubicadas y la elaboración de listas de
recogida. Puede darse directamente en las áreas de almacenamiento o en zonas
especiales llamadas zonas de preparación de pedidos, creadas para optimizar el flujo
de materiales.
Despacho de productos: Consiste en la entrega de artículos, a los transportistas,
guardados en el almacén, a cambio de una nota u orden de entrega como un
comprobante de entrega efectuada.
Control de stocks: Es la verificación física de los productos que debe darse
desde la recepción hasta el despacho. Los aspectos a verificar son: tipo del producto,
cantidad del producto y estado de conservación del producto. [38]
1.2.4.3 Estrategia de Movimiento para salida del Almacén
Transversalmente a los procesos operativos, se da un movimiento de los artículos entre
una zona u otra. Para determinar la estrategia para el movimiento, se considera el flujo
de entrada y salida del material:
Last In – First Out (LIFO): La última mercancía que entra en almacén es la
primera que sale para expedición. Por lo general se usa en productos frescos.
First In – First Out (FIFO): La primera mercancía que entra en almacén es la
primera que se despacha. Se utiliza para evitar obsolescencias.
First Expired – First Out (FEFO): La mercancía que tiene fecha de expiración
más próxima es la primera en salir del almacén. Se utiliza para evitar caducidades.
[39]
33 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
1.2.4.4 Tipos de Almacenamiento
Existen diversos tipos de almacenamiento:
Racking: Se aprovecha de manera eficiente el espacio vertical a costa de un
mayor de esfuerzo en el picking y de requerir equipos y vehículos de elevación.
Por zonas: Se agrupan y almacenan juntos los productos de acuerdo a las
características similares que compartan.
Aleatorio: Se agrupa y almacena de acuerdo al tamaño de lote y el espacio
disponible en el almacén. Ralentiza el picking pues no existe una asignación fija para
los productos.
Por estacionalidad: Los productos son agrupados según la rotacionalidad en el
periodo en que se encuentre para facilitar el picking. [38] [39]
1.2.4.5 Diseño de Almacenes
Luego de haber identificado los procesos operativos, el tipo de almacenamiento y
movimiento, se debe definir el tamaño y la distribución del espacio físico destinado a al
almacén.
La finalidad de realizar un diseño adecuado de un almacén es facilitar el picking y
packing, reduciendo ciclos de pedido y optimizando el espacio. [37]
La figura N° 11 muestra un ejemplo de diseño de almacén de acuerdo a la criticidad de
sus productos (fuerte, media y baja rotación)
Figura N° 11: Diseño de un almacén
Fuente: IngenieríaIndustrialOnLine.com
34 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Para dimensionar el tamaño del almacén se debe tomar en cuenta principalmente:
Características de los productos
Demanda y estacionalidades
Nivel de servicio deseado
Sistemas de manipulación y almacenaje
Lay out propuesto (oficinas, pasillos, estantería, zonas) [36][37]
1.2.4.6 Equipamiento de Almacenes
Una buena infraestructura debe estar complementada con un equipamiento acorde al
flujo de movimiento y nivel de servicio que se de en el almacén. Los tipos de
equipamientos son:
Unidades de carga: equipo que sirve para agrupar un conjunto de artículos y
facilitar su manipuleo. Por ejemplo: paletas, cajas, bidones, contenedores.
Elementos de soporte: sirve para facilitar el almacenar las unidades de carga. Por
ejemplo: skids, plataformas, estantería.
Equipos de Manipuleo: permiten manipular y/o movilizar la mercadería, la tabla
N° 3 muestra los equipos de manipuleo de acuerdo a sus movimientos estáticos o
87 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
3.1.3 Proceso de Compra
El proceso de compra es el proceso operativo en base al cual se atienden los pedidos de
usuarios internos, ya sea según plan de requerimiento o solicitudes ordinarias:
Los formatos a registrarse en este proceso son:
1. Solicitud de Pedido (Ver Anexo 10)
2. Cuadro Comparativo de Cotizaciones (Ver Anexo 11)
3. Orden de Compra (Ver Anexo 12)
4. Vale de Salida de Almacén (Ver Anexo 13)
Con este proceso se hace efectiva la atención de los distintos pedidos de los clientes
internos de la empresa.
En este proceso se aplican los conceptos de eliminación del desperdicio, debido a que se
busca reducir la cantidad de recursos innecesarios (procesos, tiempo, material, mano de
obra, etc.)
Más adelante se presenta el flujograma (Figura N° 32) con las mejoras planteadas que
están enmarcadas, procedimiento (Figura N° 33), diagrama SIPOC (Figura N° 34) y
fichas técnicas de indicadores relacionados a este proceso (Tabla N° 15 al 19).
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA ARTICULADO A UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN, APLICABLE A PYMES MANUFACTURERAS DE PRODUCTOS PRIMARIOS DE MADERA EN EL PERÚ”
88 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Figura N° 33: Flujograma del Proceso de Compra
Fuente: Elaboración propia
89 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Figura N° 34: Procedimiento del Proceso de Compra
90 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Figura N° 35: Diagrama SIPOC del Proceso de Compra
Fuente: Elaboración propia
ClienteProveedor
Área Usuaria
Proceso MO MAT MET MAQ MED MA
1 X X
2
3 X X
Entrega a tiempo > 85%
Pedidos completos > 90%
Pedidos entregados sin daños o averías > 90%
Formato vale de salidad Elaborar
Procedimiento para entrega de pedido Elaborar
Formato Orden de compra Revisar
Formato de Orden de despacho Elaborar
Formato de cuadro comparativo Área de logística
Formato vale de salida Almacén
Procedimiento para evaluar y aprobar cotizaciones Elaborar
Actividad
Descripción del puesto de Comprador Documentar
Descripción del puesto de Almacenero Documentar
Documento
Orden de compraVale de Salida
Salida
Indice de Pedidos Perfectos > 68%Compradores Empresa Ciclo de la Orden de Compra < 3 días
RECURSOS
Indicadores
Almaceneros Empresa
Computadoras Empresa
Factores Críticos RECURSOS PROVEEDOR
Almacén Requisición de Compra
Proveedor Guía de Remisión
Entradas
SalidasProveedor Entrada
Controles
Proceso
C1: Descripción del puesto de Comprador (MO1) C3: Procedimiento para evaluar y aprobar cotizaciones (MET1)
C2: Descripción del puesto de Almacenero (MO3) C4: Procedimiento para entrega de pedido (MET3)
2 3
Generación
OCEntrega de pedido
1
Seleccionarcotización
91 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Tabla N° 15: Ficha Técnica Indicador de Pedidos recibidos a tiempo
1. Nombre:
Indicador de Pedidos recibidos a tiempo
2. Objetivo:
Alcanzar el 85% de pedidos entregados a tiempo por parte del proveedor
3. Cálculo:
4. Nivel de referencia:
Mayor a 85%
Entre 85% y 75%
Menor a 75%
Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado
105 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
3.1.5 Proceso de Almacenamiento
El proceso de almacenamiento sirve de apoyo para agilizar los procesos claves, la
finalidad de este proceso es manipular la menor cantidad de artículos para que el flujo
de materiales sea más rápido y la rotación de aumente.
En el proceso de almacenamiento, intervienen sub procesos los cuales son:
- Clasificación de los materiales ingresantes
- La asignación de los espacios
- El almacenaje del artículo
Los formatos a registrarse en este proceso son:
1. Vale de Ingreso (Ver Anexo 16)
Este proceso se desarrolla netamente en almacén, en coordinación con el área de
producción, ya que las empresas manufactureras de madera no cuentan con un espacio
delimitado y separado del área de producción sino que estos espacios se comparten
dentro de la planta.
En este proceso se aplican los conceptos de eliminación del desperdicio, debido a que se
busca reducir la cantidad de recursos innecesarios (procesos, tiempo, material, mano de
obra, etc.)
Más adelante se presenta el flujograma (Figura N° 38), procedimiento (Figura N° 39),
diagrama SIPOC (Figura N° 40) y fichas técnicas de indicadores relacionados a este
proceso (Tabla N° 25).
106 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Figura N° 39: Flujograma del Proceso de Almacenamiento
Fuente: Elaboración propia
107 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Figura N° 40: Procedimiento del Proceso de Almacenamiento
108 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Figura N° 41: Diagrama SIPOC del Proceso de Almacenamiento
Fuente: Elaboración propia
109 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Tabla N° 25: Ficha Técnica Indicador de Exactitud de Registro de Inventarios
1. Nombre:
Índice de Exactitud de Registro de Inventarios (ERI)
2. Objetivo:
Alcanzar el 95% de exactitud entre el inventario físico y el registrado virtualmente.
3. Cálculo:
4. Nivel de referencia:
Mayor a 95%
Entre 95% y 90%
Menor a 90%
Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado
5. Responsable de Gestión:
Jefatura Logística
6. Fuente de información:
Kardex
7. Frecuencia de medición:
Trimestral
8. Frecuencia de reporte:
Semestral
9. Responsable del reporte:
Analista logístico
10.Usuarios:
GFI
11.Observaciones:
𝐸𝑅𝐼 =𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 x 100
110 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
3.1.6 Proceso de Control, Análisis y Mejora
Mediante este proceso de validación se asegura la mejora continua, en base la
metodología DMAIC, la cual consiste en revisar los indicadores y verificar el
cumplimiento de los mismos, la figura N° 41 muestra el procedimiento a realizar para
lograr la mejora continua y en la Figura N° 42 se explica paso a paso el desarrollo del
mismo.
Figura N° 42: Control, Análisis y Mejora
Fuente: Elaboración propia
La herramienta principal es el Tablero de Control de Indicadores (Tabla N° 26), en el
cual se puede revisar periódicamente según lo establecido por cada indicador y
comparar el real con el proyectado a fin de definir una tendencia con el valor anterior.
Este proceso permite monitorear el desempeño logístico para establecer mayores metas
a largo plazo y tomar acciones correctivas y preventivas en el corto plazo.
Más adelante se presenta el procedimiento y tablero de control de indicadores,
correspondiente a este proceso:
Revisar indicadores
Identificar causas raíces
Tomar medidas correctivas
Establecer medidas preventivas
Establecer meta mayor
111 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Tabla N° 26: Tablero de Control de Indicadores
Indicador
principal
Cálculo Objetivo Indicador de apoyo Cálculo Objetivo
Pro
vee
do
r
Pedidos
perfectos
(Entrega a tiempo x
Pedidos completos x
Pedidos sin daños o
averías) x 100
> 68%
Entrega a tiempo (Cant. de pedidos entregados a
tiempo / Total de pedidos) x 100
> 85%
Pedidos completos (Cant. Pedidos recibidos en la
cantidad solicitada/Total de pedidos)
x 100
> 90%
Pedidos entregados sin daños o
averías
(Cant. Pedidos recibidos sin daños o
averías/ Total pedidos) x 100
> 90%
Emp
resa
Despachos
perfectos
(Despacho a tiempo x
Despacho completo x (1-
Devoluciones))x 100
> 81%
Despacho a tiempo (Cant. de pedidos despachados a
tiempo / Total de órdenes de
despacho)
> 90%
Despachos completos (Cant. Despachos completos / Total
de despachos) x 100
> 95%
Devoluciones (Cant. Despachos devueltos / Total
de despachos) x 100
< 5%
112 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Figura N° 43: Procedimiento del Proceso de Control, Análisis y Mejora
A modo de conclusión, el modelo de gestión presentado, incluye las buenas prácticas
logísticas actuales, así como los fundamentos de la metodología lean Logistics, para
lograr procesos logísticos esbeltos que reduzcan los tiempos de operación e incremente
la eficiencia de los mismos.
113 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Capítulo IV
Validación del Proyecto
El presente capítulo tiene como principal objetivo realizar la validación de los
entregables propuestos en el plan de tesis así como la validación de la hipótesis general
del modelo de Gestión Logística, las cuales serán analizadas mediante el juicio de
expertos y el recuento de cumplimiento de lo ofrecido al inicio del proyecto de
investigación.
4.1 Validación de los entregables
El alcance del presente proyecto de investigación fue propuesto en el plan de trabajo, el
cual se plasmó en una lista de entregables para cada uno de los capítulos que se
desarrollarían (Tabla N° 27):
Tabla N° 27: Indicadores de logro
CAPÍTULO INDICADOR DE LOGRO
Capítulo 1 - Usar por lo menos 60 fuentes bibliográficas entre artículos indexados,
páginas web, informes, etc.
- Artículos científicos con una antigüedad no mayor a 5 años.
Capítulo 2 - Diagnóstico general de la situación actual de las medianas empresas
manufactureras de madera en el Perú
- Diagnóstico específico (proceso de Gestión Logística)
Capítulo 3 - Mapa de procesos
- Diagrama de flujos/procedimientos
- SIPOCS
- Ficha de indicadores
- Anexos
Capítulo 4 - Aprobación del modelo por tres expertos del tema.
- Esquemas de validaciones.
Capítulo 5 - Presentar los stakeholders del modelo
- Esquema de impactos
Capítulo 6 - Entregar conclusiones
- Entregar recomendaciones
Fuente: Elaboración propia
114 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
4.1.1 Entregables Capítulo I
Los entregables del Capítulo 1 están divididos en dos aspectos, (1) cantidad mínima de
60 artículos científicos indexados y otras fuentes bibliográficas complementarias, y (2)
fecha de publicación de las fuentes consultadas, la Tabla N° 28 muestra la distribución
por tipo de bibliografía.
Tabla N° 28: Tipos de bibliografía usada
Tipo Cantidad
Artículos científicos sobre gestión por procesos y temas de ingeniería 11
Artículos científicos sobre temas del área de investigación 41
Leyes y normativas 9
Información de páginas webs 24
Informes de instituciones gubernamentales y no gubernamentales 11
Libros especializados y generales 7
Total 103
Fuente: Elaboración propia
Se empleó 11 artículos científicos sobre la gestión por procesos y temas de ingeniería,
los títulos de los mismos se enumeran en la Tabla N° 29:
Tabla N° 29: Artículos científicos sobre temas de ingeniería
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2005
Fuente: Elaboración propia
Se consultó información de páginas webs, como noticias de Bancos, periódicos de
economía, empresas televisivas importantes, etc. (Tabla N° 32).
Tabla N° 32: Información de páginas webs
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CENTRO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (CITE) MADERA (2015) Proyecto de Inversión Pública UT
Madera Loreto. Ficha SNIP 315865
2015
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se revisó 7 libros especializados en temas logísticos (Tabla N° 34):
Tabla N° 34: Libros especializados
BIBLIOGRAFÍA ISBN AÑO
MARTINEZ, E. (2007). Gestión de compras: negociación y estrategias de
aprovisionamiento. 4° ed. Madrid
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KRAJEWSKI, Lee; MALHOTRA, Manoj; RITZMAN, Larry (2008). Administración de operaciones: Procesos y cadenas de valor (8va. ed.) Pearson Educación, México.
Trabajo ético, responsables con sus labores y respeto así sus superiores y pares.
Clientes Valor y calidad, servicio post venta, publicidad no engañosa, brindar toda la información relacionada al servicio o producto.
Pago a tiempo
Proveedores Conductas de negocios éticas, pago a tiempo, política de compras.
Productos, materia prima y/o servicios acorde a las especificaciones de calidad, entrega a tiempo.
Comunidad Creación de puestos de trabajo, protección al medio ambiente, diálogo honesto, desarrollo y crecimiento de la comunidad, participación en proyectos locales.
Diálogo constante
Estado Impuestos, aporte al PBI, estatus legal, nuevas inversiones.
Protección legal, retribución del pago de los impuestos
Entidades Financieras
Solvencia, riesgo crediticio. Brindar toda la información referente a tasas
Fuente: Elaboración propia con datos de GONZALEZ 1999
A pesar que existen alrededor de 7 tipos de Stakeholders, para la evaluación en la matriz
de impacto solo se tomarán en cuenta los empresarios, trabajadores, clientes,
proveedores y la comunidad, debido a que estos son los que están involucrados
directamente a las actividades operativas de la empresa y existe mayor información
sobre las relaciones de ellos con las empresas madereras. Sin embargo; cabe resaltar que
cada stakeholder tiene intereses sobre la empresa así como obligaciones hacia ella y el
interés entre la organización y las partes interesadas es mutuo, siendo así el flujo de
información de ambos lados (Figura N° 43). [104]
Figura N° 44: Relación empresa-stakeholder
Fuente: Elaboración propia
La Empresa
Empresarios
Trabajadores
Clientes
ProveedoresComunidad
Estado
Entidades FInancieras
133 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
La identificación de los Stakeholders y sus intereses ayuda a rastrear el impacto que
tiene el modelo, de manera general o específico en los aspectos sociales, ambientales,
legales y económicos. Para poder mapear de manera adecuada los impactos en los
stakeholders es necesario clasificarlos de acuerdo a diferentes factores.
Figura N° 45: Modelo de atributos y prominencia
Fuente: BARO 2011
a. Clasificación por sus atributos:
Poder: Capacidad para influenciar en las decisiones organizacionales.
Legitimidad: Capacidad de exigir un determinado comportamiento a la
organización.
Urgencia: Cuando las demandas de los stakeholders requieren atención
inmediata y son críticas.
- Durmiente: poseedores de poder dentro de la organización, pero sin obtención
de resultados inmediatos y/o a acciones correctivas que los mismos demanden.
- Discreto: no poseen demandas urgentes por satisfacer.
- Demandante: cuentan con una necesidad delimitada; por lo que, no disponen de
la fuerza necesaria para exigirla con un alto grado de inmediatez.
- Dominante: son tomados en cuenta por la empresa por lo que estos deben estar
atentos a sus demandas y expectativas.
- Peligroso: buscan obtener resultados sin importar los medios que empleen.
- Dependiente: al no contar con la fuerza necesaria, buscan asociarse a otros
Stakeholders para lograr que sus demandas sean atendidas.
134 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
- Definitivo: al ser poseedores de los tres atributos, poseen las características
necesarias para que la organización busque su plena satisfacción casi
inmediata.
b. Clasificación en función a su situación
- Inactivos: Bajo nivel de conocimiento de la organización y su operación.
- Atentos: Bajo nivel de conocimiento de la organización pero reconocen los
problemas, se mantienen al tanto y altamente involucrados.
- Informados: Alto nivel de conocimiento de la organización pero bajo nivel de
implicación.
- Activos: Alto nivel de conocimiento e implicación. [105]. (Figura N° 44)
La Tabla N° 40 muestra la matriz de atributos por tipo de Stakeholders.
157 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 1: Ficha Técnica de la Encuesta
Objetivo de la encuesta Obtener información relevante sobre las buenas prácticas logísticas en las medianas empresas del sector manufacturero de maderas en el Perú, excepto muebles
Población 13 empresas
Tipo de Recopilación Censo
Instrumento de recolección de datos
Cuestionario estandarizado con preguntas abiertas, cerradas y de opción múltiple
Técnica de recolección de datos
Entrevista personal y encuesta resuelta digitalmente
Equipo de encuestadores Integrado por 15 alumnos de la carrera de Ingeniería Industrial de la UPC, pertenecientes al grupo de Investigación 2014-2
Procesamiento de datos Herramienta informática Excel
158 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 2: Encuesta aplicada al área logística de la población objetivo
ENCUESTA POR LA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PARA TESIS DE INVESTIGACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN
ACTUAL DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR MANUFACTURERO DE MADERAS EN EL PERÚ
3. ¿Su empresa maneja stock de Productos Terminados? De ser afirmativa su respuesta, indicar para cuánto tiempo estimado de ventas almacenan:
( ) SI ( ) NO
4. ¿De qué manera su empresa decide elegir un proveedor? Indicar orden según prioridad, donde 1 es el principal motivo y 7 es el motivo menos
relevante
( ) Calidad de la materia prima y/o insumo
( ) Precio de la materia prima y/o insumo
( ) Tiempo de entrega de la materia prima y/o insumo
( ) Facilidad de pago
( ) Afinidad y/o asociación estratégica con el proveedor
( ) Confiablidad del proveedor (experiencia, formalidad, información financiera)
( ) Evaluación del proveedor por desempeño previo
5. ¿Su empresa maneja stock de Seguridad? De ser afirmativa su respuesta, indicar para qué productos/insumos/materias primas se
abastecen/almacenan y qué nivel mantienen (% de demanda/tiempo de producción)
( ) SI ( ) NO
6. ¿Su empresa evalúa el desempeño de sus proveedores? De ser afirmativa su respuesta, indicar qué criterios emplea:
( ) SI ( ) NO
7. ¿Cuál son los problemas más frecuentes con sus proveedores?
1)
2)
3)
8. ¿De qué manera su empresa distribuye sus productos? A Flota propia de transporte
B Transporte tercerizado
C El cliente y/o distribuidor se encarga del transporte
9. ¿Su empresa exporta algún producto? De ser afirmativa su respuesta, indicar los principales destinos y el tipo de INCOTERM utilizado :
( ) SI ( ) NO
10. ¿Cuáles son sus principales problemas al momento del despacho?
1)
2)
159 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 3: Empresas Encuestadas
160 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 4: Posibles mercados de exportación del sector manufacturero de maderas
Fuente: Boletín Forestal Ene – May 2012
161 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 5: Lista de outputs en el mapa de interacción de procesos
N° NOMBRE PROVEEDOR CLIENTE
1 Plan Estratégico PES TODOS
2 Reporte de planes de remodelación estructural PES GCT
3 Reporte de remodelación de la estructura empresarial PES GCT
4 Especificaciones del material GCA GLO
5 Políticas de calidad GCA PES
6 Manual de calidad de la empresa GCA TODOS
7 Requerimiento de equipos de control GCA GLO
8 Reportes e Indicadores de Desempeño GCA PES
9 Registro de control de calidad GCA GDI
10 Reporte de Indicadores Productividad GCA PCP
11 Política Ambiental AMB PES
12 Reportes e Indicadores de Desempeño AMB PES
13 Aspectos e Impactos Ambientales AMB PCP, ESP, GDI
14 Reporte de Auditoría Ambiental AMB SSO, GMT, ESP
15 Política de SSO SSO PES
16 Reglamento interno de SSO SSO GCH
17 Reporte de Identificación Peligros y Riesgos(IPERC) SSO GMT
18 Reporte de exámenes médicos ocupacionales SSO GCH
19 Resultados de capacitaciones y auditorias SSO EPR, AMB
20 Matriz IPER de procesos productivos SSO EPR
21 Reportes e Indicadores de Desempeño SSO PES
22 Permisos de trabajo SSO AMB
23 Reporte de Derrames SSO AMB
24 Manual de procedimiento de innovación GDI TODOS
25 Características de producto a pedido GDI EPR, GCT
26 Reporte de desarrollo de producto a pedido GDI GCL, GCA
27 Reportes e Indicadores de Desempeño GDI PES
28 Política y lineamientos de trabajo en áreas revisado GCT PRO, EPR, GCH
29 Manual de procedimientos en áreas GCT PRO, EPR, GCH, GDI
30 Presupuesto de restructuración de las áreas GCT PES
31 Políticas de Gestión de conocimiento GCT PES
32 Reporte e indicadores de desempeño GCT PES
33 Reportes e Indicadores de Desempeño PCP PES, GCA, GMT, SSO
34 Plan de Producción PCP PRO, GCA, GLO, GCH, GMT, GCL, AMB, GFI, EPR
35 Liquidación de órdenes de Producción PCP GCA, PES, PRO
36 Control de despacho PCP GLO, GCL
37 Registro de generación de mermas PCP AMB
38 Diagrama de proceso productivo EPR GCA
39 DOP actuales EPR GDI
40 Flujogramas de procesos EPR PCP, GCT
41 Registros de procedimientos EPR GCT
42 Políticas de trabajo EPR GCT
43 Procedimiento de trabajo en planta y almacén EPR SSO
44 Capacitar nuevo personal en los procesos productivos EPR GCH
45 Cronograma de capacitaciones GCH GCA,PCP, SSO
46 Evaluación del clima organizacional GCH GDI
47 Reporte de satisfacción de los empleados GCH GCT
48 Reporte de rotación de personal GCH GCT
49 Formato de capacitación GCH GCT
50 Reporte de despido y contrato GCH GCT
51 Registros de procedimientos GCH GCT
52 Políticas de trabajo GCH GCT
53 Informe de Evaluación de Desempeño (Uso de EPP) GCH SSO
54 Cronograma de exámenes Médicos Ocupacionales GCH SSO
55 Reporte del personal capacitado GCH GMT
56 Reporte de stocks GLO PCP, GMT, GCL
57 Estructura de Costos Logísticos GLO GFI
58 Reporte de Evaluación de Proveedores GLO GCA, GDI
59 Reportes e Indicadores de Desempeño GLO PES
60 Informe de evaluación del entorno GCL GDI
61 Estrategia de atención al cliente GCL GCT
62 Reportes e Indicadores de desempeño GCL PES
63 Reporte de nivel de satisfacción del cliente GCL GCA, GCT, GDI
64 Propuestas de marketing GCL Cliente externo
162 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
65 Pronostico de ventas GCL PCP
66 Reporte de pedidos de clientes GCL PCP
67 Reporte de especificaciones de producto a pedido GCL GDI
68 Reporte de estado de maquinaria GMT GCA, SSO
69 Reporte de requerimiento de repuestos y equipos GMT GLO
70 Procedimiento de procesos de mantenimiento GMT SSO
71 Programación de Mantenimiento GMT PCP
72 Reporte de químicos empleados GMT AMB
73 Reporte de periodicidad de falla GMT EPR
74 Resultado de capacitaciones GMT GCH
75 Resultado de auditorias GMT GMT
76 Estados Financieros GFI PES
77 Presupuesto asignado a calidad GFI GCA
78 Presupuesto anual para Gestión ambiental GFI AMB
79 Reporte de consumo energético GFI AMB
80 Presupuesto para el área SSO(EPP) GFI SSO
81 Presupuesto asignado a compras GFI GLO
82 Presupuesto asignado al área comercial y marketing GFI GCL
92 Presupuesto asignado a Gestión del Capital humano GFI GCH
83 Diagrama del proceso productivo EPS AMB
84 Registro de generación de mermas EPS AMB
85 Auditoría de operaciones EPS AMB
86 Registros de procedimientos PRO GCT
87 Flujogramas de procesos PRO GCT
88 Políticas de trabajo PRO GCT
89 Registro de accidentes o incidentes en planta PRO SSO, EPR
90 Registro de productividad de los procesos productivos PRO EPR
91 Registro de fallas de maquinaria PRO GMT
163 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 6: Formato Auditoría para Homologación de Proveedores
INFORMACIÓN GENERAL
DATOS
EMPRESA:
DIRECCIÓN:
TIPO DE ACTIVIDAD:
RUC :
EMPRESAS AFILIADAS : Nombre Actividad
(controlada por los mismos socios)
SUCURSALES :
PRINCIPALES ACCIONISTAS: Nombre % Actual
PRINCIPALES EJECUTIVOS / GERENTES: Nombre Cargo
(Detallar el nombre de los apoderados)
N° DE EMPLEADOS : Fijos
Subcontratado
ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA :
PARTIDA ELECTRÓNICA / REGISTRAL :
MODIFICACIÓN DE ESTATUTOS / PODERES VIGENTES:
ACUERDOS CON OTRAS FIRMAS :
FECHA DE RECEPCIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN:
LUGAR DE VISITA:
FECHA DE VISITA:
PROPÓSITO: Homologar a la empresa
Desde los aspectos de: Situación Financiera y Obligaciones Legales; Capacidad Operativa; Gestión de Calidad; Seguridad, Salud y
medioambiente, y Comercial.
TELÉFONO:
FAX
CORREO ELECTRÓNICO:
PÁGINA WEB :
PERSONA DE CONTACTO:
TELÉFONO CELULAR:
I. SITUACIÓN FINANCIERA Y OBLIGACIONES LEGALES
164 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
I.1 ESTADOS FINANCIEROS
1 Detalle de las cuentas del Balance y del Estado de Resultados (Ganancias y Pérdidas)
Nº de días 360 360
Activo Corriente
Activo No Corriente
Total Activo
Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente
Total pasivo
Patrimonio
Ventas
Costo de Ventas
Utilidad
Utilidad neta del ejercicio
Cuentas X Cobrar
Cuentas X Pagar
Capital Social
Existencias
Ratios de Liquidez
Promedio (*)
Razón de Liquidez Gral (1)
Prueba Acida (2)
Activo No Cte. / Pasivo No Cte.
Ratios de Gestión (días)
Rotación de Stocks (3)
Rotación de Cuentas X Cobrar (4)
Rotación de Cuentas X Pagar (5)
(*) Para el caso en que el último estado financiero sea de Situación al primer semestre, los promedios se calculan considerando el mismo valor de ratio para el segundo semestre, aún no concluido.
Ratios de Solvencia
Razón de endeudamiento (6)
Ratios de Rentabilidad
Rentabilidad sobre Patrimonio (7)
Explicación de Prorrateos
(1) Indica el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez sobre las obligaciones de menor vencimiento o mayor exigibilidad. Cuanto más elevado sea el coeficiente alcanzado, mayor será la capacidad
de la empresa para satisfacer las deudas que vencen a corto plazo.
(2) Representa una medida más directa de la solvencia financiera de corto plazo de la empresa, al tomar en consideración los niveles de liquidez de los componentes del activo circulante. Cuanto más elevado sea el
coeficiente mayor será el grado de liquidez de la empresa.
(3) Indica el número de días que, en promedio, los productos terminados permanecen dentro de los inventarios que mantiene la empresa.
(4) Determina el número de días que en promedio transcurre entre el momento en que se realiza la venta y el momento en que se hace efectiva la cobranza.
(5) Determina el número de días que en promedio transcurre entre el momento que se realiza la compra y el momento en que se hace efectivo el pago.
(6) Indicador o media del riesgo financiero. Depende de la política financiera que aplica la empresa. Cuanto mayor sea el indicador, mayor será el riesgo de la empresa.
(7) Mide la rentabilidad de los accionistas, considerando el apalancamiento financiero.
2 ¿La empresa presentó los últimos estados financieros?
SI
NO
3 Volumen de Ventas
Año Total Sector Total Ventas (1) % (2)
165 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
(1) Sector de la actividad a la que pertenece el cliente. (Ejemplo: Construcción, Telecomunicaciones, Industrial, Servicios, Energía, Minería, etc.)
(2) Total Sector / Total Ventas
I.2 OBLIGACIONES FINANCIERAS Y BANCOS
4 Lista de Obligaciones Bancarias a Corto y Largo Plazo ( Sobregiros, Obligaciones Negociables, Letras)
Tipo de Obligación (Vigente) Valor en US$
(1)
(1) Indicar el tipo de cambio
5 De acuerdo al reporte de INFOCORP al :
¿La empresa registra obligaciones vencidas y no pagadas?
SI
NO
NA
6 ¿Tiene procesos Administrativos o Judiciales pendientes? (especificar)
SI
NO
7 Bancos con los cuales trabaja la empresa
Banco Sucursal Nro. de Cuenta (US$ / S/.) Teléfono Nombre sectorista
8 ¿ La calificación de la SBS considera a la empresa como normal? (especificar)
SI
NO
NA
I.3 SEGUROS
9 ¿La empresa tiene las siguientes pólizas de seguro vigentes? (Cuando sea aplicable).
Tipo de póliza / Seguro Número de póliza Póliza vigente (SI,
NO, NA) Empresa aseguradora/Tipo de Seguro
Póliza de sus activos (edificio, planta)
Póliza de daños contra terceros / Responsabilidad civil
Pólizas de transporte
Pólizas de seguro de alto riesgo del personal SCTR para personal que realizara
trabajos en UNICON
I.4 CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES LEGALES
10 ¿ La empresa evidenció haber cumplido, los seis últimos meses, con los siguientes pagos? (Cuando sea aplicable)
Tipo de Obligación SI NO
SUNAT
ESSALUD
AFP / ONP
PLANILLAS DEL PERSONAL
SCTR
11 .- ¿La empresa cuenta con:
166 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Tipo de Obligación SI NO
LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO
CERTIFICADO DE INDECI
II. CAPACIDAD OPERATIVA
II.1 INSTALACIONES DE LA EMPRESA
12 La empresa cuenta con:
Propio Alquilado
Inmuebles Área (m2) Hipotecado (SI/NO) Área (m2) Vigencia de Alquiler
Local comercial
Oficina
Almacén
Taller
Otros
Detalle de instalaciones con las que cuenta:
Tipo de instalación Ubicación geográfica Ciudad
Local comercial
Almacén de productos
Taller
Oficinas
Otros
13 ¿Cuenta con almacenes bajo condiciones especiales? Ej.: Almacén con control de temperatura / humedad / sustancias peligrosas/ etc.
SI
NO
NA
¿Los almacenes están en buenas condiciones de organización y control?
SI
NO
NA
(1) Marcar con una “X” lo que corresponda.
14 Detallar los turnos y horarios de trabajo
Turnos de trabajo 1° 2° 3° 4°
Horario en el área comercial
II.2 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
15 ¿Tiene algún Sistema de comunicación y transmisión de datos?
Teléfono / Teléfono celular / Radio teléfono
SI
NO
LAN / Intranet (06 PC)
SI
NO
NA
Red WAN / Extranet
SI
NO
NA
Conexión a Internet con línea dedicada / Correo electrónico
SI
NO
II.3 EQUIPAMIENTO Y UNIDADES DE TRANSPORTE
16 Detalle las unidades de transporte propias o subcontratadas formalmente:
Ítem Descripción Marca Tipo (1) Capacidad (2) Placa Año de fabricación Alquiler o propiedad formal (SI/NO)
167 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
1
2
3
4
5
6
(1) Tipo de Vehículo. Ej.: Transporte de personas, transporte refrigerado, transporte de combustible, transporte de GNC, Camabaja, Furgón, etc.
(2) Toneladas, Galones, Personas, Etc.
II.4 HARDWARE, SOFTWARE Y EQUIPAMIENTO ESPECIALIZADO
17 ¿Cuenta con equipos de cómputo y software especializado para el desarrollo de sus actividades?
SI
NO
18 ¿El software utilizado tiene la licencia correspondiente?
SI
NO
NA
19 ¿Realiza copias de seguridad de su información?
SI
NO
NA
II.5 PERSONAL
20 Personal Fijo y Subcontratado
Nro. Total Fijo Subcontratado
21 Media de antigüedad (años)
FIJO SUBCONTRATADO
II.6 CLIENTES
22 Principales referencias correspondientes a los tres últimos ejercicios:
Ítem Razón Social Contacto Teléfono
1
2
3
4
5
II.7 PROVEEDORES
23 Principales proveedores correspondientes a los tres últimos ejercicios:
Ítem Razón Social Contacto Teléfono
1
2
3
4
5
II.8 OTROS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS
24 Relación de los servicios o productos que su empresa brinda
168 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
III. GESTIÓN DE LA CALIDAD
III.1 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
29 ¿Tiene la empresa un Manual de Gestión de Calidad, implementado de acuerdo a la norma ISO: 9001 u otra norma internacional de calidad?
SI
NO
Si la empresa ha implementado otra norma de gestión de calidad, indicarla:
30 ¿La empresa tiene un Sistema de Gestión de la Calidad certificado?
SI
NO
Si la empresa tiene un Sistema de Gestión de la Calidad certificado, indicar el alcance, vigencia y entidad certificadora:
31 ¿La empresa tiene una política de calidad enunciada, aprobada por la gerencia general?
SI
NO
32 ¿La empresa difunde la Política y Objetivos de Calidad al personal?
SI
NO
33 ¿Los procedimientos operativos son realizados por la empresa, periódicamente?
SI
NO
34 ¿La periodicidad de revisión es anual?
SI
NO
35 ¿Existe un control de revisión de documentos y registros?
SI
NO
36 ¿Ha definido objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la empresa?
SI
NO
37 ¿La empresa ha definido e implementado indicadores de gestión medibles, para la organización; permitiendo monitorear el cumplimiento de los objetivos planteados?
SI
NO
38 ¿La empresa ha designado un representante de la dirección para asegurar que se haya establecido y se mantenga el Sistema de Gestión de Calidad?
SI
NO
39 ¿Se realizan periódicamente, revisiones del sistema de gestión, por parte de la gerencia, generando los registros correspondientes?
SI
NO
40 ¿Se han definido las especificaciones de los productos ofertados?
SI
NO
169 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
41
¿Cuándo algún material o propiedad del cliente se encuentra temporalmente en las instalaciones de la empresa, este material está plenamente identificado y se toman las precauciones
requeridas para evitar su deterioro?
SI
NO
NA
42 ¿La empresa tiene un procedimiento escrito e implementado, para controlar los productos no conformes?
SI
NO
43 ¿La empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la generación de acciones correctivas y acciones preventivas? En caso de existir, incluye:
SI
NO
43.1 Revisión de no conformidades
SI
NO
43.2 Determinación de las causas de la no conformidad
SI
NO
43.3 Determinación e implementación de las acciones necesarias
SI
NO
43.4 Registro de resultados de las acciones tomadas
SI
NO
44 ¿La empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la realización de auditorías internas, el mismo que incluye registros de auditorías internas y resultados?
SI
NO
45 ¿Han tenido auditorías internas / externas para comprobar la eficiencia del Sistema, y que hayan incluido todos los procesos?
SI
NO
III.2 GESTIÓN DE PERSONAL
46 ¿La empresa ha definido las competencias para las diferentes funciones de la organización? (Por ejm. Perfiles).
SI
NO
47 ¿Las competencias (perfiles) definidas consideran educación, formación, habilidades y experiencia (de acuerdo a lo requerido por el puesto)?
SI
NO
48 ¿Han implementado un procedimiento sistemático de reclutamiento de personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido? En caso la respuesta sea positiva, presentar los registros
que acrediten esta evaluación.
SI
NO
49 ¿La empresa tiene un Manual de Funciones?
SI
NO
50 ¿Tienen un programa de capacitación del personal, basado en las necesidades de capacitación detectadas?
SI
NO
170 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
51 ¿En caso tuvieran un programa de capacitación, este se cumple?
SI
NO
52 ¿La empresa mantiene archivos del personal en el cual se evidencie la educación, formación y experiencia?
SI
NO
III.3 MANTENIMIENTO Y CALIBRACIÓN
53 ¿Se realiza un registro del mantenimiento correctivo de la maquinaria / equipo?
SI
NO
NA
54 ¿Tienen implantado un programa de mantenimiento preventivo?
SI
NO
NA
55 ¿Tienen definido e implantado un programa de calibración de los instrumentos de medición?
SI
NO
NA
56 ¿Los equipos de medición se encuentran identificados con etiquetas que indiquen cuando fueron calibrados y cuando es su próxima calibración?
SI
NO
NA
57 ¿La calibración de los instrumentos de medición se realiza con patrones trazables?
SI
NO
NA
III.4 COMPRAS, RECEPCIÓN Y ALMACENES
58 ¿La empresa ha implementado un procedimiento sistemático para seleccionar a sus proveedores (de productos y/o servicios), incluyendo criterios de calidad? Ejm. Referencias comerciales,
visita a sus instalaciones, evaluación de gestión, sistemas de calidad certificados, etc.
SI
NO
NA
59 ¿La empresa ha implementado un procedimiento sistemático para evaluar periódicamente el desempeño de sus proveedores?
SI
NO
60 ¿Tienen implantado un procedimiento sistemático de inspección de los productos comprados?
SI
NO
61 ¿Solicitan certificados de calidad por lote / serie de productos adquiridos?
SI
NO
NA
62 En el almacén de productos:
62.1 Los productos tienen identificación y se mantiene un control de stock de los mismos.
SI
NO
NA
62.2 Se encuentra organizado y su capacidad es la adecuada, para la cantidad de productos almacenados.
SI
NO
NA
62.3 Tiene definida un área de productos no conformes
SI
NO
NA
62.4 Tienen hojas de seguridad de los productos almacenados, cuando estos representan algún tipo de riesgo para la salud o el medioambiente.
171 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
SI
NO
NA
62.5 Se realizan inventarios periódicos.
SI
NO
NA
III.5 PROCESOS SUBCONTRATADOS
63 En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que pueda afectar la conformidad del servicio. ¿Se realiza un control de los procesos subcontratados?
SI
NO
NA
III.6 PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN
64 ¿Realizan una planificación y programación de las actividades de comercialización?
SI
NO
Detallar:
65 ¿Tienen especificaciones escritas del producto, identificadas como vigentes y han sido formalmente proporcionadas al cliente?
SI
NO
66 ¿Los productos comercializados por la empresa han sido fabricados de acuerdo a una norma nacional o internacional?
SI
NO
NA
Detallar:
67 ¿Tienen implantado un procedimiento sistemático para realizar el control de calidad durante el proceso de comercialización? Incluyendo, si corresponde, planes de muestreo, criterios de
inspección, etc.
SI
NO
68 ¿Cuenta con documentos que permitan realizar una trazabilidad / seguimiento / rastreo del producto(s) comercializado?
SI
NO
69 ¿Tienen implantado un procedimiento sistemático para realizar el control de la actividad de distribución? Incluyendo, si corresponde, condiciones de embalaje, rutas de transporte, entrega del
producto en buen estado, etc.
SI
NO
NA
IV. SEGURIDAD, SALUD Y MEDIOAMBIENTE
IV.1 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
70 ¿La empresa tiene una Política de Salud y Seguridad Ocupacional enunciada, aprobada por la gerencia general y difundida al personal?
SI
NO
71 ¿Se ha realizado una identificación de peligros y evaluación de riesgos en el área de trabajo e instalaciones?
SI
NO
72 ¿Han definido un listado de tareas peligrosas cuyo riesgo deba ser controlado?
SI
NO
NA
172 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
73 ¿Tienen implantados los siguientes procedimientos de seguridad y salud ocupacional?
73.1 Manipuleo / almacenaje de productos químicos / inflamables
SI
NO
NA
73.2 Tareas Críticas (trabajos en altura, caliente, espacios confinados)
SI
NO
NA
73.3 Seguridad en operación de vehículos / grúas / montacargas, etc.
SI
NO
NA
73.4 Dictado de charlas de seguridad.
SI
NO
NA
74 ¿En la empresa cumplen con las siguientes medidas de seguridad?
74.1 Uso de extintores con carga vigente.
SI
NO
NA
74.2 Uso de equipos de protección personal.
SI
NO
NA
74.3 Señalización, restricción de acceso a áreas de riesgo, zonas seguras.
SI
NO
NA
74.4 Equipos de primeros auxilios
SI
NO
NA
74.5 Simulacros de siniestro
SI
NO
NA
75 ¿La empresa tiene un procedimiento para el uso de equipos de protección personal?
SI
NO
NA
IV.2 GESTIÓN AMBIENTAL
76 ¿La empresa ha establecido y difundido al personal, una Política Ambiental?
SI
NO
77 ¿La organización ha definido una metodología para la identificación de aspectos ambientales significativos?
SI
NO
78 ¿Han identificado los aspectos ambientales significativos?
173 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
SI
NO
NA
79
¿La organización ha definido e implementado Controles Operacionales para los aspectos ambientales significativos y cuentan con los procedimientos documentados
correspondientes?
SI
NO
NA
80 ¿Han definido un Plan de Emergencia Ambiental?
SI
NO
NA
V. GESTIÓN COMERCIAL
V.1 GESTIÓN COMERCIAL
81
Previo a la realización de la venta, la empresa evalúa si está en condiciones de satisfacer los requerimientos del cliente (en cuanto a calidad, cantidad y plazo de entrega),
proporcionándole alguno de los siguientes documentos:
81.1 Cotización / Proforma
SI
NO
NA
81.2 Propuesta Técnica
SI
NO
NA
81.3 Otros
SI
NO
NA
82 Describir lo siguiente:
Descripción de la política de venta de la empresa:
Indicar si otorgan crédito y a cuantos días:
Indicar que periodos de valorización emplean:
83 ¿La empresa evalúa la satisfacción de sus clientes, guardando registros de dicha actividad?
SI
NO
84 ¿Describa los pasos que sigue para la atención de los pedidos de sus clientes?
Descripción:
85 En caso evalúe la satisfacción del cliente, ¿toma acciones basadas en el resultado de la evaluación realizada?
SI
NO
86 ¿Tienen implantado un procedimiento sistemático para la atención de quejas u observaciones de los clientes?
SI
NO
87 ¿La empresa registra las quejas / observaciones de los clientes y genera una estadística de las mismas?
SI
NO
88 ¿Es posible conocer el plazo de entrega y verificar el cumplimiento del mismo, luego de concluido el servicio?
SI
NO
NA
89 ¿Tiene establecido un procedimiento de trabajo sistemático para afrontar retrasos en la entrega del producto?
174 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
SI
NO
NA
90 ¿Oferta sus productos con garantía?
SI
NO
NA
91 ¿La empresa brinda algún tipo de soporte técnico a sus clientes?
SI
NO
NA
175 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 7: Formato Cuadro de Evaluación de Proveedores
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL:
DESCRIPCION FACTOR PUNTAJE
% TOTAL
FECHA: / /
CALIFICACION
Satisfacción del Cliente Interno (reclamos) 3 0 0
Actitud ante contingencias 1 0 0
Tiempo de entrega 2 0 0
Precio 1 0 0
Calificación Vigente 7 0 0
PUNTAJE TOTAL (promedio ponderado) 0
VºBº RESPONSABLE DE EVALUAR EL DESEMPEÑO
LEYENDA
PUNTAJE TOTAL
(promedio ponderado) ACCION A TOMAR
< 40 RETIRAR DE LISTA
40 - 75 PROVEEDOR EN OBSERVACION
> 75 BUEN PROVEEDOR
CALIFICACION
CRITERIOS De 0 a 33
%
De 34 a 66
%
De 67 a 100
%
Satisfacción del cliente interno (quejas) Existieron más 4 informes de rechazo/
reclamos
Hubieron hasta 3 informes de
rechazo/reclamos
No hubo Informes de rechazo/
reclamos
Actitud ante emergencias/contingencias No actúa Actúa pero falta efectividad Permite superar contingencias
Tiempo de entrega Frecuentemente no cumple A veces entrega a tiempo Entregas oportunas
Precio Mantiene sus precios encima del promedio
del mercado Varió los precios ligeramente
Mantiene sus precios al
promedio del mercado
Nota.-
Observaciones:
176 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 8: Formato Kardex
(NOMBRE DE LA EMPRESA)
KARDEX
N° Código Descripción Stock Actual Precio Unit. Tipo Familia Ubicación
177 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 9: Formato de productos no atendidos
Producto
(Clasificación
ABC)
Nombre
del
producto
Costo
unitario
Cantidad
Solicitada
Cantidad
Disponible
Cantidad
Pendiente
Costo
Rotura de
Stock
178 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 10: Formato Solicitud de Pedido
(LOGO DE LA EMPRESA)
(NOMBRE DE LA EMPRESA)
SOLICITUD DE PEDIDO
Solicitante: Área:
Fecha de Solicitud ____/____/_____
N° Solicitud
Fecha Requerida ____/____/_____
N° Código Descripción Cant.
Firma de solicitante
Firma de persona que autoriza
179 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 11: Formato Cuadro Comparativo de Cotizaciones
CUADRO COMPARATIVO DE COMPRAS
ARTÍCULO:
CRITERIOS PROVEEDOR A PROVEEDOR B PROVEEDOR C
Precio Unitario
Dscto. Comercial
Transporte
Seguros
Precio Total
Condiciones de entrega
Periodo de garantía
Plazo de entrega
Servicio Técnico
Forma de Pago
Observaciones
180 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 12: Formato Orden de Compra
(LOGO DE LA EMPRESA)
(NOMBRE DE LA EMPRESA)
(RUC DE LA EMPRESA)
ORDEN DE COMPRA
N°
(DIRECCIÓN DE LA EMPRESA)
(TELÉFONOS)
PROVEEDOR: ORIGEN:
RUC: FORMA DE PAGO:
DIRECCIÓN:
FORMA DE ENTREGA:
FACTURAR A:
TIEMPO DE ENTREGA:
MONEDA:
FECHA DE EMISIÓN OC:
ITEM CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANT. UM Precio Unitario Precio Total
Jefe de Logística Comprador Sub Total
IGV (18 %)
Total
181 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 13: Formato Vale de Salida de Almacén
NOMBRE DE LA EMPRESA ORIGINAL
VALE DE SALIDA DE ALMACEN Fecha Impresión
No. Vale:
Almacén:
N° de Solicitud de pedido : Pedido N°: Fecha Pedido:
Fecha Salida: Solicitante :
Departamento:
Autorizado por:
Usuario:
Ítem Código Articulo U.M. Cantidad Ubicación
Marca Modelo Serie
Observaciones :
Almacén Recibí Conforme
182 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 14: Formato Orden de Despacho
(LOGO DE LA EMPRESA)
ORDEN DE DESPACHO N°
CLIENTE: ORIGEN:
RUC: FECHA DE DESPACHO :
DIRECCIÓN:
N° OC:
TELF.
Ítem Descripción Cant. UM Valor Unitario Valor Total
Jefe de Almacén V°B° del Cliente
Sub-Total
IGV (18%)
Total
183 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 15: Formato Orden de Trabajo
ORDEN DE TRABAJO N°_____________
Cliente:
Fecha:
OC:
Ítem Descripción Cant. Medidas Material
Solicitado por:
Aprobado por:
184 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 16: Formato Vale de Ingreso a Almacén
NOMBRE DE LA EMPRESA ORIGINAL
VALE DE INGRESO A ALMACEN Fecha Ingreso:
No. Vale:
Almacén: N° OC:
Departamento:
Autorizado por: Motivo:
Solicitante : Fecha:
Usuario:
Ítem Código Articulo U.M. Cantidad Ubicación
Marca Modelo Serie o # de Parte
Observaciones :
Recibido por V°B°
185 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 17: Formato para Validación del Modelo
Nombre
Años de
experiencia
Cargo/Puesto
e-mail
DIMENSIONES DESCRIPCIÓN
C A L I F I C A C I Ó N
EN TOTAL
ACUERDO
DE
ACUERDO
NI DE ACUERDO NI
EN DESACUERDO
EN
DESACUERDO
EN TOTAL
DESACUERDO
5 4 3 2 1
1. CLARIDAD Está formulado con lenguaje
apropiado y comprensible.
2. ESTRUCTURA Presenta una secuencia lógica
y ordenada.
3. PERTINENCIA Responde a la problemática
encontrada.
4. SUFICIENCIA
Comprende todos los
procesos necesarios para
asegurar el éxito del modelo.
5. MEDICIÓN
Los indicadores propuestos
son relevantes para la
medición y control del
modelo.
6. APLICABILIDAD Es aplicable para las PYMES
del sector.
7. INNOVACIÓN
Agrega valor con respecto a
modelos clásicos de gestión
empresarial.
186 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – FACULTAD DE INGENIERÍA
Anexo N° 18: Formato para Matriz de Impactos
Tipo de Impacto Intensidad de Impacto Stakeholders
Aspecto Elemento Disminución Nulo Aumento Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto