i PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingenieras Comerciales PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y OPERACIONAL DE LOS HOTELES IMPERIAL Y TORRE AZUL EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS AUTORAS: Karina Alexandra Lucio Mendoza Doris Marisol Panamito Garcés DIRECTORA: Ing. Nancy Pérez Cajiao SANTO DOMINGO- ECUADOR 2013
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Propuesta de organización administrativa, financiera y operacional de los hoteles
Disertación de Grado – ECAC – Nº 22 – 2013 – PUCE SD
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Transcript
i
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingenieras
Comerciales
PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y
OPERACIONAL DE LOS HOTELES IMPERIAL Y TORRE AZUL EN SANTO
DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS
AUTORAS: Karina Alexandra Lucio Mendoza
Doris Marisol Panamito Garcés
DIRECTORA: Ing. Nancy Pérez Cajiao
SANTO DOMINGO- ECUADOR
2013
ii
APROBACION DE LA DISERTACION DE GRADO
TRIBUNAL
Ing. Nancy Pérez Cajiao
MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE GRADO
Ing. Patricio Chimbo Auquilla
MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE GRADO
Ing. Eduardo Sandoval Rodríguez
MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE GRADO
Santo Domingo, julio de 2013
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo de disertación de grado, va dedicado a mis padres Guillermo Lucio
y Paquita Mendoza por ser el pilar fundamental en mi vida y a mis hermanos Patricio,
Karla y Johana quienes con su amor, apoyo y comprensión incondicional estuvieron
siempre a lo largo de mi vida estudiantil y a todos los que tuvieron una palabra de aliento
en los momentos más difíciles.
Karina Lucio Mendoza
iv
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación, va dedicado a Dios, por estar conmigo en cada
paso, a mis padres por ser el pilar fundamental de todo lo que soy y a mis maestros que
marcaron cada etapa del camino universitario, especialmente a la Ing. Nancy Pérez
Cajiao por su gran apoyo y motivación.
Doris Panamito Garcés
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios, quien me dio la vida y me la ha llenado de bendiciones
en todo este tiempo, por mostrarme día a día que con humildad, paciencia y sabiduría
todo es posible.
A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, por ser guía
formadora de valores individuales y colectivos, a través de uno de sus ejes, a mis
compañeros de trabajo y amigos quienes con su apoyo incondicional fueron los
impulsadores para la culminación de esta disertación de grado.
A los propietarios y colaboradores de los hoteles Imperial y Torre Azul, por la apertura
y colaboración en el desarrollo del presente trabajo.
Karina Lucio Mendoza
vi
AGRADECIMIENTO
Los resultados de esta disertación de grado, están dedicados a todas aquellas personas
que, de alguna forma son parte de su culminación de esta disertación de grado.
Mis sinceros agradecimientos a los dueños de los hoteles Imperial y Torre Azul, quien
con su ayuda desinteresada, brindó información relevante, próxima, pero muy cercana a
la realidad de nuestras necesidades
Pero, principalmente mi agradecimiento está dirigido a los profesores y autoridades de la
Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, ya que sin sus
conocimientos y enseñanzas no hubiese terminado el presente trabajo.
Doris Panamito Garcés
vii
RESUMEN
Se ha desarrollado un modelo de Organización: Administrativa, Financiera y Operacional
para los hoteles Imperial y Torre Azul de Santo Domingo de los Tsáchilas, se encuentran
ubicados en el sector del terminal terrestre, y están categorizados como de nivel medio.
La implementación de la planificación estratégica permitirá diferenciarlos de otros hoteles
en su sector, transformándolos en empresas técnicamente manejadas, libres de
complicaciones legales y laborales; al cumplirse los objetivos y metas propuestas se
podrán alcanzar clientes satisfechos por el servicio recibido. Es importante tener
presente que un cliente satisfecho es el mejor promotor y gestor de publicidad, por ello,
se debe contar con personal idóneo, capacitado y comprometido para desarrollarse en
las distintas áreas de los hoteles.
ABSTRACT
It has been developed a prototype of an administrative, financial and operational
organization for the hotels “Imperial” y “Torre Azul” located in Santo Domingo de los
Tsáchilas near the terminal, they are categorized as of medium level. The implementation
of the strategic planning will allow differentiating them from the other hotels in the media,
transform them into enterprises technically managed and without any legal or labor
difficulty; when the goals and targets are accomplished it would be possible to reach
satisfied clients for the service received. It is important to consider that a satisfied client is
the best way of advertising the enterprise, that’s why it is necessary to have a suitable
staff, trained and committed to the work in the different areas of the hotels.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PRELIMINARES
PORTADA i
APROBACION DE LA DISERTACION DE GRADO ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS v
RESUMEN vii
ABSTRACT vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS viii
ÍNDICE viii
LISTA DE ILUSTRACIONES xiii
LISTA DE DIAGRAMAS xiv
LISTA DE CUADROS xv
LISTA DE GRÁFICOS xvii
LISTA DE DISEÑOS xix
LISTA DE TABLAS xx
ANEXOS xiv
Introducción xxv
ANTECEDENTES
Análisis del sector 26
Justificación y forma de realizarlo 27
Desde el punto de vista teórico 27
Justificación metodológica 27
Justificación práctica 27
De las necesidades del Hotel 27
Análisis FODA del sector hotelero en la ciudad de Santo Domingo 28
Marco legal e institucional del sector hotelero 30
Importancia económica del sector 30
ix
La hotelería en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas 33
Clasificación y categoría de los hoteles 34
Análisis de la oferta 34
Análisis de la demanda 34
Proyección de la demanda 34
I. MARCO TEÓRICO
1.1. Planeación Estratégica 35
1.1.1. Etapas de la planeación estratégica 35
1.1.2. Puntos de vista en la planeación estratégica 36
1.1.3. Etapa filosófica 36
1.1.4. Etapa analítica 37
1.1.5. Análisis de la industria; la matriz de evaluación del factor externo (EFE) 39
1.1.6. Análisis de la industria; la matriz de evaluación del factor interno (EFI) 42
1.2. Etapa Operativa 42
1.2.1. Determinación de la cadena de valor 42
1.2.2. Generación de objetivos y estrategias 43
1.2.3. F.O.D.A. 44
1.2.3.1. Matriz F.O.D.A. 44
1.2.3.2. Estrategias 45
1.2.3.3. Programas de acción, Plan Operativo 46
II. METODOLOGÍA
2.1. Tipo de estudio 48
2.2. Método (s) de investigación 48
2.3. Técnicas de recolección de datos 49
2.3.1. Fuentes primarias 49
2.3.2. Fuentes secundarias 50
2.4. Técnicas de análisis de la información 50
III. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y
OPERACIONAL DE LOS HOTELES IMPERIAL Y TORRE AZUL
3.1. Diagnostico interno de las organizaciones 51
3.1.1. Descripción física 51
3.1.2. Localización de los hoteles 51
3.1.3. Descripción de la infraestructura 51
x
3.1.4. Levantamiento de bienes 54
3.1.5. Levantamiento de procesos 57
3.2. Descripción económica 60
3.2.1. Inversión 60
3.2.2. Ingresos 63
3.2.3. Egresos 63
3.3. Descripción de la organización actual 64
3.3.1. Descripción general de los hoteles 64
3.3.2. Descripción de los servicios 65
3.3.3. Organigramas 65
3.3.4. Descripción de los puestos 67
3.3.4.1. Funciones 67
3.4. Síntesis para el diagnóstico F.O.D.A. 68
3.4.1. Tipo de muestreo 69
3.5. Estudio de mercado 71
3.5.1. Análisis de las encuestas aplicadas a los clientes externos 71
3.5.2. Análisis de las encuestas aplicadas a los clientes internos 83
3.5.3. Análisis de las encuestas aplicadas a la competencia 92
3.5.4. Análisis de las encuestas aplicadas a los proveedores 100
3.5.5. Análisis de las entrevistas aplicadas a los propietarios 104
3.6. Síntesis del diagnóstico del F.O.D.A. 112
3.6.1. Identificación de los elementos de análisis 112
3.6.2. Análisis del medio ambiente externo 112
3.6.2.1. Oportunidades 112
3.6.2.2. Amenazas 113
3.6.3. Análisis del medio ambiente interno 113
3.6.3.1. Fortalezas 113
3.6.3.2. Debilidades 113
3.6.4. Matriz de perfil competitivo 113
3.6.5. Matriz de F.O.D.A. 114
3.6.6. Análisis DAFO 117
3.6.6.1. Análisis 118
3.7. Objetivos Estratégicos 119
3.8. Estrategias para alcanzar los objetivos 119
3.9. Plan Operativo 119
3.10. Propuesta de organización de los hoteles. 121
xi
3.10.1. Antecedentes de la organización actual 122
3.11. Misión 123
3.12. Visión 123
3.13. Valores Organizacionales 123
3.14. Atributos Propios 125
3.15. Objetivos 125
3.15.1. Objetivos a corto plazo 125
3.15.2. Objetivos a largo plazo 125
3.16. Políticas 125
3.16.1. Políticas Generales 125
3.16.2. Políticas de reservación 126
3.16.3. Políticas de reclutamiento y selección 126
3.16.4. Políticas de evaluación del desempeño 126
3.16.5. Políticas de remuneración 127
3.16.6. Políticas de seguridad e higiene 127
3.16.7. Políticas contables 128
3.16.8. Políticas para un buen servicio a los clientes 128
3.16.9. Secretos de un buen servicio para los clientes 130
3.16.10. Diseño de un modelo administrativo 130
3.16.10.1. Objetivos 130
3.16.10.2. Propuesta de estructura del modelo administrativo 131
3.16.11. Diseño de sistema para control de suministros 131
3.16.12. Propuesta para los procesos 132
3.17. Estrategias de mercado 138
3.17.1. Diseño de imagen corporativa 138
3.17.1.1. Objetivos 138
3.17.1.2. Estructura del diseño de la imagen corporativa 138
3.17.1.3. Elaboración de políticas para mantener la imagen corporativa 139
3.18. Estrategia de diferenciación 150
3.19. Estrategias de crecimiento 150
3.20. Estrategias de comunicación 151
3.21. Estrategias para incrementar clientes 151
3.22. Estrategias de recursos humanos 151
3.22.1. Manual de puestos 151
3.22.2. Objetivo del manual 152
3.22.3. Elaboración del manual de puestos 152
xii
3.22.3.1. Gerente General 153
3.22.3.2. Contador 154
3.22.3.3. Supervisor 155
3.22.3.4. Recepcionista/secretaria 156
3.22.3.5. Camarero 157
3.22.3.6. Lavandero 158
3.23. Proyección financiera propuesta 159
3.23.1. Ingresos 159
3.23.1.1. Ingresos Históricos 159
3.23.1.2. Ingresos Proyectados 160
3.23.2. Costos y Gastos 161
3.23.2.1. Sueldos y Salarios 161
3.23.2.2. Otros Gastos 164
3.23.2.3. Estado de Resultados 188
3.23.2.4. Estado de Situación Financiera 191
3.23.2.5. Flujo de Caja 194
3.23.2.6. Índices Financieros 196
Conclusiones y recomendaciones 201
Fuentes de Información 202
Glosario 205
Anexos 208
xiii
LISTA DE ILUSTRACIONES
Fotografía Nº 1. Infraestructura hotel Imperial 52
Fotografía Nº 2. Infraestructura hotel Torre Azul 53
Fotografía Nº 3. Hotel Imperial y Torre Azul 121
xiv
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama Nº 1. Proceso del cliente 57
Diagrama Nº 2. Proceso limpieza de la habitación 58
Diagrama Nº 3. Proceso limpieza menaje de cama 59
Diagrama Nº 4. Organigrama actual hotel Imperial 66
Diagrama Nº 5. Organigrama actual hotel Torre Azul 66
Diagrama Nº 6. Organigrama funcional hoteles Imperial y Torre Azul 132
Diagrama Nº 7. Proceso ingreso del huésped al hotel (cliente nuevo) 133
Diagrama Nº 8. Proceso ingreso del huésped al hotel (cliente antiguo) 134
Diagrama Nº 9. Proceso limpieza de la habitación 136
Diagrama Nº 10. Proceso limpieza menaje de cama 136
Diagrama Nº 11. Proceso de productos a bodega 137
xv
LISTA DE CUADROS
Cuadro Nº 1. ¿Cómo le parece la infraestructura del hotel? 72
Cuadro Nº 2a. ¿Cuál es el grado de satisfacción con los servicios que ofrece el
hotel? a) Servicio de hospedaje 73
Cuadro Nº 2b. ¿Cuál es el grado de satisfacción con los servicios que ofrece el
hotel? b) Servicio de garaje 74
Cuadro Nº 2c. ¿Cuál es el grado de satisfacción con los servicios que ofrece el
hotel? c) Servicio de cafetería (desayuno) 75
Cuadro Nº 2d. ¿Cuál es el grado de satisfacción con los servicios que ofrece el
hotel? d) Servicio de internet 76
Cuadro Nº 3. ¿La atención brindada por el empleado fue? 77
Cuadro Nº 4. ¿Está conforme con el precio en el servicio prestado? 78
Cuadro Nº 5. ¿Usted recomendaría nuestro hotel a otras personas? 79
Cuadro Nº 6. ¿Por qué usar nuestro hotel? 80
Cuadro Nº 7. ¿Cuántas veces al año visita nuestro hotel? 81
Cuadro Nº 8. ¿Cuál es su permanencia habitual cuando visita nuestro hotel? 82
Cuadro Nº 9. ¿Conoce usted la misión y visión del hotel? 83
Cuadro Nº 10. ¿Cree usted que la administración actual del hotel es la correcta? 84
Cuadro Nº 11. ¿Conoce usted el reglamento interno del hotel? 85
Cuadro Nº 12. ¿El ambiente laboral donde desempeña sus funciones es? 86
Cuadro Nº 13. ¿Ha recibido alguna capacitación para atención al cliente? 87
Cuadro Nº 14. ¿Posee implementos necesarios para realizar sus labores? 88
Cuadro Nº 15. ¿El trato entre patrono y empleado y viceversa es? 89
Cuadro Nº 16. ¿Considera usted que la remuneración mensual que recibe del hotel
es? 90
Cuadro Nº 17. ¿Cuanto tiempo labora usted en la empresa? 91
Cuadro Nº 18. ¿Posee su hotel una organización administrativa bien definida? 93
Cuadro Nº 19. ¿Cuál es el porcentaje de la capacidad ociosa del hotel en los ultimos
5 años? 94
Cuadro Nº 20. ¿Cada qué tiempo realiza publicidad? 95
Cuadro Nº 21. ¿La visita de los clientes a su hotel es? 96
xvi
Cuadro Nº 22. ¿Cuál es la tarifa por persona al día en alojamiento? 97
Cuadro Nº 23. ¿Cuál es la capacidad instalada del hotel? 98
Cuadro Nº 24. ¿Cuenta el hotel con los siguientes equipamientos y servicios? 99
La hotelería en Santo Domingo de los Tsáchilas durante los últimos veinte y cinco años,
ha tenido un acelerado crecimiento, especialmente dirigido al sector de clase media alta,
media y media baja, o sea para atender las necesidades del turismo internacional,
nacional y fundamentalmente las necesidades del comercio. Según la investigación
realizada en la Dirección Provincial de Turismo, no existe servicio hotelero para clase alta
o la denominada categoría internacional cinco estrellas de oro.
En el servicio de clase media alta, existen buenos hoteles como el Zaracay, Santo
Domingo, American Hotel y Toachi, que cuentan con un ordenado sistema administrativo
y financiero, que les permite cumplir con las normas de control de calidad y precios, de
conformidad con estándares nacionales, de acuerdo con la categorización que establece
el Reglamento General de Actividades Turísticas, artículos 2, 3, y 4, vigente en nuestro
País.
Sin embargo de este avance puntual el tema de la Administración Hotelera en la ciudad
de Santo Domingo y la calidad de los servicios, es un acuciante problema debido a la
falta de profesionalismo y concientización de parte de la gran masa de prestadores de
servicios hoteleros y turísticos, para clientes con menor capacidad de pago.
Los propietarios prestadores de servicios de hotelería de nivel medio y bajo, todavía no
han llegado a comprender que la eficiencia en la calidad de los servicios así como un
rendimiento financiero adecuado, se logra únicamente con una apropiada implementación
administrativa.
La falta de preparación de los diversos empleados, no brinda un correcto servicio, sin
darse cuenta de que el turismo de masas es el que mayor dinamismo le otorga a la
industria sin chimeneas. Es necesario tener presente, que un turista satisfecho por la
calidad de los servicios y precios, se convierte en el mejor promotor y gestor de
publicidad del local que le brindó un buen servicio en un destino turístico.
27
JUSTIFICACIÓN Y FORMA DE REALIZARLO
Desde el punto de vista teórico
La investigación realizada busca mediante la aplicación de técnicas de gestión
encontrar soluciones a los problemas que presentan las empresas de servicios
investigadas, para lo cual se propone un plan estratégico y operacional, que permita
brindar un servicio de calidad, al mismo tiempo obtener un personal altamente
capacitado, y que los procesos administrativos como: planeación, organización,
dirección y control respondan con excelencia al cumplimiento de los objetivos de las
empresas para servir eficazmente a los clientes.
Se tendrá muy en cuenta las técnicas organizacionales y administrativas que se
aplican en la hotelería a nivel universal.
Justificación metodológica
Para cumplir con el objetivo se utiliza instrumentos de investigación tales como:
observación directa, recolección de datos mediante encuestas, entrevistas y consultas
bibliográficas, del internet; etc., necesarias en las circunstancias.
Justificación práctica
El presente trabajo tiene como objetivo entregar a los dueños de las empresas una
propuesta para el mejoramiento de la administración de los hoteles dotando
herramientas para la gestión que optimicen los recursos físicos, humanos y
financieros, llegando a ser competitivos en el sector hotelero, en el rango que les
corresponde y mejorar sus ingresos y la rentabilidad.
Otro objetivo de este plan organizacional, es la aplicación de los conocimientos
adquiridos a lo largo de la carrera universitaria, de esta manera lograr cumplir con el
requisito académico indispensable para la obtención del título en Ingeniería Comercial
para lo cual es necesario desarrollar la disertación de grado.
De las necesidades del Hotel
28
Después del análisis preliminar de la organización de los hoteles Imperial y Torre Azul
encontramos las siguientes necesidades:
Falta de una estructura organizacional técnica.
No dispone de políticas administrativas que le permitan alcanzar un buen
desenvolvimiento en los servicios prestados.
Ausencia de manuales de procedimientos.
Carece de un manual de funciones en el que se detallen las normas, reglas y
obligaciones que deben ser cumplidos por cada uno de los puestos de trabajo; así
como la definición de los perfiles.
No existe un documento formal, que brinde una base de datos de huéspedes, ya
que el control diario de quienes se hospedan en los hoteles se lo lleva en
cuadernos y de forma incompleta.
No se realiza una adecuada selección del personal, por lo que se presenta una
rotación de personal permanente, por no cumplir con los requerimientos del cargo.
No lleva un registro para el control de inventarios, lo que ocasiona la pérdida de
los mismos.
No existe un sistema informático, que permita disponer de un exacto informe de
los ingresos diarios tanto en servicios de hospedaje, cafetería, garaje y otros por
parte de los clientes.
Carecen de un enfoque de marketing en sus actividades.
ANÁLISIS FODA DEL SECTOR HOTELERO EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO.
A continuación se detalla algunas de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que se presenta en el sector hotelero de la ciudad.
Fortalezas:
La riqueza étnica nativa Tsáchilas; y, la multiplicidad de etnias que vinieron desde
los cuatro puntos cardinales de la República del Ecuador, así como de Colombia,
a colonizar la zona a partir de 1960.
La variedad gastronómica, dada la confluencia de culturas de todo el País.
Los maravillosos recursos naturales con que cuenta la Provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas, con sus parroquias rurales.
La gran riqueza productiva agrícola y pecuaria de la provincia y toda la zona
29
adyacente, que pase a pertenecer a otras provincias hermanas, mantienen fuertes
vínculos comerciales y agroindustriales con Santo Domingo de los Tsáchilas.
La gran potencialidad que tiene para el desarrollo de la agroindustria.
La ubicación estratégica en el corazón de la red vial terrestre del Ecuador.
Su cercanía a la Capital de la República.
La facilidad de acceso a los Puertos Marítimos Internacionales de Manta,
Esmeraldas, Guayaquil y Puerto Bolívar.
Su gran potencial para desarrollar el turismo comunitario rural.
Debilidades:
Carencia de educación general en el trato a las personas, que vienen de otras
partes y requieren diferentes tipos de servicio.
Falta de profesionalismo en la mayoría de prestadores de servicios hoteleros y
turísticos.
Deficiencia y/o inexistencia de los servicios públicos.
Oportunidades:
Atracción progresiva del millón de turistas extranjeros que visitan el país
anualmente.
Mejorar la captación del turismo interno del Ecuador hacia Santo Domingo de los
Tsáchilas, promoviendo adecuadamente nuestros recursos, ofreciendo buenos
servicios hoteleros; y, paquetes turísticos competitivos y atrayentes.
Aprovechamiento adecuado de la ubicación geográfica estratégica entre la sierra
y la costa, desde donde se puede derivar turismo hacia los destinos turísticos de
playa, fundamentalmente a la Ruta del Spóndylus.
Oportunidad para incentivar la inversión en el desarrollo de nuevos servicios
hoteleros y turísticos, con la finalidad de captar clientes con mayor capacidad de
gasto diario, quienes generalmente desde el exterior llegan a Quito y derivan a
Galápagos y Cuyabeno.
Oportunidad para incrementar y diversificar las fuentes de empleo.
Amenazas:
La creciente inseguridad ciudadana.
Abuso en el cobro de tarifas, de ciertos prestadores de servicios hoteleros y
turísticos.
30
MARCO LEGAL E INSTITUCIONAL DEL SECTOR HOTELERO
Los hoteles Imperial y Torre Azul se rige por la normativa legal que determina la Ley de
Compañías, Ley de Turismo; Ley de Cámaras de Turismo y Reglamento General de
Actividades Turísticas y Anexos, expedida por el entonces Congreso Nacional, el 18 de
diciembre del año 2002. Específicamente a lo que determina el capítulo I de los
alojamientos, sección I a la V, Art. del 1º al 22 del Reglamento General de Actividades
Turísticas.
Además se necesita los siguientes permisos y licencias para funcionar adecuadamente:
Permiso de expendio de bebidas & alimentos y funcionamientos otorgados por el
municipio de la ciudad.
Certificado de seguridad contra incendios otorgados por el Cuerpo de Bomberos.
Certificado de funcionamiento óptimo de los ascensores otorgado por el Cuerpo de
Bomberos.
Certificado de salud expedida a los trabajadores de las empresas.
Registro patronal concedido por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Registro Único de Contribuyentes, otorgado por el Servicio de Rentas Internas
(S.R.I.)
Demás permisos otorgados por el municipio de la ciudad.
Importancia económica del sector
Emblemas de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas
31
Mapa de la ubicación geográfica de la provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas
FUENTE DATOS DE LA PROVINCIA: INEC Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, dato
preliminar último censo, (todavía no existen datos definitivos); emblemas: Consejo Provincial Tsáchila y Municipio de Santo Domingo; y, trabajo monográfico del escritor y periodista Carlos Proaño Rodríguez, 2010.
Ubicación: La Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, está ubicada en la
parte noroccidental de la cordillera de los Andes, en la región del trópico-húmedo.
Capital: Santo Domingo de los Colorados.
Superficie: 3.523 km2
Límites: Norte: Provincias de Pichincha y Esmeraldas; Sur: Los Ríos y Cotopaxi;
Este: los cantones Quito y Mejía; Oeste: Manabí.
Altitud: 656 msnm.
Temperatura media: 22,9ºC.
Clima: Goza de un clima subtropical.
Población: Según los datos preliminares del INEC, de acuerdo al Censo del 2010,
32
la población total se estima en 365.965 habitantes, con una tasa anual de
crecimiento de 3,7. Zona urbana: 70% de la población. Zona rural: 30% de la
población. En su mayoría mestiza e indígena de diferentes etnias, proceden de las
provincias de Manabí, Loja, Bolívar, Cotopaxi y Pichincha. (También existe una
minoría blanca).
Desde los años 60 se desarrolló un proceso violento de ocupación territorial, con
colonias provenientes de otros sectores del país y Colombia. Por otro lado la
Nacionalidad Tsáchila con 2.500 habitantes aproximadamente, distribuidos en 7
Comunas.
Parroquias urbanas de Santo Domingo: Chiguilpe, Río Verde, Bombolí, Zaracay,
Abraham Calazacón, Río Toachi.
Parroquias rurales: La Provincia está conformada por 7 Parroquias rurales:
Alluriquín, Luz de América, Puerto Limón, San Jacinto del Búa, Valle Hermoso, Santa
María del Toachi y El Esfuerzo; 7 pre parroquias: Las Delicias, Nuevo Israel, Las
Mercedes, El Placer del Toachi, San Gabriel del Baba y Julio Moreno Espinosa y 7
Comunas Tsáchilas: Colorados del Búa, Cóngoma, Poste, Chiguilpe, Otongo Mapalí,
Peripa y Naranjo.
Características de la provincia.
La Provincia Tsáchila, por su ubicación geográfica, entre la sierra y la costa, entre el
norte y el sur, del territorio de la República del Ecuador, la convierte en una zona con
características especiales, ya que aquí converge la red vial nacional.
Por esta provincia fluye de norte a sur y de este a oeste, alrededor del 60% del
transporte pesado nacional con mercancías de producción interna; mercancías de
importación y productos de exportación, que entran y salen por los puertos
marítimos internacionales de Esmeraldas, Manta, Guayaquil y hasta de Puerto
Bolívar. Igualmente por esta provincia pasa el oleoducto transecuatoriano, que
transporta el petróleo que se explota en la Amazonía, una parte se refina en
Esmeraldas para el consumo interno del País y el excedente se exporta por Balao,
por lo tanto, también existe un importante centro de operaciones del oleoducto y
ductos de combustibles.
Igualmente por la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, circula diariamente
alrededor del 50% del transporte nacional de pasajeros.
Hay que tomar en cuenta que dadas las características de su clima subtropical, con
abundante precipitación pluvial anual y la fertilidad de sus tierras, la convierten en
una de las provincias del Ecuador, con una importantísima producción agrícola y
pecuaria, para el consumo interno nacional y la exportación.
Por otra parte, está la riqueza étnica nativa de las comunidades Tsáchilas o
Colorados, que se complementa con una multiplicidad de etnias e idiosincrasia de los
colonos que vinieron de los cuatro puntos cardinales del Ecuador a poblar la zona, a
partir del año 1960, en el siglo pasado, con la apertura de la vía hacia Quito y los
ramales hacia Esmeraldas, Manabí, Los Ríos y Guayas, quedando Santo Domingo
de los Tsáchilas en el corazón del eje vial del Ecuador.
Población flotante y comercio
Las características descritas anteriormente, influyen directa e indirectamente, en la
actividad diaria de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, que cuenta con
una población flotante diaria en tránsito de alrededor de setenta mil personas, que
requiere de una extensa gama de servicios. Además aquí se desarrolla todos los
días del año, una febril actividad comercial
LA HOTELERÍA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS
TSÁCHILAS
La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, cuenta con una interesante pero
insuficiente capacidad hotelera, que fundamentalmente concentra el 90% en su capital
provincial, dedicada a atender la demanda de comerciantes y viajeros en tránsito, que se
desplazan de norte a sur y de este a oeste, por las provincias en vehículos propios, con
diferentes tipos de mercancías y hacen escala de negocios o descanso para continuar
viaje al día siguiente; ejecutivos de la banca, la empresa privada proveedora de bienes y
servicios a nivel nacional, funcionarios de las instituciones estatales; y, en menor escala
al turismo, que ya prácticamente Santo Domingo de los Colorados o de los Tsáchilas,
está perdiendo la categoría de destino turístico.
Lo fuerte del turismo nacional, pasa en tránsito hacia las playas de Esmeraldas y Manabí
y/o hacia las provincias serranas u orientales.
34
Clasificación y categoría de los hoteles
De conformidad con el catastro y categorización dada por el Ministerio de Turismo,
existen 102 establecimientos entre hoteles, hostales, hosterías, pensiones y moteles, de
primera, segunda y tercera categoría.
No existen hoteles con la categorización de estrellas doradas, de acuerdo con la
clasificación de la Organización Mundial de Turismo.
Análisis de la oferta
La oferta de plazas en los hoteles de Santo Domingo de los Tsáchilas, de acuerdo con el
Catastro está en 3.884, incluidos los moteles, que brindan otro tipo de servicio específico, no
utilizados por los viajeros regulares, estos servicios corresponden a 300 plazas por lo tanto la
oferta al segmento objeto de estudio le corresponde a los hoteles y estarían en los 3.584.
Análisis de la demanda
Analizada cuantitativamente la demanda hotelera en Santo Domingo de los Tsáchilas, se
determinó mediante investigación de campo y en base al Catastro proporcionado por el
Ministerio de Turismo y su Dirección Provincial, que la demanda diaria oscila entre 3.000
y 4.500 plazas diarias. En la actualidad es una constante que el sistema hotelero de
Santo Domingo de los Tsáchilas se satura por lo menos un día a la semana.
Proyección de la demanda
En la ciudad de Santo Domingo existe una creciente demanda de servicios hoteleros y
colaterales que provienen de todo el país. Analizado el mercado cualitativamente, se
evidencia que día a día, esta provincia requiere de más y mejores servicios hoteleros y
turísticos en general, por lo tanto amerita el mejoramiento administrativo y financiero de
los hoteles Imperial y Torre Azul, materia del presente estudio, además se estudiará
estrategias para que las empresas lleguen a trabajar plena capacidad.
35
I.
MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo de nuestra propuesta de “Organización administrativa, financiera y
operacional de los hoteles Imperial y Torre Azul” se ha tomado en consideración ciertos
temas o conceptos que faciliten la comprensión de la misma.
1.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
“La planeación estratégica consiste en crear un sistema flexible e integrado de los
objetivos y de sus correspondientes estrategias que nos sirva como punto de
referencia para visualizar en qué grado alcanzamos los objetivos de corto plazo, y
como nos encaminamos a los de mediano y largo plazo, con una coherencia entre
el esfuerzo de las personas y el valor relativo de cada meta”.2
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y
competencia; debe ser factible y apropiada. Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser
única y sostenible en el tiempo. Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Suficiente por sí misma. .
3
1.1.1. Etapas de la planeación estratégica
El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:
a. Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.
2Palom i. Juan F. “Planificación Estratégica” Gestión y Planificación Integral S.A. Barcelona – España. Caspe.
Pág. 33 3Evoli, Jeftee. Planeación Estratégica. Fecha de ingreso 02 de febrero de 2012. (En línea) Disponible:
b. Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.
c. Evaluación de Estrategias: se deben revisar los factores internos y externos que
fundamentan las estrategias actuales, medir el desempeño, y tomar acciones correctivas; todas las estrategias están sujetas a cambio. .
4
1.1.2. Puntos de vista en la planeación estratégica
Se consideran cuatro puntos:
a. Porvenir de las decisiones actuales: la esencia de la planificación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar las amenazas. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
b. Proceso: la planificación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines deseados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos deben hacerse cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planificación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
c. Filosofía: la planificación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar en base a la visión del futuro y un control permanente que le permita la retroalimentación constante como parte integral de la dirección.
d. Estructura: un sistema de planificación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
5
Un plan estratégico es un documento en el que los autores redactan los objetivos,
políticas, valores organizacionales, estrategias y planes a mediano y largo plazo.
Está diseñado a la medida del tamaño y giro de cada organización.
1.1.3. Etapa filosófica
El plan estratégico tiene las siguientes etapas:
a. Visión
4Evoli, Jeftee. Planeación Estratégica. Fecha de ingreso 02 de febrero de 2012. (En línea) Disponible:
por la imagen pública y por los empleados. Mientras los valores son estáticos,
la misión es dinámica.
c. Determinación de los valores
Es una virtud positiva y fundamental, dentro de la moral y la ética, que la
organización va conquistando, paulatinamente durante su ciclo de vida.
1.1.4. Etapa analítica
Análisis externo
Para identificar los principales factores considerados como oportunidades y/o
amenazas se debe analizar las fuerzas externas clave que se dividen en 5
categorías principales.
a. Fuerzas económicas
Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país, es decir, al estado general de la economía.
Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto interno desempleo, devaluación de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, déficit fiscal, etc.
6
b. Fuerzas sociales, demografías y ambientales
“Son fuerzas externas que afectan directa o indirectamente a la empresa
entre las principales están: la estructura de edades, migraciones, estilos de
vida, actitudes ante el trabajo y otros”.7
6Porter, Michel. Análisis Externo: oportunidades y amenazas. Fecha de ingreso 03 de febrero 2012. (En línea)
Disponible: http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/ 7Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. México. Pearson Educación. Novena Edición. Año
“Son las decisiones y acciones a nivel gubernamental que pueden afectar a la
empresa como por ejemplo nuevas leyes y decretos, inestabilidad política,
otros”. 8
c. Fuerzas tecnológicas
Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas, los adelantos en la súper productividad por si solos que aumentan el poder de los productos eléctricos por medio de la disminución de resistencia de electricidad, revolucionan las operaciones de negocios sobre todo en industrias de la trasportación, servicios, atención médica, la energía eléctrica, y las computadoras.
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de
comercialización y posición competitiva de las organizaciones.9
d. Fuerzas competitivas
La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica para la formulación de la estrategia con éxito. La identificación de los principales competidores no es siempre fácil, ya que muchas empresas tienen divisiones que compiten en diversas industrias. La competencia en todas las industrias es intensa
y, en ocasiones feroz.10
Una herramienta de análisis es la matriz de perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo tiene por objeto, sobre los factores de éxito individuales, tanto de la empresa que se compara, como de los competidores, identificar cuáles de ellas y que variables son decisivas en la determinación de la competencia, para lo cual se usa el siguiente procedimiento:
1. Identificación de las cinco empresas competidoras más relevantes.
2. Determinación de los factores claves de éxito a analizar.
3. Asignación de una participación porcentual a cada factor clave, con el propósito de poder identificar la importancia que tiene cada uno dentro del análisis empresarial. La suma de este puntaje deberá ser igual al ciento por ciento.
4. Establecer un valor matemático a la importancia que tiene cada uno de los factores claves que se comparan, los mismos que pueden ir de uno a cuatro. La asignación del puntaje varia conforme a la siguiente escala:
8Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. México. Pearson Educación. Novena Edición. Año
Debilidad muy importante……………...1 Debilidad menos importante…...………2 Fortaleza menos importante….………..3 Fortaleza muy importante……..………..4
5. Multiplicación del puntaje enunciado en el numeral 4 por el peso indicado en el 3,
determinando el valor ponderado por cada variable y empresa. El resultado indica la fuerza o debilidad relativa a cada factor.
6. Suma vertical de los resultados ponderados por cada competidor. El total ponderado revela la fortaleza o debilidad de la empresa en comparación con sus competidores. El más alto (4) indica quien es el competidor más amenazante,
mientras que el valor (1) revelará al más débil.11
1.1.5. Análisis de la industria; la matriz de evaluación del factor externo
(EFC)
“La matriz de evaluación de los factores externos (EFC) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva”12
Análisis interno
El análisis interno es la recolección, asimilación y evaluación de la información sobre las operaciones de la empresa. Los factores importantes para el éxito, que consiste tanto en las fortalezas como debilidades se identifican y clasifican según se analiza en los siguientes:
a) Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos” 13
Las funciones de la gerencia consisten en cinco actividades básicas:
Planeación. Son todas las actividades de gerencia relaciones con la preparación para el futuro. Las tareas específicas incluye pronóstico, establecimiento de objetivos, diseños de estrategias, desarrollo de políticas y establecimiento de metas.
Organización. Es logar esfuerzos coordinados por medio de la definición de las relaciones y la autoridad. Organizar significa determinar quién hace qué y quién informa a quien
Motivación. Implica dirigir los esfuerzos configurando así el comportamiento
Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. México. Pearson Educación. Novena Edición. Año 2003. Pág. 112 13
Villasmil, Jonathan. Gerencia y Liderazgo. Fecha de ingreso 10 de febrero de 2012. (En línea). Disponible: http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
humano. Entre los temas específicos están: el liderazgo, la motivación, los equipos de trabajo, las modificaciones de comportamiento, la delegación de la autoridad, el enriquecimiento del trabajo, la satisfacción en el trabajo, la satisfacción de las necesidades, el cambio en la organización, la moral de los empleados y la moral de los gerentes.
Factor humano. Las actividades en el factor humano se centran en la gerencia de personal. Entre estas actividades se cuentan la administración de sueldos y salarios, las prestaciones laborales, las entrevistas, la contratación, los despidos, la capacitación, el desarrollo de planes de carrera, la investigación del personal, las políticas de disciplina, los procedimientos de quejas y las relaciones públicas.
Control. Son todas las actividades realizadas con la finalidad de garantizar que
las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas.14
b) Departamento financiero y administrativo:
Finanzas
Las finanzas, en economía son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero entre individuos, empresas, o estados. Por extensión, también se denomina finanzas al análisis de estas actividades como especialidad de la economía y la administración que estudia la obtención y gestión, por parte de una compañía, un individuo o del propio Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos, y de los criterios con que dispone de sus activos. En otras palabras, lo relativo a la obtención y gestión del dinero como lo son los títulos, los bonos, etc.
Las finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se consigue el capital, de los usos de éste, y de los pagos e intereses que se cargan a las transacciones en dinero.
15
Contabilidad
Es la disciplina que se encarga de determinar, medir y cuantificar los factores de riqueza de las empresas, con el fin de servir para la toma de decisiones y control, prestando la información, previamente registrada, de manera sistemática y útil para las distintas partes interesadas. Es una técnica que produce sistemática y estructuradamente información cuantitativa y valiosa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectúan las entidades económicas y de ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relación con dichas entidades.
También se puede definir como el sistema que mide la actividad en los negocios y procesa dicha medición en informes y estados financieros para comunicar resultados y hallazgos a los encargados de tomar decisiones.
14
Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. México. Pearson Educación. Novena Edición. Año 2003. Pág.129 15
Chyrikis, Dealecsandris. Pahlen Acuña y Viegas. Teoría Contable. 14 de febrero de 2012. (En línea).
Otros conceptos indican a la contabilidad como una parte de la economía, y que en el ámbito de la empresa su principal labor es ayudad al área de
Administración.16
Estructura Legal
Es el detalle de la parte legal de la empresa.
Empresa unipersonal:
La gran mayoría de las nuevas empresas son organizadas como unipersonales. Esta forma normalmente no tiene muchas formalidades; no existen normas acerca de los registros que debe mantener. Tampoco existe el requisito de que sus cuentas deben ser auditadas, o que la información financiera del negocio debe ser presentada al registro de empresas. De todos modos, tienen que pagar los
impuestos sobre las ganancias.17
Recursos Humanos
La administración de recursos humanos, es la ciencia y arte (conocimientos y habilidades, actitudes y aptitudes) que debe lograr la realización de las personas en la consecución optima de los objetivos empresariales
El recurso humano o talento humano, es el conjunto de personas que deben interrelacionarse para la consecución eficiente de los procesos.
El departamento de recurso humano contrata personal para que contribuya al logro de los objetivos de la organización. Para contar con el personal idóneo, el departamento de recursos humanos estudia los puestos que existen en la organización las necesidades de personal futuro. La preparación y selección son esenciales, porque una organización solo es eficiente en la medida en que son eficientes las personas.
El análisis de puestos, consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puestos lleva a cabo esta función.
18
Fases para la contratación del personal
Reclutamiento. Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compañía para ser examinadas con el objeto de la posible contratación de ellas. El número de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones externas.
Fuentes de reclutamiento:
16
Chyrikis, Dealecsandris. Pahlen Acuña y Viegas. Teoría Contable. Fecha de ingreso. Fecha de ingreso 14
. de febrero de 2012. (En línea). Disponible: http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad 17
Thomsen Business Information. Estructura legal de la empresa. Fecha de ingreso 16 febrero de 2012. (En .
Son todos los medios o áreas que utiliza la empresa para realizar el proceso de reclutamiento. Estas fuentes son:
Amigos de empleados actuales.
Los Centros e Instituciones de Educación y Formación.
Agencias de empleos privadas.
Anuncios: el más utilizado es en prensa.
Promociones dentro de la compañía.
Selección de personal.- Este proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Desarrollo y evaluación.- La administración de los recursos humanos es mucho más que un simple proceso de contratar personal. Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
La evaluación del desempeño.- La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Forma una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.
19
1.1.6. Análisis de la industria; la matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en construir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas
20
1.2. ETAPA OPERATIVA
1.2.1. Determinación de la cadena de valor
La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Actividades primarias o de línea
19
Chiavenato, Idalberto. Administración de Personal. Fecha de ingreso 16 de febrero de 2012. (En línea).
Fred, David. Conceptos de la Administración Estratégica. Fecha de ingreso 06 de febrero 2012. (En línea). . . Disponible: http://Emigdiolarios.Googlepages.Com/Mefe.Pdf
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:
Logística interior
Operaciones
Logística exterior.
Mercadotecnia y ventas
Servicios.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa.
Gestión de recursos humanos.
Desarrollo de la tecnología.
Aprovisionamiento21
1.2.2. Generación de objetivos y estrategias
Objetivos
Objetivos operativos
Objetivos de productividad
Objetivos de factor humano
Estrategias
En el campo de la administración, una estrategia es un plan que contempla los pasos o
acciones a seguir para cumplir los objetivos que se han planteado en la empresa. Una
estrategia formulada adecuadamente ayuda a utilizar eficientemente los recursos de una
organización, contemplando y preparándose para los posibles errores, amenazas que
pueden afectar el cumplimento de dichos objetivos.22
21
Bertagnini, Armando. Ventajas Competitivas: El enfoque de la cadena de valor Nº 4. Fecha de ingreso 18 de febrero de 2012. (En línea). Disponible: http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/ 22
Silvia Lira, Iván. Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local. Fecha de ingreso 20 de . febrero de 2012. (En línea). Disponible: http://channelplanet.com/?idcategoria=13886
44
1.2.3. F.O.D.A.
El análisis FODA es una herramienta que permite elaborar un cuadro de la situación actual de la empresa, obteniendo de manera ordenada un diagnóstico preciso para decidir sobre los objetivos y estrategias a formular.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
Fortalezas. Son los puntos fuertes de la empresa; aquellas características propias de la compañía que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.
Oportunidades. Son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Debilidades. Se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
Amenazas. Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlo.
23
1.2.3.1. Matriz F.O.D.A.
Para determinar la matriz FODA, se analizará:
a. Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
b. Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
23
Ballesteros, H. Análisis DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Fecha de ingreso 19 de febrero de 2012. (En línea) Disponible: .http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
c. Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.
d. Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
1.2.3.2. Estrategias
Planes generales de acción a mediano plazo, concentrados en factores de éxito, para desarrollar temas de mercado, administración de recursos o de capacidades, con el propósito de que seamos percibidos como únicos en el mercado. Todo esto para conseguir los objetivos previstos.
Objetivos Estratégicos
Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, sueños de una organización para el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una definición operativa de la visión cuyo logro nos permite saber si la hemos alcanzado
24
Redacción de la estrategia
“Toda empresa, sin distingo de su tamaño, tipo de industria, segmento de negocio
o país donde realiza sus negocios, debe poseer un proceso que le permita
asegurar que dispone de una metodología para formular la Estrategia”25
Estrategia genérica
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
24
Chiavenato, Idalberto. Administración de Personal. Fecha de ingreso 16 de febrero de 2012. (En línea). . . Disponible: http://www.slideshare.net/leotaker8/objetivos-estrategicos 25
Silvia Lira, Iván. Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local. Fecha de ingreso 20 de . febrero de 2012. (En línea). Disponible: http://channelplanet.com/?idcategoria=13886
46
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias a las cuales le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasará el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas son:
El liderazgo en costos totales bajos.
La diferenciación.
El enfoque.
El liderazgo en costos totales bajos
Consiste en mantener el costo más bajo en productos o servicios frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante para conseguir el objetivo planteado.
La diferenciación
Crear un producto o servicio que sea percibido por el cliente como exclusivo, de tal manera que los competidores no puedan hacerlo por incurrir en mayores costos. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
El Enfoque
Radica en concentrarse en forma más eficiente a un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico, como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
26
1.2.3.3. Programas de acción, Plan Operativo
Son los instrumentos que reflejan de qué manera se pondrán en práctica todo lo
que se ha planificado anteriormente en función del tiempo y los recursos
asignados.
26
Senlle, Andrés. Calidad y liderazgo. Fecha de ingreso 22 de febrero de 2012. (En línea). Disponible: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm
El plan operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado generalmente es anual, este plan permite planificar y organizar el trabajo en función a las necesidades y posibilidades de la organización.
Dicho plan es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y desarrollar la organización, también permite indicar las acciones que se realizaran, establecer plazos de ejecución para cada acción, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada acción. Consiste además, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y evaluará la gestión anual, semestral, mensual según se
planifique.27
27
Mundo Renovable. Plan Operativo. Fecha de ingreso 23 de febrero de 2012. (En línea). Disponible: http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-reuniones/plan-operativo
El presente trabajo fue guiado por los tipos estudio de investigación: exploratorio,
bibliográfico, descriptivo y observatorio, ya que permitieron narrar la problemática
por la cual atraviesan las empresas, del mismo modo le proporcionó posibles
soluciones a las carencias administrativas, financieras y operacionales que
poseen, las cual les han impedido funcionar correctamente en la prestación de sus
servicios.
Exploratorio. Nos facilitó el desarrollo de la investigación planteada, nos dio un
análisis de la situación actual por la que atraviesan los Hoteles Imperial y Torre
Azul.
Bibliográfica. Este tipo de investigación se usó en el marco teórico, para la
búsqueda de la fundamentación filosófica de nuestra propuesta.
Descriptivo. Permitió identificar los elementos y componentes y su intercalación
que se necesitan para la aplicación de herramientas de gestión administrativa,
financieras y operativas para dar frente a las oportunidades emergentes y la
competencia existente.
Observatorio. Nos sirvió para observar la situación actual de los hoteles, como
realizan su gestión, con el propósito de obtener resultados apegados a la realidad
de cada empresa.
2.2. MÉTODO (S) DE INVESTIGACIÓN
Los métodos de estudios que se llegaron a usar en la investigación son:
La observación. La cual fue usada en el desarrollo los proceso de
investigación, desde el inicio hasta el final, dado que es un diseño
49
observacional.
Análisis. Nos dio a conocer el ámbito real por la cual pasaban las empresas, y
pudimos establecer las causas y efectos que presentan los hoteles, con la
comparación y revisión de la literatura.
Síntesis. Se aplicó la recolección de datos, obtención de resultados,
recomendaciones en la elaboración de la disertación de tesis.
La Inducción. Nos llevó a un análisis ordenado, coherente y lógico de los
problemas investigados, tomando como referencia datos reales.
La Deducción. Nos permitió identificar situaciones generales, con las cuales
condujeron a hechos particulares, para llegar a los objetivos alcanzados.
Estadístico. Fue utilizado en la tabulación y análisis de los datos recolectados
a través de las encuestas y entrevistas aplicadas.
Los métodos que tuvieron mayor frecuencia de aplicación fueron: INDUCTIVO y
DEDUCTIVO, ya que estos dos métodos van de la mano, por lo que los datos
que fueron analizados son reales dando soluciones a los problemas que se
presentaron y nos llevó a alcanzar los objetivos y metas propuestas.
2.3. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
2.3.1. Fuentes primarias
“Son aquellas que nos proveerán de evidencia directa sobre el tema de
investigación, estas son escritas durante el tiempo que se realiza la investigación.
Las fuentes primarias ofrecen un punto de vista desde adentro del problema a ser
estudiado.”28
Las fuentes de las cuales obtuvimos la información para realizar la presente
investigación son:
Las encuestas. Las cuales fueron aplicadas a dirigida a los clientes
(clientes externos/huéspedes), a los clientes internos (empleados), a la
competencia, encuesta dirigida a los proveedores y a los propietarios de los
hoteles Imperial y Torre Azul.
28
Universidad del Turabo. Selección entre fuentes primarias y secundarias. Fecha de ingreso 25 de febrero de 2012(En línea) Disponible: http://bibliotecavirtualut.suagm.edu/Instruccion/fuentes.htm
50
Las entrevistas. Esta técnica fue aplicada a los colaboradores y propietarios
de los hoteles.
Observaciones. Nos ayudó para el levantamiento de bienes, la toma física
de los inventarios, el desarrollo de los procesos de cada hotel.
Documentos originales de los hoteles. Se nos facilitó ciertos documentos
los cuales nos permitió desarrollar la parte financiera de nuestra propuesta.
2.3.2. Fuentes secundarias
Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias. Entre las que
se aplicaron se encuentran:
Libros de textos
Páginas de Internet
Información de CACTUR
2.4. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
En el procesamiento de la información recolectada durante la investigación se
aplicó técnicas como:
Bibliográfica / documental. La tarea principal de esta investigación fue
elegir los documentos fundamentales para desarrollarla.
De campo. De acuerdo con Dalen V. (2008: Internet), la investigación de
campo es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de
información para el investigador. Consiste en la observación, directa y en
vivo.
Esto nos ayudó a elaborar la propuesta de organización administrativa, financiera y
de operacional de los hoteles Imperial y Torre Azul, con el fin de optimizar el
rendimiento de estas empresas.
51
III.
PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y
OPERACIONAL DE LOS HOTELES IMPERIAL Y TORRE AZUL
3.1. DIAGNOSTICO INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
3.1.1. Descripción física
El Hotel Imperial fue uno de los primeros en el sector del terminal terrestre,
consta de cuatro pisos con 44 habitaciones amplias con buenos acabados; posee
un extenso garaje en la parte posterior del edificio. En cambio el hotel Torre Azul
dispone de 45 habitaciones y fue creado pensando en la exclusividad e intimidad
de los clientes, su infraestructura, sus espacios, los diferentes ambientes, la más
alta tecnología, están dispuestos para la comodidad, el descanso y el placer de
los usuarios.
3.1.2. Localización de los hoteles
Los dos establecimientos se encuentran en la provincia de Santo Domingo de los
Tsachilas, en la ciudad de Santo Domingo, en la zona del terminal terrestre, el
hotel Imperial ubicado en la urbanización Echanique Cueva y el hotel Torre Azul
situado en la avenida Abraham Calazacón.
3.1.3. Descripción de la infraestructura
El Hotel Imperial posee aproximadamente 200m2 de construcción, edificado a
base de concreto, su fachada es de revestimiento color verde y crema así como
sus ventanas verdes de vidrio resaltando su imagen, la recepción es un lugar
acogedor con muebles y lámparas elegantes, en sus habitaciones se puede
destacar varias formas de decoración como el piso de cerámica, las paredes con
diseños exclusivos a base de pintura, en tanto que las camas, peinadoras,
veladores son de madera, sus sanitarios de color blanco.
52
La infraestructura del Hotel Torre Azul es de 100m2 con materiales antisísmicos,
sus acabados de primera en su interior se pueden notar la excelente calidad y
espacio con que cuenta cada habitación de la misma manera la recepción es un
lugar que posee un ambiente acogedor.
Fotografía Nº 1
Fuente: Hotel Imperial Elaborado por: Fotografía tomada por Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
53
Fotografía Nº 2
Fuente: Hotel Torre Azul Elaborado por: Fotografía tomada por Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
54
3.1.4. Levantamiento de bienes
Se ha realizado un inventario fisico a los bienes que poseen los dos hoteles y se
detalla a continuación:
Tabla Nº 1
HOTEL IMPERIAL
EQUIPAMIENTO
Área Administrativa y atención al Cliente UNIDADES
Computador Pentium 4 1
DVD 1
Televisor de 32' marca LG 1
Central telefónica 1
Teléfono 1
Grabadora 1
Consola 1
Parlante 1
Habitaciones
Camas de una plaza 18
Camas de una plaza y media 6
Camas de dos plazas 11
Camas de dos plazas y media 23
Colchones de una plaza 18
Colchones de una plaza y media 6
Colchones de dos plazas 11
Colchones de dos plazas y media 23
Veladores 77
Peinadora 44
Parlantes 44
Ventiladores 44
Teléfonos 44
Televisores de 21' 21
Televisores de 27' 23
Edredones de una plaza 54
Edredones de una plaza y media 18
Edredones de dos plazas 33
Edredones de dos plazas y media 69
55
Almohadas 196
Juegos de Toallas 294
Juegos de sabanas una plaza 54
Juegos de sabanas una plaza y media 18
Juegos de sabanas dos plazas 33
Juegos de sabanas dos plazas y media 69
Juego de cortinas 88
Sección de Cafetería
Vajilla de Cerámica de seis piezas (juegos) 3
Cafetera 1
Tostadora 1
Microondas 1
Cuchillo de pan 5
Cucharas pequeñas juego doce unidades 4
Vitrina frigorífico 2
Sección Seguridad y Limpieza
Extintores 5
Alarmas contra incendios 1
Cámaras de seguridad 5
Secadoras 4
Lavadoras 6
Fuente: Hotel Imperial Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Tabla Nº 2
HOTEL TORRE AZUL
EQUIPAMIENTO
Área Administrativa y atención al Cliente
UNIDADES
Computador Pentium 4 1
DVD 1
Televisor de 42' marca LG 1
Central telefónica 1
Teléfono 1
Fax 1
Minicomponente 1
Consola 1
56
Parlante 1
Habitaciones
Camas de una plaza 23
Camas de una plaza y media 5
Camas de dos plazas 8
Camas de dos plazas y media 26
Roperos 19
Colchones de una plaza 23
Colchones de una plaza y media 5
Colchones de dos plazas 8
Colchones de dos plazas y media 26
Veladores 96
Peinadora 45
Mueble de pie de cama 26
Parlantes 45
Aire acondicionado 30
Ventiladores 15
Teléfonos 45
Televisores de 27' 23
Televisores de 32' 6
Televisores de 42' 26
Edredones de una plaza 69
Edredones de una plaza y media 15
Edredones de dos plazas 24
Edredones de dos plazas y media 78
Almohadas 303
Juegos de Toallas 303
Juegos de sabanas una plaza 69
Juegos de sabanas una plaza y media 15
Juegos de sabanas dos plazas 24
Juegos de sabanas dos plazas y media 78
Juego de cortinas 90
Sección de Cafetería
Vajilla de Cerámica de seis piezas (juegos) 3
Cafetera 1
Tostadora 1
Microondas 1
Cuchillo de pan 5
Cucharas pequeñas juego doce unidades 4
Vitrina frigorífico 2
Sección Seguridad y Limpieza
Extintores 7
57
Alarmas contra incendios 1
Cámaras de seguridad 7
Secadoras 5
Lavadoras 6
Fuente: Hotel Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
3.1.5. Levantamiento de procesos
Actualmente en los hoteles se llevan los mismos procesos, por lo que hicimos un
levantamiento de actividades que se detallan a continuación:
Diagrama Nº 1
PARTIDA AREA DE RECEPCION HABITACIONES
INICIOIR A
RECEPCION
PREGUTA: ¿TIENE
HABITACIONES?SI
NO
FIN
RECEPCIONISTA: OFRECER
SERVICIOSSI ACEPTA
NO
ACEPTA
FIN
LLENAR
DATOS DEL
CLIENTE
ENTREGAR LLAVES Y OTROS
HABITACION
IR A LA HABITACION
USAR LA HABITACION
REGRESAR A RECEPCION
CANCELAR
FIN
PROCESO: INGRESO - REGISTRO - SALIDA DEL CLIENTE
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
El proceso inicia en el área de recepción ya que el cliente acude a esta área para
preguntar si el hotel tiene habitaciones, si no tiene no pasa nada y el cliente se
retira, y si tiene habitaciones el recepcionista ofrece los servicios, si no acepta no
58
pasa nada y termina ahí, pero si acepta el recepcionista llena datos del cliente,
entrega las llaves y demás enseres de la habitación, es guiado hasta su
habitación por la recepcionista, utiliza los servicios que se ofrecen en la habitación
y el proceso termina cuando el cliente regresa a recepción y cancela los servicios.
Diagrama Nº 2
PROCESO: LIMPIEZA DE LA HABITACION
INICIO
AREA DE RECEPCION
LLAMAR AL CAMARERO
ENTREGAR LLAVES HABITACION-INSUMOS DE
LIMPIEZA-SABANAS Y TOALLAS LIMPIAS
IR A LA HABITACION
REALIZAR LA RESPECTIVA
LIMPIEZA
DEJAR TODO LISTO PARA SER USADA
REGRESAR A RECEPCION
DEVOLVER LAS LLAVES DE LA HABITACION
FIN
HABITACIONESPARTIDA
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
El proceso de limpieza de la habitación inicia con la llamada al camarero (a) por
parte de la persona encargada del área de recepción, el encargado (a) recibe las
llaves de la habitación desarreglada así como los insumos de limpieza, sabanas y
toallas limpias, luego se dirige a la habitación, realiza la respectiva limpieza
dejando todo listo para que la habitación pueda ser usada nuevamente,
59
inmediatamente regresa al área de recepción donde devuelve las llaves de la
habitación arreglada para que finalmente ésta pueda ser utilizada por un cliente.
Diagrama Nº 3
PROCESO: LIMPIEZA DEL MENAJE DE CAMA
INICIO
PARTIDA CUARTO DE LAVADO
CAMAREROLLEVAR LOS
JUEGOS DE CAMA AL CUARTO DE
LAVADO
LAVANDERORECIBIR LOS JUEGOS DE
CAMA SUCIOS
LAVAR Y SECAR JUEGOS CAMA
REGRESAR A RECEPCION
PARA QUE SEAN USADOS
FIN
RECEPCION
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
El proceso de limpieza del menaje de cama inicia en el cuarto de lavado, por lo
que el camarero es la persona encargada de llevar los juegos de cama, luego el
lavandero recibe los juegos de cama sucios los pone a lavar, secar, y finalmente
los entrega al área de recepción para que estos juegos de cama puedan ser
utilizados nuevamente.
60
3.2. DESCRIPCIÓN ECONÓMICA
3.2.1. Inversión
Tabla Nº 3
INVERSIÓN
Área Administrativa y atención al Cliente Unidad
Costo Unitario
Costo Total
Computador Pentium 4 1 650.00 650.00
DVD 1 60.00 60.00
Televisor de 32' marca LG 1 280.00 280.00
Central telefónica 1 180.00 180.00
Teléfono 1 80.00 80.00
Grabadora 1 160.00 160.00
Consola 1 160.00 160.00
Parlante 1 20.00 20.00
Habitaciones
Camas de una plaza 18 100.00 1,800.00
Camas de una plaza y media 6 110.00 660.00
Camas de dos plazas 11 130.00 1,430.00
Camas de dos plazas y media 23 150.00 3,450.00
Colchones de una plaza 18 80.00 1,440.00
Colchones de una plaza y media 6 110.00 660.00
Colchones de dos plazas 11 160.00 1,760.00
Colchones de dos plazas y media 23 180.00 4,140.00
Veladores 77 15.00 1,155.00
Peinadora 44 50.00 2,200.00
Parlantes 44 20.00 880.00
Ventiladores 44 30.00 1,320.00
Teléfonos 44 10.00 440.00
Televisores de 21' 21 170.00 3,570.00
Televisores de 27' 23 220.00 5,060.00
Edredones de una plaza 54 15.00 810.00
Edredones de una plaza y media 18 20.00 360.00
Edredones de dos plazas 33 30.00 990.00
Edredones de dos plazas y media 69 40.00 2,760.00
Almohadas 196 3.00 588.00
Juegos de Toallas 294 8.00 2,352.00
Juegos de sabanas una plaza 54 8.00 432.00
Juegos de sabanas una plaza y media 18 10.00 180.00
Juegos de sabanas dos plazas 33 12.00 396.00
Juegos de sabanas dos plazas y media 69 15.00 1,035.00
61
Fuente: Hotel Imperial Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Tabla Nº 4
INVERSIÓN
Área Administrativa y atención al Cliente Unidad
Costo Unitario
Costo Total
Computador Pentium 4 1 750.00 750.00
DVD 1 75.00 75.00
Televisor de 42’ marca LG 1 550.00 550.00
Central telefónica 1 240.00 240.00
Teléfono 1 100.00 100.00
Fax 1 120.00 120.00
Minicomponente 1 200.00 200.00
Consola 1 200.00 200.00
Parlante 1 24.00 24.00
Habitaciones
Camas de una plaza 23 110.00 2,530.00
Camas de una plaza y media 5 120.00 600.00
Camas de dos plazas 8 140.00 1,120.00
Camas de dos plazas y media 26 160.00 4,160.00
Roperos 19 100.00 1,900.00
Colchones de una plaza 23 105.00 2,415.00
Colchones de una plaza y media 5 125.00 625.00
Juego de cortinas 88 20.00 1,760.00
Sección de Cafetería
Vajilla de Cerámica de seis piezas (juegos) 3 15.00 45.00
Fuente: Hotel Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
63
3.2.2. Ingresos
En base a los documentos otorgados por los hoteles se elaboró la tabla de los
ingresos históricos obtenidos por los hoteles Imperial y Torre Azul, desde el año
2008 hasta el año 2011.
Tabla Nº 5
INGRESOS DE LOS HOTELES
IMPERIAL TORRE AZUL
AÑOS DÓLARES CRECIM. DÓLARES CRECIM.
2008 55,892.00 59,321.00
2009 69,872.00 25.013% 74,191.00 25.067%
2010 83,898.00 20.074% 98,969.00 33.398%
2011 117,320.00 39.836% 123,914.50 25.205%
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta de los hoteles.
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
3.2.3. Egresos
De la misma forma, apoyándonos en los registros de los impuestos se elaboró una
tabla de los gastos efectuados desde el año 2008 hasta el año 2011.
Tabla Nº 6
EGRESOS DE LOS HOTELES
IMPERIAL TORRE AZUL
AÑOS DÓLARES CRECIM. DÓLARES CRECIM.
2008 40,191.16 56,414.84
2009 47,534.57 18.271% 51,846.21 -8.098%
2010 72,274.58 52.046% 81,901.89 57.971%
2011 86,785.50 20.077% 97,025.42 18.465%
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta de los hoteles.
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G
64
3.3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ACTUAL
3.3.1. Descripción general de los hoteles
En mayo del año 2004, el empresario local Jaime Quezada, en virtud de que
percibe la insuficiencia de servicios hoteleros en el sector del Terminal Terrestre
de la ciudad de Santo Domingo, provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, decide
emprender en el negocio hotelero, desprendiéndose de otras actividades, funda el
Hotel Imperial; y, posteriormente, el Hotel Torre Azul, en el mismo sector.
La empresa familiar propietaria de los hoteles Imperial y Torre Azul, se ha venido
manejando en forma empírica, careciendo de técnicas administrativas que le
permitan desarrollarse en un ámbito de gestión adecuado. Tampoco se ha
llevado un registro contable idóneo que posibilite una racional proyección
financiera.
El gerente y la recepcionista manejan toda la administración de cada uno de los
hoteles, ocasionalmente se contrata un contador externo, para que cuadre
cuentas a efecto de realizar las respectivas declaraciones al Servicio de Rentas
Internas, es evidente que no hay un adecuado control de ingresos y tampoco
existe un control de gastos de mantenimiento y reposición de menajes.
Todas las decisiones se van tomando conforme se presentan las necesidades
operativas las mismas que en muchos casos se convierten en problemas por total
inexistencia de planificación de las estrategias operativas.
Para tomar cualquier decisión en pos de solucionar un problema siempre es
necesario poner en conocimiento del gerente y nada se puede hacer hasta que no
exista su visto bueno. No existe una política corporativa de atención al cliente.
Tampoco se ha trabajado en la promoción de los servicios para la captación de
nuevos clientes.
65
3.3.2. Descripción de los servicios
Entre los servicios que ofrecen los dos hoteles encontramos:
Servicio de hospedaje: Alojamiento en las diferentes habitaciones que poseen
los hoteles entre las cuales tienen: habitación matrimonial, triple, doble y
sencilla, cada una se encuentre muy bien amoblada para la comodidad del
huésped.
Servicio de cafetería: Cada hotel ofrece el servicio de cafetería el cual consta
de un plato típico pan, huevos café y leche, cuando es solicitado por el cliente y
se lo sirve en la misma habitación.
Servicio de garaje: Los clientes que llegan con sus vehículos propios pueden
contar con un parqueadero seguro en cada empresa.
Servicio de wi-fi: El hotel ofrece a sus clientes internet gratuito.
Servicio de taxi: Para los huéspedes que no cuentan con un vehículo propio, el
hotel tiene convenios con compañías de taxis para ofrecer al cliente un servicio
de transporte seguro.
3.3.3. Organigramas
Un organigrama es la expresión gráfica de la estructura orgánica, su fundamento consiste en proporcionar información y establecer el equilibrio entre las distintas unidades, las comunicaciones, la amplitud de control, los niveles jerárquicos, etc. Por ello es fundamental establecer un organigrama, fijando con la mayor claridad los aspectos de autoridad y responsabilidad. Los organigramas de acuerdo a su contenido se pueden clasificar en: informativos o analíticos, generales o parciales, estructurales, y/o funcionales y de personal. En cuanto a su representación gráfica se catalogan de la siguiente manera: verticales, horizontales, radiales, circulares, mixtos, y normalizados.
29
En base a la observación y a los datos proporcionados por los propietarios de las
empresas se elaboró el organigrama con el cual han venido trabajando los hoteles
Fuente: Datos obtenidos de la encuesta a los competidores de los hoteles Imperial y Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
116
117
3.6.6. Análisis DAFO
Tabla Nº 12
ANÁLISIS DAFO
OPORTUNIDAD AMENAZAS
a) Tiempo de permanecía de turistas. a) Precios de la competencia.
b) Competencia sin estructura organizacional.
b) Servicios ofertados por la competencia.
c) Crecimiento de la población. c) Crecimiento del sector hotelero.
d) Incremento del turismo. d) Leyes y políticas del país.
e) Situación económica de la población.
d) Escasa publicidad de la competencia.
FORTALEZAS ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (FA)
a) Infraestructura.
a-e) Aprovechar las utilidades obtenidas para modernizar varias áreas de los hoteles.
a,b-a,b) Aprovechar la infraestructura actual de los hoteles para brindar mayores servicios a los usuarios.
b) Atención al cliente.
c) Clima laboral.
b-a,d) Capacitar al personal para mejorar la atención brindada al huésped, ofreciendo incentivos a los empleados.
c,d-d) Analizar que se cumplan las normativas existentes en el campo laboral para fortalecer el trabajo en equipo.
d) Trabajo en equipo.
DEBILIDADES ESTRATEGIA (DO) ESTRATEGIA (DA)
a) Servicio de cafetería. a,b,c-a,c,d,e) Mejorar los servicios
cafetería e incrementar los servicios de lavandería, bar-karaoke para ofrecer un mejor servicio a los huéspedes.
a,b,c,-a,b) Manejar un sistema de costeo de los servicios prestados para estar en mejor posición que la competencia, tomando las mejores decisiones.
b) Servicio bar-karaoke.
c) Servicio de lavandería.
d) Desconocimiento de misión, visión y objetivos empresariales.
d-b) Diseñar una estructura organizacional donde se plasmen la misión, visión, valores corporativos, objetivos, planes operativos de las empresas.
d,e-d) Desarrollar mecanismos administrativos para que la gerencia de los hoteles pueda aprovechar o defenderse de las nuevas leyes o políticas que implante el estado.
e) Procesos administrativos y operativos incorrectos.
e-b) Establecer normas que revelen el manejo de sus operaciones y desarrollar manual de puestos y reglamento interno de trabajo.
Fuente: Datos obtenidos de la TablaNº 11 de los hoteles Imperial y Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
118
3.6.6.1. Análisis
Aprovechar los ingresos obtenidos para modernizar varias áreas de los
hoteles
Mejorar las instalaciones y demás productos o líneas para mejorar la calidad
de servicio.
Aprovechar la infraestructura actual de los hoteles para brindar
mayores servicios a los usuarios.
Rediseñar espacios para dotar de mayores y mejores servicios a los
clientes.
Analizar que se esté cumpliendo las leyes del código de trabajo para
fortalecer el trabajo en equipo.
Considerar el código de trabajo vigente para los empleados ya que el
recurso humano es el que permite que la empresa funcione, sin este las
empresas no podría brindar servicios peor aún crearse.
Incrementar los servicios de cafetería, lavandería, bar-karaoke para
ofrecer un mejor servicio a los huéspedes.
Ampliar los servicios de cafetería, lavandería y bar-karaoke para que los
clientes encuentren en un solo lugar todo lo que ellos desearían, de este
modo se obtendrían más ingresos pero lo más importante seria las
asistencias que se brindaría a cada uno de los clientes.
Diseñar una estructura organizacional donde se plasmen la misión,
visión y objetivos de las empresas
Realizar el organigrama estructural de los hoteles Imperial y Torre Azul, así
como elaborar la misión, visión y objetivos que se deben tener en cuenta y
conocer tanto empleados como los dueños.
Establecer normas que revelen el manejo de sus operaciones y
desarrollar manual de puestos
Implantar los manuales de puestos para que cada persona tenga una idea
clara de las funciones que debe desempeñar contribuyendo a que la
empresa tenga un mejor desenvolvimiento.
119
Manejar un costo de los servicios prestados para estar en mejor
posición que la competencia
Indagar constantemente a la competencia sobre los precios para estar a la
defensiva ante cualquier situación que se pueda presentar.
Desarrollar mecanismos administrativos para que la gerencia de los
hoteles pueda aprovechar o defenderse de las nuevas leyes o políticas
que implante el estado.
Implementar técnicas para estar actualizados de todo lo que ocurre en el
entorno en relación a las leyes o políticas concernientes al sector hotelero.
3.7. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Crecer anualmente en un 5% en la prestación del servicio hotelero, en las
dos empresas.
Alcanzar en el último período, es decir en el año 2016 el 4.91% y el 4.45%
del R.O.A. en los hoteles Imperial y Torre Azul, respectivamente.
Asegurar en el año 2016 el 8.46% y 9.05% de rentabilidad sobre ventas en
los Hoteles Imperial y Torre Azul, respectivamente.
Obtener en el último período año 2016 el 5.06% y 4.58% del R.O.E. en los
Hoteles Imperial y Torre Azul, respectivamente.
3.8. ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
1. Plantear una estructura organizacional donde estén plasmados la misión,
visión, objetivos, atributos y políticas de los hoteles Imperial y Torre Azul.
2. Establecer normas que revelen el manejo de sus operaciones.
3. Desarrollar el manual de cargos de cada empresa.
4. Diseñar una imagen corporativa, con la cual se identifiquen los clientes de
esta manera conservar su fidelidad y posesionarse del mercado hotelero.
3.9. PLAN OPERATIVO
Es un instrumento de gestión útil, el cual nos permite definir el presupuesto
necesario para alcanzar los objetivos propuestos.
120
Durante el proceso de elaboración de nuestra propuesta hemos detectado
falencias en la parte administrativa, financiera y operacional de los hoteles, para lo
cual se plantea incorporar los siguientes rubros a los estados financieros, los
mismos que serán implementados a partir de año 2012, ver Anexo Nº 8.
Se considera que el gerente debe tener sueldo y beneficios de ley
correspondientes, ya que puede ser el propietario o se puede contratar a
una persona que cumpla con los requisitos del puesto.
Se debe crear un puesto adicional de Supervisor, para llevar un mejor
control con los empleados, con la bodega, etc.
Considerando las respuestas de los clientes en las encuestas, se debe
realizar una inversión para crear un área de bar-karaoke y la cafetería.
Se debe incrementar el servicio de lavado de ropa para los huéspedes de
los hoteles.
Invertir en la publicidad de los hoteles, a parte de los que ha venido
haciendo deben promocionarse en la radio, mejorar el letrero del hotel, ya
que esta forma parte de la imagen corporativa.
Diseñar un logotipo que identifique a las empresas.
Para tener una imagen corporativa fija, se ha considerado invertir en
uniformes para los empleados de los hoteles Imperial y Torre Azul.
Se debe contratar un seguro en las siguientes ramas: Incendio y líneas de
salida, robo, rotura de maquinaria y equipo electrónico.
Incrementar el pago con tarjetas de crédito, adquiriendo la máquina datafast.
Los costos y beneficios del plan operativo se encuentran reflejados en los estados
financieros de los hoteles a partir del año 2012.
121
3.10. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DE LOS HOTELES
Fotografía: Nº 3
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Fotografía tomada por Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
122
3.10.1. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN ACTUAL
En mayo del año 2004, el empresario local Jaime Quezada, en virtud de que
percibe la insuficiencia de servicios hoteleros en el sector del Terminal Terrestre
de la ciudad de Santo Domingo, en la provincia Santo Domingo de los
Tsáchilas, decide emprender en el negocio hotelero, desprendiéndose de otras
actividades, funda el Hotel Imperial; y, posteriormente, el Hotel Torre Azul, en el
mismo sector.
La empresa familiar propietaria de los hoteles Imperial y Torre Azul, se ha
venido manejando en forma empírica, careciendo de técnicas administrativas
que le permitan desarrollarse en un ámbito de gestión adecuado. Tampoco se
ha llevado un registro contable idóneo que posibilite una racional proyección
financiera.
El gerente y la recepcionista manejan toda la administración de cada uno de los
hoteles. Ocasionalmente se contrata un contador externo, para que cuadre
cuentas a efecto de realizar las respectivas declaraciones al Servicio de Rentas
Internas. Es evidente que no hay un adecuado control de ingresos. Tampoco
existe un control de gastos de mantenimiento y reposición de menajes.
Todas las decisiones se van tomando conforme se presentan las necesidades
operativas las mismas que en muchos casos se convierten en problemas por
total inexistencia de planificación de las estrategias operativas.
Para tomar cualquier decisión en pos de solucionar un problema siempre es
necesario poner en conocimiento del Gerente y nada se puede hacer hasta que
no exista su visto bueno. No existe una política corporativa de atención al
cliente.
Tampoco se ha trabajado en la promoción de los servicios para la captación de
nuevos clientes.
La falta de la misión, visión y objetivos empresariales no les permite tanto a los
dueños como a sus empleados saber lo que quieren y hacia donde deben ir, su
desempeño es cotidiano sin saber si han alcanzado o no las metas deseadas.
La considerable rotación en el personal se debe a que su contratación es al
azar, con el objetivo de llenar la vacante existente, esto se debe a que no tienen
123
bien definidos los puestos de trabajo, no realizan una contratación idónea.
3.11. MISIÓN
Ser una organización hotelera seria, que crece y prospera mediante el enfoque de
satisfacerlas necesidades y expectativas de los clientes, ofreciendo servicios en
términos de calidad, precio y atención personalizada, de esta forma adquirir su
confianza y lealtad.
3.12. VISIÓN
Ser la empresa líder en servicios hoteleros, en el sector del terminal terrestre de la
provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, siendo competitivos, innovadores, con
clase y con personal comprometido en la atención personalizada a los clientes para
su satisfacción y fidelidad, realizando las actividades sin producir deterioro al medio
ambiente y contribuyendo al desarrollo local.
3.13. VALORES ORGANIZACIONALES
La cultura organizacional está orientada con valores corporativos que enmarcan el
direccionamiento del negocio. Todos deben interiorizar estos valores y practicarlos
ya que es parte de la vida diaria.
Lealtad. Es ser fiel, es identificarse con la misión y visión de la empresa,
promoviendo con las acciones el cumplimiento de los objetivos de calidad.
Tener sentido de pertenencia con los recursos de la empresa.
Honestidad y honradez. Emprender actuaciones bajo criterios de
discernimiento ético en la gestión institucional.
Transparencia. Hace referencia a la claridad de las actuaciones mostrando
abiertamente todos los intereses conscientes.
Integridad y Confianza. Es ser congruente con las ideas y los actos, actuar
con honradez y no engañar. Es no tener contradicciones entre lo que se
piensa, se desea, se dice y se hace. Es generar confianza y credibilidad ante
los demás.
124
Respeto. Comprender y valorar la libertad de pensamiento y los derechos
inherentes a cada persona.
Responsabilidad. Es tener la capacidad de tomar decisiones y asumir sus
consecuencias. Ser puntual y cumplir con los compromisos acordados.
Cortesía. Ser amable, cálido en la atención que se le brinda al cliente.
Calidad. En los servicios que los hoteles ofrece buscando siempre satisfacer
las necesidades.
Liderazgo. Permitir al equipo de trabajo se sientan seguros en el negocio, ser
líderes en el servicio de hospedaje.
Compañerismo (espíritu de equipo). Promover la unión y el compromiso del
personal para así lograr alcanzar las metas las propuestas.
Solidaridad. Cooperación permanente y continua en el desarrollo en los
procesos de la organización y en las relaciones interpersonales con clientes y
usuarios.
Compromiso. Demostrar vocación de servicio y sentido de pertenencia frente
a la Entidad, ejerciendo el liderazgo necesario para dar cumplimiento a los
objetivos de la organización, respetando el medio ambiente.
Competitividad. Aplicar la cultura de calidad en el servicio, ofreciendo una
amplia cobertura, que permita responder efectivamente frente a las exigencias
del mercado dentro de un mundo globalizado.
Eficiencia. Se entregan resultados de calidad en base a la planificación
institucional.
Profesionalismo (seriedad). Se refiere a la responsabilidad, seriedad,
constancia, involucramiento, entrega, dedicación y esmero que cada integrante
del equipo de trabajo debe imprimir a sus funciones y tareas, buscando
sumarse a la misión de los hoteles.
Higiene y pulcritud. Es ser impecable tanto en lo personal como en todas las
actividades que se realizan diariamente.
125
3.14. ATRIBUTOS PROPIOS
Excelente alojamiento.
Servicios de calidad
Nivel de precios buenos y razonables.
Es adecuado para toda la familia.
Atención amable y esmerada.
Ambiente limpio.
Se ofrece seguridad a los clientes.
La localización de los hoteles está en la zona del terminal terrestre.
3.15. OBJETIVOS
3.15.1. Objetivos a corto plazo
Crear, promover y mejorar la imagen corporativa.
Contar con personal calificado mediante capacitaciones.
Implementar herramientas de gestión administrativa, operativa y financiera
para su correcto funcionamiento.
Sostener y fortalecer los valores que posee las empresas para cumplir con
las expectativas de los clientes.
3.15.2. Objetivos a largo plazo
Ampliar los servicios actuales de los hoteles ofreciendo servicio de
lavandería, de bar-karaoke.
Maximizar la rentabilidad de los hoteles.
3.16. POLÍTICAS
3.16.1. Políticas Generales
Todos los clientes deben registrarse en recepción.
El servicio de restaurant-cafetería, lavandería tiene un costo adicional.
No se admiten mascotas.
No se permite fumar en las habitaciones, el hecho causa deterioro de las
mismas y se cobrara un 40% del total de la tarifa como costo de limpieza
adicional en cada incidencia. a excepción de la zona exterior.
Se prohíbe tocar instrumentos musicales, radios a alto volumen o fiestas
ruidosas.
No se permite cocinar en las habitaciones.
126
Cualquier daño causado por huéspedes al hotel, será cancelado por ellos
mismo.
El hotel se reserva el derecho de admisión de visitas acompañantes
ocasionales a las instalaciones del hotel, en ningún caso se permitirá el
acceso de las mismas a las habitaciones. Es una medida de seguridad tanto
para el cliente como para el hotel.
Está prohibido el uso o consumo de drogas alucinógenas en las instalaciones
del hotel, de conocerse el uso de estas, el hecho será notificado a las
autoridades pertinentes.
El hotel pide a sus clientes no sentarse en las mesas de noche de las
habitaciones, esto para evitar lesiones personales y daños en la habitación.
El hotel se reserva el derecho de admisión.
Check in 5H00 pm y check out 12H00 pm.
3.16.2. Políticas de reservación.
Para garantizar su reserva, el cliente debe pagar el cincuenta por ciento
(50%) del valor total de la estadía.
Para cancelar una reserva se debe informar antes de 48 horas a la fecha de
la reserva, se devolverá el cincuenta por ciento (50%) del valor pagado. De lo
contrario no será devuelto el dinero. No se devolverá el dinero de la reserva,
si esta se realizó aplicando algún descuento especial o para reservas
realizadas en temporada alta.
3.16.3. Políticas de reclutamiento y selección.
El objetivo es definir políticas de reclutamiento que sirva como dirección a la
hora de llenar una vacante:
Cumplir con el proceso de reclutamiento y selección.
Se basará en el manual de puestos para contratar al candidato idóneo.
Se dará prioridad a candidatos que residan en la zona.
Se capacitará a la persona contratada para el desempeño de sus funciones.
3.16.4. Políticas de evaluación del desempeño.
Se busca definir los métodos que servirán para la evaluación del desempeño
laboral de todas las personas:
Se realizaran periódicamente para llevar un mejor control de las labores que
se desempeñan en los hoteles.
127
Tendrá por objeto la retroalimentación, el aprendizaje y corrección de fallas.
Todo empleado estará sujeto a las evaluaciones periódicas de su
desempeño.
Las personas de reciente ingreso a la organización serán evaluadas por sus
jefes inmediatos durante el período de prueba.
3.16.5. Políticas de remuneración.
Adecuar las remuneraciones de los empleados de los hoteles:
El hotel concederá anticipos hasta el 30% del salario básico.
Se otorgará préstamos previos al estudio por parte de gerencia.
El pago de las remuneraciones a los empleados se efectuará el 15 y el 30
de cada mes.
El sueldo de cada empleado debe corresponder a las funciones y al cargo
que desempeña de acuerdo a la tabla salarial vigente en el país y de
conformidad con el presupuesto del hotel.
3.16.6. Políticas de seguridad e higiene.
Crear normas para la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades:
Es responsabilidad de cada área velar por una excelente limpieza y orden
de la infraestructura.
Mantener con seguridades los productos de aseo que puedan tener
químicos tóxicos.
Usar mascarilla y guantes cuando se utilicen los productos de desinfección.
Poner aviso de peligro en las áreas donde se está realizando la limpieza, a
fin de evitar accidentes tanto de los huéspedes como del personal.
Todos los empleados están en la obligación de atender las medidas de
higiene y seguridad establecidas a nivel general.
Las llaves de las habitaciones deben ser entregadas en la recepción del
hotel, la perdida de una llave implica el remplazo de la cerradura para
seguridad de los huéspedes. En caso de pérdida por parte del visitante se
cobrara el total de una noche de alojamiento. Adicional a esto, si la llave no
se encuentra en la recepción, la habitación se entiende que está ocupada y
no se le realizará la limpieza de la misma.
128
3.16.7. Políticas contables
La reposición de los enseres de las empresas se lo debe realizar cada dos
años pero la contabilización del gasto se hará la distribuir en cada año.
La renovación de los enseres y menaje de las habitaciones debe realizarse
cada año debido a que su desgaste es significativo.
A partir del año 2012 se decide dividir los servicios básicos y otros gastos y
enviar el 80% al costo y 20% al gasto.
El 100% rubro de reposiciones se enviará al costo del servicio.
Las depreciaciones forman parte del costo del servicio por lo que se realiza
esa reclasificación en el estado de resultados.
A partir de la aplicación de las NIIFs, las depreciaciones que son muy
significativas no se acogen a lo que determina la ley, por lo que:
Los edificios se depreciara a 40 años.
Las instalaciones se depreciara a 10 años.
La depreciación de los equipos de computación se realizará a 3 años.
Los muebles y enseres se depreciaran a 5 años.
Los equipos y maquinarias se depreciará a 5 años.
3.16.8. Políticas para un buen servicio a los clientes
Para poder satisfacer las necesidades de los huéspedes de manera eficiente y
efectiva deberán implementar políticas para un buen servicio al cliente con las
cuales se buscará que el usuario además de sentirse satisfecho por la calidad
del servicio que recibe, nos ayude como medio de publicidad, conocido también
como la PUBLICIDAD DE BOCA EN BOCA, lo que permitirá a los hoteles
incrementar sus ventas y darse a conocer tanto a nivel local como nacional.
Dentro de las políticas que sugerimos a la gerencia están las siguientes:
a) Conozca al cliente:
Los hoteles deben existir para satisfacer las necesidades de sus clientes y
nosotros podemos hacerlo solamente si se conocen cuáles son.
Se debe averiguar qué es lo que los clientes desean. Nunca se debe
olvidar que son los huéspedes quienes pagan sus salarios.
b) Escuche con atención:
129
Se debe invertir el tiempo para identificar las necesidades de los
clientes, haciendo preguntas y concentrándose en sus respuestas. Se
debe tomar total atención especialmente en sus palabras, su tono de
voz, su lenguaje corporal.
Prestar atención a como se siente los clientes.
c) Identifique las necesidades y anticípelas:
Cuanto más conozca a los clientes podrá anticiparse a sus
necesidades
d) Haga que los clientes se sientan importantes y queridos:
Tratar a los huéspedes con cordialidad, llamarlos por su nombre.
Busque motivos para hacerle elogios pero siempre con naturalidad.
La sinceridad crea buenas relaciones y construye confianza. Los
clientes fácilmente se dan cuenta si tienen un trato personalizado.
No se debe dejar pasar la oportunidad de agradecerles por su
preferencia y recordarles que son clientes importantes para el hotel.
e) Atender satisfactoriamente a los clientes:
Atender con eficiencia y brevedad a los huéspedes para que no se
sientan impacientes ni molestos.
f) Busque siempre formas de atender a sus clientes:
Siempre que soliciten algo (dentro de lo razonable) diga que usted si
los puede ayudar.
g) Aprenda a pedir disculpas:
Cuando algo sale mal pida disculpas; es fácil de hacerlo y esto
agrada a los clientes. Enfrentar los problemas de inmediato y dar
solución de la mejor manera.
Valore las quejas de los huéspedes. A pesar de que no les guste, el
cliente nos está dando una oportunidad para mejorar nuestras
falencias en el servicio.
h) De a los clientes más de lo que esperan:
Pensar en la forma de sobresalir frente a los competidores. Considere
130
¿Qué puede darle al cliente que no pueda conseguir en otra parte?
i) Pida a los clientes su opinión de manera regular:
Solicite sugerencias sobre aquellas cosas en las que podrían mejorar
con respecto a los servicios.
Escuche lo que dicen.
Facilite un método que invite a la crítica constructiva, los comentarios
y sugerencias (Buzón de sugerencias).
j) Trate bien a los colaboradores:
Los empleados son muy importantes dentro del hotel ya que se
convierten en los clientes internos y ellos necesitan un buen ambiente
de trabajo con buen trato, amabilidad, cortesía, etc.
Se debe tratar con respeto y hacerles saber lo importantes que son
para el hotel.
3.16.9. Secretos de un buen servicio para los clientes
a) Profesionalismo:
El nivel de conocimientos del empleado y su capacidad de inspirar confianza
y seguridad.
b) Empatía:
El nivel de interés y atención personal que ofrecen los colaboradores hacia
los clientes.
c) Respuesta:
La disposición de brindar un servicio rápidamente, sin hacerles esperar.
3.16.10. Diseño de un modelo administrativo
3.16.10.1. Objetivos
Llegar a tener una empresa con una organización definida y consolidada
en una sola sociedad o compañía.
Incorporar una unidad de contabilidad y secretaría permanente, a fin de
que se lleve un registro contable diario de ingresos y egresos; así como
131
del manejo de correspondencia y archivos de la vida institucional de los
dos hoteles.
Incorporar un supervisor a tiempo completo, para que sea el nexo entre la
gerencia y las unidades operativas de cada uno de los dos hoteles.
3.16.10.2. Propuesta de estructura del modelo administrativo
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Diagrama Nº 6
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
3.16.11. Diseño de sistema para control de suministros
Realizar un presupuesto de compras en forma trimestral, el supervisor
debe evaluar la demanda de los productos durante los cuatro últimos
trimestres y analizar la rotación de los mismos para determinar
132
prioridades en la adquisición, a fin de disponer los materiales en forma
oportuna. El supervisor será el encargado del manejo y custodia de los
materiales.
Mantener una base de proveedores seleccionados de acuerdo a las
necesidades de los materiales y clasificarlos por beneficios en términos de
precios de venta, descuentos, transporte, seguro, financiamiento, etc.
Solicitar cotizaciones de los requerimientos de suministros.
Negociar con los proveedores descuentos adicionales por volumen de
compra y plazo de pago.
Llevar controles de existencias a través de kardex.
Los ingresos de los materiales se registrarán con la factura de compra.
La entrega de materiales se realizará mediante la preparación del
documento egreso de bodega.
Se realizará un cruce entre el kardex y la constatación física en bodega de
los insumos existentes al final de cada mes y así evitar pérdidas que
perjudiquen a la empresa.
Si hay faltantes se procederá al descuento respectivo.
3.16.12. Propuesta para los procesos
Después de haber realizado el pertinente estudio y análisis de las situaciones
actuales por las cuales atraviesan los hoteles Imperial y Torre Azul y de sugerir
los cambios respectivos a los propietarios de las empresas, se ha elaborado
los nuevos procesos de las actividades, los cuales se detallan a continuación:
133
Diagrama Nº 7
PARTIDA AREA DE RECEPCION HABITACIONES
INICIOIR A
RECEPCION
PREGUTA: ¿TIENE HABITACIONES?
SI
NO
FIN
RECEPCIONISTA: OFRECER
SERVICIOS
SI ACEPTA
NO ACEPTA
FIN
LLENAR FICHA
INGRESO DEL
CLIENTE
ENTREGAR LLAVES Y OTROS DE LA HABITACION IR A LA
HABITACION
TERMINAR DE USAR LA
HABITACION
REGRESAR A RECEPCION
CANCELAR
FIN
PROCESO: INGRESO - REGISTRO - SALIDA DEL HUESPED AL HOTEL (CLIENTE NUEVO)
INGRESAR EN
LA BASE DE
DATOS
LLAMAR AL CAMARERO PARA QUE ACOMPAÑE
AL CLIENTE A LA HABITACION
DEVOLVER LAS LLAVES Y OTROS
RECEPCIONISTA ENTREGAR TARJETA DE
PRESENTACION AL CLIENTE
LLENAR HOJA DE SUGERENCIAS Y
COLOCAR EN BUZON
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
El proceso inicia en el área de recepción, ya que el cliente pregunta al
recepcionista si tiene habitaciones disponibles, si no tiene el cliente se va del
hotel, y si tiene el recepcionista ofrece los servicios que ofrece el hotel, si no
acepta no pasa nada, pero si acepta el recepcionista se encarga de llenar la
ficha de ingreso del cliente e ingresa en la base de datos, entrega las llaves y
otros al huésped, le llama al camarero para que lo acompañe al cliente hasta
la habitación, lo deja instalado, cuando termina de usar la habitación el
huésped acude nuevamente a la recepción, devuelve las llaves y otros,
cancela el valor de la habitación, llena la hoja de sugerencias y coloca en el
buzón y finalmente el recepcionista entrega una tarjeta de presentación al
cliente.
134
Diagrama Nº 8
PARTIDA AREA DE RECEPCION HABITACIONES
INICIOIR A
RECEPCION
PREGUTAR: ¿TIENE
HABITACIONES?SI
NO
FIN
RECEPCIONISTA REVISAR EN LA
BASE DATOS PARA LLENAR FICHA
ENTREGAR LLAVES Y OTROS DE LA HABITACION
IR A LA HABITACION
TERMINAR DE USAR LA
HABITACION
REGRESAR A RECEPCION
CANCELAR
FIN
LLENAR FICHA
INGRESO DEL
CLIENTE
LLAMAR AL CAMARERO PARA QUE ACOMPAÑE
AL CLIENTE A LA HABITACION
DEVOLVER LAS LLAVES Y OTROS
RECEPCIONISTA ENTREGAR TARJETA DE
PRESENTACION AL CLIENTE
LLENAR HOJA DE SUGERENCIAS Y
COLOCAR EN BUZON
PROCESO INGRESO - REGISTRO - SALIDA DEL HUESPED AL HOTEL (CLIENTE ANTIGUO)
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
El proceso de ingreso – registro – salida del huésped al hotel inicia en el área
de recepción ya que el cliente pregunta al recepcionista si tiene habitaciones
disponibles, si no tiene no pasa nada y el huésped se retira del hotel, y si tiene
habitaciones disponibles el recepcionista revisa en la base de datos para
llenar la ficha, llena la ficha de ingreso del cliente, entrega las llaves y otros de
la habitación, llama al camarero para que le acompañe al huésped hasta la
habitación, acuden a la habitación, cuando termina de utilizar la habitación el
cliente regresa al área de recepción para devolver las llaves y otros, cancela y
llena la hoja de sugerencias y deposita en el buzón y finalmente el
recepcionista entrega la tarjeta de presentación al cliente.
135
Diagrama Nº 9
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Este proceso inicia en el área de recepción por lo que el recepcionista llama al
camarero, entrega las llaves de la habitación a ser aseada, acude a bodega
donde la persona encargada de esta área llena el egreso entregando insumos
y menajes de habitación, luego el camarero va a la habitación, realiza la
respectiva limpieza dejando todo listo para ser usado, y finalmente acude
nuevamente a recepción a devolver las llaves de las habitación aseada.
136
Diagrama Nº 10
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
El proceso de limpieza del menaje de habitación inicia en el cuarto de lavado
ya que el camarero es la persona encargada de llevar el menaje de la
habitación donde el lavandero, quien recibe los menajes de la habitación
sucios y también es quien debe tener en cuenta si tiene los productos de
limpieza necesarios para realizar el proceso de lavado, si tiene procede a lavar
y secar los menajes de la habitación y luego entrega al área de bodega el
menaje limpio para que pueda ser utilizado nuevamente; y si no cuenta con los
insumos necesarios para realizar el proceso de lavado acude al área de
bodega donde solicita los productos de limpieza necesarios para el lavado
del menaje de cama.
PROCESO: LIMPIEZA DEL MENAJE DE CAMA
INICIO
PARTIDA CUARTO DE LAVADO
CAMAREROLLEVAR EL MENAJE DE
LA HABITACION SUCIO AL CUARTO DE
LAVADO
LAVANDERORECIBIR LOS MENAJES
DE LA HABITACION SUCIOS PROCEDER A
LAVAR Y SECAR MENAJES DE LA
HABITACION
ENTREGAR EL MENAJE LIMPIO A
BODEGA
FIN
BODEGA
¿TIENE PRODUCTOS DE LIMPIEZA PARA
HACER SU TRABAJO?
LLENAR EGRESO
BODEGA P/ENTREGA
INSUMOS DE LIMPIEZA
SI
RECIBIR EL MENAJE LIMPIO
NO
ACERCARSE DONDE EL ENCARGADO DE
BODEGA
137
Diagrama Nº 11
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Para mayor control de los suministros de bodega, va haber un encargado de
llevar el control de esta existencia, el proceso inicia en la bodega el delegado
debe verificar que productos tiene y cuales le hace falta, deberá realizar un
control físico de los inventarios con la verificación en los kardex, luego de
constatar que insumos necesita realiza las respectivas llamadas a los
proveedores, pide las cotizaciones que sean necesarias, negocia las
condiciones de compra y pago, cuando llegue la mercadería verifica la factura
con los precios y descuentos acordados, registrar el ingreso de los productos
en los kardex y acomodarlos en los respectivos estantes de la bodega.
138
3.17. ESTRATEGIAS DE MERCADO
Se estima un crecimiento del 5% cada año a partir del 2013 para alcanzar el 100%
de la capacidad instalada de los hoteles, actualmente se encuentra utilizado el 75%
de la capacidad instalada; para lo cual se han diseñado las siguientes estrategias.
3.17.1. Diseño de imagen corporativa
Es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento, es la manera por
la cual trasmite, quién es, qué es, qué hace y cómo lo hace; el diseño
coordinado de los diferentes agentes de comunicación, hará que la imagen
corporativa sea correctamente transmitida al auditorio deseado y de esta manera
posicionarse en el mercado hotelero.
3.17.1.1. Objetivos
Dar una identidad a los hoteles para que sea reconocida por los clientes.
Posesionarse en el mercado hotelero.
Mantener los clientes.
3.17.1.2. Estructura del diseño de la imagen corporativa
Logotipos
Diseño Nº 1
Fuente: Hotel Imperial
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
3.17.1.3. Elaboración de políticas para mantener la imagen corporativa
Se ha elegido como símbolo de esta marca un elemento gráfico que recuerda
la silueta de lo que representa el HOTEL (tanto en el color, como en la
adopción de la forma). El resto de la marca se completa con el nombre de la
EMPRESA “Hotel Imperial” y “Hotel Torre Azul”.
Colores corporativos(Matices)
AZUL
AGUAMARINA
GRIS
VINO
140
AMARILLO
Especificaciones de la marca
Fuente: Basados en los diseños Nº 1 y 2 de los Hotel Imperial y Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Aquí se muestra las versiones autorizadas de la marca: El original a dos
tintas y el negativo de éste a una sola tinta.
141
Uniformes
Diseño Nº 3
Fuente: Basado en bosquejos de uniformes
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Diseño de documentos
Como ejemplo a continuación se presentan algunos documentos de
utilización continua, en dónde se destaca la imagen corporativa.
142
KARDEX
Diseño Nº 4
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
143
EGRESO DE BODEGA
Diseño Nº 5
Fuente: Hotel Imperial
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
144
Diseño Nº 6
Fuente: Hotel Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
145
FICHA DEL CLIENTE
Diseño Nº 7
Fuente: Hotel Imperial
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
146
Diseño Nº 8
Fuente: Hotel Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
147
INSTRUCTIVO DE HABITACION
Diseño Nº 9
Fuente: Hotel Imperial y Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
148
FACTURAS
Diseño Nº 10
Fuente: Hotel Imperial
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
149
Diseño Nº 11
Fuente: Hotel Torre Azul
Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
150
3.18. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Se deben realizar cambios internos:
En relación al cliente interno:
Crear políticas de atención al cliente.
Establecer un buen trato a los empleados.
Realizar cursos de capacitación constantes.
Pago justo y puntual de sus salarios.
Convenios estratégicos con empresas de capacitación a cambio de
hospedaje.
Buscar la participación y el consenso de todo el equipo humano, de esta
manera alcanzar que cada integrante de la empresa actué, respire y viva de
una manera coherente y armoniosa en los hoteles Imperial y Torre Azul.
Brindar un sitio amable para el cliente donde encuentre lo que desea, y pueda
satisfacer sus necesidades de alojamiento.
3.19. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Con el objetivo de tener mayores ingresos, los hoteles Imperial y Torre Azul, han
visto la necesidad de crear un fondo para mejoras en la infraestructura interna,
incrementando un área para bar/karaoke y remodelando el espacio de la
cafetería, el costo de las remodelaciones están cuantificadas más adelante.
Para llegar a este objetivo hemos creado las siguientes estrategias:
Incrementar ventas
Estrategias de mercadotecnia.
Espacios publicitarios a través de anuncios en la prensa (periódico-
radio), hojas volantes, tarjetas de presentación, nuevo letrero.
151
Tabla Nº 13
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la
Renta Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
3.20. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
La creación de un buzón de sugerencias localizado en el área de recepción
de los hoteles Imperia y Torre Azul.
Este buzón servirá para recolectar todas las ideas, reclamos y sugerencias de los
clientes del hotel, las mismas que serán analizadas, corregidas, etc. de esta
manera la empresa podrá mantener sus políticas de servicio de calidad. Este
buzón será revisado periódicamente para implementar las correcciones
necesarias y dotar de las soluciones pertinentes
3.21. ESTRATEGIAS PARA INCREMENTAR CLIENTES
Los administradores de los hoteles deben poner en práctica las siguientes
estrategias para retener e incrementar su clientela:
Conseguir la lealtad de los clientes, mediante la atención de un servicio de
calidad.
Estrategia de comunicación
3.22. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
3.22.1. Manual de puestos
El manual de puestos contiene responsabilidades y obligaciones específicas de
152
los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de las
funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.
Se ha procedido a realizar un manual de puestos para los hoteles Imperial y
Torre Azul.
3.22.2. Objetivo del manual
El manual de puestos posee varios objetivos entre ellos tenemos:
Todos los empleados del hotel cuenten con un manual de puestos como
instrumento técnico orientado a establecer las funciones de cada uno de
acuerdo al trabajo que desempeña.
Determinar las actividades que se deben realizar dentro de la empresa
para la consecución de los objetivos y a su vez detectar cuales se
requieren implementar, modificar o desechar.
Definir la estructura organizacional de acuerdo a los puestos existentes a
fin de mejorar la productividad.
Validar de acuerdo a las actividades realizadas por el personal si el puesto
justifica su existencia dentro de la estructura organizacional, si está
correctamente definido en cuanto a cargas de trabajo (número de plazas),
especialización y responsabilidad.
Tener una guía para la inducción de nuevo personal al puesto en cuanto a
las obligaciones y actividades a realizar, así como permitir que se pueda
evaluar la productividad y efectividad del empleado en su lugar de trabajo.
Poder definir el perfil de personal que se requiere para el desarrollo de las
actividades del cargo y facilitar la búsqueda de candidatos internos y/o
externos para ocupar el puesto (reclutamiento y selección de personal).
3.22.3. Elaboración del manual de puestos
Se ha diferenciado los diferentes puestos que se desempeñan en los hoteles
Imperial y Torre Azul y se las asignado sus respectivas funciones, y a su vez se
elaborado los requisitos que debe cumplir la persona a ser contratada para ese
cargo.
153
3.22.3.1. Gerente General
Diseño Nº 12
ANALISIS DE FUNCIONES
AREA: Administrativa
CARGO: Gerente General
JEFE INMEDIATO Ninguno
SUPERVISA Supervisor y secretaria/recepcionista.
DELEGACIONES En caso de ausencia por vacaciones, enfermedad o por viaje, no podrá ser reemplazado por nadie.
DESCRIPCION
Representar legalmente a la empresa y administrar los recursos para cumplir los planes y programas fijar políticas administrativas y operativas, con el fin de alcanzar los objetivos empresariales.
FUNCIONES
1. Planificar estrategias de crecimiento y posicionamiento en el mercado.
2. Promover el desarrollo de nuevos servicios, procesos y políticas de comercialización.
3. Revisar y analizar los estados financieros.
4. Realizar reuniones con su equipo de trabajo para analizar las toma de decisiones.
5. Manejar estrategias de promoción y publicidad.
6. Promover estrategias y políticas para el logro de objetivos.
7. Orientar y supervisar el cumplimiento de presupuestos, objetivos y metas comerciales.
8. Mantener constantemente comunicación con las personas que están a su mando e implementar nuevas alternativas para la empresa.
9. Investigar a la competencia.
10. Mantener la imagen de la empresa.
REQUISITOS
TITULO Profesional o estudios superiores en administración y carreras afines.
EDAD Entre 28 a 40 años.
EXPERIENCIA Mínimo dos años en actividades similares
ESTADO CIVIL Indistinto
SEXO Indistinto
RESIDENCIA Santo Domingo
APTITUD Capacidad de negociación y liderazgo
ACTITUD Buenas relaciones interpersonales.
CARACTERISTICAS REQUERIDAS
Ser persona con principios y ética que no revele la información de la empresa.
Ser emprendedor con carácter y capacidad para tomar decisiones.
Tener conocimientos, actitudes y aptitudes de un buen empresario.
Proyectar un liderazgo dinámico.
RECLUTAMIENTO
Selección por aptitud, capacidad y experiencia.
Fuente: Hoteles Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
154
3.22.3.2. Contador
Diseño Nº 13
ANALISIS DE FUNCIONES
AREA: Asesor Contable Externo
CARGO: Contador
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUPERVISA No tiene personas a su cargo porque es externo.
DELEGACIONES No delega funciones a nadie, ya que es externo.
DESCRIPCION
Es el profesional encargado de registrar en forma sistematizada las transacciones contables, para la elaboración y presentación de los estados financieros, que sirve para evaluar e interpretar el movimiento económico y financiero.
FUNCIONES
1. Presentar balances, estados financieros en forma mensual previo un análisis de las cuentas al gerente general.
2. Mantener al día las obligaciones patronales (elaboración contratos, afiliaciones, actas de finiquito)
3. Realizar reuniones con su equipo de trabajo para analizar las toma de decisiones.
4. Realizar la constatación física de los inventarios.
5. Manejar el archivo administrativo y contable.
6. Proveer asesoría e información oportuna y confiable
7. Realizar presupuestos y flujos de caja
8. Responsable de la supervisión y buen manejo del departamento contable
9. Y cualquier otra actividad que sea solicitada por el Gerente.
REQUISITOS
TITULO Contador Público Autorizado.
EDAD 25 años en adelante
EXPERIENCIA Mínimo dos años
ESTADO CIVIL Indistinto
SEXO Indistinto
RESIDENCIA Santo Domingo
APTITUD Conocimientos actualizados en tributación, relaciones laborales, NIIFs.
ACTITUD Responsable, disciplinado, criterio definido, trabajo en equipo.
CARACTERISTICAS REQUERIDAS
Ser persona con principios y ética que no revele la información de la empresa.
RECLUTAMIENTO
Se encargará una empresa la selección.
Selección mediante concurso de merecimientos.
Fuente: Hoteles Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
155
3.22.3.3. Supervisor
Diseño Nº 14
ANALISIS DE FUNCIONES
AREA: Administrativa
CARGO: Supervisor
JEFE INMEDIATO Gerente General
SUPERVISA Recepcionista/Secretaria, camareros y lavandero.
DELEGACIONES En caso de ausencia por vacaciones, enfermedad o por viaje, será reemplazado por la persona que designe el gerente general.
DESCRIPCION
Supervisar todas las actividades que desarrolle el personal en los hoteles.
FUNCIONES
1. Establecer los horarios de trabajo del personal operativo.
2. Supervisar al personal en sus labores diarias.
3. Reclutar al personal necesario para realizar las distintas actividades del hotel.
4. Planificar las actividades de limpieza, mantenimiento y seguridad del hotel.
5. Resolver cualquier inquietud de los clientes.
6. Mantener permanente coordinación con la contadora, a quien reportará un informe del personal a su cargo, para efectos de la nómina.
7. Coordinar con gerencia para realizar capacitaciones al personal.
8. Mantener comunicación directa con gerencia.
9. Se encarga de la custodia de los suministros y materiales.
10. Registra los ingresos y egresos de bodega en kardex y mantiene actualizados los saldos.
11. Recepta los pedidos de suministros, verifica la necesidad y entrega, se ser necesario solicita la adquisición.
12. Realizar la constatación física del inventario de los suministros conjuntamente con el contador cada fin de mes.
REQUISITOS
TITULO Estudios superiores administración hotelera o afines.
EDAD 25 años en adelante
EXPERIENCIA Mínimo un año
ESTADO CIVIL Indistinto
SEXO Indistinto
RESIDENCIA Santo Domingo
APTITUD Conocimientos actualizados en manejo al personal.
ACTITUD Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.
CARACTERISTICAS REQUERIDAS
Ser una persona con principios y ética.
Ser proactiva.
Ser emprendedora con carácter y capacidad para tomar decisiones.
RECLUTAMIENTO
Selección mediante concurso de ofertas por aptitud, capacidad y experiencia.
Fuente: Hoteles Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
156
3.22.3.4. Recepcionista/secretaria
Diseño Nº 15
ANALISIS DE FUNCIONES
AREA: Administrativa
CARGO: Recepcionista/secretaria
JEFE INMEDIATO Supervisor
SUPERVISA Lavandero y Camarero
DELEGACIONES En caso de ausencia por vacaciones, enfermedad o por viaje, será remplazado por la persona que designe el supervisor.
DESCRIPCION
La recepcionista/secretaria es la imagen del hotel y es la encargada de brindar la atención a los clientes.
FUNCIONES
1. Recibir a los clientes que requieran los servicios de hospedaje.
2. Mantener un sistema de información general del hotel, su clientela, el control de entradas, salidas, habitaciones libres, ocupadas, reservas, previsiones etc.
3. Planificar, organizar, ejecutar y controlar el registro de las operaciones diarias de la empresa desde la elaboración de comprobantes, registro y archivo de las transacciones diarias.
4. Manejará la base de datos del hotel, imprimir listados y proporcionar información actualizada a diario o bajo requerimiento a sus superiores.
5. Resolver problemas menores de los clientes y/o informar al supervisor para que intervenga.
6. Emitir facturas a los clientes por los servicios de hospedaje, cafetería y otros servicios como de lavandería que sean solicitados por el cliente.
7. Realizar cierres de caja, entrega de los valores a quien disponga el gerente con su respectivo informe para que se realice el respectivo depósito.
8. Entregará la documentación respectiva al Contador.
9. Ser custodia de la caja chica, será responsable de la justificación de los gastos que se generen en este ítem
REQUISITOS
TITULO Estudios en administración hotelera o afines.
EDAD 24 años en adelante
EXPERIENCIA Mínimo un año
ESTADO CIVIL Indistinto
SEXO Indistinto
RESIDENCIA Santo Domingo
APTITUD Tener conocimientos en Microsoft office.
ACTITUD Ser responsable, honrado, con principios y ética.
CARACTERISTICAS REQUERIDAS
Ser amable, cortés.
RECLUTAMIENTO
Selección por aptitud, capacidad y experiencia.
Fuente: Hoteles Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
157
3.22.3.5. Camarero
Diseño Nº 16
ANALISIS DE FUNCIONES
AREA: Atención al cliente
CARGO: Camarero
JEFE INMEDIATO Supervisor
SUPERVISA No tiene personas a su cargo.
DELEGACIONES En caso de ausencia por vacaciones, enfermedad o por viaje, será reemplazado por la persona que designe el supervisor.
DESCRIPCION
Responsable de la limpieza del hotel, como de sus habitaciones, pasillos, oficinas, garaje y aéreas comunes.
FUNCIONES
1. Mantener en perfecto estado de limpieza y orden las habitaciones del hotel.
2. Atender a los clientes en coordinación con la recepción.
3. Informar de las novedades a recepción, cuando existieren a la entrega de las habitaciones por parte de los clientes.
4. Informar al supervisor de los daños que se presenten en las instalaciones de las habitaciones para que se proceda a la reparación o labores de mantenimiento.
REQUISITOS
TITULO Bachiller
EDAD
19 años en adelante
EXPERIENCIA
Mínimo un año
ESTADO CIVIL
Indistinto
SEXO
Indistinto
RESIDENCIA
Santo Domingo
APTITUD
Tener conocimiento en atención al cliente
ACTITUD Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.
CARACTERISTICAS REQUERIDAS
Debe ser una persona amable, cortes.
RECLUTAMIENTO
Selección por aptitud, capacidad y experiencia.
Fuente: Hoteles Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
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3.22.3.6. Lavandero
Diseño Nº 17
ANALISIS DE FUNCIONES
AREA: Atención al cliente
CARGO: Lavandero
JEFE INMEDIATO Supervisor
SUPERVISA No tiene personas a su cargo.
DELEGACIONES En caso de ausencia por vacaciones, enfermedad o por viaje, será reemplazado por la persona que designe el supervisor.
DESCRIPCION
Mantener limpio el menaje de las habitaciones.
FUNCIONES
1. Operar las máquinas de lavandería para el aseo del menaje de cama.
2. Reportar al supervisor el deterioro del menaje de cama y toallas, para su reposición.
3. Reportar cualquier inconveniente con la maquinaria, ya sea para darle su respectivo mantenimiento o reparación.
REQUISITOS
TITULO Bachiller
EDAD 19 años en adelante
EXPERIENCIA Mínimo un año
ESTADO CIVIL Indistinto
SEXO Indistinto
RESIDENCIA Santo Domingo
APTITUD Conocimientos en manejo de menaje de hoteles
ACTITUD Responsable, disciplinado, criterio defino, trabajo en equipo.
CARACTERISTICAS REQUERIDAS
Ser una persona proactiva
RECLUTAMIENTO
Aspirante recomendado por terceras personas.
Fuente: Hoteles Imperial y Torre Azul Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
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3.23. PROYECCIÓN FINANCIERA PROPUESTA
La organización administrativa de los hoteles y las propuestas de mejora implican
inversión y costos adicionales, cambios que se reflejarán en la situación
económica y financiera, los mismos que se incluyen en la proyección del año 2013
y de los cinco años siguientes que se presentarán en los Estados Financieros, a
continuación:
3.23.1. INGRESOS
3.23.1.1. INGRESOS HISTÓRICOS
El hotel Imperial ha mantenido el precio fijo con respecto al servicio de
hospedaje en los años 2008 - 2009 - 2010 realizando un incremento para el
año 2011, con respecto al servicio de cafetería en los años 2008 y 2009 el
precio se ha mantenido constante, para el año 2010 el precio del servicio de
cafetería se incrementó en el 33,33% y para al año 2011 en el 25% con
respecto al año anterior.
Tabla Nº 14
HOTEL IMPERIAL
INGRESOS HISTÓRICOS DEL 2008 AL 2011
AÑOS …RUBROS
2008 2009 2010 2011
Servicio de Hospedaje 55,772.00 69,722.00 83,658.00 116,620.00
Total ($) 3,600.00 3,780.00 3,969.00 4,167.45 4,375.82
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Mantenimiento de edificios e instalaciones
Como toda infraestructura le afecta el clima y el pasar de los años, por lo
que se realiza gastos en mantenimiento de las instalaciones de cada hotel.
Tabla Nº 26
HOTEL IMPERIAL
HISTÓRICOS
AÑOS RUBRO
2008 2009 2010 2011
Manten. edificios e instalaciones 2,250.00 2,780.00 3,575.00 4,395.00
Total ($) 2,250.00 2,780.00 3,575.00 4,395.00
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Tabla Nº 27
HOTEL TORRE AZUL HISTÓRICOS
AÑOS RUBRO
2008 2009 2010 2011
Manten. edificios e instalaciones 850.00 1,750.00 1,825.00 2,525.00
Total ($) 850.00 1,750.00 1,825.00 2,525.00
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Se aplicó el respectivo incremento del 5% de la tasa inflacionaria a partir del
2012 hasta el 2016.
166
Tabla Nº 28
HOTEL IMPERIAL
PROYECTADOS
AÑOS RUBRO
2012 2013 2014 2015 2016
Manten. edificios e instalaciones 4,614.75 4,845.49 5,087.76 5,342.15 5,609.26
Total ($) 4,614.75 4,845.49 5,087.76 5,342.15 5,609.26
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Tabla Nº 29
HOTEL TORRE AZUL
PROYECTADOS
AÑOS RUBRO
2012 2013 2014 2015 2016
Manten. edificios e instalaciones 2,651.25 2,783.81 2,923.00 3,069.15 3,222.61
Total ($) 2,651.25 2,783.81 2,923.00 3,069.15 3,222.61
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Mantenimiento y reparaciones
Los hoteles invierten en el mantenimiento de la sus equipos, maquinaria,
muebles y enseres para ofrecer servicios de calidad.
Tabla Nº 30
HOTEL IMPERIAL
HISTÓRICOS
AÑOS RUBRO
2008 2009 2010 2011
Mantenimiento y reparaciones 1,500.00 1,850.00 2,375.00 2,885.00
Total ($) 1,500.00 1,850.00 2,375.00 2,885.00 Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
167
Tabla Nº 31
HOTEL TORRE AZUL HISTÓRICOS
AÑOS RUBRO
2008 2009 2010 2011
Mantenimiento y reparaciones 1,600.00 1,958.00 1,990.00 3,785.00
Total ($) 1,600.00 1,958.00 1,990.00 3,785.00
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Igual se hizo la proyección de estos gastos en base al año 2011 y realizando
el incremento del 5% de la tasa inflacionaria.
Tabla Nº 32
HOTEL IMPERIAL
PROYECTADOS
AÑOS RUBRO
2012 2013 2014 2015 2016
Mantenimiento y reparaciones 3,029.25 3,180.71 3,339.75 3,506.74 3,682.07
Total ($) 3,029.25 3,180.71 3,339.75 3,506.74 3,682.07
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Tabla Nº 33
HOTEL TORRE AZUL
PROYECTADOS
AÑOS RUBRO
2012 2013 2014 2015 2016
Mantenimiento y reparaciones 3,974.25 4,172.96 4,381.61 4,600.69 4,830.73
Total ($) 3,974.25 4,172.96 4,381.61 4,600.69 4,830.73
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Servicios básicos
Los servicios básicos están representados por: energía eléctrica, agua
potable, teléfono, TV-cables, tanquero de agua, ver Anexo Nº 11. A
continuación están representados los valores anuales desde el año 2008 al
año 2011 de cada hotel:
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Tabla Nº 34
Fuente: Datos obtenidos de las declaraciones Impuesto a la Renta e I.V.A. Elaborado por: Karina Lucio M. - Doris Panamito G.
Senlle, Andrés. Calidad y Liderazgo. Fecha de ingreso 22 de febrero de 2012. (En línea) Disponible http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm
Silva Lira, Iván. Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local.
Fecha de ingreso 20 de febrero de 2012. (En línea) Disponible
http://channelplanet.com/?idcategoria=13886
Thomsen Business Information. Estructura legal de la empresa. Fecha de ingreso