PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, 2013
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN …
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA
DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ
DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, 2013
2
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA
DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ
DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE
Trabajo De Grado
Ing. Luis Manuel Pulido
Director
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, 2013
3
RESUMEN
El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de mejoramiento a través de las
herramientas de Lean Manufacturing en la empresa Diseños y Confecciones Mercy. La
cual se constituye como una empresa de diseño, confección y comercialización de ropa y
uniformes para dama. Las propuestas son generadas con el fin último de mejorar las
entregas retrasadas a clientes, por medio de la disminución de desperdicios en el proceso
productivo que no agreguen valor al producto y que ayuden a disminuir tiempos, costos y
posibles riesgos potenciales para la organización.
Para el desarrollo del siguiente trabajo, se tuvieron diferentes etapas que ayudaron a dar
solución al problema principal, las cuales son:
1. Diagnóstico de la situación actual, con el fin de identificar los problemas que
afectan el proceso productivo e identificar qué tipos de desperdicios se estaban
presentando en la organización. Para lo anterior, se realizó un análisis bajo las
diferentes herramientas de Lean Manufacturing a fin de entender el estado actual
del proceso productivo de la empresa frente al conjunto de herramientas que
propone Lean Manufacturing.
2. Determinar y priorizar los problemas críticos del proceso productivo hallados a fin
de generar soluciones que atacaran estos problemas.
3. Diseñar propuestas de mejora, a partir de la adaptación de las herramientas Lean
Manufacturing. Este planteamiento requirió del estudio de los requisitos que esta
herramienta requiere para su implementación versus las condiciones con las que
contaba la empresa, después de realizar este análisis se diseñaron las propuestas
ajustándolas a la estrategia de la empresa.
4. Elaborar una comparación, a través de un modelo de simulación de la situación
actual frente a la situación propuesta.
5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generaría implementar
Disponible en: http://www.promodel.com.mx/promodel.php. 9 GARCÍA, Eduardo; GARCÍA, Heriberto: CÁRDENAS, Leopoldo. Simulación y análisis de sistemas
con Promodel. México. Pearson Educación, Primera Edición, 2006.p3,8.
17
Conocer el impacto de los cambios en el proceso, sin necesidad de llevarlos a
cabo en la realidad.
Mejora el conocimiento del proceso actual al permitir que se realicen
comparaciones del comportamiento del modelo bajo diferentes escenarios.
Medio de capacitación para la toma de decisiones.
Probar varios escenarios en busca de las mejores condiciones de los procesos
que se simulan.
2.2.2. Funcionamiento del modelo de simulación.10
ProModel funciona a partir de la creación de elementos de modelación. Dentro de los
principales elementos se encuentran:
Locaciones (objeto). Representan lugares fijos en el sistema en donde las entidades se envían para su proceso, almacén o alguna otra actividad o toma de decisiones.
Entidades (objeto). Cualquier cosa que procesa el modelo se le llama entidad. Algunos ejemplos incluyen piezas, productos, personas o documentos.
Llegadas (interacción). Cada vez que entran nuevas entidades al sistema se les
llama Llegadas.
Proceso (interacción). Describe las operaciones que toman lugar en una locación, como la cantidad de tiempo que la entidad pasa ahí, los recursos necesarios para completar el proceso, cualquier otra cosa que suceda en la locación, incluyendo seleccionar el siguiente destino de la entidad.
Recursos (objeto). Es una persona, pieza de equipo o algún otro dispositivo que se utiliza para una o varias de las siguientes funciones: transportar entidades, asistir en operaciones de las entidades en las locaciones, realizar mantenimiento en locaciones o realizar mantenimiento a otros recursos.
10
PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16, Noviembre, 2013).
ARRIETA, Juan; BOTERO, Victoria; ROMANO, María. Benchmarking Sobre Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) En El Sector De La Confección En La Ciudad De Medellín, Colombia. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en: http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S2077-18862010000100007&script=sci_arttext
Tomar pieza a planchar Soltar pieza planchada Se planchan las piezas que lo
requieran
TRASLADO HASTA
TERMINADO
Tomar prenda
ensamblada
Soltar prenda
ensamblada
La prenda ensamblada se
traslada hasta la zona de
trabajo de terminados.
Observaciones adicionales: Existen 146 prendas que se derivan como inventario de este proceso antes de
llegar a terminado, como se ha comentado anteriormente este proceso toma la mayor parte del proceso
en general ya que se ensambla la pieza completa hasta formar una prenda de vestir. Tener un tiempo
estándar veraz para este proceso es difícil debido a la variabilidad de tipo de prendas, cantidad de las
prendas a realizar y tipos de tela a utilizar.
FUENTE: Autores
Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado
DEFINICIÓN ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE
TERMINADO
Número de operarios: 2
ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
TRANSLADO
HASTA
TERMINADOS
Tomar prendas en
espera para
terminados
Tomar la prenda para
comenzar proceso
Se trasladan las prendas desde el sitio
de ingreso de prendas ensambladas
hasta la zona de terminados.
OJALAR Tomar prenda sin
ojales
Soltar la prenda con
ojales
Se hacen los ojales en los puntos
donde muestran los piquetes y en las
cantidades que muestra la ficha
técnica.
MARCAR PARA
ABOTONAR
Tomar prenda a
marcar
Soltar prenda a
marcar
Se marca el sitio donde irá cada uno
de los botones.
ABOTONAR Tomar prenda sin
botones
Suelta prenda con
botones
Se abotona la prenda en los puntos
marcados y se colocan los repuestos
(en caso de chaqueta, chaleco y blusa)
31
DOBLADILLAR Tomar prenda a
dobladillar
Soltar prenda con
dobladillo Se coge el dobladillo a la prenda.
PULIR Tomar la prenda a
pulir Soltar prenda pulida La operaria pule la prenda
TRASLADO
HASTA ZONA
DE CONTROL
DE CALIDAD
Tomar la prenda
pulida
Soltar la prenda en la
zona de control de
calidad
se traslada las prenda pulida hasta la
zona de control de calidad
CONTROL DE
CALIDAD
Toma la prenda sin
control de calidad
Soltar prenda
inspeccionada
La operaria realiza control de calidad
a la prenda, realiza ajustes finales y si
la prenda presenta las condiciones de
calidad requeridas se cuelga en
cancho; de lo contrario, se envía a
reproceso.
Observaciones adicionales: Existen 106 prendas en inventario como resultado de este proceso.
FUENTE: Autores
Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE
PLANCHADO
Número de operarios: 2
ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
TRANSLADO
DE PRENDA
HASTA
PLANCHA
Tomar prenda
revisadas
Soltar prenda en
zona de planchado
Se traslada la prenda desde control
de calidad y hasta un puesto de
trabajo de planchado.
PLANCHADO Tomar prenda sin
planchar
Soltar prenda
planchada
Se realiza el proceso de planchado,
se cuelga la prenda y se retoca.
Observaciones adicionales: Existen 245 prendas como resultado de esta actividad, luego de este
último proceso se dispone la planeación para la entrega y distribución de las órdenes totales a
los clientes.
FUENTE: Autores
32
5.1.2.2. Jornada laboral. Mercy opera en un solo turno de 6:30a.m a 4:30p.m, con
un descanso para el desayuno de 9:00a.m a 9:15 a.m., el almuerzo es de 12:00m a 12:30
p.m., y un descanso de 2:00p.m a 2:05p.m, y una pausa activa diaria de 5 minutos de
lunes a viernes. Sin embargo, algunas estaciones (la mayoría de veces corte y ensamble)
o todas trabajan ocasionalmente los sábados de acuerdo a la necesidad existente por la
cantidad de trabajo.
5.1.3. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). Ver ANEXO B. VSM. En
detalle ver CD adjunto.
5.1.3.1. Análisis del VSM. A través de métodos interactivos de levantamiento de
información tales como entrevistas y métodos intrusivos como el STROBE (Observación
del entorno), se realizó una definición de actividades para cada proceso del flujo de
producción, y se sacaron indicadores tales como el Lead Time de producción (30 días) y
Tiempo de Proceso (81,8 minutos) detallado por cada uno de los procesos, al igual que se
cuantificó los inventarios de materiales en proceso y de producto terminado, identificación
del número de operarios por proceso, formas de comunicación entre clientes y la empresa
(Pedidos) y formas de comunicación entre la empresa y sus proveedores (Compras), al
igual que la forma como se realizan y programan los despachos.
Es así, como este diagrama nos permite entender a gran escala el funcionamiento general
de la empresa y conocer en detalle los tiempos y cantidades que se manejan hoy en día
para el funcionamiento diario de la misma. Se observa, entonces que todos los flujos de
información dentro y fuera de la empresa se realizan por correo electrónico
(externamente) y de forma física (internamente), principalmente estos últimos pueden
verse afectados por errores al ser manuales como en especificaciones, cantidades, tipos,
etc.
Adicionalmente, se observa como el flujo de materiales se ve interrumpido por la no
estandarización y control en los puestos de trabajo generando inventarios de materiales
en proceso, a pesar de que existen procesos que cuentan con una mayor número de
operarios debido a la dificultad y mayor duración de dicha estación de trabajo, por lo tanto
se evidencia que no hay un balance en el flujo productivo que ayude a disminuir dichos
inventarios.
33
5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING
Según las herramientas que se mencionan en el marco teórico de Lean Manufacturing y
de acuerdo a una investigación previa en el libro ¨Lean Management: La gestión
competitiva por excelencia. Implantación progresiva en 7 etapas15, se escogieron las
siguientes herramientas que permiten ser una base de estudio de análisis de la situación
actual (5´S, Mantenimiento Productivo y Mejora flujo del proceso (Manufactura Celular) y
junto con el VSM se desarrolló del diagnóstico actual a fin de identificar las variables (tipos
de desperdicios) que afectan el proceso productivo. Estas herramientas fueron escogidas
basadas en una investigación previa de la literatura mencionada anteriormente y del
análisis del entorno laboral de la fábrica.
5.2.1. Situación actual de la empresa Mercy. La empresa Mercy actualmente no
cuenta con una planeación ajustada de la producción ya que existe información
desactualizada respecto a los tiempos y actividades de cada proceso, el no contar con un
conocimiento claro y preciso de los detalles puede generar impactos negativos en el ciclo
de tiempo real y una estimación errónea que repercute en las cantidades esperadas por
turno.
Lo anterior, junto a la manualidad propia de cada puesto de trabajo y la no definición de
actividades en cada uno de ellos, hace que el tiempo estándar por proceso varié en gran
medida, sin embargo hay que tener en cuenta que estas variaciones también son fruto de
la cantidad de referencias o de los diferentes tipos de productos que dificultan su
estandarización. Se ven afectadas entonces variables tales como el lead time,
disponibilidad de recursos (materia prima y talento humano), capacitación de mano de
obra, calidad del materia, entre otras.
El no tener herramientas ni métodos estandarizados en el flujo de producción, genere
conflictos en los puestos de trabajo cuando se requiere un cambio de diseño, modelo, tipo
de prenda, etc., afectando el tiempo de entrega al cliente final. Lo cual es el resultado de
todos los problemas mencionados anteriormente y es lo que está afectando
principalmente a la empresa, después de realizar varias entrevistas con los clientes
acerca de la satisfacción a los mismos se llego a la conclusión que la principal falencia de
la fábrica, era el retraso en las entregas, que aunque el producto llega bajo los estándares
de calidad requeridos y completo no llega a tiempo.
15
CUATRECASAS, Luís. Lean Management: La gestión competitiva por excelencia. Implantación
progresiva en 7 etapas. Barcelona, 2010.
34
Por consiguiente, se generan desperdicios de los siguientes tipos: Sobreproducción
(hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso estancado)
y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). Ver ANEXO C.
EVIDENCIAS DESPERDICIOS.
Todo lo anterior nos muestra que dentro de la empresa Mercy, existen tres diferentes
tipos de valor: 1. Actividades con valor agregado: por la cuales el cliente paga, 2.
Actividades de valor no agregado pero que son necesarias: para que puedan darse las
actividades que generan valor, y 3. Las actividades de valor no agregado, por las cuales
el cliente no paga y que son las que afectan el proceso de producción de Mercy
repercutiendo en los retrasos a clientes, y que son las cuales se pretende atacar mediante
las herramientas de Lean Manufacturing.
5.2.2. Mantenimiento Productivo Total. El TPM por sus siglas en inglés (Total Productive Mantenance) es una metodología de mejora (conjunto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones) que permiten la continuidad de la operación en las máquinas e instalaciones al introducir los conceptos de: Prevención, Cero defectos ocasionados por máquinas, Cero accidentes y Participación total de las personas; con el fin de que se pueda desarrollar el trabajo previsto en el plan de producción.
Para la empresa Mercy, se observó que el plan de mantenimiento establecido para las
maquinas se programa una vez al año en época de vacaciones, lo que hace que cualquier
falla adicional a lo largo del año de producción se considere como un mantenimiento
correctivo. Es por esto, que cuando se presenta alguna falla de una de las máquinas, se
generan paros en la producción y demoras, ocasionando pérdidas de tiempos y recursos,
al igual que aumentando los costos de producción, a continuación se observa una gráfica
que describe los tiempos perdidos en producción por falla de las máquinas a lo largo de
un mes de trabajo.
Como se observa en la Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción. Ilustración 2,
los paros en producción se generan en su mayoría por las máquinas de planchar,
entretelado y corte 2. Para la máquina de planchar esto se debe a que cuando se daña la
caldera que son las que alimentan toda la zona de planchado la producción se para
totalmente y no hay como entregarle el producto final al cliente, el tiempo promedio de
paro de esta maquinas es de 44 minutos al mes. Para el caso de las otras dos máquinas,
si alguna de éstas llega a presentar una falla pasa de la misma forma que con las
máquinas de plancha, ya que solamente existe una máquina de corte 2, la cual tiene un
tiempo promedio por paro de 32 minutos al mes y una de entretelado, la cual tiene un
tiempo promedio paros de 28 minutos mensuales, por lo que no es posible seguir con la
línea de producción hasta que estas no sean arregladas. Los otros tiempos que se
muestran en la gráfica no son considerados significativos ya que no se detiene la
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producción, solo se generan demoras en el momento que alguna máquina de estas se
dañe ya que la empresa cuenta con máquinas disponibles para el reemplazo de estas
mientras se arreglan, anualmente se producen aproximadamente 12 fallas distribuidas en
todas las maquinas que pertenecen al proceso de producción. Por lo que la solución que
Mercy le da a un posible daño de alguna otra máquina es trasladar al operario y que
continúe su trabajo en otra estación, sin embargo se generan tiempos de alistamiento no
contemplados dentro del proceso.
Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción.
FUENTE: Autores
Por otro lado se identifican entonces para esta herramienta, tres clases de defectos
(menores, medios y mayores) clasificados por la cantidad de veces que se repite un
defecto. A continuación, se identifican las fallas presentadas para la situación actual de la
empresa:
Polvo y suciedad: Este defecto se deriva de que la empresa no cuenta con
planes identificados de limpieza de los puestos de trabajo, lo cual será ampliado
en la herramienta de 5´S.
Piezas no ajustadas: Se evidencia cuando las agujas de las máquinas de coser
no están en su posición correcta al igual que los pedales de la misma, también en
las cuchillas de las máquinas de corte (Vertical y Sin Fin). Este defecto afecta la
calidad del producto y la seguridad de los operarios.
(min)
36
Falta de lubricación en las máquinas: Esto genera un arrastre incorrecto de la
tela, a través de la máquina de coser, ocasionando puntadas inapropiadas, en las
cortadoras genera mayor desgaste del operario y de la maquina por falta de
lubricación.
Adicionalmente, se observa que no hay una participación activa por parte de los operarios
para llevar a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento, (revisiones, ajustes menores,
etc.); por lo que existe una falta de involucramiento por parte de los trabajadores por el
mantenimiento de las herramientas. Para así mejorar la efectividad total del equipo,
incrementar la calidad con la que producen los equipos, incrementar la duración de los
equipos, reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos y convertir las
actividades reactivas en proactivas.
Un indicador respecto al TPM es el Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) es la relación
entre tiempo total y el número total de fallas detectadas, en el período observado. Para
este cálculo se toma un periodo de 20 días al mes y la cantidad de fallas detectadas al
mes por falta de mantenimiento:
Ecuación 1. Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF)
5.2.3. 5´S. Las 5´S se consideran como un conjunto de herramientas cuyo objetivo es establecer un método basado en la autonomía y empoderamiento, a través de los mantenimientos de áreas limpias y organizadas en toda la organización; siendo considerada una base para la mejora continua (cero defectos, perdidas, accidentes, roturas, atrasos, pérdidas de tiempo reclamos y perjuicios), reducción de costos y un área de trabajo segura. Está constituida por cinco fases Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sostener). En la empresa Mercy se observa que no hay un estándar o plan definido para la
organización y limpieza de los puestos de trabajo, evidenciando así que esta herramienta
no está implementada actualmente y que no hay antecedentes de la misma.
Para el análisis se escogieron las diferentes etapas del proceso previamente identificadas,
lo cual permitirá una revisión general de los espacios que son utilizados a través del flujo
de producción de una prenda, a la luz de las diferentes fases propias de la herramienta
5´S.
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Corte Vertical (Corte 1). Lo primero a tener en cuenta en el área de Corte 1 es
que se observa la existencia de materiales que no son necesarios para el proceso o que
no tienen un lugar establecido para su almacenamiento. Adicionalmente, existen espacios
debajo la mesa de corte para el almacenamiento de materiales que tienen etiquetas de
clasificación. Sin embargo, tal como se evidencia en la Ilustración 3, estos espacios están
desordenados y las etiquetas que los identifican no se tienen en cuenta a la hora de
almacenar algún material (rollos de tela, papel craft, moldes, pesas para ayudar a
mantener quieto el material para el corte).Se deja el material a guardar en aquel recinto
que tenga espacio sin tener en cuenta la etiqueta de identificación, por tanto al momento
de buscar se deben incurrir en tiempos para ubicar el material necesario. Incluso se
determinó que algunos de estos materiales son obsoletos, ya que algunas de ellos
constituyen sobrantes de tela de colecciones pasadas.
Ilustración 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1
FUENTE: Autores.
Se observa también que hay desperdicios de material regados por el piso, generado por
los cortes de material y que se van acumulando a lo largo del día, lo anterior además de
generar un espacio visual incómodo y sucio de trabajo, genera riesgo de resbalones y
caídas para los operarios.
Desperdicios de
material en el piso
Materiales ubicados en
desorden
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Agrupado y Etiquetado: Los procesos de Agrupado y Etiquetado, los cuales se
analizan en conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio
determinado para cada actividad.
Se observa en la Ilustración 4la presencia de materiales que no son del proceso y
desorganización del producto en proceso. No se tiene un proceso establecido que permita
identificar fácilmente los materiales (por talla, por tipo de producto, por tela, por cliente).
Ilustración 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado
FUENTE: Autores.
Tal como se evidenció en el proceso anterior las mesas utilizadas para estas actividades
cuentan con espacios acomodados para almacenamiento de materiales, los cuales
también están desordenados con materiales obsoletos, y en muchos casos no necesarios.
Materiales que no hacen
parte del proceso
39
Fusionado (Entretelado) y Corte Sin Fin (Corte 2). Los procesos de Fusionado y
Corte Sin Fin se analizan en conjunto por su cercanía en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
En las áreas de estos procesos se encuentran materiales no propios de los mismos, y
dificultades en la identificación de los materiales en proceso que requieren del proceso de
los procesos subsecuentes. Esto se debe a que los materiales están identificados, pero
no de forma visible para permitir su fácil identificación. Lo anterior junto con la
acumulación no organizada de los materiales aumentan los tiempos de cada proceso. Ver
Ilustración 5.
Ilustración 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin
FUENTE: Autores.
Fileteado y Ensamble. Los procesos de Fileteado y Ensamble se analizan en
conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
Desperdicios de
materiales en el área de
trabajo
Material de trabajo en
desorden
Material de trabajo en
desorden
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Para estos procesos se evidencia que no existe una estandarización para el
almacenamiento de insumos ni de materiales, ni organización dentro del puesto cuando
se va a trabajar un grupo de prendas de la misma talla y color. Ver Ilustración 6.
Ilustración 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble
FUENTE: Autores.
Terminado y Planchado. Los procesos de Terminado y Planchado se analizan en
conjunto por su cercanía en cuanto al espacio determinado para cada actividad.
No existe un estándar para el almacenamiento de botones, hilos, marquillas, entre otros,
que ayuden a la organización del puesto. Cada operario recibe estos insumos pero debe
dejarlos regados en el puesto mientras llega el momento de usar cada uno ya que no
tiene un lugar que sea establecido para cada uno.
Material terminado y en proceso
41
En cuanto al planchado, a pesar de que la empresa cuenta con un espacio amplio para el
almacenaje de producto, no está establecido un lugar o un método de almacenaje
demarcado para identificar los productos y los percheros donde ubicar los productos en
proceso y terminados. El espacio para los desplazamientos tampoco se encuentra
demarcado, lo afecta la circulación de los operarios y el estado de los productos
terminados, al estar los percheros en cualquier espacio libre.
Es necesario implementar acciones para disminuir el desorden, tener claridad el estado
del producto (en proceso y terminado) y evitarlos riesgos asociados a la seguridad del
área. Ver Ilustración 7.
Ilustración 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado
FUENTE: Autores.
Por último, se observa que alrededor de toda el área de producción existen materiales
que no son propios de la operación (hojas, trozos de tela; plásticos, tarjetas, elementos de
escritorio, entre otros), además de materiales e insumos en el piso dificultando el paso y
aumentando la posibilidad de riesgo de tropiezos y caídas. Ver Ilustración 8.
Es importante también resaltar que no hay demarcación de áreas dentro de la empresa, lo
cual hace que los productos se coloquen sin organización lo cual puede afectar la
seguridad, identificación y orden.
Material en proceso para llegar a las estaciones
42
Se concluye entonces, que no existe un método de trabajo desarrollado en la empresa
bajo la clasificación de material e insumos, el orden y limpieza de los puestos de trabajo, y
por tanto tampoco una estandarización, ni actividades a sostener, puesto que esta
herramienta no está contemplada dentro del plan de trabajo de Mercy.
Ilustración 8. Evidencias fallas 5S en el área de producción
FUENTE: Autores.
5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). A través de esta herramienta se
pretende entender los conceptos y problemáticas asociadas al Proceso de Balanceo,
teniendo presente el aseguramiento de un uso óptimo de: Personas, Espacio en Planta y
materiales, en función de la maximización de la productividad y entendimiento del impacto
de la distribución física del proceso en el flujo de proceso. Para el caso de la empresa
Mercy, se analiza cada uno de los componentes característicos de esta herramienta,
como lo son:
43
Cálculo del Tiempo Takt: Se conoce como la velocidad o cadencia a la cual un
producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo
asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una pieza. Para su
cálculo se toma un tiempo de 20 días correspondiente a un mes de trabajo, y 1209
unidades a procesar de acuerdo al promedio de los históricos de producción de las dos
prendas Pareto que se identificaron en la Ilustración 1. Se calcula por medio de la
siguiente fórmula.
Ecuación 2. Tiempo Takt
Balanceo del proceso: De acuerdo a la
Ilustración 9 de procesamiento de tiempo por tarea, y considerando el tiempo takt
calculado anteriormente (24 minutos aproximadamente por producto), el proceso de
Ensamble esta fuera de estos límites por lo que se considera como uno de los cuellos de
botella del proceso. El Fileteado, aunque está dentro de los rangos de tiempo takt, su
tiempo estándar es de 20 minutos por lo que se podría considerar como otro cuello de
botella en el proceso, ya que su tiempo de producción es muy cercano al takt time.
Con estos cuellos de botella los productos no se podrían realizar cumpliendo los tiempos
comprometido para la entrega, y es así como para lograr cumplir con la producción que
el cliente pide, se deben generar horas extras y turnos adicionales. Situación que sucede
actualmente en la empresa Mercy, al tener que agregar turnos en las tardes y trabajos
los días sábado, principalmente para los dos procesos mencionados anteriormente para
poder cumplir los compromisos de entrega.
Mediante este análisis de balanceo del proceso se busca generar mejoras teniendo en
cuenta que las demandas de producción son variables y por tanto se hace necesario
definir formas de trabajo flexibles que mantengan su eficacia al acoplarse a cambios.
44
Mejoras como: minimización de movimientos, maximización eficiencia de los recursos,
disminución del número de pasos del proceso e incrementar flexibilidad.
Ilustración 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time
FUENTE: Autores
Mejora del flujo de proceso o celdas de manufactura16.Las celdas de trabajo
consisten en la agrupación de una familia de productos, las cuales necesitan de
máquinas, recursos y espacios específicos que se deben encontrar muy cerca entre sí y
con un personal capacitado para el funcionamiento correcto de las mismas. Se pueden
definir como una tecnología en la cual los productos son la guía fundamental de la
distribución y operación de cada celda según su definición o su tarea, además cada celda
requiere de personal capacitado para el manejo total de las máquinas que operan por
cada celda, es decir el trabajador debe estar en capacidad de realizar cualquier tarea
dentro de la célula, además es el responsable de la calidad del producto al igual que del
registro de los indicadores.
Existen varios tipos de manufactura celular o tipos de celdas, a continuación se
describirán las características encontradas para cada tipo de celda17:
16
HERNANDEZ, Omar; MUÑOZ, David y ROMERO, Sergio. Introducción a la Ingeniería Industrial. International Thomson
Editores, México. Mayo del 2008. p117-121. 17
FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administración de producción y operaciones. International Thomson Editores.
Octava Edición. Diciembre del 2013. p123-125
0
10
20
30
40
50
60
Tie
mp
os
(min
)
Operaciones
Tiempos de procesamiento Vs Takt Time
Tiempo (min)
Tack Time
45
Ilustración 10. Características de los tipos de celdas de manufactura celular.
FUENTE: Autores
Como se evidencia en el Diagrama de Recorrido (Ver ANEXO D. DIAGRAMA DE
RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE
VESTIR) la empresa Mercy no cuenta con un flujo de producción definido en ninguna de
las formas de celda definidas en la Ilustración 10. Aunque existe una ligera semejanza a
la forma en U en el segundo piso. No existe por tanto una cultura de manufactura de
celdas, ni de un recorrido sin interrupciones o devolución del material que permita la
reducción de movimientos innecesarios, de materiales en procesos (WIP), disminución de
recorridos y por tanto tiempos de valor no agregado, denominados como desperdicios.
5.3. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
Para realizar la identificación de las variables críticas que están afectando el proceso y
con el objetivo de solucionar los inconvenientes que actualmente están haciendo que éste
no sea productivo en su totalidad, se realizó una revisión del análisis de la situación actual
Facilita la visión total del flujo de proceso
Facilita la operación de diferentes maquinas por un solo operario
Organización de los materiales (un solo lugar)
Da empoderamiento al personal sobre el flujo del proceso
FORMA DE CELDA
EN U Facilita la conexión entre otras celdas (ideal para procesos que realicen 2 rutas o partes)
Adecuada para productos con dos rutas de proceso diferentes al final, pero con un inicio común.
FORMA DE CELDA
EN T Adecuadas cuando el proceso gira en torno a un gran equipo (hornos o centros de máquinas u otras restricciones del proceso)
Le permite a la persona operar más de una máquina.
FORMA DE CELDA
EN Z
46
de la empresa y de las actividades que se realizan a diario en la fábrica. Para así formular
el planteamiento de mejoras bajo una serie de herramientas de Lean Manufacturing.
En primer lugar, se construyó una matriz de priorización cuyo objetivo principal es
identificar las causas del problema principal definido anteriormente como la demora o
retrasado en la entrega a los clientes desde el punto de vista productivo de la empresa
Mercy. Se encontraron 19 problemas que afectan de manera directa el sistema productivo
de la empresa, a través del análisis de la situación actual previamente realizado en el
Capítulo 5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.
Para cada uno de las causas se va a aplicar una herramienta de priorización a fin de
seleccionar entre ellos los de mayor relevancia o impacto. Se definieron entonces, unos
criterios a los cuales se les asignó un peso. El peso para cada uno de los criterios fue
determinado en común acuerdo con el Gerente General (Wilson León), la líder de
producción de la empresa (Yuri Nathaly Artunduaga) y los autores para lo cual se realizó
una reunión con los directamente involucrados en el proyecto, con el objetivo de que los
pesos estuvieran orientados hacia la visión general del proyecto, es decir reducir las
entregas retrasadas a clientes.
Todo lo anterior sustentado por la literatura encontrada sobre la Técnica de Grupo
Nominal18, la cual permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la importancia
que tiene algún tema, problema o solución que se esté revisando de acuerdo a su nivel de
importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas por el grupo. Finalmente, los
criterios y pesos porcentuales definidos fueron:
Magnitud (25%): hace referencia a como se ve afectado el proceso productivo por
el problema.
Frecuencia (25%): hace referencia a la cantidad de veces que se presenta el
problema afectando el proceso productivo.
Impacto en la calidad del producto (20%): hace referencia a como el problema
afecta la calidad del producto final.
Impacto en la percepción del servicio por el cliente (30%: hace referencia a cómo
afecta el problema la percepción que tiene el cliente del servicio (demoras en
entregas).
Cada causa fue evaluada dentro de los cuatro criterios, para lo cual se asignó un valor de
0 a 80 de escala referencial, donde 0 es nada (es decir, que el problema no afecta el
18
VILAR, José; GÓMEZ, Fermín y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora
de la calidad. Fundación Confemetal. Editorial, p8
47
criterio), 20 es poco, 40 es regular y 80 es mucho (es decir, que el problema tiene directa
relación con el criterio que se está evaluando).
El valor asignado según la escala, para cada una de las causas, se multiplicó por el valor
del peso de cada criterio y luego se sumaron todos los valores obteniendo un puntaje total
de afectación para cada causa.
Para determinar cuáles problemas debían ser atacados se realizó un Pareto sobre los 19
problemas, determinando que el 21% de los problemas principales corresponden a 4
causas. Lo anterior, junto con los mayores resultados de la Tabla 11. Matriz de
identificación de variables críticas., se determinó que los problemas que se pretenden
atacar mediante las propuestas, con las herramientas de Lean Manufacturing, son:
Exceso de actividades de valor no agregado
Falta de planeación de la producción
Exceso de inventario (producto en proceso)
Inexistencia un orden de trabajo establecido
Sin embargo, analizando los siguientes problemas (del 5 al 9) de acuerdo al orden de la
matriz de priorización, pueden verse afectados o ser tratados mediante las herramientas
de Lean Manufacturing, como lo son el MPT y Células de Manufactura, por lo que también
serán tenidos en cuenta. Por tanto, quedan escogidos un total de 9 problemas, como
variables críticas del proceso productivo en la empresa de Confecciones Mercy.
Deficiencia del plan de mantenimiento de máquinas
No hay una utilización óptima de los recursos (personas, espacios y materiales)
Paros en la producción y demoras por problemas en las máquinas
Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso
Personal especialista en solamente un proceso
48
Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas.
FUENTE: Autores
Magnitud FrecuenciaImpacto en la calidad
del producto
Impacto en la
percepción del
servicio por el
cliente
25% 25% 20% 30%
Exceso de actividades de valor no agregado 76 80 32 70 66,4
Falta de planeación de la producción 80 70 15 80 64,5
Exceso de inventario (producto en proceso) 73 78 40 62 64,35
No existe un orden de trabajo establecido 80 73 45 50 62,25
Plan de mantenimiento de maquinas deficiente 70 80 74 25 59,8
No hay una utilización optima de los recursos (personas, espacios y materiales) 75 60 55 43 57,65
Paros en la producción y demoras por problemas en las maquinas 80 80 63 15 57,1
Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso 75 70 48 37 56,95
Personal especialista en solamente un proceso 68 76 62 25 55,9
Falta de partipación de los operarios en diferentes iniciativas de la empresa 60 50 50 60 55,5
Diferentes tipos de productos y referencias de los mismos 60 70 50 40 54,5
Información desactualizado con respecto a tiempos y actividades 60 60 20 68 54,4
Utilización unicamente de formatos fisicos 60 76 30 43 52,9
Escases de información electronica 60 76 30 43 52,9
Desperdicios por sobreproducción 70 73 30 20 47,75
Existencia de varios procesos cuello de botella dentro del proceso total 70 73 30 20 47,75
No hay acuerdos de tiempo para entrega de materia prima con proveedores 80 60 40 15 47,5
Deficiencia en la informacion obtenida en los tableros 65 75 25 25 47,5
Accidentes de los trabajadores (falta de uso elementos de protección personal) 68 35 15 20 34,75
Criterios
Problema Total
49
5.4. DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
APLICABLES EN LA EMPRESA
Una vez halladas las variables o causas críticas se procede a identificar cuáles
herramientas de Lean Manufacturing son aplicables al proceso para dar solución a los
problemas encontrados y que puedan ser implementados en la empresa Mercy.
Sin embargo, para determinar este punto es necesario que primero se identifiquen las
oportunidades y dificultades a las que se enfrentará la empresa, de acuerdo a sus
características para una futura implementación de estas herramientas y propuestas. Lo
anterior busca entender el entorno cultural de la organización, para tener claridad de las
condiciones necesarias con las que la empresa debe contar para la implementación y
cambio integral. Con el fin de que las propuestas puedan ser llevadas a cabo por la
organización con resultados satisfactorios.
5.4.1. Identificación de la situación actual de la empresa frente al entorno cultural
para la implementación de Lean Manufacturing. Para una implementación satisfactoria
de Lean Manufacturing es importante identificar la relación existente entre el área
gerencial y operativa de la empresa Mercy, que permita conocer cómo se debe abordar el
tema de implementación y cambios. Para lo anterior, se utilizaron entrevistas a
profundidad, como método interactivo para el levantamiento de información aplicadas al
Gerente General (Wilson León) y a los operarios de cada uno de los procesos productivos
dentro de la organización.
El formato de las entrevistas realizadas se encuentra en el ANEXO E. ENTREVISTA
GERENTE GENERAL Y OPERARIOS.
A continuación, se presentan las conclusiones que se obtienen a partir de la recolección y
análisis de la información, que permiten entender el entorno cultural y la percepción
general de la organización frente al tema de cambios y mejoras:
Se evidencia la falta de involucramiento de los operarios en el proceso, haciendo
referencia principalmente a temas de empoderamiento y autonomía en el puesto
de trabajo. Esto debido, a la falta de comunicación de la estrategia del negocio a
los empleados. Sin embargo, se observan los esfuerzos incipientes de la empresa
por trabajar en esta área y así mejorar los medios de comunicación para que se
vuelvan realmente efectivos.
50
La empresa es considerada como una empresa de tradición, por lo que la
mayoría de sus empleados son mujeres adultas (mayor a 50 años), las cuales son
muy resistentes frente a los cambios que se producen en los puestos de trabajo y
en la empresa en general. Esto resulta en que el trabajo se realice por costumbre
y no por una responsabilidad genuina de forjar ideas que puedan ser comunicadas
a los jefes y generen mejoras en el proceso.
Respecto al sentimiento existente entre los empleados con respecto a la empresa,
como se trabaja por costumbre, ellos no saben cuándo ni cómo pueden transmitir
sus ideas y opiniones a sus jefes. Sin embargo, cuentan con un sentimiento de
compromiso ante la empresa, ya que el ambiente laboral y la seguridad que tienen
frente a sus puestos de trabajo, los hace sentirse cómodos frente a la
organización.
Los empleados tienen una buena relación con sus jefes, en cuanto a
comunicación y cumplimiento con las labores exigida. Además se sienten
cómodos en su puesto de trabajo por lo que esto puede considerarse positivo a la
hora de implementar nuevas herramientas ya que los empleados no sienten una
reacción negativa ante las directrices que se les dan por parte de sus superiores.
5.4.2. Identificación de las condiciones necesarias para la implementación de Lean Manufacturing. Para poder identificar este punto, se realizó una matriz de priorización, a partir de las condiciones necesarias con las que debe contar una empresa para la implementación de Lean Manufacturing a la luz de los tres pilares fundamentales bajo los cuales trabaja cualquier organización: Gerencia, Organización y Producción (Ver Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO (considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.
5.4.3. Ilustración 11)19:
19
SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Diapositiva 34-45
51
Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que
permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán
clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado
como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO
(considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.
Ilustración 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.
FUENTE: SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people
and businesses.
Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que
permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán
clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado
como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO
(considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.
52
Una vez definidas las calificaciones de cada criterio a partir de la descripción de la
situación específica para la empresa Mercy, se explica el por qué la obtención de cada
calificación, y así es posible realizar un diagnóstico para determinar qué puntos clave se
deben atacar a partir de las condiciones previamente establecidas para la implementación
de las herramientas de Lean Manufacturing.
53
Tabla 12. Clasificación de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.
1. Compromiso y participación de los miembros de la organización.
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Liderazgo y compromiso
-El gerente y los jefes son quienes
establecen las normas.
-Bajo nivel de empoderamiento en
los puestos de trabajo.
Posición frente al
cambio
-Conciencia de cambio, pero no
existen acciones concretas para la
consecución de objetivos.
-Falta de capacitación y
comunicación temprana a los
empleados.
Involucramiento y
participación de los
empleados
-No se tiene conciencia de la
necesidad e importancia de la
participación de los empleados en
los procesos de mejora, ya que son
ellos quienes conocen mejor las
estaciones de trabajo.
Trabajo en equipo
-No hay comunicados o reuniones de
área para determinar factores de
influencia.
-Falta conciencia de equipo para la
consecución de las mismas metas y
objetivos.
54
Tabla 12. Continuación
2. Gestión Estratégica orientada a la mejora continua.
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Ventajas competitivas
-Las personas de la organización no
conocen sus fortalezas y debilidades
frente al entorno.
-Se tienen los requerimientos
estándar dentro del mercado.
Administración
estratégica
-Planes de mejoramiento e
innovación dentro de la empresa
para ser competentes dentro de la
industria.
-Carencia de medios efectivos de
comunicación a la organización
sobre cómo van respecto a los
objetivos trazados.
Disposición para invertir
-Buena disposición para la
inversión, entendiendo que
constituye un medio de
mejoramiento y
direccionamiento hacia la
satisfacción del cliente final.
-
55
Tabla 12. Continuación
3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Estabilidad en la
organización
-Políticas orientadas a la
seguridad y confianza de los
empleados frente a la
organización a fin de generar
sentimiento de pertenencia
hacia la organización
Comunicación efectiva
-Comunicación de una sola vía
principalmente, pero que involucran
empleados eventualmente.
-Carencia de participación por
medio de los canales de ya
establecidos
Aprendizaje y
capacitación continua
-No hay programas de capacitación
propios de la empresa.
-No se tiene conciencia de la
importancia de la capacitación de los
empleados.
56
Tabla 12. Continuación
4. Gestión del sistema de producción
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Planeación y control de
la producción
Estudio de tiempos,
procesos y
procedimientos
-Planeación y programación
afectadas por la desactualización de
la información, por lo que es poco
asertiva.
Estudios de tiempos,
procesos y
procedimientos
-Se cuenta con información
respecto a los procesos que
conforman el flujo de producción,
sin embargo están desactualizados
y no tienen en cuanta variables que
afectan el ciclo de tiempo en cada
estación,
Mantenimientos de los
recursos
-No existen programas de
mantenimiento para las maquinas
-No es considerado como una
actividad importante dentro del
proceso.
57
Tabla 12. Continuación
5. Gestión de inventarios y proveedores
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Relación con los
proveedores
-Existe una buena relación con los
proveedores de ayuda mutua, sin
embargo no se tienen políticas
claras de calidad y tiempos de
entrega.
Administración de
materiales de
inventarios
-No existe una persona encargada
(almacenista) de la materia prima y
producto terminado, ya que intentan
no mantener estos inventarios bajo el
esquema de Make To Order
-No existe un control sobre los
inventarios de material en proceso o
políticas claras sobre su medición.
6. Gestión de las relaciones con los clientes
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Relación con los
clientes
-Relación de beneficio mutuo
-Búsqueda constante de
mejorar la satisfacción de los
mismo, pero faltan
herramientas de seguimiento y
retroalimentación.
-Relaciones basadas en la
confianza, responsabilidad y
satisfacción del cliente.
FUENTE: Autores
58
Estos puntos o condiciones clave, son determinados a partir de un formato de calificación
donde se muestra un resumen de los cuadros anteriores con todas las condiciones, los
criterios y las calificaciones obtenidas. Adicionalmente, el cuadro cuenta con un peso de
valor porcentual determinado para cada uno de los criterios. Este peso fue determinado
mediante un previo levantamiento de información con los implicados directamente en el
proceso de producción de la empresa: el Gerente General, el Líder de Producción, y los
autores, a fin de concertar una valoración objetiva frente a la importancia de los diferentes
criterios establecidos.
A continuación, se encuentra el formato de evaluación donde es importante aclarar que
cada calificación cuenta con un número asignado para permitir la ponderación de los
criterios, los cuales son los siguientes: A (ALTO) = 5, considerado como una excelente
gestión; B (MEDIO) = 3, considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que
pueden llegar a mejorar; y C (BAJO) = 1, considerado como el foco de posibles
oportunidades de mejora que requieren acción.
Lo anterior, ayuda determinar un número de calificación final para cada una de las
condiciones y posteriormente establecer cada una de las condiciones en un nivel final
general. Ver Tabla 13.
Como resultado del anterior formato, se determinaron puntajes a cada situación: tomando
como nivel BAJO de 1 a 2.9, como nivel MEDIO de 3 a 4.4 y finalmente como nivel ALTO
DE 4,5 a 5. De acuerdo, a estas puntuaciones se tendrán en cuenta el nivel Bajo para la
aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing para su mejoramiento. En
consecuencia se obtiene que en el nivel Bajo se encuentran las condiciones 1 y 4, que
corresponde a:
1. Compromiso y participación de los miembros de la organización
4. Gestión del sistema de producción
Estos puntos son los que se deben trabajar antes de la implementación de cualquier
herramienta de Lean Manufacturing, para garantizar que puedan llegar a cumplirse las
metas propuestas.
La forma de manejar la resistencia al cambio por parte de los empleados del área
operativa es involucrando desde el principio del proyecto, ya que la gerencia está
participando activamente en este y aceptando alguna de las propuestas que se están
desarrollando, se busca que el área operativa tenga participación en las mismas,
buscando obtener oportunidades de mejora y el involucramiento total de la empresa.
59
Tabla 13. Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean Manufacturing.
Formato de Calificación A B C Cal. Peso (%) Valor Nivel
1. Compromiso y participación de los miembros de la organización.
BAJO
1.1 Liderazgo y compromiso de gerencia x 1 30% 0,3
1.2 Posición frente al cambio x 3 40% 1,2
1.3 Involucramiento y participación de los empleados x 1 15% 0,15
1.4 Trabajo en equipo 1 15% 0,15
Total 100% 1,8
2. Gestión Estratégica orientada a la mejora continua.
MEDIO
2.1 Ventajas competitivas x 1 30% 0,3
2.2 Administración estratégica x 3 30% 0,9
2.3 Disposición para invertir x 5 40% 2
Total 100% 3,2
3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua
MEDIO
3.1 Estabilidad de la organización x 5 25% 1,25
3.2 Comunicación efectiva x 3 50% 1,5
3.3 Aprendizaje y capacitación continua x 1 25% 0,25
Total 100% 3
4. Gestión del sistema de producción
BAJO
4.1 Planeación y control de la producción x 1 40% 0,4
4.2 Estudio de tiempo, procesos y procedimientos x 3 40% 1,2
4.3 Mantenimiento de los recursos productivos x 1 20% 0,2
Total 100% 1,8
5. Gestión de inventarios y proveedores
MEDIO
5.1 Relación con los proveedores x 5 50% 2,5
5.2 Administración de los materiales e inventarios x 1 50% 0,5
Total 100% 3
6. Gestión de las relaciones con los clientes ALTO
6.1 Relación con los clientes x 5 100% 5
Total 100% 5
FUENTE: Autores
60
5.5. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
APLICABLES A LA EMPRESA MERCY
Una vez identificados los causas (Tabla 11) y las condiciones (Tabla 13) que se deben
atacar en cuanto a nivel gerencial para la implementación de herramientas, se enumeran
para cada uno de los causas las posibles herramientas propias de Lean Manufacturing
que puedan llegar a dar solución a cada uno de ellas. Para luego identificar que
herramientas que mediante su implementación causarían un mayor impacto en la
organización de acuerdo a la importancia de cada problema.
Tabla 14. Asignación de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas identificados.
PROBLEMA MPT
Manufac
tura
Celular
SMED 5´s kanban Jidoka Andon Poka
Yoke Heijunka
Falta de planeación de
la producción 1 1 1 1 1
Falta de definición de
actividades en cada
etapa del proceso
1 1 1 1 1 1
Exceso de inventario
(producto en proceso) 1 1 1 1 1 1
Exceso de actividades
de valor no agregado 1 1 1 1 1
Plan de
mantenimiento de
máquinas deficiente
1 1 1 1
Paros en la producción
y demoras por
problemas en las
maquinas
1 1 1 1 1
No hay una utilización
óptima de los recursos
(personas, espacios y
materiales)
1 1 1 1 1 1 1
No existe un orden de
trabajo establecido 1 1 1 1 1 1 1
Personal especialista
en solamente un
proceso
1 1 1 1 1
Total 7 6 2 9 7 8 2 4 5
FUENTE: Autores.
61
A partir de la matriz de la Tabla 14 se concluye que las herramientas a utilizar aplicables
al proceso son: MPT, Manufactura Celular, 5´s, Kanban y Jidoka.
62
6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA
HERRAMIENTA DE LEAN MANUFACTURING
En este capítulo se pretende dar a conocer las propuestas a implementar mediante las
diferentes herramientas escogidas en el capítulo anterior. Sin embargo, primero se dará
una breve introducción de cómo se debe gestionar el cambio y la transformación en la
empresa.
Como se identificó anteriormente, a partir de la Tabla 13, la empresa cuenta con un nivel
bajo en las siguientes condiciones: 1. Compromiso y participación de los miembros de la
organización y 4. Gestión del sistema de producción; por lo que este capítulo pretende ser
una guía para dar inicio a la transformación.
Es importante tener en cuenta que la condición número 1, se trata en un cambio en la
forma de dar manejo a una situación (en este caso el cambio) y que la condición número
4 se verá afectada con las propuestas que se realicen bajo cada una de las herramientas
de Lean Manufacturing.
6.1. DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS
PROPUESTAS
Es importante antes de exponer las propuestas definir algunas recomendaciones para
iniciar este proceso, a fin de que la organización pueda llevar a cabo estos cambios sin
generar una reacción negativa, pero si con compromiso y participación por parte de los
miembros de la organización. Para lo anterior es importante que se den estos requisitos20:
Debe existir compromiso por parte de los directivos de la organización.
Los altos directivos deben conocer las herramientas de Lean Manufacturing.
Se debe poner en funcionamiento un estructura de gerencia para soportar la
iniciativa, es decir un líder de proyecto que encabece y lidere las acciones que se
deben realizar mediante un cronograma de ejecución de actividades. El enfoque
debe estar ubicado en la parte operacional, donde los pasos para crear valor y
eliminar desperdicio estén ubicados.
Los roles y responsabilidades asignadas no se pueden delegar.
20
BASHIN, Sanjay y BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy.Emerald Group Publishing Limited 17, 2006
63
Hay que comunicar y sensibilizar a la organización en Lean Manufacturing con el
fin de eliminar la resistencia al cambio.
Fortalecer los sistemas para recolectar información del cliente externo, el cliente
interno, los proveedores y la comunidad.
Seleccionar a los mejores colaboradores para ser capacitados.
Montar un sistema de monitoreo para evaluar el progreso del programa.
Asegurar que las actividades de mejoramiento del desempeño cuenten con los
recursos adecuados.
Estar dispuesto y preparado para aceptar cambiar paradigmas de la forma como
hacen las cosas. Necesidad de un equipo realmente comprometido.
No tornarse estáticos, es natural que hayan tropiezos, aún más en el comienzo.
Se pretende establecer un cambio organizacional serio, como por ejemplo trabajar
en equipos que involucren personas de diferentes jerarquías de la organización.
Lo que se debe pretender es arreglar toda la cadena de valor, para que se puedan
ver los resultados en todos los flujos tanto de materiales como de información.
Antes de iniciar con la implementación dar una capacitación general de Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta a los empleados, a fin de dar a conocer las
expectativas y los alcances del proyecto.
6.2. HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN
6.2.1. 5´S. A través de la implementación de las 5´S se busca mejorar la eficiencia al
momento de tener que identificar herramientas, insumos o materiales para eliminar
actividades de valor no agregado. Adicionalmente, un espacio organizado y limpio, ayuda
a la motivación al tener un entorno de trabajo más agradable mejorando los controles
visuales de los insumos y herramientas, lo que a su vez genera un área de trabajo más
segura. Lo anterior permitirá disminuir desperdicios relacionados con los tiempos de
recorridos para los operarios y para el producto.
A continuación se nombraran las propuestas que ayudarán a la clasificación,
organización, limpieza y estandarización de los procesos de manufactura de la empresa
Mercy, los cuales pretenden llegar a sostenerse en el tiempo a través de jornadas de
revisión de puestos y actividades:
a. Jornada de clasificación de los materiales que se encuentran ubicados en la planta
y que cubren todo el proceso productivo, a fin de identificar los materiales:
Obsoletos: Ya no se utilizan.
64
No indispensables: Que no se utilizan para ese proceso, pero pueden
llegar a utilizarse en otras áreas.
Recurrentes: Se necesitan para la operación pero no de forma constante.
Indispensables: Utilizados constantemente para realizar la función.
En el ANEXO F. PROPUESTAS 5´S se encuentra el formato a seguir para la
realización de esta jornada.
b. Establecimiento de políticas de limpieza y orden, al igual que Jornadas de revisión
mensuales para revisar que se estén cumpliendo con las políticas de orden y
limpieza de cada puesto. En el ANEXO F. PROPUESTAS 5´S se encuentra el
manual de limpieza y orden creado para la organización.
c. Adquirir dos canecas de basura, para los dos procesos de corte, a fin de que el
puesto de trabajo se mantenga limpio a lo largo del día y no se acumulen los
desperdicios en el piso. Se ayuda además a mantener la seguridad de los
operarios, ya que en la práctica actual pueden llegar a resbalarse con los retazos
de tela.
d. Adquirir 16 cajas de almacenaje con ventana que permitan la clasificación del
producto en proceso en cajas de acuerdo al cliente, tipo de prenda y talla. Lo cual
permitirá mantener un control visual que ayude a la fácil identificación del material,
para evitar demoras en la ubicación del mismo para su comienzo en el siguiente
proceso. El número de cajas se obtuvo a partir de las 4 tallas principales (S, M, X,
XL) y de los tipos de prendas principales (blusas, chaquetas, pantalones,
delantales) en colores rojo, azul, verde y amarillo.
e. Adquirir cajas de almacenamiento con compartimientos para poder clasificar y
ordenar los insumos (hilos, botones, marquillas, etc.), con el fin de mantener
organizado el puesto y lograr identificar fácilmente estos materiales indispensables
para la labor del puesto.
f. Adquirir canastos con rejillas para el proceso de ensamble, ya que actualmente las
prendas son puestas en butucos al lado de las máquinas de coser. Sin embargo,
las prendas están expuestas a pérdidas, suciedad y mezcla de tallas generando
así errores.
g. Adquirir elementos de protección personal industriales que garanticen la seguridad
física del operario al momento de realizar sus labores diarias, al mismo tiempo que
se asegure la utilización de los mismos.
65
h. Colocar pequeños avisos en cada puesto de trabajo alusivos al mantenimiento del
orden y la limpieza lo que permita recordar a diario la importancia de estas
actividades y generar un hábito en los trabajadores. En el ANEXO F.
PROPUESTAS 5´S, se encuentran los modelos para la creación de estas ayudas
visuales.
i. Involucrar a todo el personal en la importancia del mejoramiento continuo de
acuerdo a las iniciativas mencionadas anteriormente, esto se realizara por medio
de seguimiento de los líderes del proyecto y de reuniones mensuales las cuales
tendrán como fin evaluar si se está cumpliendo con las políticas y si hay alguna
forma de mejoramiento (mantener la disciplina).
La Tabla 15 recopila la información de las propuestas y la definición de las características
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Capítulo 8.BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5´S. PROCESO
INVOLUCRADOS PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Jornada de
clasificación
4 horas
Líder de producción,
jefe de área y
operarios
Total
$525,800
b. Establecimiento de
políticas de limpieza
y orden
4 horas Líder de producción
y jefe de área.
g. Adquirir elementos
para la seguridad
industrial
- Líder de producción
y jefe de área. $1.044.500
h. Colocar pequeños
avisos en cada
puesto de trabajo
1 hora Líder de producción
y jefe de área
Papel,
impresión
Laminado
$50.000
Corte Vertical y Corte
sin Fin
c. Adquirir dos
canecas de basura - Líder de producción $123.200
Agrupado
Fileteado
Etiquetado
d. Adquirir cajas de
almacenaje con
ventana (16
unidades)
- Líder de producción $105.440
Ensamblado
f. Adquirir canastos
con rejilla (10
unidades)
- Líder de producción $340.400
66
Terminado
e. Adquirir cajas de
almacenamiento de
materiales (2
unidades)
- Líder de producción $61.240
FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva a los materiales
que se propone sean adquiridos por la empresa, para una mayor organización del flujo de
materiales.
6.2.2. Kanban. Esa herramienta se basa en ¨tarjetas o etiquetas de instrucción" las
cuales contienen información que sirve como orden de trabajo, siendo entonces un
dispositivo de dirección automático que brinda información como: qué se va a producir,
cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar.
Para el caso de la empresa Mercy utilizaremos el Kanban de Producción, el cual indica el
tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior y es utilizado en líneas de ensamble y
otras áreas donde el tiempo de cambio de referencia es cercano a cero, como lo es el
caso de la producción de prendas.
En Mercy la información de un proceso a otro viaja a través de un formato físico (Ver
Ilustración 12. Formato Ficha técnica). Sin embargo, como no se dispone de recipientes o
de espacios delimitados en los cuales se almacene el producto en proceso, no es
visualmente fácil ubicar qué material debe seguir en el proceso, sino que el operario debe
entrar a revisar e identificar de forma manual por paquete la referencia, color y talla con
las que debe continuar. Esto hace que no se tenga un control claro sobre la cantidad de
material en proceso, sobre el orden de trabajo y sobre qué se debe realizar en cada una
de las estaciones de trabajo de acuerdo al tipo de prenda qué se deba realizar.
Igualmente, la identificación de insumos se dificulta, tiempos que suman al proceso y que
son considerados desperdicios al ser tiempos de valor no agregado al producto.
Adicionalmente, se observa que los formatos y tableros de información ( Ver Ilustración
13. Tablero de eficiencia) a pesar de contener información general, deben ajustarse a los
requerimientos de información requerida por el Kanban, tal y como es: Número de parte
del componente y su descripción, Nombre/Número de producto, cantidad requerida, tipo
de manejo de material requerido, dónde debe ser almacenado cuando sea terminado,
punto de re-orden, componentes necesarios y secuencia de ensamble/producción del
producto.
67
Lo anterior, permitirá un control visual de los materiales en proceso de la empresa Mercy
evitando la especulación, reduciendo tiempos de alistamiento, reduciendo inventarios y
aumentando la productividad.
Por lo tanto, la siguiente propuesta estará basada en el mejoramiento del orden de
trabajo, es decir en que cada operario tenga claro que debe realizar cuando termine un
paquete de piezas, a fin de obtener control de la producción y mejora de procesos.
Ilustración 12. Formato Ficha técnica
FUENTE: Autores.
Ilustración 13. Tablero de eficiencia
68
FUENTE: Autores.
Busca entonces que la producción planeada pueda ser llevada a cabo sin interrupciones
entendida como la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a tiempo (JIT), así como la eliminación del desperdicio y reducción de set-up.
Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de kanban en
la empresa Mercy:
a. Capacitación en la herramienta Kanban: Es importante capacitar y dar a entender
a los empleados de la organización cómo funciona y que se pretende lograr
mediante la implementación de esta herramienta. Ver ANEXO H. PROPUESTA
DE LA HERRAMIENTA KANBAN.
b. Creación de un formato único de etiqueta de instrucción adicionando a la
información ya existente en los formatos actuales para su aplicación en líneas de
producción por lo que esta tarjeta debería estar puesta delante de la primera pieza
de trabajo y posteriormente los formatos con los que ya trabajan en la
organización. Esto con el fin de no influir en la forma como los operarios ya
manejan las fichas técnicas y más bien dar herramientas (tarjetas nuevas kanban)
que contengan información realmente que ayude dar orden al trabajo. Y así poder
iniciar el proceso subsecuente en cualquier momento, previniendo que se agregue
trabajo innecesario a las órdenes (reprocesos) y evitar el exceso de papeleo
innecesario. Adicional permite dar prioridad a la producción, organizándolas
tarjetas Kanban de acuerdo a su prioridad. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA
HERRAMIENTA KANBAN.
69
c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa, a fin de que se
pueda llevar un control real de la producción diaria y control sobre cada una de las
cantidades de los procesos. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA
KANBAN.
La Tabla 16 recopila la información de las propuestas para la implementación de Kanban
y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los
costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS
FINANCIEROS
6.2.3. Células de manufactura. Para poder realizar la implementación de las celdas de
trabajo, tanto la distribución física de planta como los empleados deben contar con una
preparación previa.
Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Capacitación en
la herramienta
Kanban
4 horas
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios
Total
$297,751
b. Creación formato
único de etiqueta de
instrucción
2 horas Líder de producción y
Jefe de Área
Creación e
implementación de
un tablero Kanban
en la empresa
2 horas
Gerente General,
Líder de producción y
Jefe de Área.
FUENTE: Autores
En primera instancia se debe considerar que el tiempo de ciclo durante el proceso es
estable, que no debe existir escasez de materia prima y finalmente el proceso en su
totalidad debe cumplir con todos los requisitos del cliente antes de que una celda de
trabajo sea ejecutada. Cabe aclarar que para implementar estas celdas de trabajo, no es
obligatorio invertir en tecnología o automatizar la totalidad del proceso. Se contempla
aplicar el concepto y trabajar con los recursos existentes.
70
Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de celdas de
manufactura en la empresa:
a. Implementar celdas de trabajo en forma de U, ya que el flujo de proceso tiene un
solo inicio y un solo final. Estas celdas serían las más productivas de acuerdo a su
proceso, a la capacidad de planta y a los empleados que maneja la fábrica. Para lo
anterior se propone un cambio en la distribución física de planta. Sin embargo, se
tuvieron en cuenta las siguientes restricciones de la planta. Ver ANEXO D.
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE
UNA PRENDA DE VESTIR
Longitud y peso de las mesas de trabajo, imposibilitando su
desplazamiento en otro lugar de la empresa.
El sistema eléctrico está adaptado para las máquinas de corte y de
ensamble en lugares específicos que no permiten su desplazamiento.
La ubicación del área de planchado debido a la caldera que suministra la
fuente de energía para su funcionamiento.
Al considerar lo anterior se procuró dar una forma más definida de U al flujo de
materiales para lo cual se propone realizar los siguientes cambios para el
segundo piso, lugar donde comienza el proceso:
Disponer la primera mesa únicamente para el alistamiento y
almacenamiento de los metros de tela con sus trazos a cortar.
Disponer la segunda mesa únicamente para el corte 1, ubicando las tres
máquinas de corte en esta posición.
Disponer las procesos de agrupado y etiquetado en la tercera mesa de
corte.
Desplazar las máquinas fusionadora y corte sin fin para que el producto en
proceso no deba devolverse a otra estación de trabajo sino que pueda
continuar su recorrido, evitando movimientos innecesarios. Ver ANEXO I.
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
Desplazar el área de fileteado con el fin de mantener la forma de U en la
planta y acercarlo a la bodega de materias primas (hilo, cuchillas, etc.) Ver
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO
DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
71
Y para el primer piso:
Desplazar el área del proceso de Terminado para disponer del espacio
para que lleguen sin devolverse al área de producto terminado. Ver ANEXO
I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
Colocar una pequeña bodega de insumos para el área del proceso de
Terminado (hilos, botones, marquillas, etc.) que permita el abastecimiento
de esta zona en este piso, evitando movimientos de material desde el
segundo piso, a fin de tener disponibilidad en todo momento. Para este
punto se debe adquirir un gabinete industrial para la ubicación de los
insumos.
Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la
totalidad del proceso. Se realizará una jornada de capacitación por parte un especialista
de cada proceso, para esto se generan dos grupos divididos en procesos que requieren
un nivel de complejidad más alto como lo son: terminado, ensamble y fileteado. Los
demás (cortes, entretelado, agrupado, etiquetado y planchado) constituyen otro grupo.
Permitiendo que haya control tanto en la flexibilidad del equipo para responder ante
eventualidades como faltas, etc.; así como el de controlar los entrenamiento dentro de las
distintas áreas de la empresa. La capacitación se dictará un día para cada proceso en 1
hora. Se trata entonces de la explicación de un especialista de cada proceso a los demás
operarios, dejándolos realizar el trabajo para que entiendan el procedimiento, y así se
creen los espacios para que tomen confianza en cualquier otra actividad, para que
finalmente puedan rotar en cualquiera de los procesos.
b. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada,
para asegurar que se estén cumpliendo con los programas de capacitación y la
disminución de tiempos en recorridos y paros de producción. Estos programas
serán reuniones mensuales con el Líder de Producción, jefe de área y cada uno de
los grupos establecidos en la anterior propuesta.
La Tabla 17 recopila la información de las propuestas para la implementación de Células
de Manufactura y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para
cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y
EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
72
Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura.
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Implementar
celdas de trabajo en
forma de U
2 días
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operario
Mano de
obra
$2,009,567
Materiales
$658.000
b. Capacitar a todos
los empleados para
que sean
especialistas en las
actividades de la
totalidad del
proceso.
1 mes
Líder de producción,
Jefe de área y
operario
Mano de
obra
669,861
c. Crear programas
de retroalimentación
de acuerdo a la
implementación
realizada
Mensuales
Líder de producción. -
FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva al gabinete
industrial que se propone sea adquirido por la empresa, para una mayor organización del
flujo de materiales.
6.2.4. MPT. Las propuestas para esta herramienta están orientadas a la estrategia de la
organización, buscando crear capacidades competitivas a través de la eliminación
metodológica de las deficiencias de los sistemas operativos, a fin de llegar a las
características significativas del MPT: acciones de mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo, estrategia global de la empresa, mas no un sistema de
mantenimiento de equipos, intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de equipos y recursos físicos, y
procesos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento de los dueños de cada
proceso. A partir de lo anterior, se mencionaran las propuestas que buscan ayudar a
definir las acciones prioritarias para el comienzo de esta herramienta:
a. Capacitación en la herramienta MPT: los involucrados conozcan la importancia de la
herramienta de Mantenimiento Productivo Total, para que sean conscientes de
73
cómo esta herramienta puede ayudar al aumento de la productividad y se interesen
por ser parte activa de esta implementación. Ver ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
b. Establecer políticas y planes de acción para cada uno de los procesos: esto con el
fin de estandarizar el proceso para que existan delineamientos claros de cuándo,
cómo y qué se debe realizar para tener un plan de mantenimiento (preventivo y
correctivo) dentro de la organización, definiendo los responsables de cada
actividad. Lo anterior se encuentra en el ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
c. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada:
se requiere evaluar la herramienta, a partir del diligenciamiento de los formatos
propuestos en los incisos anterior, para verificar si se están realizando las
actividades de manera correcta disminuyendo así las paradas de producción por
problemas de las máquinas.
La Tabla 18 recopila la información de las propuestas y la definición de las características
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
6.2.5. Jidoka y JIT. Al realizar un estudio de estos dos pilares se busca obtener mayor
eficiencia y una automatización de forma controlada generando paros programados en la
producción de la empresa. Esta eficiencia se medirá por la generación de desperdicios
provocados por las máquinas con problemas de calidad durante toda la línea de
producción, pero también se busca eliminar cualquier otro tipo de desperdicio.
Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Capacitación en
la herramienta MPT 4 horas
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios
Mano de
obra
$262,935
b. Establecer
políticas y planes
desarrollados de
acción
-
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios
74
c. Crear programas
de retroalimentación
de acuerdo a la
implementación
realizada
Mensuales
Líder de producción. -
FUENTE: Autores
En este caso se refiere al desperdicio generado por los operarios que manejan las
máquinas, estas son filosofías para la gestión, no es una solución al problema del stock
excesivo (materia prima, producto en proceso y producto terminado). Se trata de que los
trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en el flujo, de forma balanceada y en el
tiempo que esta propuesto durante toda la producción sin generar excesos ni demoras.
Así mismo le da protagonismo al papel del trabajador, es así como se exponen cinco
fases a tener en cuenta que constituyen las propuestas a implementar, algunas de estas
ya se contemplaron en las propuestas anteriores, por lo cual se enumeran a continuación
las que no han sido nombradas:
a. Fase1 y 2. Cómo poner el sistema en marcha y mentalización. Incluye tratar con el
cambio de actitud en la empresa y educación de todo el personal, para lo cual se
propone una capacitación con los puntos que se señalan al principio de este capítulo.
b. Fase 3. Mejoramiento de los procesos, que hace referencia a los cambios físicos que
debe sufrir el proceso, después de las etapas de preparación:
• Reducción de tiempos en preparación de las máquinas. (Incluido dentro de la
herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
• Mantenimiento preventivo (Incluido dentro de la herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
• Cambiar la línea de flujo (Incluido dentro de la herramienta Células de manufactura,
inciso 6.2.3)
c. Fase 4. Mejoramiento en el control de los procesos:
Control local y no centralizado (Incluido dentro de la herramienta Células de
manufactura, Inciso 6.2.3)
Control estadístico del proceso: para este punto la simulación de la situación actual
de la empresa permitirá conocer cómo influyen las variables en el proceso. Ver
inciso 7.3 en el Capítulo 7.
Calidad desde el origen: puntos de inspección en la finalización de cada etapa del
proceso.
75
d. Fase 5. Relación cliente-proveedor. Integración de los proveedores con la empresa, se
propone que se empiecen a realizar reuniones con los proveedores más significativos y
de impacto a la labor productiva, para lograr establecer políticas y estrategias de
entregas efectivas para lograr un flujo de producción sin demoras ni inventarios
iniciales.
Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
Fase 1. Como poner
el sistema en
marcha
Fase 2.
Mentalización, clave
del éxito
4 horas
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios.
Ingeniero
Mano de
obra
$262,935
Fase 3.
Mejoramiento de los
procesos
Se tuvo en cuenta anteriormente (MPT y Células de
manufactura)
Fase 4.
Mejoramiento en el
control de los
procesos
Constante
Jefe de área y
operarios. -
Fase 5. Relación
cliente- proveedor 1 día
Gerente General y
Líder de producción.
-
FUENTE: Autores
La Tabla 19 recopila la información de las propuestas y la definición de las características
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
Con el objetivo de generar un producto de mayor calidad se propone evitar que cualquier
pieza o producto defectuoso avance en el proceso productivo, por lo tanto el proceso
debe tener su propio autocontrol de calidad, aunque no se trata simplemente de detectar
la anomalía y parar la línea, sino de detectar la causa de la misma y darle solución
definitiva para generar piezas con cero error. Para la implementación correcta se debe
tener en cuenta los siguientes 4 pasos:
76
1. Detectar la anomalía.
2. Parar la línea de producción
3. Fijar y corregir la condición anormal
4. Investigar la causa raíz e instalar contramedidas.
Estas actividades serán propuestas como tareas diarias de cada uno de los operarios que
intervienen en el proceso, lo cual generará que después de la aplicación de estas fases
en la fábrica se espera que se genere un aumento de calidad, una disminución en los
costos de producción, entregas a tiempo, calidad en los productos y eliminación de
reprocesos.
Para el seguimiento de esta revisión de calidad, se propone que cada vez que se detecte
una falla o defecto se diligencie el siguiente formato y en las reuniones mensuales se
expongan las causas más recurrentes a fin de buscar las causas y posibles soluciones:
FORMATO DE PIEZAS DEFECTUOSAS
Proceso Fecha Causas Observaciones
Fuente: Autores
6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
Con el propósito de organizar y establecer unas pautas de trabajo claras se creó el
siguiente cronograma para la implementación de las herramientas. Este cronograma
utiliza un sistema semáforo para poder determinar en qué estado, va cada una de las
actividades propuestas:
ROJO: La actividad se debe comenzar en el tiempo indicado.
AMARILLO: Una vez la actividad se ha comenzado a implementar es importante que
se cambie de color a amarillo indicando que la actividad está en proceso.
VERDE: Una vez la actividad se da por cerrada y ha terminado satisfactoriamente se
cambia a verde, indicando que no se debe trabajar más en ello.
Se presenta el cronograma en la Tabla 20.
77
78
Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.
FUENTE: Autores
Semana4 Semana5
Herram
ienta d
e
Lean Manufa
cturin
g
Semana2 Semana3Semana1
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
Semana4 Semana5
Herram
ienta d
e
Lean Manufa
cturin
g
Semana2 Semana3Semana1
Actividad L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V SHerra
mienta
de
Lean Manufa
cturin
g
5´s
Jornada de clasificación
Establecimiento de políticas de limpieza y
orden
Compra y instalación de los elementos para
organización de materiales
Compra y entrega de los elementos de
seguridad industrial
Colocar pequeños avisos en cada puesto de
trabajo
Capacitación en la herramienta Kanban
Implementación formato único de etiqueta de
instrucción
Creación e implementación de un tablero
Kanban en la empresa
Implementar celdas de trabajo en forma de U
Capacitar a todos los empleados para que
sean especialistas en las actividades de la
totalidad del proceso.
Crear programas de retroalimentación de
acuerdo a la implementación realizada
Capacitación en la herramienta MPT
Establecer políticas y planes desarrollados
de acción
Crear programas de retroalimentación de
acuerdo a la implementación realizada
Como poner el sistema en marcha y
Mentalización, clave del éxito
Mejoramiento en el control de los procesos
Relación cliente- proveedor
5´s
Kanb
anCe
ldas
de
Man
ufac
tura
MPT
Jido
ka
y JI
T
Por comenzar
En ejecución
Terminado
79
7. SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA
7.1. PAUTAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS MODELOS
En la empresa Mercy, se realizó durante 1 semana, la toma de datos de tiempos de forma
experimental durante 1 hora cada día bajo las propuestas (6:15a.m -7:15a.m)
implementadas posibles de cada una de las herramientas, teniendo en cuenta las
restricciones de costos y de producción. A continuación, se muestra las propuestas
tenidas en cuenta para este experimento:
7.1.1. 5´S
Se comenzó por la clasificación y organización de los puestos de trabajo, para los
materiales y herramientas que estaban es cada estación de trabajo, dejando
únicamente los indispensables para el funcionamiento óptimo de cada proceso.
(ANEXO F. PROPUESTAS 5´S)
Se dio a conocer el Manual de Limpieza para la organización y Check List de los
materiales y herramientas necesarios, el cual fue adoptado y ejecutado de forma
inmediata por la organización. El jefe de área, es la persona que se encarga que
se cumplan estas políticas diariamente, mientras el personal empieza a
considerarlo como una tarea diaria. (ANEXO F. PROPUESTAS 5´S)
Se colocaron bolsas grandes en los procesos para simular, las canecas de basura
mencionadas en la propuesta a fin de mantener la limpieza a lo largo del día de
trabajo. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 24 e Ilustración 29)
Se utilizaron bolsas plásticas transparentes para simular las cajas de almacenaje
con ventana a las cuales se les colocó un letrero que permitía la fácil clasificación
de los materiales. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 25 e
Ilustración 26) La utilización de bolsas y no de cajas de cartón se atribuye a no
querer ensuciar el material ni dañarlo durante el proceso experimental.
Se utilizaron bolsas plásticas para simular la organización de las cajas de
almacenamiento marcadas con las diferentes materias primas: hilos, botones,
marquillas, etc.; para el proceso de terminado y para que el operario pueda
80
identificarlas con facilidad. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración
27).
Se colocaron avisos en los puestos de trabajo y puntos estratégicos del área de
producción referentes las 5´s con el propósito de motivar y recordar a los operarios
esta labor.
7.1.2. Kanban. Se diseñó un modelo de tarjeta de información de producción, los cuales
fueron implementados. Esta tarjeta no reemplazaba los formatos antiguos, sino que se
convirtió en una adicional, ya que los formatos antiguos aseguraban que las
especificaciones de las órdenes cumplieran con los requerimientos del cliente, mientras
que el nuevo formato pretendía ser una guía correcta y efectiva para el movimiento de los
materiales en proceso a través del flujo de información. (ANEXO H. PROPUESTA DE LA
HERRAMIENTA KANBAN)
7.1.3. Células de Manufactura.
Se estableció con los empleados las actividades estándar por operación las cuales
están señaladas en las Tablas 1 a 10, que son las que deben realizarse para
garantizar el trabajo, ya que no había una estandarización de las tareas
específicas por estación de trabajo.
El rediseño propuesto fue comunicado al Gerente General, dando a entender la
importancia del mismo, para asegurar un flujo sin desperdicios de movimiento a lo
largo del proceso; sin embargo, debido a que no se contaba con el tiempo,
recursos ni la posibilidad de afectar la producción planeada no se pudieron realizar
como tal los movimientos propuestos para algunas de las estaciones de trabajo.
Sin embargo, se aprobó la compra del estante propuesto para mantenimiento de
materias primas (hilos, botones, marquillas, etc.) en el primer piso que ayudaron a
disminuir tiempos de desplazamientos. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN,
Ilustración 28).
7.1.4. MPT. Se dio a conocer los manuales, políticas, planes de acción y formatos, los
cuales fueron adoptados por la organización y su control y seguimiento están bajo el jefe
de área, quien debe asegurar que se cumpla según los cronogramas establecidos para
cada estación de trabajo. (ANEXO J. PROPUESTAS MPT)
7.1.5. JIT y Jidoka. Para el experimento se pidió que cada estación realizará un control
de calidad aleatorio durante la hora en que se simulo la implementación de las mejoras, a
fin de que se encontrarán y se sacaran del proceso aquellos productos en proceso que no
cumplieran con las especificaciones de calidad y requerimientos del cliente.
81
7.2. VARIABLES AFECTADAS DURANTE EL EXPERIMENTO.
Es importante resaltar que la variable que se buscaba afectar, en este caso disminuir
corresponde a la variable: tiempo estándar de cada una de las operaciones; a fin de
reducir el tiempo total de ciclo de toda la producción. Anteriormente, en la construcción del
VSM en el Capítulo 5. (ANEXO B. VSM) se establecieron los tiempos actuales de la
empresa para cada uno de sus procesos o estaciones de trabajo. Mediante las
propuestas explicadas anteriormente en este capítulo, se buscaba reducir esos tiempos, a
través de las siguientes actividades:
Establecimiento diario de realizar el check list propuesto antes de comenzar a
trabajar en cada una de las estaciones de trabajo. Esto con el fin de que los
operarios encontraran las herramientas indispensables para su trabajo de forma
rápida. Anteriormente una vez iniciaban una actividad y se veían escasos de
herramientas o materiales paraban la operación e iban en busca de estos
elementos. Al asegurarse que los materiales y herramientas estuvieran disponibles
desde el comienzo de la operación, se reducen los tiempos improductivos de
desplazamientos y búsqueda del material.
Al tener una forma organizada (bolsas para la identificación visual) de las
referencias, se encontró que los operarios de agrupado, etiquetado, fusionado y
fileteado disminuían sus tiempos improductivos de desplazamientos y búsqueda
del siguiente material que tuviera que ser procesado, ya que muchas veces todo el
material se arrumaba sin ningún tipo de clasificación haciendo difícil identificar los
materiales que debían continuar en el proceso, ya que es en estos procesos
donde se genera la mayor cantidad de inventario de todo el proceso.
Determinar para cada uno de los procesos las actividades que realmente
generaban valor, y acordar con los operarios que acciones si debían realizarse y
cuáles no, para esto se crearon las Tablas 1 a 10 que contienen las actividades
por proceso y que realmente agregan valor al producto final. Por ejemplo, en los
procesos de agrupado y etiquetado, se realizaban por tipo de pieza y luego se
agrupaban para formar un paquete, que constituye una prenda. Es decir, que se
etiquetaba primero todo lo que fueran brazos, luego espaldas, luego partes
frontales; esto generaba que se debiera cambiar la especificación de la
etiquetadora para cada una de las tallas y referencias. Se propuso entonces, que
los procesos de agrupado y etiquetado se realizarán para grupos de piezas que
conformaran un prenda final, con el fin de que no se debiera cambiar entre cada
pieza la especificación de la etiquetadora, lo anterior junto con las bolsas, permitía
que se clasificaran más rápido los materiales en proceso y disminuyeran los
tiempos de operación.
82
7.3. MODELO DE SIMULACIÓN
Se realizaron dos modelos en ProModel, esta herramienta permite simular cualquier tipo
de sistema de manufactura, en este caso el flujo de producción de Mercy:
7.3.1. Modelo de simulación actual. Se construyó bajo los tiempos determinados en el
VSM, que son los tiempos de cada operación teniendo en cuenta los inventarios y
restricciones del proceso en general. Como son la capacidad de las estaciones de trabajo
(máquinas y número de operarios). El modelo de simulación se encuentra en el CD
Anexo.
Ilustración 14. Modelo de Simulación actual en ProModel
El modelo de simulación corre un tiempo de 58,73horas que constituye aproximadamente
una semana de trabajo (Lunes a Sábado) con turnos de 9 horas, donde la cantidad
producida es de 240 unidades que constituyen aproximadamente 40 unidades diarias.
Para este escenario se encontró un tiempo de ciclo promedio de 574,61min, para el cual
debe entenderse que se está teniendo en cuenta los tiempos de inventarios y colas que
se generan en los procesos de etiquetado, entretelado, fileteado, terminado y planchado.
Ver Ilustración 15.
83
Ilustración 15. Reporte general de los resultados del modelo actual
7.3.2. Modelo de simulación propuesto. El segundo modelo de simulación se
construye a partir de los datos tomados por el experimento realizado en la empresa
durante 1 semana. Se trata de muestra de 25 datos tomados de lunes a sábado, para
cada uno de los procesos (ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN). A partir de
estos datos se determinó la reducción del tiempo de operación para cada proceso, los
cuales se utilizaron para el modelo en ProModel de la situación propuesta.
Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado
Proceso Actual (min) Propuesto (min)
Corte 1 2,24 1,79
Agrupado 1,1 0,99
Etiquetado 0,45 0,36
Entretelado 0,31 0,27
Corte 2 0,19 0,15
Fileteado 20 14
Ensamblado 48,47 38,77
Terminado 1,4 0,72
Planchado 8 7,2
FUENTE: Autores
Para este segundo modelo de simulación se tienen en cuenta las mismas condiciones del
anterior, únicamente cambiando los tiempos con los resultados del experimento. Para lo
cual se obtiene un resultado promedio del tiempo de ciclo de 506,64 minutos, el cual tiene
en cuenta los tiempos de espera de los inventarios de producto en proceso. Ver
Ilustración 16.
7.3.3. Resultados de los modelos de simulación. De lo anterior, se puede concluir que
el tiempo de ciclo promedio para la producción de 240 blusas semanales disminuye de
574,61min a 506,64min, es decir una reducción del 12%.
84
Ilustración 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto
Esta reducción de tiempos permitiría a la empresa, aumentar la productividad diaria de las
unidades de producción al reducir desperdicios de sobreproducción, de transporte, de
sobre-procesamiento, de exceso de inventario, de defectos y movimientos innecesarios,
disminuyendo costos y por tanto aumentando la calidad del servicio y entrega a los
clientes.
85
8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
8.1. IMPLEMENTACIÓN DE 5´S
8.1.1. Beneficios esperados
Facilitar el control visual de los materiales en proceso con el fin de reducir tiempos
en los procesos de agrupado, etiquetado, entretelado y fileteado.
Eliminar las pérdidas de materias primas que se deterioran por permanecer largos
tiempos expuestas a un ambiente no adecuado (telas, hilos y papel kraft y moldes).
Reducir el número de materiales con defectos y materiales perdidos.
Preparar a las áreas de procesos para acciones de mantenimiento autónomo:
Reducir el riesgo potencial de accidentes, creando un lugar más seguro para el
trabajador.
Mayor productividad al mejorar el bienestar físico y mental del trabajador.
Aumentar la vida útil de las maquinas al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
Aumentar la calidad del producto evitando suciedad y contaminación.
Facilita el acceso rápido a elementos indispensables que se requieren para el
trabajo.
Al ser acciones constantes (aseo y limpieza), se pueden realizar con mayor facilidad
y seguridad.
Ayuda a mejorar la presentación de la planta, logrando mostrando orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
8.1.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora – operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitación y la jornada de clasificación, además del
personal que debe dictar las capacitaciones.
8.1.2.1. Detalle costos implementación 5´S.El costo total incluye tanto la jornada
de clasificación como el establecimiento de políticas de orden y limpieza, por lo tanto se
toma un tiempo de 8 horas, definido a continuación:
Costo total = Costo operarios + costos líder de producción + costos jefe de área
86
Tabla 22. Cálculo costos implementación 5´S
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Capacitación 8 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
FUENTE. Autores
A continuación, se muestra en la Tabla 23 el resumen de los costos de todos los
materiales necesarios para esta propuesta, junto con la cantidad requerida para cada uno
de ellos y el costo total de adquirirla discriminado por producto.
Tabla 23. Relación de costos de los materiales para la propuesta 5´S
PRODUCTO UNIDADES PRECIO TOTAL
Canastos con rejilla 10 $ 340.400
Cajas almacenamiento de materiales 2 $ 61.240
Cajas de almacenaje con ventanas 16 $ 105.440
Canasto de basura 2 $ 123.200
Gabinete industrial para almacenamiento 1 $ 658.000
Guantes de Malla 4 $ 920.000
Tapabocas industriales 1 $ 7.500
Gafas industriales de protección industrial 26 $ 117.000
Costo recurso humano - $ 525.800
Papelería - $ 50.000
TOTAL $ 2.908.580
FUENTE: Autores
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 419.200
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 37.037
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 69.630
Costo total $ 525.867
87
8.2. IMPLEMENTACIÓN KANBAN
8.2.1. Beneficios esperados
Establece mayores controles visuales al proceso, ya que con la ayuda de las cajas
de almacenaje con ventana se disminuye el tiempo de búsqueda de los materiales
en proceso.
Ayuda a establecer un orden para los materiales en proceso en el flujo de
producción.
Permite comenzar cualquier operación estándar una vez la estación anterior a
finalizado con el número de piezas requeridas.
Provee información rápida y precisa sobre la cantidad y tipo de producto a realizar
en el orden de trabajo.
Disminución desperdicios de tiempos muertos entre procesos, cuando cambia el
tipo de prenda y la tela.
8.2.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora – operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones.
8.2.2.1. Detalle costos implementación Kanban
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo
ingeniera de procesos
Tabla 24. Cálculo de costos implementación Kanban
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Capacitación 4 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Ing de Producción 1
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Tabla 24. Continuación
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 209.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 18.519
Costo de tiempo del jefe de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo de tiempo de Ingeniera de Producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo total $ 297.748
FUENTE: Autores
La ingeniera de producción es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento
continuo y estudio de los procesos, es por esto que está en la capacidad de dictar la
capacitación requerida para esta implementación.
8.3. IMPLEMENTACIÓN CÉLULAS DE MANUFACTURA
8.3.1. Beneficios esperados
Minimizar movimientos para disminuir el tipo de desperdicio por transporte que
incluye los movimientos de producto en proceso no esenciales, recorriendo
distancias más cortas entre estaciones de trabajo.
Minimizar el tiempo de ciclo al afectar el flujo físico del proceso dentro de la
distribución física de las áreas de trabajo.
Maximizar la utilización del espacio de la empresa.
Disminuir los tiempos de NVA (no valor agregado), desperdicios de transporte,
espera de productos en proceso y movimientos en la búsqueda de materiales y
herramientas a utilizar en cada estación de trabajo.
Equipo de personas multifuncionales a lo largo de todo el flujo del proceso, poder
controlar tanto la flexibilidad del equipo para poder responder ante eventualidades
como ausencias, accidentes; así como poder controlar los entrenamientos dentro
de los distintos procesos de la empresa.
Relacionar el Takt Time con la diminución de los tiempos por proceso, a fin de
aumentar la eficiencia en las estaciones de trabajo. En la se muestra la reducción
de los tiempos por estación de acuerdo a la simulación realizada.
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Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado
Proceso Actual
(min)
Propuesto
(min) Reducción
Corte 1 2,24 1,79 20%
Agrupado 1,1 0,99 10%
Etiquetado 0,45 0,36 20%
Entretelado 0,31 0,27 13%
Corte 2 0,19 0,15 21%
Fileteado 20 14 30%
Ensamblado 48,47 38,77 20%
Terminado 1,4 0,72 49%
Planchado 8 7,2 10%
FUENTE: Autores
Ilustración 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time
FUENTE: Autores
De lo anterior, se observa que la reducción total tiene un promedio del 21% para todos los
tiempos del proceso y aunque Ensamblado continua sobrepasando el Takt time si hubo
una reducción considerable de 20 puntos porcentuales.
8.3.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta:
90
8.3.2.1. Detalle costos implementación y capacitación de células de
manufactura.
Se realizará el costo de capacitación a todos los empleados para que sean
especialistas en las actividades de la totalidad del proceso.
Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área +
costo ingeniera de procesos
Tabla 26. Cálculo costos implementación células de manufactura
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Capacitación 9 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Ing. de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 471.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 41.667
Costo de tiempo del líder de producción
número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 78.333
Costo de tiempo de Ingeniera de Producción
número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 78.333
Costo total $ 669.933
FUENTE: Autores
La ingeniera de producción es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento
continuo y estudio de los procesos, es por esto que está en la capacidad de dictar la
capacitación requerida para esta implementación. La capacitación sería dictada de
acuerdo al número de procesos y estará constituida por 1 hora diaria por proceso.
91
Se realizará el costo de implementación de celdas de trabajo en forma de U.
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo
ingeniera de procesos
Tabla 27. Cálculo costos implementación células de manufactura. Parte 2
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Implementación 27 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. De Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Ing de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 1.414.800
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 125.000
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 235.000
Costo de tiempo de Ingeniera de Producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 235.000
Costo total $ 2.009.800 FUENTE: Autores
8.4. IMPLEMENTACIÓN MPT
8.4.1. Beneficios esperados
• Maximizar la efectividad global: efectividad del equipo y utilización de la capacidad.
• Ayuda a establecer un sistema completo de mantenimiento preventivo de los
equipos.
• Promueve la motivación y el trabajo en equipos autónomos.
• Incrementar la calidad con la que se producen los equipos.
• Incrementar la vida útil de las maquinas.
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• Reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos.
• Convertir las actividades reactivas en proactivas.
• Disminuir los paros por fallas.
• Disminuir rechazos por productos defectuosos y re - trabajos.
8.4.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta.
8.4.2.1. Detalle costos implementación MPT
Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área
Tabla 28. Cálculo de costos implementación MPT
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Implementación 4 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 209.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 18.519
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo total $ 262.933 FUENTE: Autores
A continuación, se realizará una valoración de perdidas por procesos solamente se
tendrán en cuenta las máquinas que representan mayores tiempos de fallas que
repercuten en la producción.
Valoración de pérdidas proceso de entretelado:
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Tiempo en horas de maquina parada al mes = 28 horas
Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 0.31 minutos
= 193 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 28 horas * 193 unidades
= 5544 unidades/mes
El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de
entretelado al mes.
Valoración de pérdidas proceso de Corte 2:
Tiempo en horas de maquina parada al mes = 32 horas
Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 0.19 minutos
= 315 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 32 horas * 315 unidades
= 10,080 unidades/mes
El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de
Corte 2 al mes.
Valoración de pérdidas proceso de planchado:
Tiempo en horas de maquina parada al mes = 44 horas
Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 8 minutos
= 7 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 44 horas * 7 unidades
= 318 unidades/mes
El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de
plancha al mes.
Adicionalmente, las visitas de personal calificado periódico para hacer mantenimiento
programado a las máquinas, y que se pueda prevenir daños futuros, las cuales serán 2
veces al año aproximadamente y tendrán los siguientes costos:
Visita del técnico especialista = $250,000*
*Este valor fue notificado por el líder de producción y es el que actualmente se maneja.
94
Por tanto, a partir de lo anterior se espera una disminución de al menos 30% del tiempo
muerto de las maquinas así:
Ahorro en tiempo perdido de entretelado: 8.4min
Ahorro en piezas: 1621 unidades mensuales
Ahorro en tiempo perdido de Corte 2: 9.6min
Ahorro en piezas: 3024 unidades mensuales
Ahorro en tiempo perdido de Planchado: 13.2min
Ahorro en piezas: 92 unidades mensuales.
8.5. IMPLEMENTACIÓN JIT Y JIDOKA
8.5.1. Beneficios esperados
Eliminar desperdicios.
Mejorar la relación entre los proveedores y la fábrica.
Mayor productividad en la fábrica.
Mayor participación de los trabajadores en la empresa.
Permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Elimina los problemas de raíz, cuando se detecta la causa del mismo.
Mayor eficiencia y automatización de forma controlada.
Minimiza los excesos y las demoras.
Reducción de tiempos en preparación de la maquinas.
Mantenimiento preventivo.
Control local y no centralizado.
8.5.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta.
8.5.2.1. Detalle costos implementación JIT y Jidoka
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área
95
Tabla 29. Cálculo de costos implementación JIT y Jidoka
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Implementación 4 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 209.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 18.519
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo total $ 262.933
FUENTE: Autores
Finalmente se muestra la Tabla 30 con los costos finales asociados a cada una de las
herramientas.
Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing
FUENTE: Autores
HERRAMIENTA DETALLE COSTO COSTO TOTAL
Recurso Humano $ 552.800
Materiales $ 2.908.580
KANBAN Recurso Humano $ 297.751 $ 207.751
Rediseño del flujo de proceso $ 669.861
Materiales $ 658.000
Recurso Humano $ 2.009.567
Técnico especialista $ 250.000
Recurso Humano $ 262.932
JIT Recurso Humano $ 262.935 $ 262.935
TOTAL 7.782.426
MPT $ 512.932
5´s $ 3.461.380
CELULAS DE MANUFACTURA $ 3.337.428
96
Al definirse el costo total de $ 7.782.426 se realiza un diagrama de flujo de fondos con el
fin de obtener una evaluación financiera de la totalidad del proyecto.
Ilustración 18. Diagrama de flujo de fondos
FUENTE: Autores
A partir de la Ilustración 18 se puede concluir que al obtener un VPN positivo con una tasa
del 10% el proyecto es viable a través del tiempo y resultaran beneficios económicos para
la empresa.
97
9. CONCLUSIONES
El análisis o diagnóstico de la situación actual bajo las herramientas de Lean
Manufacturing permitieron identificar los problemas o desperdicios en el proceso
productivo, los cuales son los siguientes: Sobreproducción (hacer antes del siguiente
proceso), Espera del material (producto en proceso estancado) y Exceso de inventario
(en este caso de producto en proceso).
A través de la matriz de priorización de problemas, la cual relaciona criterios como la
frecuencia, la magnitud, el impacto en la calidad y el impacto en el servicio de las 19
variables críticas encontradas para la empresa Mercy, se escogieron las 9 de mayor
puntaje para ser tratadas, a través de las propuestas a realizar.
Para lograr determinar las herramientas de Lean Manufacturing aplicables a la
empresa Mercy, se realizó una matriz de asignación a partir de las 9 variables críticas
donde se escogieron aquellas herramientas con frecuencia mayor a 5, dando como
resultado: MPT, Manufactura Celular, 5´s, Kanban y Jidoka.
Al plantear las diferentes propuestas se buscaba dar solución a los problemas
encontrados, a través de las diferentes metodologías para cada una de las
herramientas de Lean Manufacturing, cada una de estas propuestas cuenta con un
responsable, tiempo que se debe dedicar y costo asociado a cada una de ellas.
A través de la simulación realizada en la empresa bajo el experimento de tiempos, se
evidenció en los modelos de Promodel (situación actual y situación propuesta) que
había una reducción del tiempo de ciclo del 12%, el cual influye positivamente a la
mejora del indicador del takt time, ya que se redujo en un 20% el tiempo de ensamble
que constituía el cuello de botella que mayor afectaba al flujo de producción
identificado anteriormente para la empresa Mercy
El cronograma de la posible implementación ayudo a establecer un orden y plan de
trabajo a seguir durante los próximos seis meses permitiendo a la organización
alcanzar los objetivos propuestos a través del desarrollo y seguimiento del plan de
trabajo.
Para la valoración económica se establecieron los diferentes costos de las propuestas
por cada herramienta, y a través de un flujo de fondos se encontró el Valor Presente
Neto que al resultar positivo, demuestra la viabilidad del proyecto y los beneficios
económicos esperados a través de los seis meses de estudio.
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10. RECOMENDACIONES
Involucrar activamente a todos los miembros de la organización, ya que las propuestas
constituyen un proceso continuo que debe mantenerse a través del tiempo para
asegurar que los resultados puedan seguir generando mayores beneficios económicos
a la empresa y personales a los empleados.
Determinar personas encargadas del control de las propuestas a fin de que se realice
un seguimiento oportuno para detectar posibles oportunidades de mejora en el caso
que no se estén realizando las actividades propuestas, ó en el caso contrario para
mostrar resultados del avance de las mismas.
Motivar a los empleados hacia la importancia del uso de los elementos de protección
personal para evitar accidentes o enfermedades a futuro dentro de la organización, al
igual que establecerlo como una política mandataría desde la Gerencia para asegurar
su cumplimiento.
Demarcar y delimitar las áreas de trabajo, a fin de que no se ubiquen objetos o
materiales que interrumpan en las labores propias del cargo y al mismo tiempo lograr
un espacio organizado y limpio donde los empleados se sientan cómodos y motivados
para realizar su trabajo.
Involucrar más a los empleados en temas de empoderamiento y liderazgo a fin de que
estos puedan ser autónomos en la toma de decisiones referentes a su labor y así
mismo puedan aportar ideas para el mejoramiento continuo.
Capacitar al personal involucrado sobre la importancia de las maquinas como recurso
para la consecución de los objetivos de la empresa, y que por tanto su correcto uso y
mantenimiento efectivo ayudaran al desarrollo y crecimiento de la organización.