1 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC) ESCUELA DE POST GRADO PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCION CUSCO I “PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL DE COSTOS APLICANDO EL METODO DE VALOR GANADO EN UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA” TESIS PRESENTADA POR: KYRALINA OLARTE MESCCO, HUBEER CRISTIAN SOTOMAYOR MORALES Y CÉSAR ALVARO VALDIVIA BEGAZO PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN CUSCO, JULIO DEL 2014.
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Propuesta de mejora del Control de Costos aplicando el ... · de costos aplicando el método del valor ganado para poder ... disposición final de la información del proyecto. Consiste
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS (UPC)
ESCUELA DE POST GRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN GERENCIA DE LA
CONSTRUCCION
CUSCO I
“PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL DE COSTOS
APLICANDO EL METODO DE VALOR GANADO EN UN
PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA”
TESIS PRESENTADA POR: KYRALINA OLARTE MESCCO, HUBEER CRISTIAN SOTOMAYOR MORALES Y CÉSAR ALVARO VALDIVIA BEGAZO PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
CUSCO, JULIO DEL 2014.
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RESUMEN EJECUTIVO
Se desea plantear la mejora del control de costos aplicando el Método de
Valor Ganado, como herramienta para la toma de decisiones en la
planificación y control de obras de infraestructura, para contar con un
sistema eficiente, efectivo y práctico que integre el alcance, tiempo, y
costo, que permita medir el rendimiento de los proyectos, detectar las
desviaciones que se presenten, que genere información necesaria para la
toma de decisiones y permita la acción correctivas que se apliquen
proporcionen los resultados esperados.
La gestión del valor ganado EVM (del inglés Earned Value Management)
es probablemente uno de los sistemas más importantes, y al mismo
tiempo menos comprendidos de la Dirección de Proyectos. Es importante,
porque ha demostrado ser una técnica fundamental de seguimiento y
control, y que no ha podido ser reemplazada con éxito por otra
metodología similar.
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Ya también poco comprendida, porque muchos conocedores de la técnica
no han entendido que se trata de un “sistema complejo” y no meramente
una herramienta aislada de análisis del desempeño del proyecto.
EVM (Earned Value Management) constituye parte de lo más puro de la
Dirección de Proyectos. Permitirá al líder rastrear problemas desde el
mismísimo comienzo del proyecto, permitiéndole tomar decisiones de una
manera oportuna. Los altos ejecutivos de la empresa podrán con esa
información, tomar las decisiones más críticas y estrategias para la
empresa.
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INDICE
Introducción
Capítulo 1. Aspectos Generales
1.1 Objetivos Generales
1.2 Objetivos Específicos
1.3 Justificación del proyecto
1.4 Alcances
1.4.1 Calculando el valor ganado
1.4.2 Ubicación disciplinaria
Capítulo 2. Marco Teórico
2.1 Historia
2.2 Sistema de Gestión de Valor Ganado
2.2.1. Rol de la Gestión del Valor Ganado
2.2.2. Fundamento de la Gestión de Valor Ganado
2.2.3. Monitoreo y control del Proyecto con Valor Ganado
2.2.3.1. Cálculo de Variaciones
2.2.3.2. Cálculo de Variaciones de Rendimiento
2.2.3.3. Cálculo de Proyecciones
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Capítulo 3. Diagnóstico de la situación actual del control de costos en el
proyecto de infraestructura piloto.
3.1 Descripción de la Empresa
3.2 Contrato del Proyecto Piloto
3.3 Descripción del Proyecto Piloto
3.4 Control de Costos del Proyecto Piloto
Capítulo 4. Aplicación del Análisis del Valor Ganado.
4.1 Proyecto Piloto para la aplicación del Análisis del Valor Ganado.
4.2 Herramientas Clave para el Monitoreo y Control del Proyecto
Piloto.
4.3 Aplicación del Análisis del Valor Ganado en el Proyecto Piloto.
Capítulo 5. Conclusiones
Capítulo 6. Recomendaciones.
Capitulo 7. Propuestas de Mejora
Anexos.
Bibliografía.
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INTRODUCCIÓN
Es común que varios de los paquetes de trabajo a ser desarrollados en
los proyectos sean asignados a los contratistas bajo figura de contratos
de precio fijo, y generalmente el líder del proyecto traspasa la
responsabilidad del cumplimiento del proyecto a los mismos. Esto se
sustenta en las cláusulas de penalidad y garantía que se incluyen en los
contratos por los trabajos a ser realizados, pero en caso que no se
cumplan los acuerdos negociados, el impacto en el proyecto se ve
reflejado en sobrecostos y tiempos de finalización más tardíos que los
indicados en el Plan de Gestión del Proyecto.
El modo “tradicional de controlar” los proyectos (especialmente aquellos
con una participación importante de terceros), durante su ejecución,
básicamente se ha soportado en los reportes entregados por los
contratista o proveedores, y en el mejor de los casos comparando los
trabajos planificados con los trabajos ejecutados (siempre y cuando el
Gerente del Proyecto haya llevado algún registro de manera periódica),
con un enfoque en el control de tiempo y no los costos, porque en
principio se tiene firmado un contrato a precio fijo.
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Para el control de rendimiento de los costos del proyecto se aplican los
principios expuestos en el Sistema de Gestión del Valor Ganado (EVMS -
Earned Value Management System) del PMBOK ® (PMI 2008)
correspondiente a las herramientas y técnicas para el control de los
costos del proyecto, para el monitoreo y control del rendimiento del
tiempo, se aplican los principios del programa ganado (ES – Earned
Schedule), metodología creada por el Sr. Walter Lipke en el año 2003,
que corrige la inconsistencia de medir tiempos a partir del costo.
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CAPITULO 1
1. Aspectos Generales.
Toda empresa constructora busca como estrategia general la obtención
de beneficios como resultado de sus operaciones. La mejora de procesos,
tecnologías, calidad, seguimiento, control y organización tienden a la
mejora de la gestión de proyectos y a la reducción de costos.
El presente trabajo tiene como objetivo la Propuesta de mejora del Control
de Costos aplicando el Método de Valor Ganado en un Proyecto de
Infraestructura
1.1. Objetivo General.
Plantear la mejora del control de costos aplicando el método de Valor
Ganado como herramienta para la mejora de toma de decisiones en la
planificación y control de una obra de infraestructura.
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1.2. Objetivos Específicos.
Profundizar en el conocimiento de la teoría del valor ganado y
como debe aplicarse en un proyecto de infraestructura.
Identificar la problemática del control de costos en el proyecto de
infraestructura propuesto, y su impacto en la toma decisiones.
Implementar el control de costos mediante el método del valor
ganado en el proyecto de infraestructura y su importancia en la
toma de decisiones.
Analizar y establecer conclusiones acerca de la mejora del control
de costos aplicando el método del valor ganado para poder
establecer recomendaciones que en adelante se difundan al resto
de proyectos.
1.3. Justificación del proyecto.
Los proyectos son controlados durante su ejecución principalmente en lo
que respecta a aspectos técnicos, costos y tiempos. Los rendimientos en
estos tres aspectos no son compatibles de forma natural, y es común que
en la ejecución frente a las variaciones respecto a lo planificado, no se
tenga un control adecuado sobre ellos. El plan de control de costos
pretende relacionar aspectos dinámicos del desarrollo de la obra,
tomando en cuenta la influencia de lo que se ha hecho, lo que falta por
hacer, sus implicaciones a nivel de costo y tiempos de ejecución.
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A pesar de la literatura disponible, estas herramientas siguen siendo muy
poco aplicadas, ya que no han sido entendidas las ventajas desde el
punto de vista de la Gerencia de proyectos, y como puede aportar a la
toma oportuna de decisiones por parte del Gerente del Proyecto, para
finalizar con éxito el mismo dentro de los parámetros establecidos en un
Plan de Control de Costos.
Se justifica la elaboración de ésta investigación para aplicar el método de
costos en la aplicación del valor ganado, especialmente en el área de
construcción de infraestructura y analizar las posibles causas de no
aplicación de este sistema en el control de costos de los proyectos de
construcción.
1.4. Alcances.
El presente trabajo es el desarrollo de la aplicación en un proyecto de
construcción, el método del valor ganado para el control del costo del
proyecto y que de esta forma puedan incorporarlo como una alternativa
de control.
Para cumplir con el objetivo del trabajo, se incluye el marco teórico, donde
se explican los fundamentos básicos de la administración de proyectos, el
cual acoge los sistemas de control de proyectos del cual tomamos y
explicamos detalladamente el sistema de gestión de valor ganado.
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Para la aplicación del método de valor ganado, hemos definido un
proyecto de construcción que se viene ejecutando a la fecha en el
departamento del Cusco, teniendo acceso a la información contractual y a
la información de avance actual; procediendo a la aplicación de método
del valor ganado para poder calcular y obtener resultados que nos
permitirán evaluar el estado en costo y tiempo del proyecto y tomar las
medidas correctivas que sean necesarias.
Los alcances de la Gestión del Valor Ganado, es una técnica de gestión
de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través
de su presupuesto y su calendario de ejecución.
Compara la cantidad de trabajo ya completado en un momento dado, con
la estimación realizada antes del comienzo del proyecto, de este modo se
tiene una medida de cuanto trabajo se ha realizado, y cuanto trabajo
queda por realizar en el proyecto, y extrapolando a partir del esfuerzo
invertido en el proyecto, el jefe de proyecto puede estimar los recursos
que se emplearan para finalizar el proyecto.
Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría
el proyecto si se mantienen las condiciones con que se elaboró el
cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se
presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar
el costo total del proyecto.
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1.4.1. Calculando el valor ganado:
Como paso previo el jefe del proyecto deberá elaborar lo siguiente:
La estructura de tareas: una lista de todas las tareas y paquetes de
trabajo del proyecto estructurado de forma jerárquica, incluyendo
una serie de reglas para determinar objetivamente el grado de
avance de cada tarea.
El calendario de ejecución: un diagrama de GANTT con el orden en
el que se desarrollan las tareas.
Costo presupuestado del trabajo planificado (o valor planificado) el
costo presupuestado de las tareas que se habían planificado,
terminar en esa unidad de tiempo ¿Cuánto trabajo debería estar
terminado?
Costo presupuestado del trabajo realizado (o valor ganado) el costo
presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o
terminado para cada periodo ¿Cuánto trabajo está realmente
terminado?
1.4.2. Ubicación disciplinaria:
El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) contempla nueve
áreas de conocimiento que son:
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Area de Integración
Se refiere los procesos requeridos para asegurar que los elementos
varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste
del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto,
y el control de cambios en general.
Área de Comunicación
Se refiere los procesos requeridos para asegurar la generación
apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la
disposición final de la información del proyecto. Consiste en la
planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes
de desempeño, y el cierre administrativo.
Area de Alcance
Se refiere el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye
todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del
alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de
cambio al alcance.
Area de Calidad
Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a
satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la
planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de
calidad.
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Area de Tiempo
Se refiere los procesos requeridos para asegurar la terminación a
tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades,
secuencia de las actividades, estimación de duración de las
actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.
Area de Riesgo
Se refiere los procesos concernientes con la identificación, análisis, y
respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del
riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y
en el control de la respuesta al riesgo.
Area de Costos
Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es
completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la
planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de
costos, y control de costos.
Área de Adquisiciones
Se refiere los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de
fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la
gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación,
selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de
contratos.
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Área de Recursos Humanos
Se refiere los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de
las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación
organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
El PMBOK hace referencia al método de valor ganado en cuatro de
estas áreas: integración, costos, comunicación y riesgo; y más
específicamente en los procesos de planificación y control de las mismas,
aun cuando los procesos de iniciación, ejecución, planeación, cierre y
control se encuentran muy integrados.
La presente investigación estará centrada en el área de costos para medir
los costos del proyecto en diferentes caminos y momentos de su
ejecución.
El PMBOK lo menciona en cuatro áreas de conocimientos en los
proyectos:
1) En el área de integración la administración del valor ganado (AVG)
es utilizada como técnica y herramienta para el desarrollo del plan
del proyecto y como una técnica que permite integrar el alcance,
programa y recursos y además mide y reporta el desempeño del
proyecto desde el inicio hasta el final.
2) En el área de comunicaciones debido a que todas las áreas del
proyecto deben estar informados del proceso de desarrollo de la
ejecución del trabajo.
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3) En el área de costo donde se emplea el método en sí, como
técnica y herramienta del control de costos. El reporte sobre el
desarrollo del proyecto es una técnica y herramienta que da a
conocer a los responsables del proyecto, la información relevante
sobre las tareas realizadas versus las planificadas.
4) El área de riesgos, el análisis de valor ganado es una técnica y
herramienta que permite monitorear y controlar el riesgo, al obtener
la información del análisis, es posible identificar una desviación
importante de la línea base del proyecto, y de esta forma se
restaura el análisis del riesgo que debe desarrollarse.
De acuerdo al PMBOK en algunas áreas de aplicación, pronosticar y
analizar la perspectiva financiera representa un producto que esta fuera
del proyecto. Es por ello que la gerencia de costos incluye este trabajo
además de interactuar con algunas de las otras áreas del conocimiento.
El manejo de los costos de un proyecto desarrolla un proceso que
controla los cambios de presupuesto del proyecto y que tiene como
intención fundamental el control de los recursos para completar la
ejecución del proyecto.
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CAPITULO 2
MARCO TEORICO
2.1 Historia
Una versión rudimentaria de EVM surge por primera vez en el año 62
como parte del sistema PERT/COST en el proyecto de misiles balísticos
Minuteman del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En
1967 se convierte en el núcleo del C/SCSC Cost/Schedule Control
System Criteria agrupando un conjunto de 35 criterios. Este sistema se
mantiene más o menos estable por los siguientes treinta años.
No es sino hasta 1998 cuando se publica la primera norma de EVMS bajo
la designación ANSI/EIA-748 con 32 reglas o criterios, aunque con un
contenido mucho más profundo y efectivo que el C/SCSC. En 1999 el
gobierno americano da un paso hacia adelante y dispone que el estándar
748 deba ser en adelante, obligatorio para todos los contratos de las
agencias federales (DoD, DoE o NASA). La última versión actualizada de
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esta norma es la ANSI/EIA 748-C que acaba de ser publicada el 1 de
marzo de 2013. Sigue teniendo 32 criterios, aclara diversos términos,
incluyendo cuentas de control y enfatiza riesgos y oportunidades.
En 1987 el Project Management Institute (PMI) ya había publicado en su
borrador de lo que sería más tarde la Guía del PMBoK®, algunos detalles
sobre la técnica Earned Value Analisys (EVA). En 1996 EVM forma parte
del PMBoK® como un proceso de reportes de desempeño como
herramientas del área de comunicaciones.
En 2005 PMI publica la 1ª. Versión del Estándar de Práctica de EVM. Con
el cambio de siglo vienen los escándalos de Enron y de las WWW y en el
2002 se impone el acta Sarbanes-Oxley que regula los requisitos y
auditorías de los sistemas contables de las empresas a partir de ese
momento las empresas privadas a nivel mundial se toman muy en serio
los sistemas de gestión de Valor Ganado, para apoyar la seguridad de
sus sistemas.
La gestión del valor ganado comenzó a desarrollarse desde el año 1959
y es en 1963 cuando se define formalmente el Earned Value
Management, posteriormente, y hasta la fecha es cada vez mayor el
perfeccionamiento de esta herramienta (Fleming y Koppleman, 1997).
El valor ganado es una técnica que los gerentes pueden usar para
controlar en los proyectos costos y tiempo.
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El concepto de valor ganado no es nuevo. Se ha usado en fábricas e
industrias desde hace años, y en 1967 el departamento de defensa lo
incluyo en sus sistemas de control. En 1997, este departamento lo aprobó
como un conjunto de criterios conocido como administración del valor
ganado (EARNED VALUE MANAGEMENT-EVM) (SLEDGE, STALEY Y
OBERNDORF 2002. P3).
2.2. Sistema de Gestión de Valor Ganado
2.2.1. Rol de la Gestión de Valor Ganado
La retroalimentación del estatus del proyecto por parte del equipo del
proyecto es crítico para el éxito del mismo. El control oportuno de las
variaciones entre lo planificado y ejecutado permite hacer una
identificación temprana de problemas y hacer los ajustes necesarios para
mantener al proyecto dentro del tiempo y presupuesto indicado en el plan
de gestión del proyecto.
La gestión del valor ganado es una metodología que permite medir el
rendimiento del proyecto, haciendo un análisis de variación y de
tendencia, monitorea las dimensiones principales para cada actividad,
paquete de trabajo o fase; y sus resultados indican cuál es la desviación
potencial del proyecto de las líneas de base del cronograma y de los
costos. Los principios del EVM son aplicables a todos los proyectos, en
cualquier industria.
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¿Por qué la necesidad de un sistema de control?
En el mundo moderno, los proyectos tienden a disponer de menos
recursos, cada vez con mayor frecuencia. Poseen un alcance definido,
requieren ser ejecutados en el plazo de tiempo más corto que se pueda y
al menor costo posible.
Pero el hecho cierto es que en cualquier proyecto de la clase que sea,
estas tres variables de alcance, tiempo y costo están siendo
constantemente acosadas e influenciadas por amenazas tanto internas
como externas al proyecto. Surgen frecuentes cambios en los requisitos y
por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el programa de ejecución y en
los costos que integran el presupuesto.
Por lo tanto todo proyecto está limitado por esas tres variables que están
permanentemente en equilibrio. Cada vez que una de ellas cambia, las
otras dos también lo hacen, buscando un equilibrio natural. Por ejemplo,
un incremento de alcance requerirá con seguridad aumentos en tiempo,
en costo o en ambos. Aunque menos frecuentes, las disminuciones
también son posibles.
Después de la segunda guerra mundial y hasta los años 80, los grandes
proyectos fueron realizados mayormente por el sector de la construcción.
Procesos como la estructura de desglose del trabajo WBS, redes PDM,
métodos CPM o PERT, estimación de costos y presupuesto, gestión de
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riesgos y otros, han ido evolucionando, para llegar a ser lo sólidos que
son hoy en día. Ahora bien, uno de los grandes problemas que tenían
esas empresas era la falta de un sistema de control con las
características de EVM.
El seguimiento financiero del proyecto se basaba en el presupuesto
distribuido en el tiempo, y posteriormente durante su seguimiento se
obtenían los costos reales de la contabilidad y se comparaban con el
presupuesto, no muy diferente de cómo se hace hoy con EVM.
Sin embargo, se llevaba a cabo una medición de trabajo fuera de
sincronismo y difícilmente comparable con el plan y que tenía por objetivo,
más bien la facturación del trabajo realizado. Difícilmente se lograba tener
una lectura correcta del valor ganado, o sea el trabajo logrado con los
recursos a disposición del proyecto.
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Es así como en los proyectos de infraestructura se hace popular la
legendaria curva S (Fig. 2.1). Bien o mal ha sido una herramienta de
mucho valor en los proyectos de construcción.
¿Qué es la técnica de Valor Ganado EVM?
¿Es EVM una técnica o herramienta o es acaso un sistema? Dentro de la
gestión, el núcleo de EVM lo constituye la técnica de análisis, que es una
interrelación tridimensional entre lo planeado, el trabajo efectivamente
realizado (ganado) y los costos reales incurridos en el proyecto. Sin
embargo, para llegar a esa correspondencia es necesario poner a
disposición de EVM un grupo de procesos o mejores prácticas de gestión
de proyectos, que convierten a EVM en un “sistema” complejo de gestión.
Efectivamente, EVM se alimenta de la información del WBS, del
cronograma, del presupuesto y de la planificación de recursos, y
establece puntos de control donde se integran alcance, tiempo y costo (o
se planifican) y se compara el presupuesto de lo planeado o línea de base
del proyecto (PMB), con el costo incurrido y la medición del trabajo
efectivamente realizado.
Con esta información se obtienen variaciones de costo y cronograma (en
términos de costo), se evalúan índices de desempeño, se observan las
tendencias y finalmente se estiman las proyecciones del proyecto.
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Estas sirven como sustento al Gerente del Proyecto para identificar
problemas y tomar decisiones con el objeto de mitigarlos. La técnica de
EVM es una herramienta que nos permite analizar el pasado del proyecto
mientras avanzamos a toda velocidad hacia el futuro.
En publicaciones de esta última década, se ha sugerido que EVM es
como conducir un vehículo hacia adelante sin perder de vista el espejo
retro-visor (Fig.2.2).
EVM no es en absoluto una panacea y requiere de una disciplina
sumamente rigurosa para que el sistema de gestión tenga éxito en
controlar el proyecto, algo que no se logrará por sí solo
Los retrasos y los excesos de costo seguirán acechando al proyecto tan
intensamente como si no tuviéramos el sistema implementado, pero nos
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permitirá darnos cuenta de que está pasando algo y de que debemos
reaccionar con celeridad para neutralizarlo.
El único modo de mitigar de una manera efectiva los problemas del
proyecto que acechan en el horizonte, es mediante una gerencia de
riesgos efectiva (enfatizada en la reciente ANSI/EIA 748-C).
Ésta en combinación con la gestión de Valor Ganado, se convertirá en un
escudo casi impenetrable a los factores que afectan al proyecto de una
manera continua y significativa, pero todavía queda mucho trabajo para
lograr la integración de ambas gestiones.
Control de costos:
El control de costos de un proyecto consiste en certificar que se cumpla
con los objetivos cuando se evalúa y se mide su crecimiento o desarrollo
con el monitoreo cada cierto tiempo, de este modo identificar las variables
con la finalidad de tomar acciones correctivas cuando sea necesario y
tomar acciones preventivas en participación a posibles problemas futuros.
El objetivo del control de costos es colocar a disposición de la dirección
del proyecto información actualizada, cierta y consistente de los
desembolsos efectuados y proyectados teniendo presente el presupuesto
oficial asignado para su ejecución.
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Componentes del sistema de control de costos
Autor: Briceño P. 1996 Pag. 140
Estos elementos permiten saber en qué momento deben controlarse los
costos del proyecto, estableciendo una secuencia lógica para estimar,
aprobar, desembolsar y registrar los costos del mismo.
El punto de partida de un proyecto es el presupuesto oficial y su cálculo
define las bases técnicas.
El presupuesto oficial debe cumplir los siguientes atributos:
Proporcionar suficiente información para confirmar o corregir las
evaluaciones económico-financieras preliminares.
Estructura desagregada
del proyecto en
actividades.
PRESUPUESTO
INICIAL
Plan de cuentas
de costo
Sistematización de
procesamiento y
emisiones de informes
Procedimientos de
registro de costos
reales y compromisos
CONTROL DE
COSTOS
Estándares para la
estimación y aprobación
de adquisidores
Reuniones periódicas con
los responsables de la
programación y ejecución
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Crear la aprobación del proyecto por parte de los inversionistas
garantizando bases consistentes y confiables.
Definir una estructura controlable para los desembolsos.
El presupuesto debe afinarse y detallarse hasta el nivel necesario para
dar la decisión de aprobación, suficiente confianza y que las
comparaciones de costos efectivos comparados con los costos
presupuestados resultan significativas y útiles.
En nuestros días no es suficiente con administrar únicamente la
rentabilidad de nuestro proyecto de construcción, el concepto de valor
está tomando una importancia clave en los proyectos de construcción, en
el mercado de la construcción solo las empresas que gestionan
correctamente el concepto de valor sobrevivirán el espiral competitivo.
VISION
Costo/información Actividades
Mejores prácticas Proceso clave
Administración Obtención de objetivos
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Gestión basada en el Valor
La gerencia del valor agregado implica entonces procurar que se entregue
el valor esperado a los STAKEHOLDERS (accionistas, directivos, clientes,
proveedores, aliados estratégicos, empleados, etc.) cabe mencionar que
es difícil pretender que todos recibirán lo que necesitan pues en muchos
casos, el valor esperado por cada STAKEHOLDERS puede ser opuesto al
esperado por otro, sin embargo la gerencia debe centrarse en maximizar
el valor entregado a cada operador de la empresa.
Cuatro procesos principales siguen la adopción de la generación básica
de valor (GBV)
Primero:
Desarrollar estrategias para analizar el valor ganado
Segundo:
Traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en
los principales inductores de valor.
Tercero:
Desarrollar planes de acción y presupuestos enfocados al cumplimiento
de las metas de corto y mediano plazo.
Cuarto:
Introducir sistemas de medición de resultados y esquemas de
compensación con el fin de monitorear e incentivar a los trabajadores
para que cumplan con las metas establecidas.
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¿Cómo evaluar el estado actual del valor ganado en la organización?
Hay seis características que miden el estado corriente del valor ganado
en la organización:
El Desempeño: para analizar esta característica se debe medir a
través del benchmarking, si el desempeño global de la construcción
es óptima.
La Mentalidad: se debe observar objetivamente, como se toman las
decisiones, basados en que parámetros (operativos, financieros, de
corto o largo plazo, etc.)
Entendimiento y Compromiso: se evalúa que tanto compromiso existe,
en todos los niveles del proyecto de construcción de infraestructura,
con el bienestar de la organización.
Comunicación: se debe evaluar si los planes y estrategias, realizados
en determinado nivel, son conocidos por toda la organización,
además si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que
pueden llegar a mejorar los resultados.
Motivación: se debe analizar si los planes de compensación y los
objetivos y metas trazados, motivan al personal para alcanzar una
mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo
como administrativo.
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Costo: se tiene que evaluar si la implementación del sistema puede
ocasionar elevados costos, lo que va en contraria del valor ganado, ya
que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie la
organización.
Claves para la implementación del método del valor ganado:
Manejar exitosamente el método de valor ganado tiene cuatro pasos
claves:
Contratar al mejor recurso humano disponible.
Distribución de recursos
Asignación de personal
Uso de tecnología
Sistemas de
comunicación
Seguimiento y medición
Liderazgo y
administración
Retroalimentación
Factores clave de éxito
Salidas Entradas
Estrategias Objetivos
alcanzados
Procesos estratégicos
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Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento
para tomarlas.
Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones
se usa bien.
Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de
compensación variable.
Un inductor de valor es simplemente cualquier variable que afecta el valor
de una empresa, cumpliendo con estos cuatros elementos clave y
teniendo la mentalidad basada en el valor, se puede mantener el valor
ganado vigente durante el tiempo. La gerencia del valor empieza con la
estrategia y termina con los resultados financieros, es el lazo de unión
entre la estrategia y los resultados financieros. Para que la gerencia del
valor sea exitosa se requiere que su filosofía sea integrada en la manera
como se toman decisiones.
Esta aproximación a la toma de decisiones comienza con la meta-
gerencia del valor y utiliza medidas de actuación financiera y no
financieras que han de soportar dicha meta. Las medidas de actuación
deben ser una parte integral tanto de los procesos administrativos
(planeación, estrategia, presupuestos, reporte y compensación de
incentivos) como de las decisiones para mejorar las operaciones o hacer
nuevas inversiones.
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Se puede concluir que el gerente financiero, como cualquier otro gestor,
es responsable de la implementación del valor ganado, y lo es bajo una
doble perspectiva:
A través de una acción directa sobre aspectos Operativos y
Financieros que forman parte de su ámbito de responsabilidad.
A través de una acción indirecta sobre aspectos operativos que son
responsabilidad de otros gestores.
Con relación al primer punto, se puede citar temas como la gestión del
fondo de maniobra, la estructura de capital, los instrumentos de
financiación empleados, y el análisis y gestión de los principales riesgos a
que se le enfrenta la empresa.
En el segundo punto, nos extraviamos refiriendo a una labor de apoyo a
las restantes áreas funcionales de la empresa y a la gerencia general,
procurando la información precisa, y la formación necesaria para que
estos gestores analicen en sus decisiones la perspectiva del valor.
2.2.2 Fundamento de la Gestión de Valor Ganado
Teoría de la técnica de Valor Ganado EVM
El valor ganado como control de la ejecución de proyectos, es uno de los
instrumentos más útiles, para que la gerencia de proyectos obtenga una
visión objetiva del proyecto.
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Consiste en controlar aquellas direcciones que el proyecto puede
presentar (*)
(*) FIGINI N. 2000
En Gerencia de Proyectos “el concepto de valor ganado es quizás el más
importante para un gerente de proyectos en el área de control, ya que
permite medir la verdadera realidad del proyecto” (*)
(*) Palacios L. 2000 Pág. 477
El análisis de valor ganado en proyectos indica que cantidad del
presupuesto debería haberse gastado, en función de la cantidad de
trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, la
asignación o el recurso. Responde a preguntas como: ¿Cuánto valor ha
acumulado el trabajo realizado en el proyecto hasta un momento
específico? Para poder comparar los valores de costo y de programación,
el análisis de valor ganado se centra en los valores del costo.
Un conocimiento importante es el de las curvas de control ya que
muestran un perfil del comportamiento acumulado de los costos reales, en
relación al presupuesto oficial. Las curvas pueden construirse y
controlarse tanto en unidades monetarias como en porcentaje en relación
con el costo total presupuestado. Es obvio que las unidades monetarias
que dan origen al control de costos son de igual valor adquisitivo que el
presupuesto.
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Ventajas de la técnica del valor ganado
EVM (Earned Value Management), es una técnica que obtiene
información de las líneas base del proyecto y que analizamos con unas
reglas bien establecidas.
Su análisis permitirá:
Revisar si estamos por encima o por debajo del presupuesto y en qué
proporción.
Si se está adelantado o atrasado en el cronograma.
Permitirá analizar la situación del proyecto en términos de costo y de
tiempo.
Observar que tan peligrosas o favorables son las tendencias que
estamos observando.
Con los datos obtenidos se hará proyecciones con hipótesis, que
vendrán dadas por las diferentes situaciones del proyecto.
Tomar acciones para mitigar el impacto de algunos problemas.
La dirección dispondrá de la información necesaria que les permita
seguir adelante con el proyecto o cancelarlo, solicitar más fondos,
inyectar nuevos recursos o tomar otras decisiones corporativas, tanto
en lo referente a nuestro proyecto, como a otros que forman parte del
portafolio de la empresa.
Tomar las mejores decisiones, para los ajustes de las desviaciones y
el seguimiento a las acciones correctivas.
34
Variables del Método del valor Ganado
Para gestionar EVM deberemos obtener tres valores durante el
seguimiento del proyecto:
Valor Planeado PV (Planned Value) que nos indica el monto
presupuestado de todo lo que teníamos planificado haber hecho. Su
valor es la sumatoria de las cantidades planeadas por los costos
estimados en el presupuesto.
Valor Ganado EV (Earned Value) que representa el monto
presupuestado del trabajo efectivamente realizado. Éste proviene de
la medición física de lo que ya hemos hecho. Su valor es la suma de
las cantidades instaladas por los costos estimados en el presupuesto.
Costo Real AC (Actual Cost) que nos indica cuanto nos ha costado
hasta ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su valor es la
sumatoria de todas las cantidades ya instaladas por su costo de
adquisición.
Cuando hablamos de “instalación” da la impresión que nos referimos a
proyectos de infraestructura, pero el término es válido para escribir código
en software, hacer pruebas clínicas de un fármaco o alcanzar una meta
importante en un proyecto de investigación y desarrollo.
35
En el pasado las tres variables usaron siglas diferentes que parecían
confusas para algunos, pero para otros eran muy claras. PV se designaba
como BCWS por Budgeted Cost of Work Scheduled (Costo
presupuestado del trabajo programado). EV se designaba como BCWP
por Budgeted Cost of Work Performed (Costo presupuestado del trabajo
realizado). AC era el ACWP o Actual Cost of Work Performed (Costo real
del trabajo realizado). El PMI abandonó la vieja terminología EVM, del
PMBoK® 2ª. Edición del año 2000.
Las tres variables se obtendrán de ese sistema de gestión que tenemos
que poner en funcionamiento. PV proviene de la integración de tres
componentes del plan del proyecto: las líneas de base del WBS,
cronograma y presupuesto. EV procede de la medición del trabajo durante
la ejecución, una vez establecidas las métricas y la forma de medir y
asignarle peso a los paquetes de trabajo. Finalmente, AC proviene del
sistema contable del proyecto.
Algunos actores de la Gerencia de Proyecto han publicado trabajos con
siglas de EVM traducidas al español, lo cual es algo que debe ser
descartado absolutamente.
Es necesario mantener las siglas en inglés para poder comunicarnos con
profesionales de proyectos de todas partes del mundo, o se correrá el
riesgo de causar confusión y fallas en las comunicaciones de los
proyectos internacionales de múltiples culturas.
36
2.2.3 Monitoreo y Control del Proyecto con Valor Ganado
Procesos necesarios para implementar el sistema de Valor Ganado (EVM)
Para establecer el sistema de gestión de Valor Ganado necesitamos
echar mano de las mejores prácticas de planificación que tiene la
gerencia de proyectos. Es necesario planificar Alcance, Tiempo y Costo y
después gestionar su integración en puntos específicos de control. (Fig.
2.4).
El WBS (Estructura de Desglose del Trabajo), el Cronograma, y el
Presupuesto, son las 3 herramientas más importantes para la Gestión del
Valor Ganado (EVM).
37
El WBS, que constituye la herramienta esencial para la definición de
Alcance, nos permitirá desglosar el proyecto en entregables, disciplinas o
áreas, que a su vez descompondremos en diversos niveles, hasta obtener
paquetes de trabajo que sean perfectamente medibles y controlables. La
suma de todos sus elementos constituye el total del proyecto.
Requerimos también de la estructura de desglose de la organización OBS
(Organization Breakdown Structure) que nos permite organizar los
recursos humanos de una manera jerárquica similar al organigrama
(puede o no coincidir), pero disponiendo sólo del personal que tenga
funciones de responsabilidad en las tareas del proyecto.
El cronograma permitirá programar cuando se realizarán los trabajos de
los paquetes. Para ello podemos requerir descomponer los paquetes
todavía más, en actividades fáciles de realizar, medir y controlar, pre-
establecer las secuencias y dependencias de los trabajos, asignar
recursos y estimar las duraciones de las actividades. Finalmente, con
estos datos optimizaremos la red, nivelando los recursos e identificando el
camino crítico del proyecto (y los cuasi-críticos). Y de esta manera
habremos obtenido la línea base del cronograma.
A continuación deberemos estimar los costos correspondientes a todos
los paquetes de trabajo (materiales, equipos, y esfuerzo), sumar los
costos indirectos y de gestión, y determinar el presupuesto línea base.
Tanto el cronograma como el presupuesto, deben ser autorizados como
38
líneas base del proyecto, por un ente superior de la organización. Y tal
autorización debe obtenerse cada vez que el presupuesto o cronograma
cambian sustancialmente dando lugar a una nueva línea base.
Indicadores. Formulas e interpretación:
La definición valor ganado como sistema de control requiere
fundamentalmente de la instrumentación de tres indicadores; la validez
práctica del método descansa en el conocimiento simultáneo de tres
valores relativos a las actividades en el momento de inspección y son:
Costo Actual
AC
Costo actual del trabajo realizado
CATR
Actual cost for work performed
ACWP
Valor Ganado
EV
Costo presupuestado del trabajo realizado
CPTR
Budgeted cost for work performed
BCWP
Valor Planificado
PV
Costo presupuestado del trabajo planificado
CPTP
Budgeted cost for work scheduled
BCWS
*Briceño Lazo 1996 P. 129-135
1. Cálculo de Variaciones:
Con estos indicadores es posible calcular las siguientes Variaciones:
I) Variación del costo: CV
CV > 0, Ahorro de costos
CV < 0, Exceso de costos
Este indicador nos muestra la diferencia del valor ganado y el costo
actual.
CV = EV - AC
39
II) Variación del Cronograma: SV
SV > 0, ejecución adelantada
SV < 0, ejecución atrasada
Este indicador nos muestra la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado.
2. Cálculo de Índices de Rendimiento de Productividad y Eficiencia:
I) Índice del Rendimiento del Costo: CPI
Éste índice nos da la Productividad del Costo Actual (CPI: Cost
Performance Índex), Este indicador mide el cociente entre el costo
presupuestado del trabajo realizado y el costo actual del trabajo realizado.
II) Índice del Rendimiento del Cronograma: SPI
Éste índice nos da Efectividad sobre la Planificación Realizada (SPI:
Schedule Performance Índex).
Este indicador mide el cociente entre el costo presupuestado del trabajo
realizado y el costo presupuestado del trabajo planificado.
SV = EV - PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
40
3. Cálculo de Proyecciones:
3.1. Estimación para concluir el trabajo (ETC)
I) Basada en una nueva estimación: ETC
II) Basada en variaciones atípicas: ETC
III) Basada en en variaciones típicas: ETC
ETC = Nueva Estimación
ETC = BAC - EV
ETC = (BAC – EV) / CPI
41
3.2. Estimación al término (EAC)
I) Estimación con una nueva estimación: EAC
II) Estimación usando el presupuesto restante: EAC
III) Estimación usando el presupuesto restante afectado por CPI:
EAC
Antecedentes Empíricos:
El uso de valor ganado ha cobrado cada día más importancia en el control
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR HASTA 1 Km ( m3 x Km ) M 3 x KM - - - - - - 170.60 332.67 0.40 0.78 - - - - 307.20 599.05 140.40 273.78 - - - - - - 618.60 1.95 1,206.28
TRANSPORTE DE M ATERIAL GRANULAR DESPUES DE 1 Km ( m3 x Km )M 3 x KM - - - - - - # # # # 2,831.45 34.50 11.73 - - - - 15,797.60 5,371.18 2,646.54 899.82 - - - - - - 26,806.44 0.34 9,114.19
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR HASTA 1 Km M 3 x KM - - - - - - 173.10 337.55 285.60 556.92 - - - - 271.10 528.64 142.60 278.07 - - - - - - 872.40 1.95 1,701.18
TRANSPORTE DE M ATERIAL A ELIM INAR DESPUES DE 1 Km M 3 x KM - - - - - - # # # # 447.34 464.60 157.96 - - - - 3,868.50 1,315.29 2,347.48 798.14 - - - - - - 7,996.28 0.34 2,718.74
TRANSPORTE DE CONCRETO HASTA DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
TRANSPORTE DE CONCRETO DESPUÉS DE 1 KM M 3 x KM - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -