Propuesta de herramienta administrativa para apoyar el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales Claudia Liliana Quintero Muñoz Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales Facultad de Administración Manizales, Colombia 2018
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Propuesta de herramienta administrativa para apoyar el proceso de seguimiento a la
ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
Claudia Liliana Quintero Muñoz
Universidad Nacional de Colombia
Sede Manizales
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2018
Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la
ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
Claudia Liliana Quintero Muñoz
Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Administración
Director (a):
Administrador Mauricio Escobar Ortega
Línea de Investigación:
Finanzas y Marketing
Grupo de Investigación:
Finanzas y Marketing
Universidad Nacional de Colombia
Sede Manizales
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2018
Dedicatoria
Dedico este texto a mis padres por su amor incondicional. A Dami, esposo, compañero,
amigo, confidente, mayor artífice de este proyecto; a mis hijos Miguel Felipe, razón de mi
vida y Ramón que alegra mis días. A mi hermano, Jessi y Kuky por su apoyo.
Agradecimientos
Mil gracias a la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, institución que me ha
brindado tantas oportunidades. Al profesor Mauricio, jefe y amigo. Al profesor Jaime Vieira
por su apoyo. Al profesor Sebastián Robledo por ser la luz en esta etapa. A Cris profesional
en formación por su apoyo en el inicio de la materialización de la herramienta propuesta.
A mi equipo de trabajo de la sección de contratación, compañeros y amigos con quienes
he compartido aprendizajes de vida.
Resumen y Abstract IX
Resumen
En materia de ordenación del gasto, las entidades públicas tienen a su cargo la labor de
ejercer las actividades de control, inspección y vigilancia de la ejecución de los recursos
públicos asignados. Se han observado dificultades en el desarrollo de la
supervisión/interventoría, originadas por un posible desconocimiento de la normatividad y
en otros por una errónea interpretación de la misma. El proceso de investigación fue
adelantado utilizando el método cualitativo sustentado en el siguiente procedimiento: 1.
Rastreo de la información y normatividad existente en la institución; 2. Diseño de
flujograma del proceso de seguimiento de la ejecución contractual; 3. Identificación de
puntos críticos del proceso de acuerdo con la experiencia y los informes de auditoría; 4.
Diseño y materialización de entrevistas como mecanismo de sustentación de la hipótesis;
5. Elaboración de propuesta de flujograma del proceso con mejoras; y, 6. Socialización de
Herramienta administrativa como apoyo al proceso de seguimiento a la ejecución
contractual en la sede. Se demostró la existencia de dificultades en el proceso de
seguimiento a la ejecución contractual adelantada por supervisores e interventores en la
institución, lo que permitió proponer una herramienta administrativa como apoyo a dicha
labor que contribuyó a mejorar el desarrollo del proceso y a disminuir las fallas,
optimizando el tiempo y la calidad en la ejecución de las actividades contratadas,
salvaguardando los intereses de la comunidad universitaria y en general de los
Administración de Procesos de Negocio (BPM por sus siglas en inglés) se considera un
principio de gestión de mejores prácticas para ayudar a las empresas a mantener una
ventaja competitiva (Trkman, 2010). La condición principal para la supervivencia y el
desarrollo de las empresas contemporáneas es centrarse en los cambios en el entorno
empresarial (Hung, Tsai, Lee, & Chau, 2015). Por esto la BPM es un concepto que permite
una adaptación eficiente a las cambiantes condiciones del entorno empresarial (Bitkowska,
2012). Por ejemplo, estas mejoran el desempeño de los empleados y la colaboración entre
los clientes y la empresa (Liu et al., 2018).
Actualmente las empresas deben lidiar con la competencia global, reducir el costo de hacer
negocios y desarrollar rápidamente nuevos servicios y productos (Georgakopoulos,
Hornick, & Sheth, 1995). Para cumplir con estos requisitos, deben reconsiderar y optimizar
la forma en que se llevan a cabo los negocios implementando el dinamismo que conlleva
a desafíos y la complejidad que proporciona oportunidades para fomentar prácticas
relevantes que conduzcan positivamente a un mayor rendimiento (Birkie & Trucco, 2016).
El reto se centra en el cambio de sistemas de información y aplicaciones para respaldar
los procesos en evolución (Adner & Kapoor, 2010). La tecnología de flujo de trabajo facilita
esa evolución a través de metodologías, software y herramientas para capturar procesos
de negocio como flujo de trabajo que permiten la reingeniería de procesos, a través de su
automatización; generándose así un flujo digital y eficiente (Rojo Abollado, Shehab, &
Bamforth, 2017).
Por lo tanto, el problema a resolver con la presente investigación es la dificultad que se
genera para seleccionar una herramienta de gestión de procesos empresariales (BPM)
16 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a
la ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
adecuada para crear un sistema de soporte de procesos (Bider & Perjons, 2015). El
diverso panorama de los sistemas de gestión de flujo de trabajo (WfMS) hace que sea
difícil para los usuarios comparar diferentes soluciones para identificar las más
adecuadas a sus necesidades (Ferme, Ivanchikj, & Pautasso, 2015).
Los enfoques actuales para rediseñar el proceso enfrentan este problema de una manera
u otra, lo que hace que la rápida mejora de procesos sea un problema central de
investigación de BPM en la actualidad (Van der Aalst, De Masellis, Di Francescomarino,
& Ghidini, 2017). Aunque la gestión de procesos comerciales ('BPM') es un concepto
popular, aún no se ha concretado teóricamente de manera adecuada. Esto genera
problemas para identificar los factores de éxito críticos genéricos y específicos de cada
caso de los programas de BPM.
Bider & Perjons (2015), indican que el núcleo de la solución es una técnica de modelado
de procesos comerciales para obtener sus requisitos para una herramienta de BPM
adecuada. En ese mismo sentido, Jung, Choi, & Song (2007) proponen una arquitectura
para integrar sistemas de gestión del conocimiento (KMS) y sistemas de gestión de
procesos comerciales (BPMS) para combinar las ventajas de los dos paradigmas.
Otra posible solución es enfocar la cadena de valor en los procesos de los clientes. Por
ejemplo, una empresa podría apoyar el proceso del cliente "propiedad del automóvil",
ofreciendo una combinación innovadora de productos y servicios por parte de un único
proveedor. Colaboración eficiente dentro de redes dinámicas basadas en tecnologías
de información modernas, las empresas pueden proporcionar estas ofertas orientadas
al proceso (Bueren, Schierholz, Kolbe, & Brenner, 2004).
Por su parte Van der Aalst et al. (2017) abordan este problema integrando conceptos de
ejecución de procesos. Más específicamente, desarrollando una técnica llamada AB-BPM
que ofrece pruebas AB para versiones de procesos con retroalimentación inmediata en
tiempo de ejecución.
Se ha identificado además, que las aplicaciones de la plataforma de gestión de recursos
humanos proporcionan una solución única para impulsar el rendimiento de los empleados
Introducción 17
y el éxito organizacional mediante la automatización del establecimiento de objetivos, la
medición del rendimiento y las recompensas de los empleados al vincular directamente los
resultados de rendimiento a recompensas (Chang, 2010). Una suposición fundamental de
BPM es que el rediseño ofrece versiones nuevas y mejoradas de procesos comerciales,
siempre analizado el flujo del proceso con un escenario cambiante ( Van der Aalst, De
Masellis, Di Francescomarino, & Ghidini, 2017)). Una empresa que mira hacia el futuro
está buscando seriamente volver a alinear su estrategia comercial para fortalecer su base
de mercado mientras hace incursiones en nuevas áreas de negocios (Pattanayak & Roy,
2015).
En la actualidad, la implementación del Software Business Process Management (BPMS)
está en el centro de atención de las organizaciones. Para implementar un BPMS en una
empresa con éxito, la selección de un BPMS adecuado es fundamental (Bhattacharya,
2016). Las organizaciones entienden cada vez más que cumplir sus ambiciones de
sostenibilidad no solo requiere nuevas tecnologías, sino también innovación a nivel de
modelo de negocio (Geissdoerfer, Savaget, & Evans, 2017).
Con la presente investigación, se busca probar la hipótesis de existencia de dificultades
y/o puntos críticos en el proceso de seguimiento y control a la ejecución contractual en una
institución pública de educación superior. Como fórmula de solución se propone la
implementación de una herramienta tecnológica de apoyo al proceso, utilizando como base
la necesidad de acudir al BPM en conjunto con las nuevas tecnologías y un modelo de
negocio innovador cuya combinación genere eficiencia y eficacia en la gestión de la
organización.
El resto del artículo se distribuye de la siguiente forma. En el marco teórico se explica la
evolución cronológica del concepto BPM. Después se expone la parte metodológica en la
que se encuentran las variables utilizadas en este estudio. Más adelante se muestran los
resultados que arrojó el presente documento. Finalmente, se comentan las conclusiones e
implicaciones prácticas.
18 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a
la ejecución contractual en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
Objetivo general
Proponer una herramienta administrativa que permita reducir las dificultades encontradas
en el proceso de seguimiento de la ejecución de las órdenes contractuales y contratos en
la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, que a su vez se constituyan como
apoyo a los supervisores e interventores en el cumplimiento de su misión de control e
inspección.
Objetivos específicos
1. Analizar la información y normatividad existente en la institución a través de los
expedientes que reposan en el archivo de la dependencia para entender el proceso
del seguimiento a la ejecución contractual.
2. Identificar los puntos críticos del proceso de acuerdo con la experiencia, los
informes de auditorías y por medio de entrevistas a la población de
supervisores/interventores existentes en la Sede Manizales.
3. Construir una propuesta de solución como herramienta administrativa de apoyo al
seguimiento a la ejecución contractual en la Sede Manizales.
Introducción
1. Marco teórico
En este acápite se presenta el tema a través de diferentes artículos publicados, que
sirvieron de apoyo para lograr el objetivo de la presente investigación.
1.1 Gestión de Proceso de Negocio –BPM-
Los comienzos de la Gestión de Proceso de Negocio (BPM) parte de Hammer & Champy,
(1993) su libro Reingeniería en el que se explica la importancia del rediseño radical de los
procesos, la organización y la cultura de una empresa. Por otro lado, Mohanty (2001) se
basó en sus experiencias de primera mano mostrando cómo algunas de las corporaciones
más importantes del mundo utilizan los principios de la reingeniería para ahorrar cientos
de millones de dólares al año, lograr niveles de satisfacción del cliente sin precedentes y
acelerar y flexibilizar todos los aspectos de sus operaciones.
Después de Hammer & Champy (1993), muchas organizaciones indicaron haber logrado
beneficios dramáticos obtenidos de la implementación exitosa de BPR (Reingeniería de
Procesos de Negocio). Empresas como Ford Motor Co., CIGNA y Wal-Mart son
reconocidas por haber implementado con éxito BPR (Centre, 1999). También se ha dicho
que una empresa que busca emprender BPR debe, por lo tanto, examinar algunos
elementos clave de su estructura organizacional para obtener las ganancias máximas en
la implementación del BPR (Magutu, Nyamwange, & Kaptoge, 2010)
Para el tronco se encontraron artículos que, apoyados en los de raíz, ayudan a construir
el marco del BPM con sus orientaciones. Los artículos del tronco estudian las bases del
BPM. Por ejemplo, Trkman (2010) propone un marco teórico subyacente con la utilización
de tres teorías: contingencia, capacidades dinámicas y ajuste de tecnología de tareas. La
premisa principal expone que se necesita el ajuste entre el entorno empresarial y los
20 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
procesos comerciales. Entonces deben existir tanto la mejora continua como el ajuste
adecuado entre las tareas del proceso de negocio y los sistemas de información.
Actualmente, las tecnologías de la información tienen gran relevancia en el Business
Process Management (Melchert & Winter, 2004). Por ejemplo, Alotaibi & Liu (2017)
muestra que la creación de un buen marco en el modelo de proceso de negocio (PM)
exitoso debe tener la capacidad de asegurar una alineación precisa entre los procesos de
negocio (BP) y los diseños de tecnología de la información (TI). También proporcionar
protección de seguridad, administrar el entorno empresarial y BP cambiantes, administrar
el poder del cliente (Solutions, 2015), ser flexible para la reingeniería y garantizar que los
objetivos de TI se pueden derivar fácilmente de los objetivos comerciales y, por lo tanto,
se puede implementar fácilmente un sistema de información (SI)(Scott, Jones, & Decouz,
2012).
La creación y ejecución de una estrategia empresarial sólida es esencial para la empresa
actual (Eccles, Perkins, & Serafeim, 2012). Business Performance Management (BPM)
ofrece a las organizaciones un enfoque habilitado por TI para formular, modificar y ejecutar
estrategias de manera efectiva (Ab & Delivery, 2015; Ahmed & Solayman, 2015)
La gestión de procesos empresariales (BPM) como enfoque gerencial sistemático permite
que el flujo de trabajo de la organización sea más eficaz, más eficiente y más capaz de
adaptarse a un entorno en constante cambio (Van Der Aalst, 2003). BPM intenta mejorar
los procesos de forma continúa teniendo en cuenta las necesidades y los requisitos del
cliente (Aukema, 2011).
El concepto de BPM no es nuevo, sin embargo, muchas empresas todavía están luchando
con la implementación de BPM y con la aplicación de conceptos y métodos basados en el
enfoque de procesos (Spring, s.f.; Drăgan, Ivana, & Arba, 2014).
Bibliografía 21
1.2 Análisis de procesos de negocio
Comprender las fuentes de ventaja competitiva sostenida se ha convertido en un área
importante de investigación en gestión estratégica (Jassim & Jaber, 1998). En este orden
de ideas, se ha argumentado que las capacidades dinámicas (entendidas como un
conjunto de procesos específicos e identificables, como el desarrollo de productos), la toma
de decisiones estratégicas y el establecimiento de alianzas son los mecanismos de
aprendizaje bien conocidos que guían la evolución de las capacidades dinámicas (Lawson
& Samson, 2001)Estas, a su vez, tienen importantes puntos comunes en todas las
empresas (popularmente denominadas 'mejores prácticas'), que en los mercados
moderadamente dinámicos, consideran que el énfasis evolutivo está en la variación,
mientras en los mercados de alta velocidad, está en la selección (Eisenhardt & Martin,
2000).
Partiendo de la teoría de las capacidades dinámicas de Wang, Catheriney Ahmed (1895),
se realiza un estudio de campo utilizando un diseño de estudio de caso múltiple para
examinar ¿cómo pueden las organizaciones lograr capacidades dinámicas mediante el uso
de Cloud Computing? (Olszak, 2014), cuyo resultado lo llevó a concluir que las
organizaciones responden al dinamismo del mercado desarrollando estrategias de sentido
y respuesta que les permitan alcanzar capacidades dinámicas mediante el rediseño de
procesos de negocios (Nsights, Sawy, & Pavlou, 2013).
El rediseño de redes comerciales y la redefinición del alcance del negocio mejora los
resultados de la organización, como la eficacia y la eficiencia del servicio (PWC, 2015).
Además las capacidades de las TI, como la computación en la nube, pueden acelerar la
capacidad de una organización para lograr capacidades dinámicas y a su vez respaldan
las estrategias de detección y respuesta (CSA, 2009).
De allí pues que, la capacidad de gestionar, integrar y aprender de alianzas estratégicas
es esencial en la economía interconectada y globalizada de hoy (Kanungo, 2015). Se
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Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
destaca también dentro de este análisis que, la cooperación y competencia simultáneas
entre organizaciones se ha convertido en una práctica industrial destacada y crítica que
permite a las organizaciones aumentar el bienestar combinado, a través de la
cooperación mientras maximiza las ganancias individuales por medio de la competencia
(Tremblay, Lalancette, & Roseveare, 2013). La formulación y promulgación de dicha
estrategia organizacional implica diseñar y operar sistemas de información que
maximicen los beneficios mientras se minimizan los costos de la cooperación y
competencia concomitantes (Mullins, 2007).
En cualquier caso, el proceso global actual se ha caracterizado por un dinamismo socio-
tecnológico de una gestión cambiante precisa (Beese, Haki, & Aier, 2015), enfatizado en
el surtido sinérgico entre el control sistemático de la innovación para el desarrollo
sostenible centrado en el entorno interno y basado en una combinación entre el concepto
de empresa de innovación en el contexto de la ingeniería de sistemas empresariales
(Tripon & Dodu, 2011), las capacidades dinámicas para la selección espectral en una
dinámica múltiple y opción, pensando como un paradigma bien adaptado en innovación
(Commission, Portal, & Commission, 2018).
1.3 Procesos Administrativos
Con Išoraitė (2009) se introdujo la idea que las empresas comerciales actuales deben lidiar
con la competencia global, reducir el costo de hacer negocios y desarrollar rápidamente
nuevos servicios y productos (Surugiu & Surugiu, 2015). Para hacer frente a estos
requisitos, las organizaciones deben reconsiderar y optimizar constantemente su forma de
hacer negocios y cambiar sus sistemas de información y aplicaciones para respaldar la
evolución de los procesos comerciales (Nagaraj & Mohan, 2014). La tecnología de flujo de
trabajo lo facilita, proporcionando metodologías y software para apoyar (i) procesos de
negocios para capturar procesos de negocios como especificaciones de flujo de trabajo
(Georgakopoulos, Hornick y Sheth, 1995), (ii) reingeniería de procesos de negocio para
optimizar procesos específicos (Vergidis, Tiwari, & Majeed, 2008) y (iii) automatización de
Bibliografía 23
flujo de trabajo para generar implementaciones del mismo tipo a partir de especificaciones
de flujo de trabajo (Rojo Abollado, Shehab y Bamforth, 2017).
Posteriormente se implementó el aprendizaje intraorganizacional (Heikkilä, Vahtera, &
Reijonen, 2004) trayendo consigo la reingeniería de procesos de negocios (BPR) como un
mecanismo esencial para competir en el entorno empresarial actual (Bhaskar & Singh,
2014), proporcionando a una cultura de aprendizaje organizacional un proceso por etapas
para implementarlo y una infraestructura tecnológica necesaria para apoyar el aprendizaje
(Soulejman, 2016).
Por otra parte, Vanhaverbeke (1999), ha señalado que las empresas no pueden diseñarse
solo en procesos organizacionales o que la administración de procesos puede
simplemente imponerse como una dimensión estructural adicional además de la dimensión
funcional o de producto existente. Es más prometedor considerar a las empresas basadas
en procesos como organizaciones con una estructura multidimensional con propiedad del
proceso como una dimensión dominante, es decir, se inicia la implementación de
estructuras de organización basadas en procesos.
No obstante, Dean (2000) en un estudio de caso de la gestión de iniciativas de cambio: JIT
entrega, pero BPR falla, menciono iniciativas mediante las cuales los enfoques JIT y BPR
se usaron con la tecnología en un esfuerzo por mejorar los procesos comerciales en una
gran organización del sector público.
1.4 Procesos Contractuales
Williamson (1979) dio inicio a los procesos contractuales en la nueva economía
institucional, consideró que los costos de transacción son fundamentales para el estudio
de la economía. John Wiley & Sons (2002) desarrollaron y probaron una perspectiva
alternativa según la cual los contratos formales y la gobernanza relacional funcionan como
complementos. Los gerentes parecen unir sus contratos cada vez más personalizados con
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Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
altos niveles de gobernanza relacional y viceversa; interdependencia que subyace a su
capacidad de generar mejoras en el rendimiento del intercambio.
SM Miranda (2005) desarrolló un modelo de gobernanza del Outsourcing de SI, delineando
momentos específicos de gobierno (MoG), a través del cual describió cómo el contexto de
subcontratación de SI circunscribe mercado, jerarquía, y las opciones de gobernanza de
red que están disponibles en el contrato promisorio y en los momentos de contrato
psicológico. Los resultados de este análisis mostraron tensión en las relaciones
interorganizacionales: por un lado, el objetivo de las empresas de capturar valor o
eficiencia frente a su deseo de creación de valor o innovación. Esto es, las elecciones en
la formulación del contrato promisorio afectan el contrato psicológico y cómo las elecciones
psicológicas de contrato afectan la captura y creación de valor.
Sobre esta práctica comercial prevalente, Handley (2008) investigó sobre las experiencias
de gestión durante el proceso de externalización –evaluación estratégica, integridad
contractual y gestión de relaciones, estableciendo que el desempeño de la externalización
no es directo, sino que está influenciado por la relación entre las partes al realizar
evaluación estratégica y prácticas proactivas, concluyendo finalmente que la integridad
contractual puede considerarse como una actividad calificadora que no distingue entre
esfuerzos de tercerización exitosos y no exitosos. Dentro del contexto de una cadena de
suministro sostenible, (Gabriela Alvarez, 2010) investigaron sobre un caso específico
relacionado con la evolución de la red de cadena de suministro y la dinámica de
gobernanza en una iniciativa de sostenibilidad liderada por Nespresso, la división especial
de café. El documento muestra la importancia de tratar los mecanismos de gobernanza
dentro de la cadena de suministro no como una variable fija que se determinará de una
vez por todas en el comienzo de una relación, sino más bien para adaptar los mecanismos
de coordinación de las relaciones.
Bibliografía 25
A pesar del gran avance de los procesos de externalización de la producción, (Sean M.
Handley, 2013) se empezó a evidenciar incidentes frecuentes relacionados con el tema de
calidad de los fabricantes por contrato, razón por la cual procedieron a investigar sobre la
gestión de calidad con la producción subcontratada encontrando que el uso de incentivos
contractuales y mecanismos de supervisión con fabricación subcontratada no solo
proporcionan un beneficio incremental más allá del otro, sino que en cierto grado son
complementarios en efectividad, puesto que generan un efecto positivo en la alineación de
los intereses de calidad.
Ahora bien, en lo que respecta a la gestión de calidad en un entorno de fabricación por
contrato (Handley, 2015) continuaron evidenciando numerosos problemas de calidad
originada en los fabricantes por contrato, razón por la cual se centraron en el posible factor
contingente de la heterogeneidad, esto es, en la diversidad de productos y en los procesos
en la planta.
De esta forma Verhoest (2017) iniciaron un estudio de caso en la provisión de instalaciones
deportivas para adelantar investigación acerca del uso de contratos estándar aplicando
nociones de teoría de la estandarización y economía de costos de transacción, de lo cual
se concluyó el uso exitoso y no exitoso de los contratos estándar. Exitoso, dado que
ayudan a reducir los costos de transacción al limitar el margen para las negociaciones
contractuales y los tiempos de adquisición más cortos; sin embargo, resultan no exitosos
dada la interferencia de los intereses de los gobiernos locales mal manejada por el actor
público principal y una actitud persistentemente rígida en la mesa de negociación, es decir,
los intereses del sector privado, los gobiernos locales y el gobierno central chocan. Basado
en lo anterior, recomiendan utilizar con precaución la estandarización de contratos en
varios contextos y varios activos.
26 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
1.5 Acuerdo de voluntades
Williamson (1985) señaló que la economía de los costos de transacción se organiza en
torno al Triple Carnegie: ser disciplinado; ser interdisciplinario; tener una mente activa.
Posteriormente, Morrison y Robinson (1997) hablan del contrato psicológico como las
creencias sobre las obligaciones recíprocas entre ese empleado y su organización,
considera como violación a dicho vinculo el enojo y traición que a menudo se experimentan
cuando un empleado cree que la organización no ha cumplido una o más de esas
obligaciones y proporcionan un modelo que describe los procesos psicológicos de sentido
que preceden a la experiencia de un empleado en la violación del contrato psicológico,
identificando los factores que afectan esos procesos con el objetivo de fomentar futuras
investigaciones empíricas.
Alcover, Rico, H. Turnley, Bolino indicaron que, en los últimos años, han reconocido cada
vez más que los fundamentos teóricos de las relaciones empleado-organización (EOR)
necesitan una mayor extensión a la luz de los recientes cambios organizacionales. En
investigaciones anteriores, el estudio de EOR se ha basado en la teoría del intercambio
social, y el contrato psicológico (PC) ha jugado un papel central en la comprensión de este
aspecto crucial de la vida organizacional.
Bibliografía 27
2. Metodología
El proceso de investigación fue adelantado bajo el método cualitativo, utilizando como
instrumentos el rastreo, la revisión documental y normativa que reposa en la institución y
la realización de entrevistas como medio para recolectar datos de primera fuente.
Una vez adelantado el rastreo se encontraron informes de auditorías de diferentes entes
de control, los expedientes contractuales de vigencias 2012 a 2016, normativa de la
universidad como resoluciones, flujos de proceso, circulares, guías, instructivos y demás
comunicados expedidos por la Gerencia Nacional Financiera y Administrativa de la
universidad.
Al realizar el análisis de dicha información y normatividad existente en la institución, se
logró identificar la existencia de puntos críticos en el proceso de acuerdo con los resultados
arrojados por las auditorías adelantadas por la Contraloría General de la República. Con
la aplicación de las entrevistas a la población de supervisores/interventores también se
logró identificar puntos críticos del proceso, resultando probada la hipótesis acerca de la
existencia de puntos críticos en el proceso de seguimiento y control a la ejecución
contractual.
La posible solución planteada por los entrevistados frente a las dificultades halladas en el
proceso fue acudir a herramientas de apoyo para el desarrollo correcto de la actividad de
seguimiento y control encomendada. Es por lo anterior, que como resultado de la presente
investigación y en desarrollo del objeto general planteado, se propone herramienta
administrativa para el apoyo al proceso de seguimiento y control a la ejecución contractual
en la Sede Manizales.
28 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
2.1 Rastreo y revisión documental
En primer lugar, se realizó el rastreo de la información y normatividad que sobre el tema
existe en la institución; identificándose la existencia de un flujograma del proceso de
seguimiento y control a la ejecución contractual, elaborado por la Gerencia Nacional
Financiera y Administrativa de la universidad según se muestra a continuación:
Gráfica 1. Flujograma del proceso de seguimiento y control a la ejecución
contractual
Bibliografía 29
Fuente: Página de la Gerencia Nacional Financiera y Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia
La Gerencia realiza la explicación paso a paso del flujograma, en la Tabla 1, así:
Tabla 1. Explicación del flujograma
ID
Actividad
Descripción
Responsable
Registros
Sistemas de Información o aplicativos
Dependencia o Unidad de Gestión
Cargos y/o puestos de trabajo
1
Recibir comunicación de legalización de orden contractual o contrato
Recibir el formato de Comunicación de legalización de orden contractual o contrato y copia de la orden contractual o contrato, en la cual se informa de su legalización, para que se lleve a cabo sus funciones de supervisión o interventoría.
Dependencia o proyecto
Interventor(a) o supervisor(a)
Formato Comunicación de legalización de orden contractual o contrato y copia de la orden contractual o contrato con datos de recibido (nombre, fecha y hora)
NA
2
Verificar continuamente el cumplimiento de las obligaciones del contratista
Verificar continuamente que el contratista ha cumplido a satisfacción con el objeto y las demás obligaciones
NA
Interventor(a) o supervisor(a)
Actas, comunicaciones, informes escritos, cuando se hayan pactado en la orden contractual o contrato, o cuando a ello haya lugar.
NA
30 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
derivadas de la orden
contractual o contrato.
Documento de apoyo. Guía Cartilla para el ejercicio de la función de supervisión e interventoría de contratos y órdenes contractuales
3
¿Se detectó incumplimiento o se requiere acción preventiva? Si, Adelantar actividad 4 No, Gestionar documentos y liquidar cuentas por pagar.
Verificar si se detectó un posible incumplimiento o si se requiere alguna acción preventiva.
NA
Interventor(a)
o supervisor(a)
NA
NA
4
Solicitar aclaración de incumplimiento o iniciar acciones preventivas
Solicitar al contratista, a través de cualquier medio escrito y dejando constancia escrita del envío de la comunicación, para que se manifieste sobre los posibles incumplimientos en que haya incurrido, o requerirlo para que inicie o proponga las acciones preventivas necesarias.
NA
Interventor(a)
o supervisor(a)
Comunicación
escrita al contratista
NA
5
Recibir y analizar respuesta del contratista
Recibir respuesta escrita del contratista y analizar si las justificaciones dadas son aceptables o si las acciones preventivas se enmarcan dentro de lo pactado.
NA
Interventor(a) o supervisor(a)
Respuesta escrita del contratista a requerimientos del interventor o supervisor
NA
6
¿La respuesta es satisfactoria? Si, Gestionar documentos y liquidar cuentas por pagar. No, Aplicar acciones sancionatorias.
Verificar si la respuesta del contratista responde satisfactoriamente a los requerimientos.
NA
Interventor(a) o supervisor(a)
NA
NA
¿Se requiere acta de liquidación? Si,
Verificar si la orden contractual o contrato requiere ser liquidada por medio de acta, ya sea por haberse pactado previamente por las partes, por
tratarse de orden contractual o contrato de tracto sucesivo, porque se ha acordado la terminación anticipada o porque se hace necesaria su liquidación unilateral.
Interventor(a) o supervisor(a)
Elaborar proyecto de
acta de liquidación en
la que se deje
constancia de la forma
en que se ejecutó el
acuerdo de
voluntades, así como
de los ajustes y
reconocimientos
pendientes entre las
partes a la fecha de
expiración del plazo
pactado, si a ello
Elaborar hubiere lugar. En caso
8 proyecto de de ser necesario,
acta de constarán en el acta
liquidación los acuerdos,
conciliaciones y
transacciones a que
lleguen las partes para poner fin a las divergencias y poder
NA
Interventor(a) o supervisor(a)
Proyecto de acta de liquidación
NA
declararse a paz y
salvo. Remitir
posteriormente al área
de Contratación para
su correspondiente
revisión.
Verificar que el acta
de liquidación cumpla
con las formalidades
requeridas y revisar
que la información
¿El acta de contenida en la misma
liquidación se corresponde a la
encuentra documentación del
9 debidamente expediente contractual Área de Asistente de NA NA elaborada? Si, y a los pagos contratación Contratación
Adelantar registrados durante la
actividad 10 No, orden contractual o
Regresar a la contrato. De no ser
actividad 8. así, solicitar al
interventor o
supervisor que realice
los correspondientes
ajustes.
Remitir al
interventor(a)/
Remitir acta de supervisor(a) el acta Área de Asistente de Acta de
10 liquidación para de liquidación para contratación Contratación Liquidación NA firmas que la firme y la remita
32 Propuesta de herramienta administrativa que apoye el proceso de seguimiento a la ejecución contractual en la
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
al contratista para que
la devuelva suscrita.
Verificar si, agotado el
plazo estipulado en la
¿El contratista comunicación, el
suscribe el acta contratista se presentó
de liquidación? para la suscripción del Área de Jefe de
11 Si, Adelantar acta de liquidación de contratación Contratación NA NA actividad 13 No, la orden contractual o
Adelantar contrato, o si se
actividad 12 presentó pero se
encuentra en
desacuerdo con el
proyecto de acta
remitido y no accede a
firmarla.
Liquidar Documento de
unilateralmente la Apoyo: Guía Carti
orden contractual o lla para el ejercicio
contrato mediante de la función de
acto administrativo supervisión e
12 Liquidar motivado, susceptible Área de Jefe de interventoría de NA unilateralmente del recurso de Contratación Contratación contratos y
reposición. (Artículo órdenes
88 del Manual de contractuales
Convenios y
Contratos).
Firmar el acto Firmar el acto
administrativo o administrativo (acta de Acta de
acta de liquidación o Oficina del Ordenador del liquidación ó Acto
13 liquidación por resolución de ordenador del Gasto administrativo NA parte del liquidación unilateral) gasto firmado
ordenador del por parte del
gasto ordenador del gasto.
Comunicar al
supervisor(a) o
interventor(a), a través
Remitir copia de cualquier medio Comunicación
de acta al escrito, con copia al Área de Asistente de escrita enviando NA 14 interventor(a) o contratista, y dejando Contratación contratación acta de liquidación
supervisor(a) y constancia escrita del
al contratista envío, que se ha
liquidado la orden
contractual
¿Requiere
anular saldos o
efectuar pago?
Si, Anular Saldo Verificar si el acta de
adelantar liquidación ordena la Área de Asistente de NA NA 15 actividad 16 anulación de saldos o Contratación contratación
Efectuar pago, un pago final.
adelantar
actividad 17 No,
Adelantar
actividad 18
Si la vigencia es del
año anterior se anula
ODS, pero no el CDP,
16 Anular saldo En cambio cuando la Área de Asistente de NA NA contable vigencia es del año Presupuesto Presupuesto