UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Curso de Especialização em Administração Industrial FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI DENIS CARVALHO LEANDRO PREMERO RICARDO PINHEIRO WILMAN SCHMIDT Proposta para adequação do Sistema Kanban em empresa de Autopeças V. 1 São Paulo 2008
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Curso de Especialização em Administração Industrial
FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI
DENIS CARVALHO
LEANDRO PREMERO
RICARDO PINHEIRO
WILMAN SCHMIDT
Proposta para adequação do Sistema
Kanban em empresa de Autopeças
V. 1
São Paulo
2008
ii
DENIS CARVALHO
LEANDRO PREMERO
RICARDO PINHEIRO
WILMAN SCHMIDT
PROPOSTA PARA ADEQUAÇÃO DO SISTEMA
KANBAN EM EMPRESA DE AUTOPEÇAS
Monografia de Conclusão do CEAI – Curso
de Especialização em Administração
Industrial da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo
Orientador: Prof.Roberto Marx
V. 1
São Paulo
2008
iii
DEDICATÓRIA
Dedicamos essa importante conquista a
nossos pais, Sra.Maria Lucia & Sr.Antônio
Pinheiro, Sra.Maria Neuza & Sr.José
Honorato, Sra.Marta & Sr.Odair e Sra.Wilma
& Sr.Carlos Alberto, que tanto amamos e
sempre estiveram e estarão ao nosso lado,
por apoiarem e compreenderem a
necessidade de dedicarmos nosso tempo
nesse projeto.
As nossas companheiras, familiares, amigos
e colegas que compartilharam conosco esses
dois anos de nossa evolução e conhecimento.
Que nos deram força para vencer. Em
especial: Valéria, Amanda, Jessé, Gustavo,
Silvinho, Vivian e Patrícia.
iv
AGRADECIMENTOS
Neste importante degrau de nossas vidas,
queremos agradecer primeiramente a Deus,
por nos dar saúde e sapiência em seguir o
rumo do sucesso e crescimento.
A todas as pessoas que passaram e passam
diariamente em nossa trajetória profissional,
companheiras incansáveis, que vão
escrevendo a cada dia uma história de lutas e
vitórias ao nosso lado, nos mostrando a
necessidade a cada dia da especialização,
para que possamos oferecer sempre o que há
de melhor em nós.
E por fim, agradecer aos nossos mestres,
coordenadores e toda equipe de coordenação
da Fundação Vanzolini que nos apoiaram
com total atenção e dedicação no decorrer de
todo o curso.
v
RESUMO
Atualmente o mercado tem exigido das empresas manterem um elevado nível de
qualidade nos produtos e serviços oferecidos, com a finalidade de garantir a satisfação
plena dos seus clientes. Com isso, a manufatura enxuta se caracteriza por um modo
diferente de produção onde os recursos são otimizados e os resultados são melhorados,
eliminando assim os desperdícios. Desta forma, o objetivo deste trabalho é estudar
possíveis melhorias no processo de reafiação de ferramentas apresentando a
reimplatação do Sistema Kanban na empresa Magno Peças que atua no setor de
Autopeças, na unidade de São Bernardo do Campo. Identificamos os fluxos ineficazes,
ao mesmo tempo em que buscamos avaliar os processos em andamento e planejar as
possíveis melhorias. Inspirados no Lean Manufacturing e visando propor uma nova
metodologia mais eficaz, adaptando cada família de ferramentas a um processo que
melhor se adapte às necessidades do departamento estudado. Para tanto, são mostrados
os aspectos importantes da manufatura enxuta, os principais conceitos que envolvem
esse processo, a importância da eliminação de desperdício e as ferramentas utilizadas
quando da implantação desse sistema.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Casa do Sistema de Produção Enxuta.................................................. 09
Figura 2.2a Fluxo de informação e produção em um sistema empurrado.............. 13
Figura 2.2b Fluxo de informação e produção em um sistema puxado.................... 13
Figura 2.3 Produção desbalanceada...................................................................... 19
Figura 2.4 Produção Balanceada de Estações de Produção.................................. 20
Figura 2.5 Gráfico de demanda sazonal................................................................ 23
Figura 2.6a Produção tradicional em lotes.............................................................. 23
Figura 2.6b Produção em fluxo contínuo e unitário de peças................................. 24
Figura 2.7 Ícones do Value Stream Mapping…………………………………… 26
Figura 2.8 Etapas do Mapa do Fluxo de Valor..................................................... 27
Figura 2.9 Representação do fluxo de informações.............................................. 28
Figura 2.10 Representação do fluxo físico............................................................. 29
Figura 2.11 Representação do fluxo físico e informações..................................... 29
Figura 2.12 Mapa do fluxo de valor da situação atual........................................... 30
Figura 2.13 Supermercados de produção............................................................... 31
Figura 2.14 Localização do processo puxador....................................................... 31
Figura 2.15 Balanceamento da produção............................................................... 32
Figura 2.16 Heijunka Box...................................................................................... 33
Figura 2.17 Mapa do estado futuro........................................................................ 34
Figura 3.1 Requisitos necessários à implantação do sistema kanban.................. 35
Figura 3.2 Método de Implantação de sistemas kanban...................................... 37
Figura 3.3 Gráfico Curva A, B, C para itens em estoque.................................... 37
Figura 3.4 Processo com janela de entrega de 3 dias........................................... 39 Figura 3.5 Planilha de cálculo do número máximo de setups.............................. 40 Figura 3.6a Primeira visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups. 40 Figura 3.6b Segunda visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups. 41 Figura 3.6c Planilha de cálculo do numero máximo de setups completa............. 42
vii
Figura 3.7 Simulação do número de lotes em processo na cadeia de valor........ 44
Figura 3.8 Método completo de implantação de sistemas kanban..................... 46
Figura 4.1 Peças dos segmentos......................................................................... 48
Figura 4.2 Segmento e famílias de produtos...................................................... 48
Figura 4.3 Exemplo de produtos da família A................................................... 49
Figura 4.4 Mapa esquemático do fluxo de valor da situação atual.................... 50
Figura 4.5 Mapa do fluxo de valor da situação futura....................................... 55
Figura 4.6 Loop para o Mapa de Fluxo de Valor Futuro................................... 56 Figura 4.7 Calculo de capacidade atual para a cabine de jateamento................ 59 Figura 4.8 Layout atual da solda e cabine de jateamento.................................. 59 Figura 4.9 Layout final da solda e cabine de jateamento.................................. 60 Figura 4.10 Calculo de capacidade final para a cabine de jatemento................. 61 Figura 4.11 Fluxo final do Loop A..................................................................... 61 Figura 4.12 Dinâmica inicial do processo de envio de itens entre as fabricas e
fornecedores..................................................................................... 62 Figura 4.13 Nova dinâmica do sistema de controle e movimentação de
materiais entre as fabricas e os fornecedores................................... 63 Figura 4.14 Fluxo final do Loop B...................................................................... 66 Figura 4.15 Fluxo final do Loop C...................................................................... 67 Figura 4.16 Quadro de kanban............................................................................ 68 Figura 4.17 Quadro de programação................................................................... 68 Figura 4.18 Cartão kanban.................................................................................. 69 Figura 4.19 Carrinho de abastecimento.............................................................. 69
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Mudanças nos sistemas de produção................................................... 08
Tabela 2.2 Vantagens da produção enxuta............................................................ 15
Tabela 3.1 Tipo de controle para itens A,B ou C.................................................. 38
Tabela 4.1 Descrição dos produtos de cada família.............................................. 49
Tabela 4.2 Calculo do TPT para Loop A.............................................................. 56
Tabela 4.3 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop A................................ 57
Tabela 4.4 Componentes e freqüências de utilização nos conjuntos para
o Loop B............................................................................................. 63 Tabela 4.5 Calculo do TPT para Loop B.............................................................. 64 Tabela 4.6 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop B................................ 65 Tabela 4.7 Calculo do supermercado Loop C...................................................... 66 Tabela 4.8 Calculo de kanbans Loop C................................................................ 67 Tabela 4.9 Quadro de desempenho....................................................................... 70
ix
LISTA DE ABREVIATURAS
ATO Assembly to Order
MRP Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Material)
Figura 2.2b Fluxo de informação e produção em um sistema puxado (RENTES, 2003)
Os objetivos básicos do sistema puxado, segundo Moura (1994), são:
• Minimizar o inventário em processo;
• Minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar o seu
controle;
• Reduzir o lead time de produção;
Planejamento e Controle da Produção
Cliente Pedido
Previsão
Estamparia Solda Usinagem Montagem
Ordem de Fabricação
I I I
14
• Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de
produção de um processo posterior a um processo anterior;
• Elevar o nível de controle da fábrica através da descentralização: dar aos
operadores e supervisores de área um papel de controle de produção e de
estoque;
• Reagir mais rapidamente à mudança da demanda;
• Reduzir os defeitos
Deve-se ressaltar que embora na teoria um sistema puxado ideal não tem
estoque, na prática os sistemas puxados não são um sistema de inventário zero. Algum
inventário precisa estar no sistema o tempo todo. O grande diferencial do sistema
puxado é que este limita a quantidade de trabalho em processo (WIP), e com isso evita-
se a formação de filas e congestionamentos na produção do chão de fábrica.
Segundo Standard e Davis (1999), um dos benefícios do sistema puxado é o
curto tempo de ciclo, isto porque o tempo de ciclo é diretamente proporcional ao WIP.
Curto tempo de ciclo tem importantes vantagens, Spearman e Zazanis (1992) apud
Standard e Davis (1999):
• Curto lead time;
• Grande flexibilidade de produção;
• Risco reduzido;
• Baixo investimento.
As vantagens percebidas pelas empresas que têm implantado um sistema de
manufatura enxuta (puxado) são apresentadas na tabela 2.2.
15
Vantagens competitivas Vantagem percebida pela empresa
Redução do lead time de entrega 63%
Redução de preço 63% Aumento da fatia de mercado 61%
Redução do tempo de lançamento de um novo produto 39%
Aumento da diversidade de produtos
24%
Tabela 2.2 Vantagens da produção enxuta (STANDARD e DAVIS, 1999)
2.1.2 Formas de puxar a produção
Existem algumas formas de puxar a produção em uma empresa. As formas mais
comuns de se aplicar produção puxada são:
a - Sistema kanban: O sistema kanban é a forma mais antiga de puxar a
produção. Idealizado na Toyota Motor Company, este sistema de informação controla a
produção em toda a fábrica, ou seja, dá autorizações de produção, de transporte e
informa a localização de componentes através de cartões. O princípio utilizado pelo
sistema kanban é o de minimizar a quantidade de itens em estoque através de um
número determinado de cartões. Só se produzem ou retiram peças de um supermercado
caso existam cartões correspondentes a elas, e na quantidade fixada nos cartões.
b - CONWIP (Constant Work in Process): Este é um sistema híbrido, puxado e
empurrado, de controle da produção. Como no sistema kanban o CONWIP limita a
quantidade de WIP no sistema, com o benefício de reduzir custos e lead time. A idéia
por trás do CONWIP é de que uma nova quantidade de trabalho é inserida no sistema
somente se houver saída de peças do sistema. Diferentemente do kanban, a nova
quantidade de peças inseridas no sistema não é constante. O que se mantém constante é
o número de peças em processo no sistema. O sistema CONWIP e o sistema kanban
serão mais bem detalhados posteriormente.
16
2.1.3 Produção Puxada versus Produção Empurrada
A diferença entre o sistema puxado e o sistema empurrado está fundamentada na
forma de atendimento da demanda. A produção é dita empurrada quando está baseada
na previsão de vendas, enquanto é considerada puxada quando baseada no consumo
real. Segundo Nicholas (1998), comparando alguns aspectos do sistema puxado e
empurrado, tem-se:
• Necessidade do cliente: Quando utilizando um sistema puxado (kanban), um
item somente será feito quando a quantidade no supermercado atingir
determinado nível preestabelecido. O cartão é o sinal para que a etapa
anterior do processo saiba que deve produzir para a etapa seguinte. No MRP,
a programação de produção é feita baseada nos tempos de processo e nas
informações que a central de programação recebe de demanda.
• Tamanho do lote: No sistema empurrado (MRP) o dimensionamento dos
lotes é feito com base no conceito de lote econômico, juntamente com
requerimento do cliente, previsões de vendas, material existente em estoque,
rota de processos e lista de materiais. No sistema kanban dois conceitos
podem ser utilizados: Horários Constantes de pedido com tamanho de lote
variável e Quantidades Constantes Pedidas com tamanho de lote constante.
Estes conceitos serão discutidos posteriormente.
• Prioridades: As programações do MRP podem incorporar prioridades
baseadas em regras (o pedido mais rápido, o que deve ser entregue antes).
Normalmente, porém, as prioridades são definidas no chão-de-fábrica por
um supervisor. No kanban a escolha das prioridades é feita baseada num
controle visual. As informações de prioridades de produção estão explícitas
nos quadros de kanban de controle da produção.
2.2 Kanban
A utilização do sistema KANBAN contribuiu para a criação de uma mentalidade
voltada para a produtividade na área operacional. Tornou-se alvo permanente de
17
atenção, onde todos os funcionários participam com ações efetivas para o objetivo
comum.
As empresas buscam diferenciais competitivos com o propósito de manter o seu
cliente satisfeito, aumentar o lucro e melhorar a sua performance na economia
globalizada. Com a necessidade de a produção ser cada vez mais enxuta, ou seja,
evitando ao máximo qualquer tipo de desperdício, a implementação do sistema kanban
torna-se fundamental para alcançar tais objetivos. Mas, o processo de adaptação aos
princípios dessa metodologia não pode ser realizado há curto prazo, pois requer uma
transformação em toda a sistemática anteriormente utilizada na gestão da produção.
“Kanban é o termo japonês que significa cartão. Este cartão age como disparador
da produção (ou movimentação) por parte de centros produtivos presentes no processo,
coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos
finais.” (GIANESI e CORRÊA, 1996).
O kanban promove melhorias no sistema produtivo da empresa através do
processo contínuo de redução de estoques. A Produção Enxuta tem como principal meta
o aperfeiçoamento contínuo dos processos produtivos. Neste ponto, a redução gradual
dos estoques permite a exposição dos problemas, tais como as descontinuidades de
processos, os baixos níveis de qualidade, a falta de confiabilidade de equipamentos, os
altos tempos de fila e preparação dos equipamentos e a má utilização dos recursos
produtivos. A redução dos estoques, portanto, configura-se como o princípio
fundamental na resolução dos problemas, permitindo a visibilidade e a conseqüente
eliminação de ineficiências e desperdícios através de esforços concentrados e
priorizados da mão-de-obra direta e indireta.
Segundo Shingo (1996), inicialmente pensava-se que somente três fatores
poderiam gerar lucro nas atividades de produção: (1) Custos mais baixos de matéria-
prima; (2) Custos mais baixos de mão-de-obra; (3) Custos indiretos mais baixos. Mas
um fator extremamente importante para gerar lucro foi deixado de lado: (4) A maior
taxa de giro de capital.
Reconheceu-se, no passado, que aumentar a taxa de giro de capital constituía-se
numa boa idéia, mas esta foi deixada de lado pela dificuldade de serem feitas reduções
drásticas nos estoques. Pelo fato de muitos executivos e gerentes acreditarem que certo
18
nível de estoques era inevitável, sistemas de produção com a utilização de estoques
foram logo aceitos como naturais.
Como mencionado anteriormente, sendo um sistema puxado, o kanban mantém
uma pequena quantidade de peças em processo. O sistema não elimina todas as peças do
processo, mas é uma ferramenta útil no sentido de conduzir a redução do work-in-
process (WIP).
A função mais importante do kanban é a promoção da produtividade através da
dinamização do fluxo de produção.
Existem três tipos de kanban, Slack et al. (1999):
Kanban de transporte: é usado para avisar que o material pode ser retirado de um
processo anterior e transferido para um destino específico. Este contém informações
como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino, entre outras.
Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele pode
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação contida
neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do
processo, materiais necessários para produção do componente, entre outras.
Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é necessário
enviar materiais ou componentes para um estágio da produção. Neste sentido, ele é
similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores
externos.
2.3 Balanceamento da Produção
O objetivo do balanceamento da produção é ajustá-la às necessidades da
demanda, fazendo com que as estações ou postos de trabalho tenham o mesmo o tempo
unitário de produção do produto. Os processos produtivos estão posicionados de forma
a facilitar a produção na quantidade necessária e no momento necessário, visando
equilibrar a linha.
Se um dos processos tem um tempo maior que os demais, temos um
desbalanceamento entre na linha de produção, esses desbalanceamentos geram
problemas como paradas dos postos de trabalho, excesso de estoque na linha, baixa
19
produtividade e necessitará de equipamento e mão-de-obra extras para atender ao
próximo estágio produtivo.
2.3.1 Balanceamento da Carga e Capacidade
Temos dois tipos de desbalanceamento o excesso de capacidade e a falta de
capacidade:
O excesso de capacidade pode ser calculado pela seguinte equação:
Supondo uma capacidade de 160 horas (8 horas x 20 dias) e uma necessidade de
80 horas, temos: capacidade
accapacidadeEC
arg−= � %505.0
160
80160==
−=EC
Logo, 50% do tempo disponível são ociosos.
O ideal é o balanceamento entre capacidade e carga de trabalho. O excesso de
capacidade gera tempo ocioso e falta de capacidade, por sua vez, gera sobrecarga de
trabalho e o não atendimento da demanda, figura 2.3.
Carga de Trabalho por Estações
25003000
1500
4000
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Estação 01 Estação 02 Estação 03 Estação 04
Cycle Tim
e (s)
Figura 2.3 Produção desbalanceada (Fonte Própria)
Observando o gráfico e a capacidade produtiva da linha, notamos existe uma
carência de capacidade na estação 04 e ociosidade na estação 3.
20
A melhor maneira de balancear a produção da linha seria ter o mesmo tempo de
produção em todas as estações de montagem. Essa maneira de programar a produção
evitaria o acúmulo de estoques entre as estações e as paradas de linhas desnecessárias e
o principal é que teríamos uma linha balanceada e com alta produtividade. Esse
balanceamento é feito através da formula do Tempo de Ciclo (Tc).
Tc = Tempo de Produção do Posto __________
Quantidade de Produtos no Tempo de Produção
Desta forma, os estoques seriam reduzidos e muitos desperdícios eliminados, ver figura
2.4.
Carga de Trabalho por Estações
2750 2750 2750 2750
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Estação 01 Estação 02 Estação 03 Estação 04
Cycle Tim
e (s)
Figura 2.4 Produção Balanceada de Estações de Produção (Fonte Própria)
Segundo Shingo (1996), quando se sai de um sistema de produção em grandes
lotes em busca do método de produção balanceada, algumas medidas devem ser
planejadas, devido ao aumento do número de setups e operações, Tais:
• Determinar o tempo de ciclo necessário;
• Determinar o número teórico de postos de trabalho;
• Os montadores devem ser treinados se adaptando às novas operações;
21
• Os montadores devem conhecer todas as etapas de montagem,
principalmente as anteriores e posteriores a sua operação;
• As próximas peças a serem fixadas na máquina devem ser trazidas para a
linha;
• Dispositivos, ferramentas e máquinas devem ser preparadas de forma que
as trocas de setups possam ser executadas com a utilização de métodos
de um único toque;
• Erros de montagem e operação devem ser prevenidos com o uso de
verificações sucessivas ou autoverificações e, especialmente, dispositivos
Poka-yoke.
2.3.2 Vantagens e desvantagens da produção balanceada
Entre as vantagens da produção balanceada, tem-se:
• A distribuição da carga nas estações irá balancear os postos de produção;
• O balanceamento da produção resulta em equilibrar os processos tanto
para a fabricação como para os fornecedores;
• O estoque pode ser reduzido;
A maior desvantagem da produção balanceada é o aumento do número de
setups. Cada mudança do produto A para o produto B envolve um setup. Entre as
contramedidas desenvolvidas para compensar estas desvantagens, pode-se citar:
• Treinar operadores em operações múltiplas;
• Abastecer a linha de montagem constantemente em pequenos lotes e sem
erros.
• Utilizar dispositivos, ferramentas e máquinas com múltiplas funções para
facilitar as trocas rápidas de ferramentas ou projetar dispositivos
múltiplos para o uso em produtos específicos;
22
• Incorporar o método Poka-yoke para prevenir a falta de peças e
ocorrência de defeitos com verificações sucessivas, auto-verificações e
dispositivos;
Balancear a produção em pequenos lotes é uma meta que deve ser almejada
incessantemente. Suas vantagens justificam os esforços necessários para atingir a
produção balanceada.
2.3.3 A influência da demanda no nivelamento da produção
A demanda sazonal e o principal fator que impacta diretamente no
balanceamento da produção. O balanceamento da produção torna-se bastante difícil em
um ambiente de sazonalidade. O gráfico apresentado na figura 2.5 mostra o
comportamento de uma demanda sazonal. Nesta, pode-se observar que a quantidade
produzida no início do ano é muito inferior à produção nos últimos períodos do ano.
Esse comportamento da curva de demanda gera inúmeros problemas difíceis de
contornar, como:
• Mão-de-obra temporária: a empresa necessita contratar mão-de-obra
extra apenas para o período de alta demanda.
• Treinamento: a aquisição de novos funcionários implica também na
necessidade de realização de treinamentos;
• Falta de comprometimento: funcionários temporários quase sempre não
têm qualquer sentimento de comprometimento com a empresa;
• Problemas com qualidade: como o operário não tem comprometimento
com a empresa, este não se preocupa em realizar suas tarefas da melhor
forma possível.
Da mesma maneira que algumas ações podem e devem ser tomadas com o
aumento na demanda, outras podem e devem ser tomadas para minimizar os efeitos
durante suas reduções, ações essas como:
• Diminuir estações de produção;
• Transferir operários para linhas onde existe aumento de demanda;
23
• Reduzir tempo de hora extra;
• Aumentar o número de máquinas operadas por cada funcionário;
• Aumentar o tempo de ciclo de produção;
• Praticar ações de setup;
• Melhorar ferramentas, Gabaritos e instrumentos;
• Fazer treinamentos em controle da qualidade.
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda
Figura 2.5 Gráfico de demanda sazonal (Fonte Própria)
2.4 Fluxo contínuo e unitário de peças
As figuras 2.6a e 2.6b, exemplificam uma produção em lotes (tradicional - tipo funcional) e a produção em fluxo unitário. Pode-se observar que, quando utilizando um fluxo unitário de peças, não existe o acúmulo de estoques entre os postos de trabalho. Além disso, uma outra grande vantagem do fluxo contínuo consiste no menor tempo em que a primeira peça fica pronta.
Figura 2.6a Produção tradicional em lotes (GHINATO, 2003)
matéria-prima inventário
A Cinventário inventário
B
Tradicional (Tipo funcional): Os trabalhadores estão separados
18.400 peças/mês12.000 esquerdo6.400 direitoContêiner de 20 peças
TC = 1seg
TU = 85%
TR = 1hora
TD = 27600seg
TPT =2 semanas
TC = 39 seg
TU = 100%
TR = 10 min
TD = 27600seg
2 turnos
TC = 46seg
TU = 80%
TR = 10 min
TD = 27600seg
TC = 62seg
TR = 0
TU = 100%
TD = 27600seg
2 turnos
TC = 40seg
TR = 0
TU = 100%
TD = 27600seg
2 turnos
I4600 E2400D
1100E800D
1600E850D
1200E640D
2700E1440D
DiariamenteDiariamente
Aços SP
Terças -quintasTerças -quintas
I
Bobinas5dias
PCPPrevisão de6 semanas
Fax semanal Programaçãosemanal
Programaçãodiária deentregas
Previsão de90/60/30 dias
Pedido diário
5 dias1 seg
7,6 dias39 seg
1,8 dias46 seg
2,7 dias62 seg
2 dias40 seg
4,5 dias
LT=23,6 d
VA=188 s
I I I I
Figura 2.12 Mapa do fluxo de valor da situação atual (ROTHER e SHOOK, 1998)
2.5.2 Mapa do Fluxo de Valor da situação futura
A construção do mapa da situação futura será feita seguindo os passos pré-
determinados estabelecidos por Rother e Shook(1998):
Passo 1: Produza de acordo com o seu tackt time.
Como vimos anteriormente, o ritmo de produção na fábrica de hoje é
estabelecido pela demanda do cliente. Este princípio, vinculando a produção ao
consumo do cliente, pode ser utilizado para estabelecer o plano de produção, ritmo da
linha, e plano de entregas com o cliente. Na prática isto é feito utilizando o tackt time.
(STANDARD e DAVIS, 1999).
A seguinte equação serve para calcular o takt time:
consumidordodemanda
disponíveltempotimetackt =
Passo 2: Gerar um fluxo contínuo sempre que possível
Devemos buscar na situação futura, gerar um fluxo contínuo entre todos os
processos, ou seja, não gerar estoques intermediários.
31
Passo 3: Usar supermercados onde não for possível um fluxo contínuo:
Onde não houver a possibilidade de implantar um fluxo contínuo, devemos
implantar supermercados. O supermercado de produção equivale a um pequeno estoque
controlado via kanban que determina um fluxo puxado de materiais. A figura 2.13
mostra um exemplo de supermercados de produção.
Figura 2.13 Supermercados de produção (RENTES, 2003)
Passo 4: A programação da produção deve ser feita em um único processo
Pode-se programar apenas um ponto (puxador) ao longo do fluxo de valor. A
escolha deste ponto de programação determina quais os elementos do fluxo de valor
tornam-se parte do lead time que vai do pedido do cliente à entrega do produto final, ver
figura 2.14.
Figura 2.14 Localização do processo puxador (ROTHER e SHOOK, 1998)
A
Processo
ProdutorB
Processo
Cliente
Kanban “produção”
Produto Produto
Supermercado
Kanban “retirada”
A
Processo
Produtor
A
Processo
ProdutorB
Processo
Cliente
B
Processo
Cliente
Kanban “produção”
Produto Produto
Supermercado
Kanban “retirada”
Supermercado
Processo
1puxar Processo
2pull Processo
3pull Processo
4Consumidor
FLUXO
Puxador
Supermercado
Processo
1puxar Processo
2
Processo
4Consumidor
Puxador
Processo
3FIFO FIFO
FLUXO
Supermercado
Processo
1puxarProcesso
1
Processo
1puxar Processo
2pullProcesso
2
Processo
2pull Processo
3pullProcesso
3
Processo
3pull Processo
4
Processo
4Consumidor
FLUXO
Puxador
Supermercado
Processo
1puxarProcesso
1
Processo
1puxar Processo
2
Processo
2
Processo
4
Processo
4Consumidor
Puxador
Processo
3
Processo
3FIFO FIFO
FLUXO
32
Passo 5: Distribuir a produção uniformemente ao longo do tempo
No caso de empresas que tenham um Mix de produção grande e onde os
produtos dividem a mesmas linhas, deve-se buscar balancear a produção (ver figura
2.15).
Balanceamento da Produção
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Estação 01 Estação 02 Estação 03 Estação 04
Quantidade (pç)
A B C
Figura 2.15 Balanceamento da produção (Fonte Própria)
Passo 6: Elaborar no processo puxador uma "puxada inicial" com a liberação e retirada
de pequenos lotes.
Para estabelecermos um ritmo de produção nivelado e consistente, precisamos
retirar pequenos lotes na puxada inicial. Com isso, os desperdícios são eliminados e trás
à tona eventuais problemas que necessitam ser eliminados.
Passo 7: Desenvolver no processo puxador a habilidade de fazer (TPT) "toda parte todo
dia" nos processos anteriores.
Podemos usar a ferramenta heijunka box para auxiliar no nivelamento da
produção. Através dela é possível programar a produção do dia e a do dia seguinte,
podendo visualizar com facilidade os produtos que estão sendo feitos a naquele
momento e quais os que estão atrasados e localizar a fonte do atraso. A figura 2.16
mostra um exemplo de um heijunka box.
33
Figura 2.16 Heijunka Box (RENTES, 2003)
Seguindo os passos acima, podemos gerar a situação futura com base num conjunto de perguntas importantes relacionadas aos passos anteriores. Essas questões são:
1. Qual é o takt time?
2. A produção será para um supermercado ou diretamente para a expedição?
3. Onde pode ser usado um processo de fluxo contínuo?
4. Onde será necessário utilizar um supermercado para controlar a produção dos processos anteriores?
5. Em qual ponto da cadeia será programada a produção?
6. Como nivelar o mix de produção no processo puxador?
7. Quais quantidades de postos de trabalho e com que freqüência serão liberados no processo puxador?
E a principal questão é:
Quais as melhorias que deverão ser implementadas para se atingir o estado futuro
projetado?
Lembrando que as melhorias devem ser continuas.
A figura 2.17 mostra um exemplo de mapa do estado futuro do mapa
apresentado anteriormente na figura 2.12.
2.6. Institutos de Pesquisa sobre produção Enxuta
Neste trabalho foram identificados alguns institutos e órgãos que tem seu
trabalho voltado ao estudo de técnicas e ferramentas de produção enxuta. Entre esses
podem ser citados:
� http://www.lean.org.br: Lean Institute Brasil (Brasil).
� http://www.lean.org: Lean Interprise Institute (USA).
34
Figura 2.17 Mapa do estado futuro (ROTHER e SHOOK, 1998)
� http://www.shingoprize.com: Shingo Prize (USA).
� http://www.toyotaproductionsystem.net: Toyota Production System (USA).
� http://www.nam.or: National Association of Manufacturing (USA).
ExpediçãoE
D
2020
20
20
OXOX
ClienteAços SP
PCPPrevisão de 6 semanas
Fax semanal
Previsão de 90/60/30 dias
Pedido diário
Diariamente
Pedido diário
Estamparia
Trocas
Solda+Montagem
TAKT=60segTR = 0TU = 100%2 turnos
Tempo de trabalho total ≤168seg
TPT= 1turnoT/R<10min
Bobinas
Na prensa
Lote
Trocana solda
Tempo útilda solda
Eliminar desperdício
20
Diariamente(Milk run)
Bobinas
BOBINAS
1,5 dias1 seg
1 dia168 seg
2 dias
LT= 4,5 d
VA=169 s
ExpediçãoE
D
2020
20
20
OXOX
ClienteAços SP
PCPPrevisão de 6 semanas
Fax semanal
Previsão de 90/60/30 dias
Pedido diário
Diariamente
Pedido diário
Estamparia
Trocas
Solda+Montagem
TAKT=60segTR = 0TU = 100%2 turnos
Tempo de trabalho total ≤168seg
TPT= 1turnoT/R<10min
Bobinas
Na prensa
Lote
Trocana solda
Tempo útilda solda
Eliminar desperdício
20
Diariamente(Milk run)
Bobinas
BOBINAS
1,5 dias1 seg
1 dia168 seg
2 dias
LT= 4,5 d
VA=169 s
35
3. DEFINIÇÃO DO MÉTODO
3.1 Identificação dos Requisitos e Proposição do Método
Considerando um ambiente de Produção Enxuta, o método desenvolvido neste
trabalho é destinado para implantação de sistemas kanban. A aplicação desse método
parte do pressuposto que algumas atividades já foram realizadas anteriormente. Os
requisitos necessários à implantação do kanban , veremos a seguir.
3.1.1 Requisitos necessários à implantação do sistema kanban
Devemos alcançar os requisitos necessários exigidos para a implantação do
sistema kanban. Esses requisitos são apresentados na figura 3.1.
A seguir, detalharemos cada um desses requisitos essenciais no projeto e
implantação do sistema kanban.
Figura 3.1 requisitos necessários à implantação do sistema kanban (Fonte Própria)
3.1.2 Identificação das famílias de produtos
Devemos levar em consideração a definição do seguimento a ser implantado no
sistema kanban, proporcionando uma maior lucratividade. O critério inicial a ser levado
em consideração é o retorno financeiro. É aconselhável que a empresa inicie a
implantação do sistema pelo seguimento que lhe proporciona uma maior lucratividade.
Identificação das Famílias de Produtos
Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Atual
Projeto e Mapeamento do Fluxo de valor da Situação
Futura
Identificação dos Pontos de Produção Puxada e
Empurrada
Requisitos necessários
36
Após a seleção do seguimento a ser implantado, passa-se à definição das famílias de
produtos a serem abordadas dentro desse seguimento.
3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação atual e projeto e mapeamento do
fluxo de valor da situação futura
Utilizaremos a técnica do Mapa do Fluxo de Valor (MFV) para o mapeamento
do fluxo de valor do processo produtivo, que permite obter de maneira simples uma
visão clara de todo o processo produtivo. Possibilita também a identificação dos pontos
de não-agregação de valor na empresa e que estão aumentando o lead time final do
produto.
3.1.4 Identificação dos pontos de produção puxada e empurrada
As definições dos pontos de produção puxada e empurrada são fundamentais
para a identificação dos pontos a serem controlados por kanban ou outro sistema. Por
exemplo, entre seqüências de operação com fluxo contínuo a peça deve ser empurrada
de um posto de trabalho a outro, num processo peça a peça. O sistema kanban só será
inserido se não for possível a inserção do fluxo contínuo, nesse caso devemos utilizar
um supermercado de produção que equivale a um pequeno estoque controlado via
kanban que determina um fluxo puxado de materiais.
3.2 Método de Implantação do Sistema Kanban
A seguir, apresentaremos as etapas do método do sistema kanban, que
compreendem: classificação e controle ABC, analisar a capacidade produtiva, definição
do TPT, dimensionamento de supermercados, treinamento e sistema de medição de
desempenho. A figura 3.2 mostra as etapas do método desenvolvido.
3.2.1 Classificação dos itens comerciais ou manufaturados em A, B ou C
A classificação ABC pode ser utilizada para definição de dos itens que serão
controlados por kanban e quais itens deverão ser controlados por outros sistemas..
37
Segundo Slack et. al. (1999), todos os itens de uma empresa podem ser classificados em
A, B ou C de acordo com o seguinte critério:
Figura 3.2 Método de Implantação de sistemas kanban (NAZARENO, 2004)
• Itens classe A são aqueles 20% que representam os itens de alto valor
que representam cerca de 80% do valor total do estoque;
• Itens classe B são aqueles de valor médio, que representam 30% dos
itens que representam cerca de 10% do valor total;
• Itens classe C são aqueles itens de baixo valor que, representam 50% do
total de itens estocados e que só representam cerca de 10% do valor total
de itens estocados. O gráfico apresentado na figura 3.3 mostra um
exemplo de curva A, B, C para itens em estoque.
Figura 3.3 Gráfico Curva A, B, C para itens em estoque (NOGUEIRA, 2008)
38
3.2.2 Definição do tipo de controle para cada conjunto de itens A, B ou C
Se baseando na classificação ABC, todas as peças ou produtos receberão tipos
de controle de produção diferentes. Para itens classe A deverão ser adotados critérios de
controle de estoques muito mais rígidos e precisos do que itens classe C. A relação entre
ferramenta de controle e tipo de produto é mostrada abaixo:
Itens classe C: uma vez que são itens com baixo valor agregado que podem ser
dimensionados com folgas, não exigem um controle muito preciso devido ao seu baixo
valor financeiro. Para esses itens é recomendado utilizar um sistema kanban de sinal ou
um sistema de 2 gavetas.
Itens classe B: São itens intermediários, onde o controle não deve ser tão rígido
como para os itens A, mas deve ser mais preciso do que os itens classe C. Para esses é
recomendado utilizar um sistema kanban de 1 ou 2 cartões.
Itens classe A: são os principais itens da empresa. Devido ao seu alto custo, é
inviável ter um alto volume desses itens em estoque. É necessário realizar um controle
rígido de compra ou produção desses itens. É recomendado projetar um sistema kanban
de 1 ou 2 cartões para controle desses produtos ou pode-se também produzir esses
mediante ordem de fabricação, ou até estabelecer uma produção puxada seqüencial.
A tabela 3.1 abaixo mostra a relação entre os itens classe A e os sistemas de
controle que devem ser utilizados:
Tabela 3.1 Tipo de controle para itens A,B ou C (Fonte Própria)
Classificação dos Itens Tipo de Controle
A
Kanban de 1 cartão Kanban de 2 cartões Ordem de fabricação (OF) Puxado Seqüencial
B Kanban de 1 cartão Kanban de 2 cartões
C Kanban de sinal Sistema 2 gavetas
39
3.2.3 Cálculo da Capacidade produtiva
3.2.3.1 Identificação do TPT de cada família de produtos ou peças
O TPT (toda parte toda) é a freqüência com que cada peça é produzida em um
processo de produção, portanto, acaba sendo uma medida do tamanho do lote de
produção.
O TPT tem que ser o menor possível, porque esse tempo afeta diretamente no
dimensionamento dos lotes de produção. Quanto maior o TPT do produto maior será o
seu lote. O que dimensionara o cartão kanban.
Para se determinar o TPT, deve-se levar em consideração três fatores:
Janela de entrega: é a freqüência com a qual se deseja retirar peças ou abastecer
um supermercado.
Freqüência máxima de setups possíveis: quanto maiores os tempos de setup
maior será a tendência e a necessidade em se produzir em grandes lotes, impactando
diretamente na questão do número de itens possíveis a serem fabricados em um período.
Limitações de tamanho de lotes: alguns produtos só podem ser feitos em lotes
maiores.
Com base nos fatores acima, pode-se calcular o TPT utilizando o método a
seguir.
3.2.3.2 Método de cálculo do TPT
Para calcular o TPT, seguiremos a seqüência de passos adiante.
Passo 1: Análise da janela de entrega: considerando que o cliente “puxa” do
supermercado de produtos a cada 3 dias, tem se portanto, uma janela de entrega de 3
dias. Ver figura 3.4 a seguir.
Figura 3.4 Processo com janela de entrega de 3 dias (Fonte Própria)
Cliente Preparação Montagem
final
3 dias
40
Como a retirada é a cada 3 dias, será necessário que o processo produtivo tenha
uma capacidade de produzir todos os produtos a cada 3 dias, logo o TPT inicial será de
03 dias.
Precisamos analisar a capacidade da empresa para realizar o número de setups
necessários. Para isso, pode-se utilizar a planilha de cálculo da figura 3.5.
ProcessosNúmero de peças/dia
Tipos por dia
Número de turnos
Tempo de processo
Recursos
dispponíveis
Tempo de ciclo
Tempo de ciclo total
Tempo total
disponível
Tempo disponível
para setup
Tempo m
édio de
setup
Número de setups
possíveis por dia
Máxim
a freqüência
de setups por dia
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
...
Processo n
Figura 3.5 Planilha de cálculo do número máximo de setups (RENTES, 2003)
Passo 2: freqüência máxima possível de setups: utilizando a planilha da figura
3.5, temos que analisar a capacidade de realizar os setups para atender a janela de
entrega de 3 dias. A seguir veremos a seqüência de cálculos para efetuar a avaliação do
número máximo de setups. (figuras 3.6a, 3.6b e 3.6c).
Processos
Número de peças/dia
Tipos por dia
Número de turnos
Tempo de processo
Recursos
dispponíveis
Tempo de ciclo
Tempo de ciclo total
Tempo total
disponível
Tempo disponível
para setup
Tempo m
édio de
setup
Número de setups
possíveis por dia
Máxim
a freqüência
de setups por dia
Processo 1 80 8 2 61 7 8.7
Processo 2 80 8 3 76 6 12.0
Processo 3 80 8 2 20 3 6.6
Processo 4 80 8 2 15 3 5.0
Processo 5 80 8 2 14 2 7.0
Processo 6 160 16 2 1 1 1.0
Processo 7 80 8 2 15 7 2.1
Figura 3.6a Primeira visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups (RENTES, 2003)
Número de peças por dia: é definido com base no TPT inicial.
41
Tempo de ciclo: é o tempo médio no gargalo.
Tempo de ciclo total: representa o quanto o gargalo está trabalhando. Esse é dado pelo
tempo de ciclo multiplicado pelo número de peças por dia.
Tempo total disponível: os valores do tempo total disponível são extraídos do mapa da
situação atual.
Tempo disponível para setup: é dado pelo tempo total disponível subtraído do tempo de
ciclo total
Preenchendo as colunas da planilha, teremos (figura 3.6b):
Tempo médio de setup: este é dado pelo tempo de setup levantado no mapa do fluxo de
valor da situação atual.
Número de setups possíveis por dia: tempo disponível para setup dividido pelo tempo
médio de setup.
Máxima freqüência de setups por dia: é o mínimo número de setups possíveis por dia.
Processos
Número de peças/dia
Tipos por dia
Número de turnos
Tempo de processo
Recursos
dispponíveis
Tempo de ciclo
Tempo de ciclo total
Tempo total
disponível
Tempo disponível
para setup
Tempo m
édio de
setup
Número de setups
possíveis por dia
Máxim
a freqüência
de setups por dia
Processo 1 80 8 2 61 7 8.7 696 960 264
Processo 2 80 8 3 76 6 12.0 960 1440 480
Processo 3 80 8 2 20 3 6.6 528 960 432
Processo 4 80 8 2 15 3 5.0 400 960 560
Processo 5 80 8 2 14 2 7.0 560 960 400
Processo 6 160 16 2 1 1 1.0 160 960 800
Processo 7 80 8 2 15 7 2.1 168 960 792
Figura 3.6b Segunda visão da planilha de cálculo do numero máximo de setups (RENTES, 2003)
Como podemos observar, na figura 3.6c o processo 2 necessitara de um kaizen,
uma vez o numero máximo de setups possíveis é 7 e o processo esta com 8 setups
diários, dessa maneira o processo não atendera o mercado. Uma vez que o kaizen não
possa ser realizado, teremos que aumentar o TPT até o processo ser realizado.
42
Processos
Número de peças/dia
Tipos por dia
Número de turnos
Tempo de processo
Recursos
dispponíveis
Tempo de ciclo
Tempo de ciclo total
Tempo total
disponível
Tempo disponível
para setup
Tempo m
édio de
setup
Número de setups
possíveis por dia
Máxim
a freqüência
de setups por dia
Processo 1 80 8 2 61 7 8.7 696 960 264 2 132 8
Processo 2 80 8 3 76 6 12.0 960 1440 480 66 7 8
Processo 3 80 8 2 20 3 6.6 528 960 432 7 62 8
Processo 4 80 8 2 15 3 5.0 400 960 560 26 22 8
Processo 5 80 8 2 14 2 7.0 560 960 400 35 11 8
Processo 6 160 16 2 1 1 1.0 160 960 800 1 800 16
Processo 7 80 8 2 15 7 2.1 168 960 792 30 26 8
kaizen
Figura 3.6c Planilha de cálculo do numero máximo de setups completa (RENTES, 2003)
Limitação do tamanho de lotes: para calcular a capacidade produtiva, após
definir a janela de entrega e o número máximo de setups, devemos analisar se existe
limitações quanto ao tamanho dos lotes. Alguns processos produtivos impossibilitam a
produção em lotes menores.
Através da freqüência máxima possível de setups por dia, podemos determinar o
tamanho e o número de kanbans para os controles de reposição.
Existem dois tipos de controles de reposição para supermercados, os quais
analisaremos a seguir.
3.2.4 Reposição por tempo de ciclo constante
Quando o transporte de peças entre o centro de produção e o consumidor é
inviável, utilizamos o método de reposição por tempo de ciclo. Por exemplo, entre a
empresa e seus fornecedores externos. Como as distâncias tornam as entregas a
qualquer momento do dia inviável, deve existir uma programação de horário de
entregas.
Para utilização do método de reposição por tempo de ciclo, precisa ser
determinado: o tamanho do supermercado, o número de kanbans e a quantidade a ser
pedida em cada ciclo, o tempo de ciclo do pedido (TPT), esse pode ser determinado
utilizando o método descrito anteriormente: Para os outros, pode-se utilizar as seguintes
fórmulas:
43
Fórmula 1 para cálculo do tamanho dos supermercados(NAZARENO, 2004)
Fórmula 2 para cálculo do número de kanbans (NAZARENO, 2004)
Fórmula 3 para cálculo da quantidade do pedido (NAZARENO, 2004)
3.2.5 Reposição por quantidade constante
Este método é utilizado quando a distância física dos centros produtores e
consumidores não é expressiva, porém será necessário definir o tamanho do
supermercado, o número de kanbans e a quantidade a ser pedida em cada ciclo, pode ser
determinado utilizando o método descrito anteriormente. Este tipo de controle exige que
existam pessoas disponíveis para movimentarem constantemente as peças dos
fornecedores para os consumidores. As seguintes fórmulas podem ser utilizadas:
Fórmula 4 Definição do supermercado de reposição por quantidade fixa (NAZARENO, 2004)
44
3.2.6 Numero de lotes na cadeia e número de contêineres necessários
Para dimensionarmos um supermercado de peças para itens terceirizados e que
sofrem operações em mais de um fornecedor, é necessário determinar o número de lotes
na cadeia de suprimentos e o número de contêineres necessários. Para isso pode-se
utilizar o procedimento ilustrado pela figura 3.7.
Figura 3.7 Simulação do número de lotes em processo na cadeia de valor (SILVA, 2002)
A figura 3.7 apresenta um processo de fabricação. Considerando um TPT de 3
dias e que cada operação tem um lead time de 1 dia, pode-se concluir que:
2
talLeadtimetotesNúmerodelo = (Arredondamento para cima)
1+= tesnúmerodelontenedoresNúmerodeco (processos estão distantes)
tesnúmerodelontenedoresNúmerodeco = (processos estão próximos)
Quando a distância física for grande entre os diferentes centros produtores,
devemos considerar que o número de contêineres deve ser maior do que o número de
lotes necessários. Esta necessidade existe porque um contêiner necessita estar em
trânsito devido ao tempo de movimentação entre os centros produtivos.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Fundição
Usinagem 1 1 Solda 1
Solda 2
Usinagem 2
Montagem
Lead time de 5 dias para o primeiro lote chegar na montagem
300
300
300
300
300
200
300
300
300
300
300
200
300
300
300
300
300
200
300
300
300
100 0 100 0
Número de lotes necessários
45
3.2.7 Treinamento
A implantação do sistema kanban só terá sucesso quando os operadores e
gerentes se predispõem a fazer o sistema funcionar de forma adequada. O sistema
kanban depende diretamente das pessoas que trabalham com ele. Para que haja uma
sinergia é necessário realizar treinamentos.
3.2.8 Sistema de Medição de Desempenho
Como todo sistema implantado e após as fases de concepção e treinamento, o
novo sistema necessita ser monitorado, isto é, deve-se fazer medições de desempenho
nos locais onde o kanban foi implantado. Algumas medidas de desempenho que podem
ser utilizadas são:
• Paradas na linha por falta de peças: deve-se analisar qual o número de
paradas na linha antes e depois da implantação do novo sistema.
• Giro de estoques: o aumento no giro de estoques é uma importante
medida, pois quanto maior o giro de estoques menos capital parado (nos
estoques) a empresa necessita manter.
As medidas de desempenho serão desenvolvidas em cada caso e no dia a dia. O
mais importante é que o processo seja avaliado antes e depois da implantação do novo
sistema.
3.3 Visão Geral do Método Considerando os Pré-Requisitos
Finalizando, a figura 3.8 mostra o método de implantação do sistema kanban
com base nos conceitos da Produção Enxuta. Sua aplicação como os resultados obtidos
serão mostrados no próximo capítulo.
46
Figura 3.8 Método completo de implantação de sistemas kanban (Fonte Própria)
Classificação e Controle ABC
Treinamento
Cálculo do TPT
Sistema de Medição de Desempenho
Dimensionamento dos supermercados
Cálculo da Capacidade Produtiva
Identificação das Famílias de Produtos
Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Atual
Projeto e Mapeamento do Fluxo de valor da Situação
Futura
Identificação dos Pontos de Produção Puxada e
Empurrada
Método de Implantação
Pré-Requisito
47
4. ESTUDO DE CASO – MAGNO PEÇAS
Neste capítulo, será apresentada a aplicação do método desenvolvido em um
caso prático em uma empresa do setor autopeças. Inicialmente, será feita uma breve
descrição da empresa e de seus produtos para posterior apresentação da implementação
do sistema kanban realizada.
4.1 Apresentação da Empresa
A aplicação prática do método foi efetuada na empresa Magno Peças, a qual está
localizada na cidade de São Bernardo do Campo, estado de São Paulo. Esta pertence ao
setor de autopeças, com sua produção voltada principalmente para montadoras de
tratores, caminhões e maquinas para construção civil. A empresa tem como
características:
� Produção voltada para o mercado de máquinas agrícolas: Mais de 90% do
faturamento atual da empresa advém de produtos voltados ao mercado de máquinas
agrícolas, como peças e conjuntos para fabricação de tratores e colheitadeiras. Existe
um esforço para aumentar a participação no mercado de caminhões e carros;
� Terceirização de parte de suas operações em fornecedores externos e filiais
da empresa: característica que tem proporcionado grandes problemas com transporte,
altos lead times, falta de capacidade dos fornecedores, etc.
A empresa divide seus produtos em 2 seguimentos. Estes segmentos são:
� Usinagem;
� Caldeiraria
Entre esses 2 segmentos, o segmento de caldeiraria é o que representa maior
retorno financeiro. A figura 4.1 a seguir apresenta algumas das peças deste seguimento.
A seguir, será apresentada a aplicação do método proposto na empresa em
questão. Vale destacar que a empresa já possuía um sistema kanban, o qual não operava
adequadamente. O trabalho, então, consistiu na aplicação do método desenvolvido
visando melhorar o sistema kanban já existente.
48
Usinagem
Caldeiraria
Figura 4.1 Peças dos segmentos (Fonte: Magno Peças)
4.2 Os requisitos necessários à implantação do sistema kanban
Como apresentado no capítulo 3, antes de iniciar a implantação do sistema
kanban é necessário atingir alguns pré-requisitos. A preparação do sistema produtivo da
empresa para aplicação do método é apresentada a seguir.
4.2.1 Etapa 1: Identificação das famílias de produtos
Nesta etapa inicial do trabalho foram definidas, entre o universo de produtos
existentes, quais famílias seriam inicialmente focadas. Primeiramente, com base no
índice de faturamento, foi escolhido o seguimento de caldeiraria. Fazendo uma nova
análise e seleção dentro do segmento de caldeiraria foram selecionadas três famílias de
produtos, como mostrado na figura 4.2.
Figura 4.2 Segmento e famílias de produtos (Fonte: Magno Peças)
75% Faturamento
Segmentos X Participação
Caldeiraria
71%
Usinagem
29%
Representação de Faturamento p/ Familia
Familia A
68%
Familia C
13%
Familia B
19%
49
Essas famílias de produtos foram compostas levando-se em consideração, além do
faturamento, semelhanças físicas e de processos. A tabela 4.1 a seguir detalha alguns
dos produtos pertencentes a cada família.
Tabela 4.1 Descrição dos produtos de cada família (Fonte: Magno Peças)
A família selecionada para iniciar o trabalho foi à família A. Essa, devido à sua
maior expressividade no retorno financeiro, fez com que o sistema kanban implantado
resultasse em um grande retorno, como será apresentado mais adiante. A figura 4.3
mostra um exemplo de produto da família A.
Pára-choque Suporte Dianteiro Chassis
Pára-choque Chassis
Figura 4.3 Exemplo de produtos da família A (Fonte: Magno Peças)
50
A próxima etapa foi à identificação e análise do fluxo de produção.
4.2.2 Etapa 2: Mapeamento e Análise do Fluxo de Valor da Situação Atual
Após a etapa de seleção das famílias de produtos a serem trabalhadas, passou-se
à fase de análise do fluxo de produção.
A figura 4.4 apresenta um mapa esquemático do fluxo de valor da empresa. Este
não contém caixas de dados e as atividades e o fluxo de informação estão simplificados.
Numa primeira análise pode-se destacar o lead time de 54,2 dias de produção. Como a
empresa tem muitos reprogramas a demanda tem de ser atendida sem atrasos
significativos, porque não se pode causar parada de linha nos clientes, esse lead time é
muito alto. Para que a demanda fosse suprida era necessário que a empresa mantivesse
altos volume de estoques, tanto em processo quanto em peças acabadas.
Figura 4.4 Mapa esquemático do fluxo de valor da situação atual (Fonte: Magno Peças)
51
4.2.2.1 Terceirização por operações e excesso de transporte
Devido variedade do processo produtivo e a descentralização da empresa em
uma matriz e três filiais, foi necessária terceirização de operações para fornecedores
externos e para as unidades filiais do grupo. Uma das seqüelas mais sentidas e visíveis,
deixadas pela terceirização, é o transporte excessivo em toda cadeia de suprimentos.
Esse excesso de transporte entre fornecedores e filiais impactou diretamente na
quantidade de estoque em processo, pois para se ter confiabilidade foi necessário
aumentar o estoque.
4.2.2.2 Gargalo na Montagem Final
A demanda de produção da empresa para o período de “pico de produção” é de
48 conjuntos por dia. Considerando que o tempo disponível de trabalho era de 528
minutos por dia menos 10 minutos de descanso e 90 de tempos não cíclicos, ou seja,
teremos uma disponibilidade de 428, calculando-se o takt time, tem-se:
ialienteporddemandadoc
anívelpordiduçãodispotempodeprotakttime =
ConjuntoConjuntos
utostakttime min/9,8
48
min428==
O grande problema é que o setor de solda tinha um tempo de processo maior que
o takt time, isso gerava uma antecipação na produção (aumento dos itens em
processo/estoque).
Abaixo segue a lista de problemas encontrados após analise do mapa de fluxo de
valor atual:
1) Solda
� Falta de peças no processo:
Ocorria o fenômeno chamado de falta e sobra de componentes, ou seja,
para alguns componentes existiam muitas peças em estoque já para
outros não tinha nenhuma, o que causava sempre parada de linha, o mais
interessante é que os componentes faltantes na maioria das vezes eram os
que tinham menor representação financeira.
52
� Layout inadequado:
Havia muita movimentação, que não gerava valor agregado, pelo motivo
da seqüência das operações estarem longes umas das outras, na família A
um lote de peças em produção chegava a percorrer mil metros.
� Movimentação excessiva de operadores:
Os próprios soldadores quando finalizavam seus processos se dirigiam
até o estoque para solicitar mais material, gastava-se muito tempo com
movimentação, pois o estoque ficava no galpão ao lado da produção.
� Falta de padronização de trabalho:
Não existia padronização no trabalho, os operadores utilizavam bancadas
diferentes para a mesma operação, faziam a montagens e as soldas na
posição que achavam melhor.
2) Ineficiência do sistema kanban
� Falta de confiança dos operadores no sistema:
Com o passar do tempo, os operadores perderam a confiança no sistema
kanban, pois em sua definição não foi bem elaborada as quantidades de
cartões, sempre que faziam puxadas no kanban quase todos os itens
ficavam no vermelho que significava urgência, levando os operados a
não confiar no sistema.
� Falta de flexibilidade do sistema para acompanhar as variações de demanda:
O kanban como qualquer outro sistema deve ser sempre monitorado e
ajustado, neste caso o kanban foi implantado e não foi definido nenhum
sistema de manutenção para possíveis alterações da demanda.
� Grande volume de estoques:
Devido a falta de confiança no kanban, gerou-se em alguns pontos
estoque maiores que os necessários.
3) Fornecedores
� Terceirização de operações com fornecedores externos e filiais do grupo:
53
Pelo motivo de não ter maquinas de serra e dobra na matriz essas
operações eram feitas nas filiais, e a falta de capacidade da cabine de
jateamento localizada na matriz obrigava a enviar peças para os
fornecedores externos fazerem a operação de fosfatizar, preparando
assim as peças para a pintura.
� Lead time muito elevado devido ao transporte excessivo de cada peça:
Pelos motivos informados acima, ou seja, envio de peças para
fornecedores externos e filiais do grupo existe um problema muito grande
com o transporte.
4) Expedição
� Falta de padronização de embalagens:
Embalava-se na embalagem que estive disponível no momento, em
pallet, caixa de madeira ou até mesmo caçambas de ferro.
� Não havia informação do que iria ser entregue no dia:
Existia uma janela de entrega de uma semana, logo definia-se o que seria
entregue no dia somente horas antes de carregar o caminhão do cliente.
� Excesso de produto acabado aguardando entrega:
No mesmo caso que existia a falta e sobra de componentes para
montagem, também ocorria esse fenômeno na expedição com os produtos
acabados, tinha-se em estoque grandes quantidades de alguns itens que
ocupavam um espaço físico importante na fabrica, já existia falta de
alguns produtos acabados que causava atraso nas entregas.
5) Fluxo de Informação
� Programação de máquinas desbalanceada:
O PCP trabalhava apagando incêndio e acaba se esquecendo do seu
verdadeiro papel que é planejar a produção, isso gerava muitas vezes
produção de itens em excesso enquanto o que realmente deveria estar
sendo produzido ficava parado.
54
4.2.3 Etapa 3. Projeto e Mapeamento do Fluxo de Valor da Situação Futura
Após a construção e análise do mapa da situação inicial, passou-se à etapa de
projeto da situação futura. Com base nos conceitos apresentados no capítulo 2.5, foi
gerado um mapa do fluxo de valor do estado futuro minimizando os desperdícios e
eliminando os problemas detectados. Para cada problema identificado foi proposto uma
ou um conjunto de soluções. Essas soluções são apresentadas a seguir.
� Soluções apresentadas para a solda: projeto de um novo layout para Solda;
seqüenciamento de entrada de conjuntos na linha, etc.
� Soluções apresentadas à ineficiência do sistema kanban: reprojeto do sistema
kanban; treinamento para todos os funcionários e visitas para os lideres a
fabricas que já trabalham com kanban; redimensionamento dos lotes de
produção e compra.
� Soluções apresentadas ao atraso na entrega dos fornecedores e filiais:
inserção de um sistema milk run para os principais fornecedores; treinamento
dos fornecedores; redimensionamento dos lotes de transporte; entrega aos
fornecedores da previsão de produção; reorganização do layout para fazer
internamente alguns processo que eram feitos nas filiais, como processo de
serra e dobra; reforma e redimensionamento para fabricação de todos os itens
da Família A no jato evitando assim o serviço externo de fosfato;
� Soluções propostas para a expedição: reorganização do layout do setor de
embalagem; inclusão de quadro para programação dos itens que sairão na
semana etc.
� Soluções propostas para o fluxo de informação: implantação de quadros de
programação e de sinalização de prioridades; calculada capacidade e
necessidade diária dos clientes, entre outras.
Essas foram algumas das medidas adotadas, com base no mapa do fluxo de
valor, na melhoria do sistema produtivo. Como o foco deste trabalho é a implantação do
sistema kanban, as atividades realizadas, que não fizeram parte do projeto do sistema
kanban, não serão detalhadas. A figura 4.5 mostra o mapa da situação futura. Uma
análise macro mostra a redução do lead time de produção em mais de 50%, de 54,2 para
20 dias.
55
Figura 4.5 Mapa do fluxo de valor da situação futura (Fonte: Magno Peças)
4.2.4 Etapa 4. Identificação dos pontos de produção puxada e empurrada
Observando o mapa da situação futura projetada é fácil identificar os pontos de
produção puxada e de fluxo contínuo. A seqüência de operações: Pontear � Soldar �
Remover respingo � Calibrar � Pintar � Embalar, foram colocadas em fluxo
contínuo.
Os setores de furadeiras foram transformados em células para abastecer as
famílias.
4.3 Aplicação do Método
4.3.1 Etapa 5. Sistema de Controle para itens comerciais
Quanto aos itens comerciais a empresa já possuía uma classificação ABC, porém
a maioria dos itens se enquadrava dentro da classe A. São todos itens pesados com custo
56
alto com exceção de alguns encostos e reforços que foram aplicados kanbans de 2
gavetas, por não terem grande representatividade no custo e serem de fácil aquisição.
Para os itens manufaturados já existia pontos de kanban, porém a duvida girou
em torno do dimensionamento correto dos lotes de produção e movimentação para os
terceiros.
4.3.2 Etapa 6 - Cálculo da capacidade produtiva, TPT, tamanho do supermercado e
número de lotes
Para fazer a análise da capacidade produtiva, TPT e dimensionamento dos
supermercados foi necessário dividir o Mapa de Fluxo de Valor Futuro em três loops
como apresentado na figura 4.6.
Figura 4.6 Loop para o Mapa de Fluxo de Valor Futuro (Fonte: Magno Peças)
Iremos iniciar a discussão no Loop A que representa a puxada do cliente, nesta etapa
podemos dizer que os pontos mais críticos foram às definições do TPT, o calculo do
supermercado e quantidades de kanban e por ultimo modificou-se o layout da solda e
57
criou-se uma monovia na fábrica conseguindo assim produzir todos os ítens da Família
A na cabine de jateamento e solda sem precisar enviá-los para um fornecedor externo e
sem ultrapassar o takt time.
Abaixo na tabela 4.2 está apresentado o cálculo do TPT para o Loop A, onde todos
os tempos estão representados em minutos.
Tabela 4.2 Calculo do TPT para Loop A (Fonte: Magno Peças)
Abaixo segue a explicação da tabela 4.2, como foram feitos os cálculos e o que
representa cada coluna:
� Item: códigos dos itens da Família A;
� Demanda média semanal: demanda do cliente para cada item semanalmente;
� Tempo de processo: tempo de fabricação unitário;
� Tempo de processo do lote: é o “Tempo de processo X Demanda média
semanal”
� Tempo de setup: tempo necessário para setup do lote;
� Tempo total disponível da semana: é o “tempo disponível por dia (428minutos)
X 5dias da semana”;
� Tempo total de processamento do lote semanal: é a soma de todos os tempos de
processamento do lote;
� Tempo total utilizado para setup: é a soma de todos os tempos de setup;
58
� Tempo na semana disponível para setup: é o “Tempo total disponível da semana
- Tempo total de processamento do lote semanal”;
� Quantidade de ciclos por semana: é o “Tempo na semana disponível para setup /
Tempo total utilizado para setup”;
� TPT: é os “5dias da semana / Quantidade de ciclos por semana”
� PA: para cada item deve-se fazer “Demanda média semanal / 5dias X TPT”.
Com esses resultados é encontrado a quantidade necessária para deixar no estoque
de produtos acabados (coluna PA), por uma questão de segurança a empresa optou por
deixar o supermercado do Loop A com 5 dias de TPT, que representa uma semana.
Para o calculo da quantidade de kanbans necessários foi feito um levantamento
sobre como o cliente faz a puxada dos itens, ou seja, quantidade de itens por entrega e
quantidade de itens por embalagens, para sempre ter kanbans em múltiplos de entrega e
embalagem, como apresentado na tabela 4.3.
Tabela 4.3 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop A (Fonte: Magno Peças)
Para o Loop A foi feito um estudo de capacidade para a cabine de jatemanto e para
as operações de solda foi verificado que haviam tempos acima do takt time, podemos
verificar na figura 4.7 o calculo de capacidade referente a cabine de jateamento, logo na
seqüência veremos na figura 4.8 como era a feita a operação de solda e jateamanto.
59
Figura 4.7 Calculo de capacidade atual para a cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)
Figura 4.8 Layout atual da solda e cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)
60
Podemos perceber analisando o layout inicial que não existia fluxo entre o jato e a
solda, todas as movimentações causavam grande desconforto aos funcionários, pois
eram todas feitas de forma manual e as peças pesam entre 50kg e 90kg. As soldas
estavam em um layout funcional que também prejudicava o fluxo de trabalho, pois
assim que um funcionário ponteava uma peça precisava de ajuda para retirá-la de sua
operação e passar para a cabine onde estivessem fazendo a operação de solda. Na figura
4.9 veremos o novo layout, onde se criou uma monovia para o transporte da solda até o
jateamento e a reorganização das soldas favorecendo o fluxo entre elas, acabando com a
falta de capacidade da cabine de jato e balanceando a solda quanto ao takt time.
Figura 4.9 Layout final da solda e cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)
Podemos observar que após a criação das células de solda e da monovia o fluxo
entre a operação de pontear e soldar e o jateamento ficou continuo, criando assim ritmo
para produção, sem necessitar de grandes esforços vejamos na figura 4.10 como ficou a
capacidade da cabine de jateamento após as modificações no layout.
61
Figura 4.10 Calculo de capacidade final para a cabine de jateamento (Fonte: Magno Peças)
Após todos os ajustes de layout finalizados o processo de re-implantação de kanban
no Loop A, o qual representa a atividade de puxado do cliente para a expedição e da
expedição para a célula de montagem, teremos uma operação conforme figura 4.11.
Figura 4.11 Fluxo final do Loop A (Fonte: Magno Peças)
62
O próximo Loop a ser analisado é o B, que representa a puxada da montagem
(solda/jateamento/pintura), com a célula de serra e dobra, as maiores dificuldades eram
grande quantidade de transporte entre fornecedores e filial, o calculo do TPT e a
definição dos kanbans, pois quanto a capacidade existiam máquinas suficientes para
atender a demanda.
Os setores de serra e dobra faziam parte da planta da filial, com isso existia um
sistema de kanban para atender esta deficiência, porém mesmo assim a filial não
conseguia atender a demanda da matriz.
A empresa possui duas plantas fabris separadas fisicamente. Em uma das plantas
(filial) ficam alojados os processos de serra e dobra. Na outra unidade (matriz) encontra-
se a continuação do processo produtivo como solda, pintura, ou seja, fabrica de
caldeiraria.
Para controle dos itens foi implantado um sistema kanban de 2 cartões. A figura
4.12 mostra a dinâmica inicial do sistema entre as fabricas e fornecedores antes da
reestruturação feita.
Figura 4.12 Dinâmica inicial do processo de envio de itens entre as fabricas e fornecedores (Fonte: Magno Peças)
Inicialmente, antes da reestruturação do sistema kanban, a dinâmica de controle
de materiais era:
Passo1: Existia um kanban de 2 cartões entre a Matriz e a Filial. De acordo com
a necessidade da Matriz itens eram enviados do supermercado de peças da Filial.
63
Passo 2: Quando o item era retirado do supermercado na Filial, este era
abastecido pelo Fornecedor para poder serrar e dobrar as peças novamente e assim
abastecer seu supermercado.
Esse sistema estava causando muitos atrasos no abastecimento da Matriz e
consequentemente paradas na linha de produção. Portanto, uma nova dinâmica para
controle de materiais foi implantada. Esse novo sistema é apresentado na figura 4.13.
Figura 4.13 Nova dinâmica do sistema de controle e movimentação de materiais entre as fabricas e os fornecedores (Fonte: Magno Peças)
No novo sistema implantado foi transferida a operação de serra e dobra da Filial
para Matriz evitando assim a demora no transporte do material do fornecedor até a Filial
e depois da Filial até a Matriz, tornando assim mais ágil e simplificando o controle do
processo e de compra do material. Foi feita também uma reavaliação no tamanho dos
lotes de produção. A Matriz passou a produzir com base num TPT de cinco dias. Com
relação aos fornecedores, também foi programado um TPT de 5 dias. Todas essas
alterações, análise de capacidade e determinação do TPT são melhores detalhadas a
seguir.
Abaixo nas tabelas 4.4 e 4.5 estão apresentados respectivamente os componentes
utilizados em cada conjunto e suas freqüências, e o calculo do TPT Loop B, onde todos
os tempos estão representados em minutos.
Tabela 4.4 Componentes e freqüências de utilização nos conjuntos para o Loop B (Fonte: Magno Peças)
64
Tabela 4.5 Calculo do TPT para Loop B (Fonte: Magno Peças)
Abaixo segue a explicação da tabela 4.6, como foram feitos os cálculos e o que
representa cada coluna:
� Item: códigos dos componentes da Família A;
� PA: código do produto acabado que utiliza esse componente;
� Freqüência: quantidade de componentes necessários para produzir uma unidade
de produto acabado;
� Demanda média semanal: demanda do cliente para cada item semanalmente;
� Tempo de processo: tempo de fabricação unitário;
� Tempo de processo do lote: é o “Tempo de processo X Demanda média
semanal”
� Tempo de setup: tempo necessário para setup do lote;
� Tempo total disponível da semana: é o “tempo disponível por dia (428minutos)
X 5dias da semana”;
� Tempo total de processamento do lote semanal: é a soma de todos os tempos de
processamento do lote;
� Tempo total utilizado para setup: é a soma de todos os tempos de setup;
� Tempo na semana disponível para setup: é o “Tempo total disponível da semana
- Tempo total de processamento do lote semanal”;
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� Quantidade de ciclos por semana: é o “Tempo na semana disponível para setup /
Tempo total utilizado para setup”;
� TPT: é os “5dias da semana / Quantidade de ciclos por semana”
� Loop B: para cada item deve-se fazer “Demanda média semanal X Freqüência /
5dias X TPT”.
Com esses resultados é encontrada a quantidade necessária para deixar no
supermercado de produtos do Loop B (coluna Loop B), como mostra a tabela acima o
TPT necessário seria de 4,79 dias, ou seja, um TPT de 5 dias. Para os itens comprados
que vão para o supermercado do Loop B sem passar pela serra e dobra foi deixado um
supermercado com TPT de 5 dias e através de treinamentos e negociação com os
fornecedores foi mantido um supermercado dentro do fornecedor de mais 5 dias.
Para o calculo da quantidade de kanbans é necessário levar em consideração como
será feita à puxada da montagem para o Loop B, sempre considerando que a quantidade
deve ser múltipla do kanban da montagem com apresentado na tabela 4.6.
Tabela 4.6 Calculo de quantidade de Kanbans para Loop B (Fonte: Magno Peças)
66
Após todos os ajustes de layout finalizados o processo de re-implantação de kanban
no Loop B, teremos uma operação conforme figura 4.14.
Figura 4.14 Fluxo final do Loop B (Fonte: Magno Peças)
Vamos falar do Loop C, que aparentemente é o mais simples, e com certeza seria se
não falássemos de fornecedores. Sempre que falamos de fornecedores devemos levar
em consideração seu desempenho, e é necessário na maioria dos casos ter um estoque
um pouco mais elevado para assegurar o processo interno de fabricação, veremos a
seguir na tabela 4.7 como foi feito os cálculos do supermercado Loop C.
Tabela 4.7 Calculo do supermercado Loop C (Fonte: Magno Peças)
Podemos perceber na figura acima que o calculo de supermercados de fornecedores
externos é um pouco mais complicado, pois leva em consideração o lead time e até
mesmo os lotes mínimos para compra de materiais, os níveis do supermercado tiveram
uma variação entre 5 e 15 dias de estoque, porém consideraremos como estoques de 10
dias por ser os de maior freqüência.
67
Na tabela 4.8 podemos verificar o calculo dos kanbans que neste caso terá um item
como kanban de reposição, pois a quantidade utilizada semanalmente é bem inferior aos
do lote mínimo de fornecimento.
Tabela 4.8 Calculo de kanbans Loop C (Fonte: Magno Peças)
Finalizamos o projeto de implantação de kanban para o Loop C com o processo
apresentado na figura 4.15.
Figura 4.15 Fluxo final do Loop C (Fonte: Magno Peças)
Foram produzidos quadros de kanbans e de programação e os cartões para os três
loop apresentados acima, nas figuras 4.16, 4.17 e 4.18 podemos verificar cada um deles.
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Figura 4.16 Quadro de kanban (Fonte: Magno Peças)
Figura 4.17 Quadro de programação (Fonte: Magno Peças)
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Figura 4.18 Cartão kanban (Fonte: Magno Peças)
Para transportar as matérias primas entre as células foi contratado um abastecedor de
célula, foram criados carrinhos de abastecimento dimensionados para transportar todos
os componentes em lugares seguros e apropriados, os carrinhos de abastecimento
podem ser vistos na figura 4.19.
Figura 4.19 Carrinho de abastecimento (Fonte: Magno Peças)
70
4.3.3 Treinamento
Para implantação do sistema foram realizados alguns treinamentos em módulos
diferenciados, para os coordenadores e diretores foi feito um treinamento mostrando a
dinâmica e os resultados esperados do novo sistema implantado. O objetivo era alinhar
todo o Planejamento estratégico da empresa em uma única direção, tendo por base o
Sistema de Produção Enxuta implantado.
Para o chão-de-fábrica, além de ser realizado um treinamento mostrando as
mudanças que estavam ocorrendo na empresa, e as metas futuras, foram realizados
treinamentos para familiarização dos operários com o sistema kanban. Embora este
sistema já estivesse implantado, muito poucos sabiam como operá-lo ou obedeciam à
dinâmica do sistema.
Mais uma vez vale, ressaltar que o sistema kanban é um sistema que depende
inteiramente do operador. Se esse não obedecer às regras do sistema, certamente esse irá
fracassar. No início ocorreram vários erros de manipulação do sistema, no controle dos
cartões nos quadros, nos momentos de disparos de produção, mas esses problemas
foram sanados através de treinamentos e no acompanhamento direto da evolução do
sistema.
4.3.4 Sistema de Medição de Desempenho
Para avaliar os resultados do novo sistema implantado, foi formulado um
conjunto de medidas. Os resultados coletados mostraram que o sistema trouxe muitos
benefícios, entre eles o aumento no giro dos estoques. As medidas utilizadas para
análise estão na tabela 4.9 mostrada abaixo.
Tabela 4.9 Quadro de desempenho (Fonte: Magno Peças)
71
5. CONCLUSÃO
Este trabalho apresentou uma proposta de melhorias na implantação de sistemas
kanban utilizando os conceitos e ferramentas da Produção Enxuta. O objetivo do
trabalho foi propor um método que auxilie as empresas na concepção e implantação
desse sistema.
O método proposto cumpre com a meta de avaliar os seguintes fatores na
implantação do sistema kanban.
� Identificação e análise do fluxo de produção;
� Identificação e análise de famílias de produtos;
� Estabelecimento de pontos de produção puxada e empurrada;
� Dimensionamento do número de cartões e da quantidade de itens por cartão,
� Estabelecimento das ações previamente necessárias à implantação do sistema
kanban.
� Promoção e implementação do sistema kanban de forma sistematizada.
Apresentamos neste trabalho o grande potencial do sistema kanban e a validade
do método proposto. A aplicação deste método em outros setores seguirá os mesmos
passos com algumas pequenas diferenças, devido às características particulares de cada
empresa e seu segmento.
Podemos observar a viabilidade da implementação do sistema kanban através
dos resultados obtidos com o mesmo, como redução de “lead time”, funcionários,
aumento do giro de estoque, e produtividade e diminuição de fluxo dos funcionários e
entre plantas.
No estudo de caso da Magno Peças não pudemos utilizar o método em todo seu
potencial, devido às particularidades da empresa. A intenção do trabalho foi elaborar um
modelo genérico de implantação de kanban o qual pode ser adaptado para uma empresa
de qualquer setor.
Um fator muito importante notado na implantação do sistema kanban é em
relação às pessoas, foi observado que mesmo sendo feitos vários treinamento ainda
assim existiam muitos erros no manuseio e entendimento do funcionamento dos cartões,
72
pudemos constatar que as pessoas têm grande resistência à mudança, ou seja, a
existência do medo do desconhecido existe.
Ao final do trabalho a empresa mostrou-se bastante satisfeita com os resultados
alcançados. Esta se encontra atualmente num processo de melhoria contínua,
reestruturando e enxugando seu sistema produtivo, eliminando assim os desperdícios
que ainda são eventualmente detectados.
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74
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